Aula 01: A Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais conceitos

relacionados com os tipos de decisão num ambiente organizacional.

1.1 Introdução

De acordo com a Pequena enciclopédia de moral e civismo, decisão, do latim

decisio do verbo de + codere = cortar uma parte de uma coisa, resolver, decidir. Ação

ou efeito de decidir. É um ato da vontade que, diante dos prós e contras de uma questão,

opta por um dos membros da alternativa. 1

Na vida, somos colocados continuamente diante de opções que reclamam de

nós uma decisão. Algumas são simples e corriqueiras, outras são graves e decisivas.

O importante é formarmos o hábito de ponderar as vantagens e os

inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza. O homem indeciso e perplexo acaba

sempre sucumbindo ao desânimo, joguete das vicissitudes, incapaz de construir o

próprio destino.

A capacidade de decisão é a grande qualidade que se espera de um chefe. Na

vida das instituições, empresas e organizações governamentais, o processo decisório

toma-se cada vez mais complexo. Cabe à autoridade tomar as decisões, das quais

assume a responsabilidade.

Dada a complexidade dos problemas, é cada vez mais difícil chegar à decisão

racional sem uma ampla consulta das bases e sem os recursos que a informática

moderna põe a serviço dos administradores.

Há decisões de natureza técnica que não podem ser tomadas sem as

informações indispensáveis. Há outras que implicam aspectos políticos, que exigem

sabedoria e experiência. O que é, contudo, indispensável, é saber assumir a

responsabilidade da decisão e executá-la com coragem.

1 Pequena enciclopédia de moral e civismo. Rio de Janeiro: Fename, 1982.

1.2 Tipos de decisões

Quando se fala de empresa, sempre se pensa numa organização social com

objetivos próprios e motivação financeira deliberada. Isso significa que na maioria das

empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos ou propósitos seja de forma

explícita, como parte do plano de negócios da empresa, ou implicitamente, por meio do

exame de sua história e das motivações individuais das principais pessoas que nela

trabalham.

Tradicionalmente, a medida de sucesso numa empresa tem sido o lucro - o

excedente de receitas da empresa sobre os custos incorridos - e é essa medida que tem

distinguido uma empresa de outras formas de organização social, como o governo, a

igreja, as forças armadas, fundações sem fins lucrativos etc.

O papel da rentabilidade como pilar básico da empresa tem sido muito

questionado recentemente. Além disso, a mensuração da rentabilidade apresenta alguns

problemas teóricos e práticos difíceis. Entretanto, para fins de discussão das decisões

numa empresa, precisamos dispor apenas do que os matemáticos denominam hipótese

"fraca", ou seja, a de que, qualquer que seja o modo de mensuração e por mais variável

que ele seja, pode-se atribuir um conjunto de objetivos a cada empresa, e esse conjunto

é o principal marco de referência para o processo decisório.

Outra questão importante e essencial para uma compreensão da tomada de

decisões é a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e, mais

especificamente, por meio da conversão de seus recursos em bens e/ou serviços, daí

obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou serviços aos clientes.

Há três tipos de recursos básicos: recursos físicos (estoques, fábricas e

equipamentos), monetários (dinheiro e crédito) e humanos. Todos os três são

consumidos no processo de conversão: a fábrica torna-se obsoleta, o dinheiro é gasto, e

os executivos envelhecem. Nesse aspecto, a sobrevivência da empresa depende do

lucro; a menos que lucros sejam obtidos e usados para a geração de lucros futuros e a

reposição de recursos, a empresa eventualmente desaparecerá.

De um ponto de vista decisório, o problema geral da empresa é configurar e

direcionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizada a

consecução dos objetivos. Como isso exige inúmeras decisões distintas e diferentes, um

estudo do processo geral de decisão pode ser facilitado pela divisão do espaço total de

decisão em várias categorias distintas.

Nosso enfoque será o de construir três categorias, denominadas

respectivamente estratégica, administrativa e operacional, cada uma relacionada a um

aspecto diferente do processo de conversão de recursos.

As decisões operacionais normalmente absorvem a maior parte da energia e

da atenção da empresa. Visam maximizar a eficiência do processo de conversão de

recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade

das operações correntes.

As principais áreas de decisão são a alocação de recursos (por meio de

orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a programação das operações, o

acompanhamento do desempenho e a aplicação de medidas de controle.

As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o estabelecimento da

estratégia de marketing, a fixação de programas de produção e níveis de estoque, e

decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D (pesquisa e

desenvolvimento), marketing e operações.

