análise de avaliação de desempenho em hospital público

7/25/2019 Anlise de Avaliao de Desempenho Em Hospital Pblico

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Anlise de avaliao de desempenho em

hospital pblico

Elizabeth Perazzolo

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Sade Pblica da Faculdade de Sade Pblica

da Universidade de So Paulo para obteno do

ttulo de Doutor em Sade Pblica.

rea de Concentrao: Servio de Sade Pblica

Orientadora: Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta

So Paulo

2008


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expressamente proibida a comercializao deste documento, tanto na sua forma

impressa como eletrnica. Sua reproduo total ou parcial permitida

exclusivamente para fins acadmicos e cientficos, desde que na reproduo figure a

identificao do autor, ttulo, instituio e ano da tese/dissertao.


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DEDICATRIA

A Deus, por ter permitido e iluminado a minha caminhada.

Em memria dos meus pais Domingos Perazzolo e Rosria M. Perazzolo (Guida)

que, pelos seus ensinamentos e valores, sempre me incentivaram na busca

incansvel por novos conhecimentos.

minha irm Maria Ins, pelo estmulo, apoio, compreenso e pacincia.


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AGRADECIMENTOS

Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta, pela amizade, incentivo, respeito, orientao

segura ao longo destes anos e pela confiana em mim depositada.

Maria Jos Amaral de Barros Ritzmann, Cristiane Santiago e Mrcia Camargo,

amigas e parceiras no trabalho, pela pacincia, compreenso, apoio e incentivo.

Amlia Q. Hashimoto pelo incentivo, apoio e reviso gramatical.

Gisele Nazar pelo estmulo e ajuda nas tradues.

Aos meus colegas e amigos do Instituto do Corao do Hospital das Clnicas da

Faculdade de Medicina Universidade de So Paulo (InCor-HC.FMUSP) que direta

ou indiretamente, com compreenso, amizade e colaborao, ajudaram a viabilizar

este trabalho.

Ao Servio de Gesto do Fator Humano do InCor-HC.FMUSP, por meio de Adelmo

Fachim e das suas lideranas e, em especial, Vilma Nepomuceno, que despertaram

em mim forte curiosidade em percorrer caminhos repletos de surpresas no mundo da

gesto de pessoas por competncias.

Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, pelos conhecimentos

transmitidos, por meio de seu competente corpo de docentes, agregando valor ao

meu aprimoramento profissional.

Ao Ncleo de Planejamento e Gesto da Superintendncia do HC.FMUSP, por meio

de sua equipe, pela realizao da metodologia do Prmio Nacional da Gesto em

Sade (PNGS), que despertou em mim o interesse para o tema da pesquisa.


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Resumo

Perazzolo E. Anlise de avaliao de desempenho em hospital pblico [tese de

doutorado]. So Paulo: Faculdade de Sade Pblica da USP; 2007.

A avaliao de desempenho uma das aes essenciais gesto de pessoas, pois

dela surgem conseqncias importantes para a motivao, aprendizagem,

comprometimento e progresso funcional. Avaliar desempenho constitui um desafio

aos lderes. Objetivo - conhecer e analisar, segundo as lideranas de hospital

pblico, o processo de avaliao de desempenho. Mtodo - Estudo exploratrio

realizado com amostra intencional de lderes das reas assistencial, de apoio e

administrativa de uma instituio pblica, com experincias em processos de

avaliao, nos papis de avaliado e avaliador. Foram estruturados trs grupos focais,

variando de 8 a 11 componentes cada. Os encontros, gravados, com durao

aproximada de duas horas, foram conduzidos pela pesquisadora, utilizando guia de

discusso. Resultados- Na anlise de contedo, as manifestaes foram agrupadas

em cinco categorias: expectativas dos lderes; sentimentos manifestados; atributos

avaliados; atitudes dos lderes evidenciadas; contribuies ao processo. Concluses -

Avaliao de desempenho imprescindvel nas organizaes e deve estar alinhada s

diretrizes institucionais e polticas de gesto de pessoas; deve ser transparente,

objetiva e tica diminuindo subjetividade; gerar planos de desenvolvimento sendo

processo educativo e no punitivo. A capacitao tcnica e preparo emocional dos

avaliadores favorecem o feedback e a aprendizagem, respeitando a individualidade

do avaliado. Instrumento de avaliao precisa ter estrutura padronizada inserindo

competncias tcnicas e comportamentais, alm de perguntas abertas para o

avaliador. Fundamental mudar a terminologia de avaliao de desempenho para

verificao das competncias. Consideraes finais - Os lderes expressam

sentimentos positivoscom a avaliao de desempenhoquando h justia, seriedade e

sigilo no processo gerando desenvolvimento; manifestam frustraes em situaes


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contrrias que resultam na desmotivao. Foram destacados, para alm dos objetivos

do estudo, os atributos da liderana a serem avaliados.

Descritores: Gesto de pessoas; Avaliao de desempenho; Competncia.Liderana; Hospital.


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Abstract

Perazzolo E. Anlise de avaliao de desempenho em hospital pblico/TheAssessment of Performance in a Public Hospital [thesis]. So Paulo (BR): Faculdade

de Sade Pblica da Universidade de So Paulo; 2007.

The assessment of performance is one of the most essential procedures for the

management of people because it causes important consequences in terms of

motivation, learning, commitment and functional development. Assessing the

performance is a challenge to the leaders. Objective - To know and analyze theprocess of the assessment of performance, according to the public hospital

leaderships. Method - Exploratory study with an intentional sample of leaders in

assistential, supporting and administrative areas of a public institution with

experience in the process of evaluation, and in the roles of evaluated and evaluator.

Three focus groups were formed, ranging from 8 to 11 members each. The meetings

were recorded with the duration of approximately two hours and were led by the

investigator of this study, by using a guide of discussion. Results - Based on theanalysis of contents, the manifestations were grouped into five categories: leaders

expectations, demonstrated feelings, enhanced attitudes, assessed attributes and

contributions to the process. Conclusion - The assessment of performance is

absolutely necessary for the organizations and must be aligned with the institutional

orientations and management of people policie; it has to be transparent, ethical and

objective, with little subjectiveness; it also has to generate plans for the development,

since it is an educating, not punishing process. The technical ability and emotional

preparation of the evaluators contribute to the feedback and learning process,

preserving the individual aspects of the evaluated ones. The evaluation tool needs to

be standardized with behavioral and technical competencies, besides the open

questions for the evaluator. It is essential to change the assessment of performance

terminology to check the competencies. Final considerations - The leaders

demonstrate positive feelings in relation to the assessment of performance when it is

fair, serious and sigilous in the process generating development; they show frustation


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in situations contrary to the cases causing unmotivation. Besides the objectives of

this study, it was emphasized the attributes of the leadership to be assessed.

Keywords: People management; Assessment of performance; Competence;

Leadership; Hospital.


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N D I C E

1 INTRODUO 112 JUSTIFICATIVA 19

3 OBJETIVO GERAL 24

4 OBJETIVOS ESPECFICOS 24

5 REVISO DA LITERATURA 25

5.1 MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS 25

5.2 AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS 36

5.3 ARTE DE SER LDER 42

5.4 GESTO HOSPITALAR 48

6 MTODO DE PESQUISA 55

6.1 TIPO DE PESQUISA 55

6.2 LOCAL DA PESQUISA 58

6.3 UNIVERSO OU POPULAO 60

6.4 AMOSTRA 60

6.5 SUJEITOS DA PESQUISA 61

6.6 COLETA DE DADOS 62

6.7 ANLISE DOS DADOS 65

6.8 PROCEDIMENTOS TICOS 66

7 RESULTADOS E DISCUSSO 68

7.1 1 PARTE CARACTERIZAO DOS LDERES 68

7.2 2 PARTE ANLISE DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO 76

8 CONCLUSES 116

9 CONSIDERAES FINAIS 117

10 REFERNCIAS 121

11 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 126

ANEXOS

Anexo 1 - Carta de convocao dos lderes 127

Anexo 2 - Guia de discusso para grupos de lderes sobre a avaliao dedesempenho

128

Anexo 3 - Caracterizao do sujeito da pesquisa 129

Anexo 4 - Termo de consentimento das lideranas entrevistadas 130


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Lista de Quadros

Quadro 1 - Vantagens para a organizao e para as pessoas sobre autilizao do conceito de competncias.

26

Quadro 2 - Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa. 56

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da tcnica de grupo focal. 57

Quadro 4 - Expectativas dos lderes sobre o processo de avaliao. 77

Quadro 5 - Manifestaes de satisfao e de insatisfao dos lderes

sobre o processo de avaliao.

88

Quadro 6 - Fatores que agradaram e desagradaram os lderes no

processo de avaliao (sentimentos).

96

Quadro 7 - Principais atributos (competncias) da fora de trabalho

a serem avaliados.

100

Quadro 8 - Atributos (competncias) importantes de um lder a

serem avaliados.

103

Quadro 9 - Como avaliar e o motivo da avaliao (atitudes). 105

Quadro 10 - Formulrio de avaliao e forma de apresentao dos

resultados (contribuies).

110


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Lista de Grficos

Grfico 1 - Caracterizao das lideranas quanto faixa etria. 68

Grfico 2 - Caracterizao das lideranas quanto ao sexo. 69

Grfico 3 - Caracterizao das lideranas quanto ao tempo na instituio. 70

Grfico 4 - Caracterizao das lideranas quanto profisso. 71

Grfico 5 - Caracterizao das lideranas quanto ao nome do cargo. 72

Grfico 6 - Caracterizao das lideranas quanto ao tempo no cargo. 73

Grfico 7 - Caracterizao das lideranas quanto jornada de trabalho. 74

Grfico 8 - Caracterizao das lideranas quanto ao nmero de

funcionrios sob sua responsabilidade.

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1 INTRODUO

A passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informao; o

valor dado ao capital humano, ou seja, educao e ao desenvolvimento de

competncias das pessoas como fora dominante da economia; o investimento

em altas tecnologias; o foco na economia mundial; o estilo descentralizador e

participativo; o compromisso profissional e a comunicao lateral intensa so

mudanas observadas pelo Homem, que proliferam a uma velocidade cada vez

mais crescente. Como destaca CRAWFORD (1994) ... novos conhecimentos

levam s novas tecnologias, as quais, por sua vez, levam as mudanaseconmicas; que, conseqentemente, geram mudanas sociais e polticas, as

quais, em ltima instncia, criam um novo paradigma ou viso de mundo (p.16).

Na era da competitividade, para o dinmico e complexo universo de recursos

humanos, entra em cena o conceito modelo de gesto de pessoas, que vem

ganhando legitimidade. Para DUTRA et al. (2001), esse modelo ... deve ser

compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes einstrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento

humano e direcion-lo no ambiente de trabalho (p.20).

Essas iniciativas so provenientes de diferentes instncias da organizao, tais

como: os programas de qualidade, os processos de elaborao do planejamento

estratgico e as intervenes diretamente dirigidas para orientar o comportamento

organizacional (sistemas de remunerao, de gesto de carreiras, de avaliao de

desempenho, de captao e demisso de pessoas).

O termo modelo, para esse autor, funciona como peneira e molde

propiciando a seleo de idias e aes, bem como estruturando uma maneira

coerente de pensar sobre a realidade para a tomada de deciso.


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No 1 Encontro Internacional de Gesto de Competncias em Qualidade de Vida no

Trabalho, em 1998, DUTRA menciona que as grandes mudanas, vividas pelas

empresas e pelo ambiente cultural da sociedade ocidental moderna, ocasionam umatransformao significativa na gesto de pessoas. Tais mudanas esto relacionadas

s estruturas e s formas de organizao do trabalho mais flexveis, aos processos de

trabalho geis e focados no mercado, velocidade exigida para entrar e sair de

mercados locais e globais e ao alto grau de competitividade. Esse cenrio requer

pessoas comprometidas e envolvidas com o negcio e com postura autnoma e

empreendedora; que estejam atualizadas com as tendncias do mercado e com o

campo de atuao, tanto em termos nacionais como internacionais;

e que procuremarticulao e negociao no trabalho, formando um time em processo contnuo de

aprimoramento e aperfeioamento.

Assim, a empresa para sobreviver importante superar desafios e, para ter sucesso,

preciso competir. PRAHALAD (1997) caracteriza o panorama competitivo das

organizaes nos seguintes subconjuntos:

1. Do cmodo ao competitivo, ser um inovador; transformar habilidades

gerenciais antigas e aprender com o novo.

2. Do local ao global, abrindo novos caminhos para as empresas j estabelecidas.

3. Do gostar de mim para o gostar de quem?`, diz respeito a complexa

competio da empresa com seus concorrentes. O fato est em no apenas

competir com o conhecido, mas est relacionado em competir com estranhos.

4. Das fronteiras setoriais ntidas s indefinidas, surgindo em cena a combinao

de funcionalidade nos novos negcios, gerando incertezas.

5. Da estabilidade volatilidade, onde as empresas experimentam novos produtos

e servios.

6. Dos intermedirios ao acesso direto, reduzindo as camadas existentes entre o

cliente e o fornecedor.

7. Da integrao vertical aos especialistas, propiciando melhor relao e

negociao com os concorrentes, criando, assim, uma nova dimenso e diferencial

competitivo.


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8. De uma herana intelectual nica mltipla, ocasionada pela convergncia

tecnolgica, o que exige um novo perfil das lideranas nas organizaes.

Todo esse cenrio impe um modelo de gesto de pessoas onde a liderana enfrenta

diversos desafios como: significativas alteraes na estrutura organizacional da

empresa; novas formas de organizao eficiente e eficaz do trabalho; avaliao de

desempenho e o desenvolvimento de competncias da fora de trabalho e do prprio

lder que estejam alinhadas s estratgias organizacionais.

O lder, ciente de suas competncias, conquista sua legitimidade junto aos seusliderados na medida em que exista um clima de confiana e respeito mtuo no

ambiente de trabalho, bem como um grande esforo para seu aprendizado contnuo

em lidar com as pessoas, gerando seu comprometimento com as prticas relativas ao

capital intelectual.

Para PERAZZOLO (2000), o lder, desenvolvendo e aperfeioando suas

competncias humanas e tcnicogerenciais de forma continuada, busca o sucesso na

administrao do seu negcio. Elepassa a ser o elemento principal, modificando sua

maneira de pensar e agir, como tambm sendo o prprio agente transformador do seu

meio e grupo.

Essa conscincia e dinamismo da liderana podem contribuir para o sucesso da

organizao que busca, cada vez mais, servir melhor o cliente, gerar maiores

resultados, obter o comprometimento das pessoas e ser inovadora. Para WARDMAN

(1996), "Uma estratgia competitiva de sucesso atual pode no ser mais vlida no

futuro. As empresas precisam estar atentas para isso, aumentando continuamente sua

capacidade de aprender e inovar (p.11).

fato de que o mundo se movimenta muito rpido. A diversidade e a mudana esto

se tornando universais. A tecnologia avana a cada dia. A tomada de decises est

cada vez mais complexa. Conflitos que ultrapassam fronteiras (culturais,


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econmicas, religiosas, tnicas e ideolgicas) so muito comuns. Dessa forma, hoje,

liderar sabendo lidar com os conflitos passou a ser imprescindvel (GERZON, 2006).

O lder no pode atuar como ditador e nem como gestores comuns (administradores).

A liderana eficaz aquela que:

1. Assume o compromisso em considerar, integralmente, os aspectos racional e

emocional que envolvem o conflito;

2. Transcende limites e desfaz esteretipos, auxiliando as partes a trabalhar em

conjunto para fortalecer o todo;

3.

Levanta questes estabelecendo dilogo entre as partes;4. Desenvolve parcerias e alianas;

5. Lida com as diferenas existentes na organizao, possuindo a habilidade de

transformar diferena em oportunidade (inovao).

Essas competncias da liderana podem ser refletidas nas instituies hospitalares e

sua aplicabilidade um desafio ao lder, no dia-a-dia.

O hospital para atingir elevados nveis de eficincia e eficcia precisa ser concebido

como uma empresa e assumir, com a coletividade, um importante papel na produo

de servios (GONALVES e ACH, 1999).

CASTELAR et al. (1995) analisam o hospital, examinando elementos que

caracterizam as empresas. Quanto ao aspecto humano e de produo, o hospital um

grupo de pessoas direcionado produo de servios (assistncia prestada aos

pacientes); quanto ao aspecto patrimonial, ele constitudo de informaes que

integram o prprio balano (crdito, dvidas, dentre outras) e, tambm, de dados

como reputao, marca, imagem, renome e competncia tcnica e, quanto ao aspecto

da trocade servios prestados sade, o hospital pode receber diretamente de seus

pacientes ou indiretamente por um sistema de seguro social, permitindo que as

receitas ultrapassem as despesas.


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No se trata de transformar os hospitais em empresas, mas, tambm, no se deve

esquecer que o hospital um negcio e, como todo negcio, tem que ter lucro para

sobreviver no mercado.

O maior patrimnio de um hospital seu capital intelectual, especificamente sua

fora de trabalho. Em alguns hospitais pblicos e privados existe a preocupao em

manter o pessoal capacitado e qualificado para o desempenho das funes. Apesar

disso, vale ressaltar que nos hospitais privados quando acontece alguma

intercorrncia o profissional sumariamente desligado, o que no ocorre nos

hospitais pblicos em virtude da lentido da mquina administrativa.

O fundamento que norteia os modelos de gesto nas instituies hospitalares pblicas

a tenso existente entre a restrio de recursos versus as necessidades de

investimentos. Isso acaba gerando reformas administrativas importantes para garantir

a modernizao hospitalar e a racionalizao dos servios, com melhores

desempenhos e menores custos, sendo ofertados aos pacientes do Sistema nico de

Sade (SUS) e queles vinculados Sade Suplementar.

O paciente do SUS ou da Sade Suplementar no tem a condio de estimar a

qualidade tcnica da interveno mdico-hospitalar. O que ele percebe a maneira

como tratado em termos da ateno dispensada por toda equipe, dos

esclarecimentos dados sobre os procedimentos que fazem parte da sua assistncia, da

alimentao equilibrada, da limpeza diria, dentre outros servios prestados,

fazendo-o ser fiel quela determinada instituio hospitalar.

O importante ressaltar que os servios prestados apenas tm valor quando existem a

competncia dos profissionais e a presena de uma liderana comprometida com a

satisfao desse paciente, com a eficincia dos processos de trabalho, com a

educao continuada dos funcionrios e com os resultados da organizao.


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O lder faz a ligao entre a organizao hospitalar e as pessoas que nela trabalham.

O sucesso dessa articulao depende de seu estilo especfico, mais participativo e

descentralizador ou mais autocrtico e centralizador.

Dentre os Fundamentos do PNGS - Prmio Nacional da Gesto em Sade 2004, que

sustentam os Critrios de Avaliao da Gesto das Organizaes, divulgados pela

FPNQ (2003-2004), pode-se destacar a Liderana e Constncia de Propsitos. De

acordo com tal fundamento, ... a fora propulsora da excelncia organizacional est

baseada na capacidade e no comprometimento da alta direo em desenvolver um

sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a um propsito comum eduradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratgias da organizao e

comprometendo-os com resultados (p.9).