Já as decisões administrativas preocupam-se com a estruturação dos recursos

da empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte do

problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de

autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de

distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e ao

desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, treinamento

e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de instalações e equipamentos.

As decisões estratégicas (pertinente à relação entre a empresa e seu ambiente)

preocupam-se principalmente com problemas externos, e não internos da empresa, e

especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos

mercados nos quais os venderá. Trata-se do problema de decidir em que ramo a empresa

opera e em que tipos de ramos procurará entrar.

Questões específicas consideradas no problema estratégico são: quais os

objetivos e metas da empresa? Deve a empresa procurar diversificar-se? Em que áreas?

Com que intensidade? Como deve a empresa desenvolver e explorar sua posição atual

em termos de produtos e mercados?

Um aspecto muito importante do processo decisório geral da empresa é

acentuado pelo problema estratégico. Trata-se do fato de que uma grande maioria de

decisões deve ser tomada dentro do contexto de uma limitação geral de recursos.

Independentemente do tamanho da empresa, as decisões estratégicas lidam com uma

escolha entre comprometimentos alternativos de recursos. Por exemplo, a ênfase nos

negócios correntes tende a bloquear a diversificação, enquanto uma ênfase excessiva na

diversificação tende a fazer com que se negligenciem os produtos existentes. Por conta

disso, deve-se chegar a um padrão de alocação de recursos que ofereça o melhor

potencial para atingir os objetivos da empresa.

Outra maneira de classificar as decisões é categorizando-as em decisões

programadas e decisões não programadas.

Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma

regra ou um procedimento. Toda organização tem políticas, por escrito ou não, que

simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo

alternativas. Por exemplo, geralmente não teríamos que nos preocupar com o salário de

um empregado recém-contratado; as organizações em geral têm uma escala de

ordenados já estabelecida para todos os cargos. Analogamente, não teremos que pensar

muito sobre a maioria dos problemas com que deparamos todos os dias; existem

procedimentos de rotina para lidar com problemas de rotina.2

Os problemas de rotina não são necessariamente simples; usam decisões

programadas para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os

elementos que o compõem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poderá ser

um candidato à decisão programada. Por exemplo, as decisões sobre o nível de estoque

a ser mantido para determinado produto podem envolver muita descoberta de fatos e

muita previsão; contudo, uma análise cuidadosa de cada um dos elementos do problema

pode levar a uma série de decisões programadas, de rotina.

É claro que, até certo ponto, as decisões programadas limitam nossa liberdade,

pois é a organização, e não o indivíduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decisões

programadas visam ser liberadoras. As políticas, as regras ou os procedimentos pelos

quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para pensarmos em novas

2 SIMON, Alexander Herbert. Administrative behavior: study of decision-making processes in administrative organization. New York: Macmillan, 1957.

soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa atenção a outras

atividades mais importantes.

As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas

incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta freqüência para

merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá que

ser resolvido por uma decisão não programada.

Problemas como a alocação dos recursos de uma organização, o que fazer com

uma linha de produtos que não esteja dando certo, como melhorar as relações com a

comunidade - e, na realidade, quase todos os problemas importantes com que se

defronta um administrador - geralmente exigirão decisões não programadas. À medida

que se vai subindo na hierarquia organizacional, a capacidade de tomar decisões não

programadas vai ficando mais importante, porque um número cada vez maior das

decisões tomadas não é programado.

As decisões programadas são, obviamente, as mais fáceis de ser tomadas pelos

administradores. É mais rápido e mais simples consultar uma política do que pensar

sobre um problema desde o início. Devemos observar, porém, que os administradores

eficazes recorrem a uma política para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos

excepcionais.

Por exemplo, a política de uma empresa pode estipular um teto para o

orçamento de propaganda de cada produto. Todavia, um produto pode precisar de uma

campanha intensiva de propaganda para contrabalançar uma nova estratégia de

marketing ousada de um concorrente. Uma decisão programada - quer dizer, uma

decisão de fazer propaganda do produto de acordo com as diretrizes orçamentárias -

poderia, nesse caso, ser um erro.

Em última análise, os administradores têm que se valer de sua própria opinião

para decidir se uma situação exige ou não uma decisão programada.

1.3 Interações de tipos de decisões

Embora distintas, as decisões são interdependentes e complementares. As

decisões estratégicas asseguram que os produtos e mercados da empresa sejam bem

escolhidos, que haja demanda adequada, e que a empresa seja capaz de conquistar uma

parcela da demanda de mercado.

A estratégia impõe exigências operacionais: decisões sobre preços e custos,

programação da produção para atender à. demanda, respostas às mudanças de

necessidades do cliente e características tecnológicas e de processo. A estrutura

administrativa deve proporcionar o clima para atender a essas exigências; por exemplo,

um ambiente estratégico caracterizado por flutuações freqüentes e imprevisíveis da

demanda exige que as atividades de marketing e produção estejam organizacionalmente

ligadas de maneira bastante próxima para que haja uma resposta rápida; um ambiente

altamente técnico exige que o departamento de pesquisa e desenvolvimento trabalhe em

cooperação Íntima com o pessoal de venda.

Nesse sentido, a "estrutura segue a estratégia" - o ambiente determina as

respostas estratégicas e operacionais da empresa e estas, por sua vez, determinam a

estrutura de autoridade, responsabilidade, fluxos de trabalho e fluxos de informação

dentro da empresa.

À medida que a economia do país se desenvolve, diferentes oportunidades

estratégicas se tornam disponíveis às empresas. Enquanto as empresas tiravam proveito

dessas oportunidades e, portanto, alteravam suas estratégias anteriores, surgiam certos

tipos de inadequações operacionais que determinavam novas formas de organização,

ligando o desenvolvimento do conceito moderno de formulação centralizada de

políticas, aliada ao controle descentralizado das operações, a seus antecedentes

estratégicos e operacionais.

Esse equilíbrio é uma coisa difícil de conseguir. Na maioria das empresas,

todos os membros da organização preocupam-se com uma miríade de problemas

operacionais e repetitivos. A administração, de cima para baixo, preocupa-se

continuamente com o aumento da eficiência, com a redução de custos, em vender mais,

fazer melhor propaganda.

Os problemas surgem automaticamente em todos os níveis hierárquicos, e os

que estão além do alcance da autoridade da administração inferior passam a constituir

preocupação da alta administração . O volume de tais decisões é grande e constante,

particularmente devido à necessidade de acompanhamento e controle diários.

Na verdade, uma das principais preocupações da alta administração é evitar

uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisórias e delegando as decisões,

tanto quanto possível, aos administradores de níveis inferiores.

Em contrapartida, as decisões estratégicas não são auto-regenerativas; elas não

fazem exigências automáticas de atenção pela alta administração. A menos que sejam

ativamente analisadas, elas poderão permanecer ocultas pelos problemas operacionais.

Geralmente, as empresas demoram muito para reconhecer as condições sob as quais o

problema operacional deve dar lugar a uma preocupação com o estratégico.

Normalmente, quando tais condições surgem, os problemas operacionais não

desaparecem ou diminuem. Ao contrário, eles parecem se tornar mais intensos.

As condições atuais do ambiente competitivo evidenciam a competição entre

essas exigências de respostas operacionais e estratégicas. De um lado, muitas empresas

são empurradas por forças de mudança: obsolescência tecnológica, saturação da

demanda, obsolescência rápida dos produtos. Por outro lado, as mesmas empresas são

obrigadas a enfrentar uma concorrência de intensidade nunca antes experimentada: a

abertura do mercado global e a entrada de países produtores a baixo custo em mercados

que tradicionalmente estavam protegidos contra a concorrência estrangeira.

As exigências imediatas sobre o tempo e o esforço da administração,

despertadas por tais problemas operacionais, podem rapidamente obscurecer o fato de

que as dificuldades básicas não estão na empresa, e sim em seu ambiente.

Mesmo quando uma tendência declinante e contínua de rentabilidade ou sinais

evidentes de saturação de mercado apontam para a necessidade de reformular toda a

posição em termos de produtos e mercados, uma tendência natural é buscar remédios

em aprimoramentos operacionais: redução de custos, agrupamento de atividades, um

novo gerente de propaganda, e o mais popular remédio de todos, a reorganização da

empresa. E, no entanto, o principal problema pode ser o de que a demanda pelos

produtos da empresa está caindo rapidamente.

Como os problemas estratégicos são mais difíceis de identificar, eles merecem

atenção especial. A menos que medidas específicas sejam tomadas para que a empresa

se preocupe com sua estratégia, ela poderá aplicar incorretamente seu esforço em busca

de eficiência operacional em momentos nos quais a atenção a oportunidades (ou

ameaças) estratégicas poderia produzir melhoria mais significativa e imediata do

desempenho da empresa.

Um equilíbrio apropriado da atenção por parte da administração requer três

tipos de medidas. Uma delas é proporcionar à administração um método de análise que

possa ajudá-la a formular a estratégia futura da empresa.