Alm disso, salienta que:

... a ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio noatendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo odesenvolvimento da organizao de forma harmnica, sustentada e virtuosa. Aparticipao pessoal, ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade depropsito na organizao e nas pessoas direcionando-as para a busca daexcelncia. Por meio do seu comportamento tico, das suas habilidades deplanejamento, comunicao e anlise crtica de desempenho e da suacapacidade de estimular a motivao nas pessoas, a alta direo serve deexemplo para todos, desenvolvendo um sistema de liderana em todos os nveis,capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organizao (p.9).

Os hospitais, em suas diversas especialidades, necessitam de lderes competentes

para que possam responder s exigncias do ambiente externo, caracterizado por

desafios polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos e s do ambiente interno comnfase nos pontos fortes e oportunidades de melhoria da organizao, apresentando a

eficincia e eficcia dos processos de trabalho e estabelecendo polticas coerentes em

gesto de pessoas. Tais competncias das lideranas precisam estar claras e definidas

na organizao, servindo de parmetros para uma avaliao crtica do desempenho

profissional.


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O lder tem mais poder para alcanar as metas organizacionais e estabelecer uma

relao de trabalho eficaz com sua equipe quando h a descrio de competncias, a

avaliao sistemtica do desempenho e o plano de desenvolvimento de taiscompetncias.

A maioria das pessoas precisa da ajuda do lder para visualizar e compreender os

pontos fortes e os aspectos de melhoria do desempenho. Elas necessitam saber em

quais competncias esto se saindo extremamente bem e quais precisam desenvolver

e mudar.

A avaliao deve considerar as necessidades, as expectativas e, at mesmo, a

personalidade do avaliado, onde se procura enfatizar os aspectos positivos e mostrar

os pontos que necessitam ser melhorados ou alterados, alm de motivar o

colaborador a melhorar o seu desempenho e gerar orgulho.

Toda avaliao, atrelada a uma poltica institucional, deve alavancar o potencial das

pessoas para o alto desempenho, sem destruir a viso de futuro das mesmas. A

avaliao um processo complexo, abrangente, subjetivo, discutvel e polmico que

pode ser uma prtica nas instituies pblicas e privadas.

Para o lder ser bem sucedido, ele precisa ter feedbacksobre a sua performance. Da

mesma forma, os membros de sua equipe necessitam saber quando e como melhorar

suas competncias.

Apesar do processo de avaliao gerar uma aprendizagem tanto para o avaliado

quanto para o avaliador, ele pode causar ansiedade, frustraes, sentimento de

insegurana e desmotivao para ambas as partes, demonstrando o cuidado do lder

na utilizao desse instrumento de gesto.

Este estudo no enfatizar as caractersticas dos hospitais pblicos e privados para a

implementao do instrumento de avaliao de desempenho. A instituio pblica foi

eleita por suas reformas administrativas, que so fundamentais sua sobrevivncia e,


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tambm, pela prpria experincia da pesquisadora nos processos de gesto de

pessoas em hospital pblico.

Portanto, importante conhecer a avaliao de desempenho, segundo as lideranas

que atuam em um hospital pblico, revelando os aspectos essenciais para a eficincia

dessa ferramenta de gesto.


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2 JUSTIFICATIVA

O cenrio mundial caracteriza-se por profundas mudanas repletas de turbulncias

e tenses nas esferas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais. Segundo

DUTRA (2005), ...ser lder nesse contexto significa legitimar-se pela sua

capacidade de conciliar as expectativas da organizao com as de seus liderados e

de oferecer referncias em um ambiente de grande volatilidade (p.8).

A dcada de 90 foi considerada a dcada do lder. No comeo existia a busca

por um heri que mudaria a vida das pessoas e estabeleceria uma nova direo

para tir-las das situaes difceis. Hoje, as organizaes buscam lderes

visionrios, ou seja, pessoas que por caractersticas de personalidade trazem

transformaes relevantes para a empresa.

A liderana um fenmeno social, um processo de influncia interpessoal

exercida numa dada situao e conduzida por meio de um processo de

comunicao, visando os resultados efetivos para as pessoas, para asorganizaes, para a comunidade e sociedade. De acordo com DUTRA (2005),

... a liderana no surge de modo instantneo. Ela deve ser cultivada ao longo do

tempo (p.9).

Dessa forma, fundamental considerar e trabalhar a cultura organizacional, o

planejamento estratgico, a gesto dos processos e as dimenses que caracterizam

a gesto de pessoas (motivao, liderana, comunicao, dentre outras), para

estimular o desenvolvimento de potenciais lderes e reforar o comportamento

necessrio ao reconhecimento profissional da fora de trabalho.

Um ambiente favorvel para desenvolver as competncias das lideranas o do

respeito ao indivduo, organizao e sociedade, alm do posicionamento tico

alicerado em valores.


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O lder centralizador e autoritrio tem seu espao na cultura de muitas empresas. No

entanto, ele caminha em contramo s necessidades das organizaes modernas e das

pessoas. Um ambiente voltado ao empreendedorismo, iniciativa e criatividade

exige uma liderana mais participativa e democrtica. Uma postura autoritria da

liderana pode gerar resultados a curto prazo, mas no mdio e no longo prazos

agregar pouco valor para a empresa e para as pessoas.

YUKL (2001) destaca os esforos dos cientistas sociais em descobrirem os traos, as

habilidades, os comportamentos, a origem do poder, bem como as situaes que

determinam como o lder capaz de influenciar seus seguidores e alcanar osobjetivos. A eficcia de uma liderana evidenciada pelo comportamento do lder,

seja nos processos de trabalho seja na gesto de pessoas, caracterizando-se pelas

aes de:

1. Planejar: estabelecendo objetivos, prioridades, estratgias, recursos e

responsabilidades;

2. Clarificar: explicando as metas a serem alcanadas, as prioridades, as regras

e o trabalho/atividades;

3. Monitorar: envolvendo a avaliao dos trabalhos realizados e o desempenho

dos colaboradores;

4.

Apoiar: demonstrando considerao pelas necessidades e sentimentos das

pessoas;

5. Desenvolver o profissional no trabalho, facilitando a adaptao no ambiente

e ampliando as possibilidades de carreira na organizao ou no mercado

externo;

6.

Reconhecer o desempenho e a contribuio efetiva na instituio.

Os lderes que agregam valor so, tambm, aqueles que entendem a importncia da

complementaridade das pessoas num grupo, apoiando e incentivando o

desenvolvimento de cada uma delas. So conscientes de que as competncias

necessrias para executar a liderana, de maneira eficaz, podem ser aprendidas,

avaliadas e desenvolvidas continuamente.


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Liderar encorajar as pessoas unio e ao compromisso para a realizao de um

trabalho conjunto, com objetivo comum, desenvolvendo o senso de equipe, criando

expectativas realizveis, acompanhando os resultados, reconhecendo e

recompensando os esforos.

De acordo com os princpios da qualidade, o processo de gesto exige postura de

uma liderana mais participativa e descentralizada em cada unidade e em cada

degrau da organizao. Os lderes analisam criticamente a performance

organizacional e tomam aes, consolidando o controle e o aprendizado. A

instituio deve saber avaliar o desempenho dos lderes e desenvolv-los, pois, estesso os principais responsveis pela obteno dos resultados que asseguram a

satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da empresa.

Hoje, os hospitais devem estar muito alm do que apenas prestarem assistncia

sade. Os hospitais pblicos e privados tm sido alvos freqentes de dois aspectos

importantes: a qualidade pelo servio prestado e a busca por resultados que so

obtidos por pessoas comprometidas, qualificadas e motivadas.

Esse o maior desafio dos gerentes-lderes, pois, de um lado fundamental que seus

valores, crenas e motivao tragam para o ambiente organizacional o verdadeiro

sentido da palavra comprometimento e, por outro lado, devem estar sempre atentos

aos aspectos que envolvem a valorizao e o reconhecimento das pessoas. O lder de

sucesso precisa possuir competncias gerenciais e tcnicas, bem como inmeras

caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas para vencer os desafios.

Os hospitais so, provavelmente, as instituies mais carentes no que diz respeito

descrio das competncias e a eficincia do processo de avaliao de

desempenho. Tal carncia pode ser atribuda a vrios fatores, seja pelo fato de no

ser conhecido e nem disseminado na organizao o conceito de competncia; seja

pela existncia de uma nomenclatura antiga de cargos voltados s atribuies e

requisitos bsicos, requerendo do lder aes mais imediatas; seja, enfim, pelo no

monitoramento do processo de desenvolvimento e avaliao.


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Como exemplo dessa carncia, cita-se um trabalho de avaliao (FPNQ-PNGS, ciclo

2003-2004) desenvolvido em um complexo hospitalar pblico, sobre os critrios de

avaliao da gesto em sade, onde no foram contemplados os itens descrio das

competncias e avaliao doslderes e da fora de trabalho, sendo que tais aspectos

so relevantes no processo rumo excelncia organizacional.

Por outro lado, esta pesquisadora, que trabalha h mais de 20 anos em hospital

pblico, observou que o assunto competncia profissional prematuro e o processo

de avaliao de desempenho traz poucos resultados prticos.

Nesse contexto, vale ressaltar que:

1. A competncia sustenta-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes da pessoa, incluindo o seu diferencial na entrega do servio prestado e no

grau de complexidade de sua atuao.

2. O processo de avaliao procura destacar os pontos fortes da pessoa e os aspectos

de melhoria do seu desempenho, permitindo a estruturao de um plano de ao que

resulte na prestao de servios com qualidade. Alm dessas informaes objetivas

do desempenho, o momento da avaliao permeado por expectativas e sentimentos

do avaliador e do avaliado podendo trazer distores em seu resultado.