A segunda providência é proporcionar um método pelo qual a administração

possa determinar a estrutura administrativa que será necessária para a gestão da empresa

sob a nova estratégia.

A terceira providência é gerar um método que oriente a transição da estratégia

presente à estratégia futura, e da estrutura atual à estrutura administrativa futura.

1.4 Equilíbrio de prioridades entre decisões estratégicas e operacionais

O equilíbrio da atenção da administração a decisões estratégicas e operacionais

é determinado, em última instância, pelo ambiente da empresa.

Se a demanda nos mercados da empresa estiver crescendo, a tecnologia for

estável e as exigências e preferências dos consumidores se alterarem lentamente; uma

empresa poderá continuar a ter sucesso focalizando sua atenção nas atividades

operacionais, deixando que seus produtos, mercados e estratégias de concorrência

evoluam lenta e gradativamente.

Em tais ambientes, as empresas focalizam sua atenção, em sua maioria, nas

decisões operacionais. As decisões estratégicas raramente chegam à atenção da alta

administração, e a evolução estratégica da empresa se dá de baixo para cima; sendo

iniciada e executada por meio da cooperação entre os departamentos de P&D,

marketing e produção.

Umas poucas empresas são estrategicamente agressivas em ambientes de

crescimento e estabilidade..Essas são as empresas dirigidas por empresários inquietos e

ambiciosos, que se esforçam para expandi-Ias além dos limites possibilitados por seus

mercados.

Se o ambiente tornar-se turbulento e mutável, e/ou a demanda aproximar-se do

nível de saturação, as empresas não terão mais a opção de uma preocupação dominante

com suas operações. A manutenção de seu sucesso e até mesmo sua sobrevivência

somente serão possíveis se a administração der maior prioridade à atividade estratégica

da empresa. Mais cedo ou mais tarde, a maioria das empresas do setor precisará tornar-

se agente estratégico vigoroso. A alternativa será ir à falência.

Lembre-se: a primeira decisão que você tem que tomar no processo decisório é

determinar os mercados cruciais para o futuro sucesso de sua empresa. Essa decisão

deve ser tomada primeiro, porque a oportunidade de mercado, e não a reação da

concorrência, deve nortear sua estratégia. Uma vez selecionados seus mercados-chave,

você poderá selecionar entre os concorrentes que enfrenta nesses mercados.

Portanto, pense que mercados têm maior crescimento, quais são os maiores e

em quais você já possui participação substancial. É preciso confrontar a oportunidade de

cada mercado com sua capacidade de atender a suas necessidades e priorizar seus

mercados em função dessa análise. Os fatores de priorização do mercado devem ser

estudados e entendidos profundamente para empreender com sucesso esse passo do

processo.

1.5 Considerações Finais

Para fazer o fechamento desta aula temos um quadro que resume as questões

importantes sobre as decisões estratégicas, administrativas e operacionais.

Quadro 01 – Principais tipos de decisões na empresa3 Decisões Estratégicas Administrativas Operacionais Problema Selecionar o composto

de produtos e mercados que maximize o retorno sobre o investimento da empresa.

Estruturar os recursos da empresa para obter desempenho ótimo.

Otimizar a obtenção do retorno sobre o investimento.

Natureza do Problema Alocação de recursos entre oportunidades de produto e mercado.

Organização, obtenção e desenvolvimento de recursos.

Alocação de recursos orçamentários entre as principais áreas. Programação de uso de recursos. Acompanhamento e Controle.

Decisões-chave Objetivos e metas. Estratégia de diversificação, de expansão, administrativa e financeira. Programação e Método de crescimento.

Organização: estrutura de fluxos de informação, autoridade e responsabilidade. Estrutura da conversão de recursos: fluxos de trabalho, sistema de distribuição, localização de instalações. Obtenção e desenvolvimento de recursos: financiamento, instalações e equipamentos, pessoal e matéria-prima.

Objetivos e metas operacionais. Níveis de preço e produção. Níveis de operação: escalas de produção, estoques, armazenagem. Políticas e estratégias de marketing. Políticas e estratégias de P&D. Controle

Características principais

Decisões centralizadas. Desconhecimento parcial. Decisões não repetitivas. Decisões não auto-regenerativas.

Conflito entre estratégia e operações. Conflito entre objetivos pessoais e institucionais. Associação forte entre variáveis econômicas e sociais. Decisões provocadas por problemas estratégicos e/ou operacionais.

Decisões descentralizadas. Risco e incerteza. Decisões repetitivas. Grande volume de decisões. Subotimização forçada por complexidade. Decisões auto-regenerativas.

Exercícios

1. Diferencie Decisões Estratégicas, Administrativas e Operacionais.

2. Caracterize e Diferencie as decisões programadas e não programadas.

3 ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. 265 p.

Aula 02: O Processo de Tomada de Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais aspectos relacionados ao

processo decisório.

2.1 Processo Decisório: considerações iniciais

O processo de tomada de decisão é o conjunto de princípios, regras e

procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha

de ação, estratégia, saída ou alternava mais conveniente.

A aplicação do processo de decisão a problemas reais apresenta limitações de

ordem prática. A principal é a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrência

dos acontecimentos possíveis.

Logo, decisão é a escolha entre ações alternativas para atingir um objetivo.

Uma decisão pode tomar-se em condições de incerteza, risco e certeza.

Considera-se que uma decisão se torna uma situação de certeza quando se

conhece perfeitamente o acontecimento e a conseqüência econômica da decisão. Supõe-

se associar uma probabilidade de 1 (ou 100%) ao acontecimento previsto.

Uma decisão torna-se uma situação de risco quando os acontecimentos

possíveis são mais de um. Conhecem-se todos eles e as conseqüências econômicas

associadas aos mesmos, assim como as probabilidades de ocorrência de cada um deles.

Numa decisão em situação de incerteza, conhecem-se os acontecimentos

possíveis e suas conseqüências econômicas, mas desconhecem-se as probabilidade de

ocorrência de tais acontecimentos.

Numa tentativa de compreender esse processo de decisão bastante complexo

podemos utilizar duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais ambiciosa, é

descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja

individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que

tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que

regras aplicam para chegar à opção preferida? Essa direção, que é conhecida pelo nome

genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas

disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia. Matemática e Economia.

A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que

possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores por meio de

procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isso envolve o estudo da estrutura e

da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a

enumeração de variáveis controláveis e não controláveis, o estabelecimento de relações

entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades para

que a empresa alcance seus objetivos.

Essa é uma tarefa um pouco menos ambiciosa do que a de construção de uma

teoria, pois não procura explicar as causas subjacentes das muitas variedades de

comportamento organizacional.

Os dois enfoques (freqüentemente ditos descritivo e normativo,

respectivamente) são complementares, já que um entendimento teórico claro de como

uma empresa funciona oferece uma base valiosa para decidir como deve funcionar.

Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de

recomendações práticas. Contudo, na prática da administração, isso tem ocorrido ao

inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os

administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões

teóricas para explicá-las e validá-las.

Esse contraste se toma mais claro devido ao fato de que a racionalidade

analítica no processo decisório se revitalizou nas últimas décadas por meio da ênfase

dada aos modelos matemáticos de decisão, decorrentes da introdução dos sistemas de

computação nas grandes organizações modernas. Considerar e analisar todas as

alternativas e suas conseqüências para a escolha da mais racional, em termos de

maximizar resultados, pareceu factível com os novos instrumentos eletrônicos. Assim,

passou-se a propugnar a idéia de dirigente racional, sistemático e analítico.

Por outro lado, a teoria contemporânea de decisão gerencial procura

demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas pelo uso

ativo dos instintos e das percepções individuais. Refere-se muito à decisão intuitiva, isto

é, que não se baseia ou mesmo contradiz a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e

sistematizados. A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso

do raciocínio lógico.

Quando se analisam os inúmeros e recentes relatos dos profissionais da

gerência, nota-se que a intuição, apesar da aparência ilógica, ou inexplicável, nada tem

de mistério e, com certeza, deverá merecer explicações científicas mais apuradas no

futuro.

Por enquanto, porém, quando lemos as propostas da literatura gerencial

contemporânea, vemos que a intuição é tida como altamente impregnada dos

conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo, mas que, talvez, ainda não

sejam parte do próprio consciente. Permanece no inconsciente, onde o processamento

de informações para a decisão não reflete, necessariamente, a lógica conhecida dos

fatos. Na verdade, a visão contemporânea da decisão lembra a perspectiva não científica

da administração.

2.2 Processo Decisório: avaliação da conjuntura – o primeiro passo

O processo decisório demanda conhecimentos estratégicos como passo inicial

do processo, entre os quais a avaliação da conjuntura na qual está inserida a empresa.

A avaliação da conjuntura é o processo ordenado de conhecimento da realidade

da empresa, passado e presente, e de sua provável evolução, nos âmbitos regional,

nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente externo para a

conquista e a manutenção dos objetivos da empresa.