Outro aspecto importante que neste estudo, a maioria dos autores referendados

consultor de empresas, administrador ou professor na rea de gesto de pessoas,trazendo experincias no desenvolvimento de lideranas e na implantao de projetos

de recursos humanos como, por exemplo: avaliao, gesto por competncia,

diagnstico comportamental, desenvolvimento humano e organizacional, dentre

outros. Portanto, na rea da sade so escassos os trabalhos vivenciados no segmento

gesto de pessoas.


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Assim, considerando os assuntos relacionados liderana, competncia e

avaliao inseridos no contexto hospitalar pblico, foi necessrio realizar estudos

com lderes onde pudessem expressar seus sentimentos, suas crticas, suas opinies e

expectativas diante do processo de avaliao e suas contribuies para a eficincia do

processo, sendo o escopo desta pesquisa.


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3 OBJETIVO GERAL

Conhecer, segundo a tica das lideranas do hospital pblico, o processo de

avaliao de desempenho.

4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Descrever e analisar as expectativas, os sentimentos e as atitudes das

lideranas frente ao processo de avaliao.

Identificar e analisar as contribuies das lideranas para a eficincia do

processo de avaliao de desempenho.


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5 REVISO DA LITERATURA

5.1 MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

De acordo com DUTRA et al. (2001), o processo de gesto de pessoas

sofreu grandes transformaes ao longo dos ltimos vinte anos, podendo

citar:

1.Alterao de um perfil obediente e disciplinado para um perfil mais

autnomo e empreendedor exigido pelas organizaes;

2.

Deslocamento do foco de gesto (passiva) de pessoas, por meio docontrole, para a idia voltada ao desenvolvimento mtuo (empresa-

pessoa);

3.Maior participao das pessoas no sucesso da organizao.

Mas, o mecanismo de gerir pessoas, adotado pela maior parte das empresas,

muitas vezes no atende s demandas da realidade. Alguns gerentes esto

preocupados em direcionar suas foras para um mercado mais competitivo.

Isso traz como conseqncia a utilizao de mtodos tradicionais de gesto,

mais adequados ao dia-a-dia, gerando um forte descontentamento na

dinmica de administrar indivduos.

De acordo com Versiani e Bastos, citados por PERAZZOLO (2000),

A experincia tem mostrado que muitos dos gerentes enxergam anecessidade de mudar, embora, muitas vezes, no entendem nem percebem

que os mecanismos utilizados para mudar no promovem a mudananecessria. Muitos tm gasto mais energia com a inteligncia competitiva emenos com o marketing inteligente, deixando de captar as necessidades docliente, ficando assim presos competio predatria dos mercadostradicionais. Novas oportunidades exigem olhar o mundo de uma maneiranova, por uma tica nova, reciclando os modelos mentais das pessoas(p.26).

Nas organizaes mais avanadas, portanto, os lderes, das diversas reas, se

tornam gestores de pessoas ganhando autonomia nas decises e nas aes a

respeito de seus colaboradores. Esto comprometidos com o processo de


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preparar e desenvolver os indivduos. Nesse contexto, ROSSO (2003)

define o Gestor de Pessoascomo ... todo e qualquer lder que conduz uma

equipe de trabalho. (...) hoje em dia, as lideranas em uma instituio so(ou deveriam ser) a continuao dos braos da rea de Recursos Humanos

(p.19).

A gesto por competncias, quando aplicada e internalizada na organizao,

pode ser til ao cumprir trs tarefas estratgicas: a) articular as aes de

recursos humanos estratgia organizacional e, portanto, aos resultados do

negcio; b) integrar os processos principais de gesto, tornando-os maiscoerentes e consolidados; c) ligar o desempenho das pessoas s estratgias

da organizao.

Assim, a utilizao do conceito de competncia, inserido em um modelo de

gesto de pessoas alinhado com as expectativas da organizao e das

pessoas, apresenta uma srie de vantagens para ambos os lados (Quadro 1).

Quadro 1 Vantagens para a organizao e para as pessoas sobre autilizao do conceito de competncias

PARA A ORGANIZAO PARA AS PESSOAS

Simplicidade, flexibilidade e transparncia. Horizontes profissionais claros comcritrios de acesso definidos.

Equilbrio entre remunerao e valoragregado.

Remunerao compatvel com acomplexidade das atribuies e dasresponsabilidades e com o mercado.

Direcionamento e otimizao dosinvestimentos no desenvolvimentoprofissional.

Estmulo ao autodesenvolvimento e abrangncia da atuao.

Capacidade de atrao, reteno epotencializao de talentos.Adaptao s mudanas de estrutura,organizao do trabalho e tecnologia.

Condies claras e objetivas para amobilidade profissional entre as carreiras.

Fonte: adaptado de DUTRA, J. S. et al. (2001). Gesto por competncias: um modelo avanado parao gerenciamento de pessoas. p. 42.


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Para acompanhar as exigncias das organizaes e alcanar os resultados, o

lder precisa ser competente e desempenhar com sucesso o trabalho

alicerado em metas e objetivos. Esse considerado um aspecto crticodentro das empresas, sobretudo nas instituies hospitalares.

Na Era da Competncia, as empresas precisam de indivduos que sejam mais

do que bons profissionais e que tenham um conjunto de competncias

necessrias para garantir o sucesso.

A competncia inseparvel da ao. No se reduz a um estado ouconhecimento, a um saber ou habilidade. Consiste na capacidade da pessoa

gerar resultados e atender os objetivos pessoais e/ou organizacionais.

fundamental ressaltar que a organizao e as pessoas possuem um

conjunto prprio de competncias. No caso da organizao, a construo da

competncia nasce do seu processo de desenvolvimento, estabelecendo

vantagens competitivas dentro do cenrio no qual est inserida. Com relao

s pessoas, a construo da competncia caracterizada pela integrao de

trs eixos: a pessoa com sua biografia e socializao, sua formao e sua

situao profissional. Tais competncias podem ou no serem aproveitadas

pela organizao.

De qualquer maneira, organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um

processo contnuo de troca de competncias. Pode-se dizer que existe uma

relao ntima, ou melhor, uma influncia entre as competncias

organizacionais e as individuais.

Mas, o que significa competncia?

A palavra competncia utilizada de maneira diferente pelos especialistas

em recursos humanos e estrategistas de negcios. No Novo Dicionrio da

Lngua Portuguesa, FERREIRA (1975) define competncia como sendo


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"... a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer

determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade (p.354).

Precisa-se entender que habilidade compe a competncia, assim como o

conhecimento e as atitudes. Logo, no tem sentido afirmar habilidade como

sinnimo de competncia, pois ela um dos aspectos fundamentais para uma

pessoa ser competente.

J COOPERS e LYBRAND (1997) apresentam a definio do especialista

Scott B. Parry que define competncia como: ... um agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte

considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho,

que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser

melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (p.126). Destacam

que competncia o conhecimento aplicado e orientado para melhorar o

desempenho do indivduo, do grupo e da organizao; deve ter relao com

as atividades principais e no com as atividades de suporte ou apoio; e que

deve ser medida de acordo com padres.

Existe uma tendncia em definir competncia mencionando o popular

conceito CHA, ou seja, um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades

(saber fazer) e atitudes (querer fazer) de uma pessoa. Nesse contexto, LEME

(2006) separa o CHAem dois grupos:

Competncias Tcnicas: tudo o que o profissional precisa ter paradesempenhar seu papel, e so expressas pelo C e pelo H do CHA, o saber eo Saber Fazer.

Competncias Comportamentais: So o diferencial competitivo de cadaprofissional e tm impacto em seus resultados. Aqui, so expressas pelo Ado CHA, o Querer Fazer (p.3).


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A Gesto de Pessoas com foco em competncias no pode ficar apenas no

conceito do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), apesar dele por si

s ser fundamental, mas no suficiente.

RABAGLIO (2006) escreve que competncia o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferenciais de cada

pessoa e tm impacto em seu desempenho e conseqentemente nos

resultados atingidos (p.23). Uma pessoa tem bom desempenho quando

possui conhecimentos imprescindveis, habilidades e atitudes essenciais para

a eficincia e a eficcia dos seus processos de trabalho.

O ser humano deve ser visto como um ser sistmico e integrado em suas

dimenses racionais e emocionais. importante compreender o inter-

relacionamento entre capacidade emocional, intelectual e fsica. Exemplos:

- Pessoas podem raciocinar de modo errado, caso esteja presente um

problema emocional importante;

- Um modo de interpretar o mundo de forma errnea pode levar a presenade sentimentos inadequados, como a desmotivao;

- Um problema de sade pode afetar a habilidade e, conseqentemente, o

quadro emocional.

Para DUTRA et al. (2001), competncia envolve trs importantes atributos:

Capacidade de entrega do serviopelo colaborador;

Complexidade dessa entrega caracterizada pela presena de aes com

certo grau de dificuldade;

Espao ocupacionalda pessoa decorrente da complexidade de suas aes

na prestao do servio.

Ainda DUTRA et al. (2001), citando Maria Tereza Fleury, competncia

Saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar, integrar,


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transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor

econmico organizao e valor social ao indivduo (p.27).

Assim, o simples fato de uma pessoa possuir determinados conhecimentos,

habilidades e atitudes no garantem a sua entrega, ou seja, aquilo que agrega

valor para a organizao (rentabilidade). Uma pessoa pode ter as

qualificaes necessrias para um determinado trabalho, mas isso no

assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado.