Cabe considerar, na avaliação da conjuntura, fundamentalmente, o seguinte:

• Os objetivos da empresa, devidamente caracterizados, referencial

básico que deve orientar todo o processo de conhecimento da

realidade da empresa e o processo decisório. Os níveis efetivamente

alcançados de conquista e manutenção dos objetivos da empresa

devem, nesta etapa, ser cuidadosamente aferidos;

• A análise da situação regional, nacional e internacional e, em

particular, do contexto e da execução dos planos da empresa em

curso, com base em estudos e pesquisas orientadas, em particular, por

meio de informações, de sistemas de indicadores e de levantamentos

estratégicos;

• O poder da empresa, cuja capacidade para atender às necessidades

básicas e para superar os obstáculos interpostos a esse atendimento

deve ser detidamente avaliada;

• A elaboração de cenários prospectivos, com base no exame das

tendências de evolução da realidade da empresa.

Para o processo decisório, a avaliação da conjuntura é uma atividade

permanente, que envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível. De uma parte,

a realidade da empresa é complexa e dinâmica e interage continuamente com o quadro

regional, nacional e internacional (igualmente cambiantes).

Podem ocorrer, portanto, circunstâncias emergenciais, nos âmbitos interno e

externo, que aconselhem revisões de objetivos da empresa ou de estratégias, exigindo

ajustamentos na concepção e na execução dos planos destas. Por outro lado, pode

ocorrer que, quando do estabelecimento dos objetivos da empresa e das decisões

relativas à estratégia adotada para alcançá-los, certos aspectos da realidade nacional ou

internacional não sejam conhecidos ou não estejam suficientemente esclarecidos.

Nesses casos, recomenda-se a elaboração de exames estratégicos, que podem

ser considerados complementares à avaliação da conjuntura e julgados necessários às

tomadas de decisões no contexto do método para o planejamento do processo decisório.

A avaliação da conjuntura comporta três estágios: a análise de situação, a

avaliação do poder do ambiente externo e a elaboração de cenários.

2.2.1 Análise de situação

É o estágio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e

conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional, nacional e internacional, e

das tendências prováveis de sua evolução.

Como tal é um exercício de ciência positiva, deve limitar-se, com base em

fundamentação teórica rigorosa, a descrever e a prever, e caracterizar-se pela isenção e

objetividade. Comporta, de uma parte, uma visão estática, ou seja, um exame da

situação atual, em suas várias manifestações, e, de outra, uma visão dinâmica, isto é, o

estudo de sua evolução recente e projeções de seus desdobramentos futuros.

2.2.2 Situação do ambiente externo

Como é sabido, as relações do ambiente externo revestem-se hoje de grande

multiplicidade e complexidade. Na avaliação da conjuntura, sua análise deve buscar,

fundamentalmente, a identificação na realidade do ambiente externo daqueles fatores

capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ação política da empresa.

Deve, ademais, captar a complexa interação e interpenetração das políticas e estratégias

pelas quais atuam e se defrontam, no cenário externo, os diferentes poderes das

empresas.

No plano das relações econômico-financeiras e culturais, cabe identificar, na

multiplicidade que as caracteriza, as áreas estratégicas e de interesse mais relevantes

para a empresa, atuais e potenciais, geograficamente próximas ou remotas.

No aspecto organizacional, cabe analisar a importância e a atuação das variadas

instituições externas, a importância e o papel das comunicações e das outras empresas.

Cabe, também, identificar os conflitos, atuais ou potenciais, examinando, em

cada caso, suas repercussões, considerados os interesses da empresa.

Convém, no entanto, ter sempre presente, na análise e na interpretação desses

fatos, o fenômeno contemporâneo das diversas ocorrências e manifestações referidas e,

muitas vezes, submetidas ao contexto mais amplo em que se desenvolvem os

relacionamentos entre as empresas. Em outros termos, convém não perder de vista a

conjuntura externa em seus desdobramentos políticos, econômicos, psicossociais e de

segurança pública.

2.2.3 Elaboração de cenários

A elaboração de cenários é um dos estágios da fase de avaliação da conjuntura.

Os cenários são imagens da realidade da empresa, nos âmbitos nacional e internacional,

projetadas para determinado horizonte de tempo, considerados os objetivos da empresa

e a capacidade, atual e prospectiva, do poder da empresa para concretizá-los.

Na avaliação da conjuntura, os cenários são os desdobramentos da análise de

situação realizada e da avaliação do poder da empresa. Não são decisões, ou seja, não

correspondem, necessariamente, à imagem desejada para o futuro. São os resultados dos

estudos e das análises prospectivas anteriormente elaboradas, revelando as seqüências

possíveis de evolução detectadas.

No entanto, uma vez que devem estar necessariamente referenciados nos

objetivos da empresa, os cenários elaborados devem constituir etapas intermediárias

para sua conquista e manutenção e, por conseguinte, não estão isentos de conteúdo

valorativo. Ou seja, na elaboração de cenários leva-se em consideração as questões

pertinentes ao ambiente interno da empresa em relação a suas forças e fraquezas.

Como podem ocorrer diferentes combinações das variáveis significativas

escolhidas - necessariamente as mesmas para os três estágios da fase de avaliação da

conjuntura -, bem como influências recíprocas não determináveis, devem ser

formulados três diferentes cenários exploratórios plausíveis, mostrando o primeiro a

melhor situação de intercorrência, dito "otimista"; o segundo, a pior situação de

intercorrência, dito "pessimista"; e o terceiro, uma situação de intercorrência

naturalmente mais provável - quando se chegaria a um cenário dito “mais provável”.

Esses cenários têm por objetivo dar àquele que decide urna imagem de certo

modo completa e integrada do sistema (a empresa) no futuro determinado, admitidos

alguns eventos de partida e traçadas algumas condições de sua evolução, o que

proporciona ao decisor maior segurança para selecionar políticas (objetivos da empresa)

e estratégias (diretrizes estratégicas) condizentes com os objetivos traçados.

Nessa medida, os cenários são ferramentas úteis na decisão política e na

avaliação e escolha dos cursos de ação - análise de trajetórias -, tarefas próprias das

etapas subseqüentes do processo decisório.

Existem dois tipos muito diferentes de planejamento de cenários. O primeiro é

exploratório, tentando entender o contorno de um horizonte desconhecido – o futuro -,

principalmente dentro de um panorama geral de interesses. Um planejamento

exploratório pode achar riscos potenciais não vistos, mas não é sempre relevante para o

tomador de decisão.

O segundo tipo de planejamento procura obter um entendimento e uma gestão

melhores do risco. Os cenários para tomada de decisão não são criados com base em um

fenômeno abstrato. Precisamos conhecer quem são os tomadores decisão, uma vez que

eles efetuam as decisões baseadas em percepções e também em fatos.

No planejamento do cenário, é importante que a equipe, que desenvolve o

conjunto das alternativas futuras, esteja certa de que o futuro oficial está entre esse

conjunto de alternativas. Só depois de analisar esse cenário, mediante uma pesquisa

bem-feita, as outras possibilidades devem ser consideradas.

A esta altura você deve estar se perguntando: Como identificar e descrever o

futuro oficial? É preciso examinar os conhecimentos dos tomadores de decisão, o

ambiente organizacional e o mercado no qual eles operam. Esse teste pode ser resumido

em cinco perguntas:

• primeira pergunta: se fosse possível encontrar uma clarividente, qual

pergunta você faria sobre o futuro?

• segunda pergunta: diante de dada decisão, qual seria o cenário para o

melhor resultado possível?

• terceira pergunta: qual seria o cenário para o pior resultado possível?

• quarta pergunta: se você estivesse se aposentando ou deixando a

empresa, o que gostaria que seus colegas considerassem como seu

legado?

• quinta pergunta: existem barreiras importantes que devem ser

retiradas em sua organização?

Os cenários podem servir para treinar os tomadores de decisão a reconhecer

sinais de mudança em ocasiões adequadas. Os cenários servem para introduzir mudança

gradual nos próprios modelos concebidos da tomada de decisão. Em suma, os cenários

mostram aos tomadores de decisão suas próprias percepções sobre o ambiente de risco.

2.3 Processo Decisório: uma abordagem normativa

De forma geral, o processo decisório pode ser assim delineado:

• concepção e edição da decisão: percepção do decisor quanto a cada

elemento da decisão. É função de características pessoais do decisor,

fatores sociais e da maneira como o problema é apresentado;

• avaliação das alternativas.

Segundo Robbins1 os gerentes, supostamente, deveriam usar um processo

racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o

valor dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes etapas:

• definição do problema;

• identificação dos critérios de decisão e seus respectivos pesos;

• geração das alternativas e classificação delas em relação a cada critério;

• escolha da melhor alternativa.

Robbins ainda alerta que, para que esse modelo possa ter um melhor

aproveitamento, é necessário que a situação tenha as seguintes características:

• clareza do problema (informações completas);

• opções conhecidas (critérios e alternativas);

• preferências claras (pesos dos critérios);

• máxima compensação na alternativa escolhida.