A competncia de uma pessoa precisa ser compreendida por sua capacidadede entrega, agregando valor instituio, prpria pessoa e ao meio em que

vive, gerando resultados de acordo com os objetivos organizacionais. Uma

pessoa se desenvolve quando amplia a sua capacidade de entrega do servio

demonstrando sua eficincia e eficcia na realizao do trabalho.

Importante valorizar as pessoas por seus atos e suas realizaes e no pela

descrio formal de seus cargos. Sabe-se que cargo um item na folha de

pagamento e um registro em carteira enquanto que funo representa o que o

colaborador deve ser ou fazer em sua organizao. Desse modo, a pessoa o

que ela faz de forma eficaz. Olhar as pessoas por sua capacidade de entrega

uma perspectiva adequada para os processos de avaliao, orientao e

recompensa em virtude de seu carter individualizado.

O outro atributo no conceito de competncia a complexidade. Um

indivduo, dentro de um processo especfico de desenvolvimento, adquire a

capacidade de assumir e de executar atribuies e responsabilidades de maior

complexidade.

Para FERNANDES (2004), O nvel de complexidade est relacionado ao

grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e pode ser

medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deciso e a

possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes (p.27).


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Um desafio empresarial consiste, portanto, na determinao dessa

complexidade, estabelecendo uma escala de nveis que tem relaoconsistente com as caractersticas da estrutura organizacional e com os

aspectos significativos do mercado no qual est inserida. Dois profissionais

podem ter uma determinada competncia, porm o primeiro um

profissional Jnior que apresentar capacidade direcionada para resolver

problemas mais simples (operacionais), enquanto que um diretor vai

requerer competncia em um nvel de complexidade superior.

A Avaliao de Competncia Tcnica (saber e saber fazer) e

Avaliao de Competncia Comportamental (querer fazer), fazendo

parte de um processo de Avaliao de Desempenho por Competncias,

necessitam medir a entrega do servio prestado pelo colaborador e a

complexidade da sua funo.

Em toda organizao importante a presena de pessoas com competncias

tcnicas e competncias comportamentais (atitudinais) que gerem resultados,

mas, que, tambm, contribuam para o crescimento da instituio, que

justamente a entrega de cada um, dentro do padro de complexidade de cada

cargo.

O atributo espao ocupacional decorre da relao entre complexidade de

aes e agregao de valor, ou seja, envolve um conjunto de

responsabilidades profissionais assumido pelo indivduo no

desenvolvimento do trabalho, ampliando seus limites na organizao. As

pessoas mais competentes, em geral, so chamadas a novos desafios e, na

medida em que obtm sucesso, recebem desafios ainda maiores.

Assim, cabe enfatizar a evoluo na aplicao do conceito competncia.

Inicialmente, competncia era voltada aos conhecimentos, habilidades e

atitudes das pessoas. Por meio do processo evolutivo somente o CHA passou


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a ser insuficiente. Gesto de Pessoas por Competncias passa, assim, a

buscar resultados organizacionais com competncia por meio dos

colaboradores, visando manter ou ampliar as vantagens competitivas daempresa.

Entre tantas definies existentes sobre competncias, a autora deste estudo

adota o conceito de DUTRA et al. (2001) pela insero dos aspectos de

entrega, complexidade e espao ocupacional na verificao da

competncia de uma pessoa e no apenas o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes refletindo, dessa forma, uma nova relao entretrabalho e empresa:

A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como suacapacidade de entrega. Uma pessoa competente quando, graas s suascapacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, aele prprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quandoamplia sua capacidade de entrega. Estabelecendo diferentes nveis decomplexidade dessa entrega, estamos construindo uma escala para mensurare orientar o desenvolvimento (p.46).

Ao ser competente, a pessoa passa a assumir mais responsabilidades e

atribuies. De certo modo, isso evidenciado nos nveis hierrquicos da

organizao e tambm nos diferentes degraus da remunerao. Em outras

palavras: a instituio paga mais porque o colaborador agrega mais valor

empresa, assumindo responsabilidades de maior complexidade; e assume tais

atribuies medida que busca de forma continuada seu desenvolvimento.

Inmeras empresas procuram identificar e mapear suas competncias crticas,

procurando categoriz-las de vrias formas, como exemplo: em competncias

essenciais (organizacionais), gerenciais e funcionais (tcnicas) de acordo

com a cultura da organizao.

Cabe esclarecer que as essenciais sustentam a cultura e os valores da

organizao, garantindo o alinhamento com os pilares estratgicos.

COOPERS e LYBRAND (1997) mencionam Prahalad e Hamel que


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utilizam a expresso competncia essencial (core competence) quando

tratam das capacidades que levam as empresas liderana em seu setor

(p.123).

Mais especificamente, para PRAHALAD e HAMEL (1990) so trs os

aspectos que identificam core competencies na organizao: ter potencial

acesso para uma ampla variedade de mercado, trazer produtos essenciais

(core products) agregando benefcios ao cliente e ser de difcil imitao pelos

competidores. Nesse contexto, as competncias essenciais mantm a

liderana da empresa no mercado, estabelecendo sua vantagem competitiva.

Os lderes, respeitando a cultura organizacional, precisam compreender os

desafios e as oportunidades que a empresa tende a empreender para alcanar

os resultados esperados e, a partir da, definir as competncias da fora de

trabalho e da prpria liderana, como tambm as necessidades de

desenvolvimento e aperfeioamento, visando impactar o negcio.

De forma sistmica, o que pode levar o lder ao sucesso (XAVIER, 2002):1.Sua competncia comportamental que inclui o autoconhecimento, a

capacidade de controlar as prprias emoes, motivao e automotivao,

empatia e habilidade de relacionamento com as pessoas (equipe, pares,

chefes, clientes, fornecedores, parceiros);

2.Sua competncia tcnica, seus conhecimentos aprofundados e

especializados da rea de atuao, seus conhecimentos sobre o

comportamento do mercado, sua experincia da prtica administrativa e donegcio, sua viso da Instituio e seu autodesenvolvimento contnuo;

3.Sua capacidade intelectual direcionada incorporao constante de novas

informaes, criatividade, busca do saber implcito (intuio),

orientao estratgica para o alcance dos resultados em um mundo de

incertezas e ao raciocnio lgico para as anlises das variveis (internas e

externas), das relaes e dos processos de trabalho;


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4.Seu investimento na sade e vigor fsico/mental, proporcionando maior

capacidade de trabalho.

Para a implementao efetiva e assertiva do Modelo de Gesto por

Competncias necessrio seu alinhamento com as estratgias

organizacionais (misso, viso, valores, metas, anlise dos ambientes externo

e interno).

Segundo TACHIZAWA e SCAICO (1997):

Se no h uma clara definio do negcio em que a empresa se insere, com

certeza no se pode gerenciar efetivamente a organizao em seus nveisestratgicos, ttico e operacional. Sem a orientao de uma estratgia clara,no se pode ter certeza da adequada alocao de recursos, de gerenciamentodos processos crticos de negcios e de recompensa do desempenhoesperado (p.75).

fundamental saber dirigir os esforos para aquilo que traz resultados. O

responsvel por um negcio no pode deixar de ser eficiente porque ser

eficiente desenvolver bem sua obrigao. Ele precisa contribuir para o

melhor resultado de toda a empresa, ou seja, necessita ser eficaz, pois, ser

eficaz o que traz o sucesso organizacional. Saber aproveitar as

oportunidades e prevenir as ameaas so desafios de todo lder.

A base para a definio de um modelo de competncias constituda por

meio do planejamento estratgico. Para ALMEIDA (2003), Planejamento

estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das

pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve

seguir (estratgia) (p.13). Depois de ordenar as idias, so elaboradas as

aes implementando o Plano Estratgico, para que sem desperdcio de

esforos, a organizao caminhe na direo pretendida. Pode-se dizer que

constitui em um processo participativo, envolvendo todos os nveis da

Instituio.

O Modelo de Gesto por Competncias precisa estar relacionado s

necessidades e ao foco do negcio e, alinhado aos valores e misso da


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empresa na medida em que visa selecionar, capacitar e remunerar por

competncias. O modelo, sendo desenvolvido de forma participativa, auxilia

a construir e reforar os comportamentos que fazem parte da culturaorganizacional.

O planejamento estratgico, sendo uma tcnica dinmica, um processo

sistemtico de anlise e de reestruturao, interfere no sistema de

competncias que sofre tambm mudanas, na medida em que acompanha as

necessidades do negcio, que espelham os atributos considerados crticos para

o sucesso organizacional dentro de uma perspectiva de tempo. A mudana por

um determinado mercado faz a organizao direcionar seus esforos, recursos

e comportamentos de sua fora de trabalho para o atendimento de novas

necessidades.

Vale enfatizar, portanto, que o modelo de competncias em uma empresa

precisa estar alinhado ao planejamento estratgico, respeitando a dinmica da

cultura organizacional e considerando as exigncias do mercado. Essa

integrao subsidia a tomada de deciso, estabelecendo as competncias dehoje e do futuro da fora de trabalho, bem como da liderana, gerando

resultados que agregam valor ao negcio.

As organizaes que tm problemas trabalhistas ou que possuem uma cultura

mais autoritria tero certo grau de dificuldade para a implantao de um

Sistema de Gesto de Pessoas por Competncias, pois apresentam viso

limitada no conseguindo alinhar o trabalho com o desenvolvimento pessoal

e, tambm, no percebem que investir em Competncia significa aumentar a

empregabilidade.

Em linhas gerais, dentre os vrios fatores crticos de sucesso para a

implantao nas organizaes de um modelo de gesto por competncia,

podem ser destacados:

Comprometimento da alta direo com viso para resultados;

Infra-estrutura organizacional;


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Metodologia clara e consistente;

Avaliao crtica da performance empresarial por meio de metas e

indicadores;

Polticas coerentes de gesto de pessoas e avaliao de desempenho

pautada em competncias que ser discutida no prximo item.

5.2 AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS

A chave do sucesso em Gesto de Pessoas consiste no estabelecimento de umprocesso de avaliao eficaz.

Toda avaliao utilizada para:

Ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe;

Desenvolver a viso sistmica da organizao;

Buscar eficcia na comunicao interna;

Melhorar a performance (desempenho);

Manter a motivao e o compromisso;

Analisar o desenvolvimento;

Identificar necessidades de treinamento;

Estimular o aperfeioamento;

Comemorar xitos e aprender com os erros;

Compreender os desejos de crescimento profissional na empresa;

Avaliar o potencial e obter o mximo de produtividade de cada colaborador.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, em virtude de suas

limitaes, tm forado as organizaes a buscarem formas inovadoras,

criativas, mais participativas, caracterizadas tambm por nova concepo de

auto-avaliao, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.

O desafio das empresas desenvolver mecanismos capazes de dirigir os esforos

das pessoas para os objetivos e metas que no apenas sirvam organizao, mas,


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sobretudo, que atendam aos interesses (motivos) das pessoas, buscando a

integrao entre os objetivos institucionais e pessoais.

Nesse contexto, o gestor-lder precisa compreender os fatores direcionados s

motivaes intrnsecas e extrnsecas do ser humano. De acordo com

VANSTEENKISTE et al. (2006), a motivao intrnseca representa o

compromisso do indivduo na atividade por sua prpria causa, sem fatores

externos, sendo importante base para a aprendizagem e o desenvolvimento.

Enquanto que a motivao extrnseca sofre a influncia/controle de fatores

externos (recompensas, fiscalizao, ltimos prazos, dentre outros)determinando o comportamento da pessoa.

Assim, quanto mais saudveis forem o contexto organizacional e as relaes

interpessoais vinculadas ao conhecimento dos aspectos motivacionais e dos

fatores que diminuem a insatisfao, maior a facilidade para se obter as

mudanas nas atitudes esperadas.

Os caminhos da avaliao de desempenho tm sido marcados por dois fatores

fundamentais:

A substituio da estrutura funcional e departamentalizada, pela organizao

por processos e por equipes;

A participao dos colaboradores nos resultados, permitindo negociaes

claras e objetivas entre as partes.

Os benefcios de toda avaliao consistem em:

Ser um processo facilitador do autoconhecimento, autodesenvolvimento,

autocrtica e melhoria contnua;

Estimular e envolver toda empresa para o alcance dos resultados

organizacionais e do desenvolvimento profissional;

Estreitar o relacionamento entre lder e liderado, ou melhor, entre avaliador e

avaliado;


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Promover o planejamento de um plano de desenvolvimento profissional

alinhado com as diretrizes institucionais;

Estabelecer o compromisso de desenvolvimento a ser gerenciado pelas partes

durante o perodo.

A avaliao de desempenho verifica se o colaborador possui ou no as

competncias tcnicas necessrias para exercer a funo, apresentando os pontos

fortes e os aspectos de melhoria. Procura, tambm, mapear as competncias

comportamentais adequadas para a realizao do trabalho.

Para o avaliador um desafio avaliar as competncias comportamentais

considerando a subjetividade que envolve o processo. Com o objetivo de

eliminar a subjetividade do processo tradicional de avaliao, LEME (2006) cria

a Metodologia do Inventrio Comportamental para Mapeamento de

Competncias. Segundo o autor, um mtodo comprovado matematicamente

para medir as competncias comportamentais, tornando a avaliao precisa e

objetiva e aumentando a eficincia do processo.

A avaliao de desempenho, quando bem aplicada, um eficiente instrumento

de apoio gesto de pessoas, avaliando o colaborador sob vrios aspectos do seu

desempenho na organizao. Pode ser realizada pela liderana imediata, por um

par, por um cliente interno ou externo.

Todos precisam ser preparados tecnicamente para efetuarem a avaliao e,

tambm, para serem avaliados. imprescindvel o estabelecimento de critrios

claros para que a ferramenta de avaliao esteja alinhada com os objetivos de

desenvolvimento das pessoas e com o alcance dos resultados empresariais. O

sucesso de uma avaliao depende como a organizao envolve os

colaboradores e conduz o processo avaliatrio.


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Todo o processo de avaliao no tem a finalidade de criar problemas, mas de

solucion-los. Assim, um aspecto fundamental para reflexo a tica na

utilizao das ferramentas de avaliao. Para RABAGLIO (2006),

No importa se estaremos avaliando nosso melhor amigo ou nosso piorinimigo. O fato que somos profissionais e que somos avaliados pela formacomo avaliamos pessoas e, nesta atribuio, devemos colocar todo nossoprofissionalismo, lealdade, integridade, justia, comportamento tico eimparcialidade, e nos despirmos de rtulos, preconceitos, pressupostos,discriminaes que possam influenciar a eficcia nos resultados daavaliao (p.12).

A implementao do processo de avaliao de desempenho requer a ateno do

lder para alguns pontos chaves, a fim de obter seu sucesso:

Determinar o que e como ser avaliado;

Estipular um perodo de tempo entre a divulgao do incio da avaliao e sua

oficial aplicao pela empresa;

Deixar claro o resultado esperado, que deve agregar tanto para o colaborador

quanto para a organizao, e como acontecer a avaliao;

Treinar os avaliadores esclarecendo os critrios que, alm de claros, precisam

ser mensurveis e conhecidos por todos, bem como o perodo a ser avaliado;

Apresentar os resultados ao avaliado para que este possa ter conscincia dos

seus pontos fortes e dos pontos as serem melhorados;

No assumir na avaliao o que no possvel de ser cumprido.

Para LEME (2006), o estabelecimento do perodo da avaliao importante para

a obteno de resultados fidedignos e com menor subjetividade. Esse autor

enfatiza que ...no quer dizer que o passado deva ser simplesmente esquecido,

mas que a avaliao deve acontecer baseada em um determinado perodo, que

tem seu incio na data do empenho e trmino no incio da avaliao (p.17).

Nas instituies que esto alinhadas com a nova realidade do mercado, o

importante utilizar a avaliao de desempenho para o desenvolvimento ou

aperfeioamento das competncias do profissional.


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Dessa forma, verificar e avaliar apenas as competncias tcnicas e

comportamentais ainda no suficiente. necessrio analisar o que ocolaborador entrega para a empresa, o nvel de complexidade da sua funo e

seu espao ocupacional.

Toda essa inquietude organizacional alavancou a gesto por competncias que

procura desenvolver a performance das pessoas em suas atribuies; fazer uso

do potencial humano e melhorar a eficcia organizacional.

O alcance desses objetivos pode acontecer por meio da avaliao de desempenho

com foco em competncias, que se caracteriza por ser um trabalho consistente e

integrado com as diretrizes da organizao.

Segundo ELLIOT et al. (2000), avaliar competncia uma fase na qual a pessoa

fica atenta em fazer bem uma atividade. Supem uma interveno direta no

desempenho da tarefa. Mencionam, ainda, como importante fazer bem a

avaliao para iniciar um servio, pois isso acaba influenciando na motivao

interna do colaborador.

Na prtica, o inicio do processo de avaliao, requer que cada cargo tenha as

competncias descritas e alinhadas aos processos de trabalho. Em seguida, deve

ser usado um instrumento de avaliao para identificar as competncias

presentes no repertrio tcnico e comportamental do avaliado e identificar

aquelas que necessitam de desenvolvimento ou aperfeioamento.

Assim, a avaliao com foco em competncias uma ferramenta que d clareza

e objetividade ao desempenho real e ao desempenho esperado para que, ambos,

avaliador e avaliado, em conjunto, possam elaborar um plano de ao de

desenvolvimento em busca do perfil e desempenho ideais.


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A entrevista da avaliao com foco em competncias deve ser considerada uma

ao estratgica para o lder que passa a compreender a necessidade de fazer

gesto e desenvolvimento de pessoas, comprometendo-se com o crescimento eaperfeioamento de sua equipe.

Essa ao estratgica deve:

Fortalecer os relacionamentos e a comunicao entre lder e equipe;

Reconhecer e valorizar os pontos fortes do avaliado;

Apontar de forma objetiva o que pode ser aperfeioado e desenvolvido;

Mostrar as percepes do lder e as do avaliado; Fazer com que avaliador e avaliado estabeleam um plano de

desenvolvimento, bem como sua forma de acompanhamento para eliminar os

gapsidentificados.

Considerando seu carter estratgico e tambm motivacional, a entrevista de

avaliao deve ser planejada tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado. Iniciar,

conduzir e finalizar uma entrevista so cruciais para o avaliador, devendo-se:

Proporcionar um ambiente de cordialidade que seja neutro;

Ouvir com ateno e respeito as expectativas e as ansiedades do avaliado bem

como sua auto-avaliao;

Fornecerfeedbackpositivo, reconhecendo e valorizando os pontos fortes;

Fornecerfeedbackconstrutivo, identificando claramente as oportunidades de

desenvolvimento;

Ser imparcial na avaliao, mantendo o foco no perodo que est sendo

avaliado.

Importante, ainda, o avaliador deixar bem claro para a pessoa que a avaliao

ter sua continuidade por meio do acompanhamento do plano de

desenvolvimento, demonstrando interesse em ajud-la naquilo que for

necessrio.


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importante salientar que o mtodo tradicional de avaliao de desempenho

olha para o passado a partir dos requisitos tcnicos que j ocorreram, enquanto

que a abordagem da avaliao por competncias vai direcionar o olhar para ofuturo, ou seja, para o desenvolvimento das pessoas.

Em sntese, avaliar o desempenho com foco em competncias torna-se uma

prtica desafiadora para o gerente-lder desde o momento da definio das

competncias por cargo, da estruturao do instrumento, do envolvimento e

treinamento de todos, da implementao do processo, da anlise dos resultados

at o momento do acompanhamento dos planos de desenvolvimento ouaperfeioamento dos avaliados. Conhecer a arte de sua atuao no contexto de

gesto de pessoas o foco do prximo captulo.

5.3 ARTE DE SER LDER

A globalizao da economia, a competio dos mercados, o gerenciamento dos

processos de trabalho e a importncia do capital intelectual fazem surgir

modelos administrativos direcionados oportunidade e necessidade de uma

administrao mais flexvel e mais participativa. Assim, o chefe, com

autoridade formal e, principalmente, controlador dos comportamentos dos

subordinados, passa a ser uma figura ultrapassada nas organizaes moderna.

No passado, parecia mais fcil supor que as pessoas se deixassem administrar e

seguissem, sem questionar, as normas estabelecidas pelas organizaes.

Tambm, supunha, como vivel, a possibilidade de mudar o comportamento das

pessoas de acordo com os padres determinados pelos cargos. O cargo de

chefe/supervisor geralmente contava com algum que acumulava respeitvel

conhecimento da organizao e da tecnologia, mas no possua o conhecimento

para lidar com pessoas que imprescindvel para o sucesso do trabalho. Hoje,

so completamente infrutferas as tentativas de controle do comportamento


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humano. Apesar de tudo isso, raramente so encontrados nas instituies postos

de chefias com verdadeiros lderes.

Em uma administrao participativa possvel evidenciar que as pessoas

estejam mais informadas, compreendendo claramente a relao entre o esforo

despendido no trabalho e o alcance dos objetivos. Tm, tambm, melhor

entendimento de quais padres de comportamento sero recompensados ou no.

Todo processo participativo desencadeia uma alavancagem motivacional da

fora de trabalho.

No contexto participativo, a figura do lder destacada, porm, existe

controvrsia entre os termos liderana e gerenciamento, sendo ambos

necessrios para o sucesso de uma empresa.

Conforme relata YUKL (2001), para alguns autores existem pessoas que so

gerentes e outras que so lderes, apresentando caractersticas e valores

distintos, ou seja, os gerentes se caracterizam por fazer as coisas certas

(eficincia), enquanto que os lderes fazem certas as coisas (eficcia). Uma

pessoa poderia ser um lder sem ser um gerente e outra seria um gerente sem

saber liderar.

J, outros autores, concebem liderana e gerenciamento como processos

distintos, mas discordam que sejam processos estanques nas pessoas, isolando

suas condutas. Dentre as competncias gerenciais, a liderana seria o atributo

fundamental do gerente.

YUKL (2001) faz referncia a Rost quando define gerenciamento como um

relacionamento de autoridade que existe entre o gerente e os subordinados para

a produo de um servio, enquanto que a liderana visto como um

relacionamento de influncia entre lder e seguidores. Os gerentes poderiam

ser lderes apenas se tivessem essa habilidade de influenciar pessoas para o

alcance dos resultados.


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Ainda mencionando YUKL (2001), este pontifica a complexidade da liderana

na medida em que enfatiza como sendo um processo de influenciar pessoas paraque possam entender e aceitar quais necessidades devem ser atendidas e como

isso deve ser feito de forma eficaz; um processo de facilitar os esforos

individuais e coletivos para alcanar os objetivos. Os lderes tm as seguintes

caractersticas: traos (personalidade, valores, motivos), convico e otimismo,

habilidades e experincias na rea de atuao, atitudes, integridade e tica,

influncia ttica e atribuies sobre os seguidores.

A eficcia de uma liderana est profundamente ligada a alguns traos da

personalidade do lder, tais como: alto nvel de energia e tolerncia ao estresse,

autoconfiana, controle interior, estabilidade emocional e maturidade,

integridade, motivao gerencial e elevado impulso para empreender. O sucesso

tambm consiste em desenvolver habilidades nas dimenses interpessoal,

cognitiva e tcnica, pois depende da cultura organizacional e do nvel de

gerenciamento. Dentre as diversas habilidades, podem ser destacadas:

persuaso, anlise, comunicao, memorizao dos detalhes, inteligncia

emocional/social, aprendizagem e adaptao a mudanas.

Coordenar e influenciar pessoas, em lugar de dirig-las ou control-las, so os

principais desafios do lder, que busca a eficcia dos processos de trabalho por

meio de suas atitudes e das pessoas. O lder, atuando como um modelo de

identificao favorvel para o liderado, o responsvel pela sobrevivncia do

negcio. Servir de modelo, conseqentemente, uma combinao de carter

(quem voc como pessoa) e competncia (o que voc pode fazer).

A credibilidade para com a figura do lder torna-se fundamental, uma vez que o

processo de liderana se caracteriza por esse relacionamento recproco que

existe entre aqueles que escolheram dirigir e aqueles que decidiram seguir. Para

merecer credibilidade, o lder deve clarificar seus prprios valores que

constituem nos padres que guiam seus pensamentos, sentimentos e atitudes.


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Esses valores so traduzidos em um conjunto de princpios que so verbalizados

aos liderados.

Reconstruir a credibilidade um processo complexo que requer ateno diria

dos lderes, os quais tm a misso de alimentar o relacionamento com seus

seguidores; precisam ter tempo para agirem de forma consciente e consistente,

pois, suas aes devem ser mais expressivas do que as suas palavras.

Portanto, o processo de autoconhecimento um mecanismo impar do lder de

manter viva essa credibilidade dos seus liderados por sua pessoa, pois, permiteque ele compreenda e valorize as necessidades dos seus seguidores. Como

registra BERGAMINI (1994), O lder ter maior facilidade para chegar

compreenso do outro a partir do grau de conhecimento que tenha sobre si

mesmo (p.176). Alm disso, esse processo, tambm habilita o lder a interagir

com o ambiente social de uma forma mais ampla e eficaz.

Acredita-se que o lder necessita muito mais de habilidade interpessoal do que

de habilidades tcnicas e conceituais. A habilidade interpessoal realmente

importante quando se trabalha com grupos de pessoas e deve ser natural e

contnua envolvendo certa sensibilidade do lder, no apenas no momento da

tomada de deciso, mas tambm no seu comportamento dirio.

Para o lder ser eficaz necessrio que essa habilidade interpessoal seja

naturalmente desenvolvida e demonstrada por meio de suas atitudes. Utilizando

sua sensibilidade interpessoal, ele ir distinguir as diferenas individuais dos

liderados, posicionando-os em cargo que atendam, de forma apropriada, as

necessidades e expectativas das pessoas.

A liderana no pode ser confundida como uma autoridade oficial, pois, muitas

vezes o administrador imagina que sua posio no organograma lhe concede um

grupo de seguidores sendo que, na verdade, tem apenas um grupo de


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subordinados. A eficcia de uma liderana depender do reconhecimento e

aceitao dos liderados com relao a quem os pretenda dirigir.

Como foi mencionado por CORNETTA (2002),

Uma caracterstica bsica do nosso lder a sua capacidade de conduzir,com entusiasmo, toda a equipe. As estratgias devem ser transparentes, seminfluncias de foras ocultas. O lder conhece, desenvolve e utiliza ashabilidades de cada um; reconhece o bom desempenho e delega tarefas paraque as pessoas, percebendo o significado, contribuam para o objetivocomum (p.328).

O lder deve ser capaz de conduzir a organizao e a equipe de trabalho tantonos momentos de crescimento quanto nos perodos de crise. Conviver com a

diversidade significa saber transitar por diferentes culturas e por diferentes

dimenses polticas e econmicas. Nesse ambiente cada vez mais incerto e

ambguo, o lder necessita estabelecer referenciais perenes, os quais devero

estar alicerados cada vez mais em valores, princpios e no comportamento tico

(DUTRA, 2005). Paralelo a isso, ele precisa ser capaz de construir equipes

comprometidas com o negcio, sem perder de vista as necessidades e desejosindividuais das pessoas, alavancando a contribuio e o potencial de cada um.

Lderes que agregam valor aos seus seguidores so aqueles que ajudam as

pessoas a se sentirem poderosas trabalhando entusiasticamente na direo dos

objetivos. Dentre seus desafios, pode ser destacado o fato de desenvolver as

pessoas, seus talentos e suas competncias. Desenvolver pessoas no apenas a

ao de trein-las e, sim, fazer com que se sintam valorizadas no trabalho;

ampliar suas competncias capacitando-as; fortalecer os aspectos ticos da

organizao educando-as; criar um clima onde elas possam se sentir motivadas

no trabalho, contribuindo para o sucesso da empresa.

A liderana, tambm, deve saber como lidar com situaes de conflitos que

trazem conseqncias positivas ou negativas dependendo do seu modo de agir.

Alguns lderes podem ter anseio de liderar pelo conflito, mas no sabem como


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faz-lo. Outros preferem explorar o conflito em benefcio prprio. E existem

aqueles que com habilidade conseguem transformar o conflito em oportunidade

de aprendizado e de transform-lo em foras positivas para atingir propsitosmaiores.

Liderar, superando conflitos, exige do lder competncias especificas, tais como:

ao global, viso sistmica, confiana ao promover dilogo entre as partes e

inovao. Como foi enfatizado por GERZON (2006) existe uma carncia de tais

lderes e os que conseguem liderar por meio dos conflitos esto com tudo.

Toda liderana deve reconhecer os esforos positivos de cada membro de sua

equipe. Para isso, importante estabelecer um sistema eficaz de avaliao de

desempenho que permita um relacionamento e dilogo franco onde o avaliador

e o avaliado devam saber exatamente o que ser avaliado. Aprender a trabalhar

os erros de forma construtiva e aproveitar os conhecimentos, a tcnica e a

experincia das pessoas so inerentes ao papel de lder.

A prtica da liderana pode ser avaliada e percebida pelo reconhecimento das

aptides e limites do grupo, pelo incentivo ao treinamento e desenvolvimento

das competncias (sobretudo as interpessoais), pelas avaliaes peridicas do

desempenho e, pelo clima de reconhecimento e valorizao dos acertos.

Querer liderar e acreditar que pode faz-lo so os primeiros passos no caminho

da liderana. Sabe-se que o processo de liderana uma arte e que o

instrumento do artista ele mesmo. Portanto, o autodesenvolvimento contnuo

consiste na ferramenta imprescindvel para o lder.

Poucas empresas se tm dado conta da sinergia organizacional e humana que

desperdiada pela realidade de no possurem lderes eficazes. Apresentam na

sua estrutura muitos diretores/chefes/supervisores que raramente conseguem

gerar um ambiente que integre satisfao, produtividade e motivao.


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As organizaes devem compreender as transformaes do processo de

liderana e a cultura organizacional, para estimular e reforar o comportamento

de verdadeiros lderes. Esse , tambm, um desafio das instituies hospitalaresque o foco do prximo item.

5.4 GESTO HOSPITALAR

As organizaes esto descobrindo que precisam agir de modo diferente para

sobreviver competitividade que caracteriza o mercado atual.

evidente que compreender as mudanas do cenrio moderno to vital para o

gerenciamento de uma empresa quanto administrar os problemas do dia-a-dia.

Uma gesto no articulada com a realidade pode passar por obstculos mais

imediatos e comprometer a sobrevivncia da organizao.

Por outro lado, uma gesto dirigida sem um olhar para o amanh corre o riscode ser apanhada de surpresa por transformaes que podem ocorrer nos clientes,

nos fornecedores, no prprio cenrio econmico, enfim em todo o ambiente

(interno e externo), sem tempo da organizao poder reagir de forma eficaz.

Nesse contexto, essencial aos gestores-lderes estarem acima de tais

turbulncias, procurando enxergar as transformaes de forma mais ampla e

consistente.

Toda mudana uma tarefa bem difcil. No mundo organizacional no

diferente. Muitas vezes mais fcil abrir uma nova empresa do que fazer

mudanas, pois se deve respeitar principalmente a sua cultura.

A cultura de uma organizao aquela que define suas fronteiras, que gera a

identidade nas pessoas que nela trabalham e que facilita o comprometimento

das pessoas com algo maior do que os seus interesses individuais, estimulando a


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estabilidade. Toda cultura percebida por meio dos seguintes elementos,

segundo TACHIZAWA et al. (2006):

1. Ambiente dos negcios constitudo pelos competidores, clientes,tecnologia e outros fatores;

2. Valoresso a crena do negcio e de como conduz-los pelos membrosda organizao;

3. Heris so aqueles que na organizao personificam a cultura e osvalores constituindo exemplos para os outros;

4. Rituais que mostram s pessoas o tipo de comportamento que delas esperado;

5.

Rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seusmembros (p.108-109).

Assim, o diferencial competitivo de toda organizao que foca o sucesso

acontece pela ateno direcionada aos elementos citados. Aquelas empresas que

so eficientes e eficazes por meio da atuao de pessoas satisfeitas e motivadas

alcanam o sucesso, em virtude da existncia de uma cultura forte, enquanto

que outras, caracterizadas por conflitos internos e desmotivao dos

trabalhadores, no tm a mesma sorte. A cultura organizacional um fator

importante que pode explicar o sucesso econmico.

A competitividade consiste na capacidade da empresa formular e implementar

estratgias que lhe permitam conservar de forma permanente sua posio de

mercado. Seu desempenho competitivo, alm da cultura organizacional, est

ligado existncia de novas tecnologias e aos modelos de gesto inovadores

que vm transformando o sistema produtivo e exigindo cada vez mais a

capacidade intelectual dos colaboradores.

No novo cenrio econmico, o capital intelectual fator estratgico, sendo um

diferencial competitivo quando bem gerenciado. Por esse motivo, as pessoas

devem ser reconhecidas e valorizadas, pois so elas que agregam valor ao

negcio.


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Pouco a pouco, as empresas vo se conscientizando de que precisam ser geis

para acompanhar as modificaes do mercado, e que a reduo de custos bem

como o aumento da eficincia somente sero obtidos se as estruturasdepartamentalizadas derem lugar integrao das reas e participao das

pessoas.

Em vista disso, as organizaes so mais pressionadas a investirem no

desenvolvimento de seus colaboradores para conquistarem vantagens e de

continuarem cada vez mais competitivas.

Por outro lado, tambm as pessoas se do conta de que precisam se aperfeioar

de forma contnua, sendo esta uma condio para a insero ou manuteno no

mercado de trabalho.

Para permitir que as instituies acompanhem e se antecipem as rpidas

mudanas, surge uma nova abordagem gerencial direcionada valorizao do

ser humano. Esse novo estilo de gerenciamento chamado de gesto de

pessoas, cujo princpio consiste em encantar o colaborador para que este

encante os clientes.

A criao de um ambiente focado no monitoramento, no controle e melhoria

dos processos de trabalho e no aprendizado contnuo dos colaboradores faz com

que as organizaes sejam capazes de oferecer aos clientes o queeles desejam,

quando e como.

Nos dias de hoje, as instituies no mais prometem segurana e estabilidade

aos seus funcionrios. Uma empresa, para ser reconhecida externamente,

necessita ter no apenas a eficincia e a eficcia dos seus processos (produtos,

apoio, fornecedores e financeiros), mas, principalmente, o nimo e a motivao

das pessoas para o trabalho. Ter viso sistmica dos processos e, sobretudo,

tratar os funcionrios como parceiros constitui um grande desafio gerencial.


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Faz sentido, atualmente, compreender porque as empresas esto cada vez mais

preocupadas com seu capital intelectual e esto mais atentas s competncias

que aprimoram o nvel tcnico e o comportamento dos colaboradores, pois asobrevivncia das empresas e o aumento dos resultados dependem diretamente

das pessoas.

A valorizao e o reconhecimento das pessoas so as palavras-chave para uma

profunda mudana nos processos e nos resultados de uma empresa, pois fazem

com que os colaboradores estejam mais prximos da organizao resultando,

consequentemente, no seu comprometimento com o negcio.

O contexto da atualidade e suas implicaes de gesto de pessoas precisam ser

refletidos nos hospitais e outras instituies de sade porque tambm esto

inseridos nas condies do mercado, sofrendo as influncias polticas, sociais,

econmicas e tecnolgicas. Os hospitais prestam servios sociedade e tm a

obrigao de serem fiis aos propsitos de promover a sade, prevenir a doena,

diagnosticar, tratar e reabilitar o cidado dentro de um bom padro tcnico e

excelente nvel de humanizao. Seus colaboradores, como pessoas

comprometidas, qualificadas e motivadas, so considerados os nicos

recursos voltados prestao de servios com qualidade ao cliente

fragilizado.

No entanto, observa-se uma carncia significativa de pessoas comprometidas e

participativas com o negcio sade. As pessoas que trabalham com a sade

sentem falta de um ambiente sinrgico, cooperativo e com possibilidades de

crescimento. Seus lderes ou administradores lidam insatisfatoriamente com as

necessidades e expectativas dos colaboradores e dos usurios.

O hospital considerado uma instituio autoritria, fortemente alicerada em

rotinas e normas rigidamente estabelecidas pelos gerentes, e regras muitas vezes

inflexveis a serem cumpridas pelos colaboradores. Tal rigidez e inflexibilidade

no fornecem espao para o aprendizado. Sabe-se que o ciclo contnuo do


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aprendizado acontece quando os colaboradores so estimulados a melhorar os

processos, a tomar conscincia dos erros, a introduzir melhorias e a propor

soluo para os problemas.

O ambiente hospitalar compreende diversas categorias profissionais que esto

inseridas em uma estrutura funcional especfica e devem assegurar, por meio do

trabalho em equipe, a prestao de servio adequado ao cliente.

Todo profissional, que vem desenvolver qualquer tipo de trabalho no hospital,

precisa ter em mente de que o hospital um prestador de servio, e que todocliente que o procura necessita de assistncia nos diferentes nveis de

complexidade de ateno sade, ou seja, todos devem compartilhar de uma

nica misso: atendimento e recuperao do doente.

O relacionamento entre todos os membros de equipe fundamental para que o

hospital possa realizar sua misso. Todos dependem de todos. Tudo deve

funcionar de uma forma sistmica, ou seja, os colaboradores devem interagir

como um todo, difundindo ou complementando informaes que, uma vez

integradas, iro construir a melhor conduta e cuidados na recuperao da sade.

Considerar a fora de trabalho como parceiros muito importante na

organizao hospitalar para o alcance de seu objetivo principal que consiste no

atender o doente com respeito e tica.

O ambiente de cooperao o diferencial de qualquer hospital, pois alm de

minimizar a tenso no ambiente, faz com que a organizao alcance suas metas

a partir dofeedbackdo desempenho das suas equipes.

Todo trabalho de equipe exige que os colaboradores conheam bem as

atividades, necessidades e dificuldades de seu setor, bem como de colegas de

outros setores mantendo, assim, uma relao recproca de respeito, ajuda e

solidariedade.

7/25/2019 Anlise de Avaliao de Desempenho Em Ho

análise de avaliação de desempenho em hospital público

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