Já para Stoner e Freeman2 o processo racional de tomada de decisão pode ser

descrito de acordo com quatro grandes estágios:

1. examinar a situação (definir o problema, identificar os objetivos da

decisão e diagnosticar as causas);

2. criar e avaliar as alternativas;

3. escolher a melhor alternativa;

4. implementar e monitorar a decisão.

A diferença básica entre os dois modelos apresentados está na última etapa do

segundo modelo, que pressupõe que o processo decisório não tem fim na decisão, mas

se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, na busca por uma melhoria

contínua desse processo. Stoner e Freeman3 advertem, ainda, para o risco de que

nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a

decisão correta.

Como dito anteriormente, de maneira geral, o primeiro passo a ser seguido no

processo de decisão é a formulação do problema. É possível que uma formulação

1 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 2 STONER, J. A. F. e FREEMAN, R. E. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992. 3 STONER e FREEMAN (1992).

inadequada do problema leve a um resultado que reduz a eficiência e a eficácia, pois a

formulação incorreta pode definir o problema errado.

Segundo Luftman et aI., apud Shimizu, o responsável para estruturar um

modelo de decisão na empresa está encarregado de:

- fazer as perguntas certas;

- detectar os elementos relevantes;

- identificar os parâmetros significativos;

- determinar os relacionamentos significativos entre os elementos e

parâmetros selecionados;

- especular sobre o 'tamanho certo' e a 'formulação certa' do problema;

- avaliar a característica temporal do problema (ciclos de vida, duração,

estabilidade e descontinuidade).4

Já para Monks apud Shimizu o processo decisório deve seguir os seguintes

passos:

- Fase 01 – Formulação

- Definir o problema e sua variáveis relevantes (parâmetros);

- Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;

- Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o

problema;

- Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários

possíveis, para diferentes valores dos parâmetros

- Fase 02 – Tomada de Decisão

- Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos

objetivos (método de decisão);

- Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por

meio de: análise de sensibilidade e aprendizagem pela

retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar

o modelo.

Simon apud Shimizu salienta que a solução de qualquer problema de decisão

em atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro

etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das

4 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.

alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas

contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.5

Supõe-se que a percepção da necessidade de decisão e a formulação de

alternativas ocorrem antes e fora do esquema de análise. Para que as duas primeiras

etapas sejam cumpridas, simplesmente não há qualquer coisa que substitua a reflexão.

Não há varinha mágica que possamos usar para produzir alternativas. Vamos olhar

atentamente cada uma das etapas.

A percepção de necessidades é uma questão fundamental na tomada de

decisões estratégicas. Um método que não é capaz de permitir a escolha entre a

preocupação permanente com o problema operacional e a atenção ao estratégico deixa

parte importante do problema à intuição e ao julgamento subjetivo.

Uma empresa, digamos, necessita de um mecanismo para acompanhar as

tendências do retorno sobre o investimento (que tem caído) e da taxa de crescimento de

demanda (que tem perdido velocidade), necessita de um mecanismo para reconhecer

que chegou o momento de diversificar-se. Tudo isso precisa ocorrer antes que sejam

levantadas e analisadas oportunidades específicas de diversificação.

Na busca de alternativas, a teoria tradicional do investimento exige que todas

as alternativas sejam conhecidas no momento em que a decisão deve ser tomada. No

problema estratégico, essa situação é pouco comum. No começo de qualquer período de

planejamento, somente algumas alternativas serão conhecidas com detalhes suficientes

para permitir a montagem de fluxos de caixa. Normalmente, incluirão os produtos e

mercados tradicionais da empresa, os projetos de P&Djá existentes, e talvez os nomes

de algumas empresas que se sabe estarem interessadas numa fusão.

Alternativas se apresentarão ao longo do período de planejamento num fluxo

contínuo: invenções de produtos nos laboratórios da empresa, novas oportunidades de

mercado, empresas disponíveis para aquisição, e oportunidades de joint venture. Nas

decisões estratégicas, essas condições de desconhecimento parcial a respeito de

oportunidades futuras constituem a regra, e não a exceção; um método que deixa de

refleti-Ias não serve para uma empresa.

Sob condições de desconhecimento parcial, uma empresa defronta-se com dois

problemas. O primeiro é o de como conduzir uma busca ativa de oportunidades

5 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.

atraentes. A empresa pode adotar uma atitude completamente passiva e esperar que as

oportunidades venham até ela. Entretanto, essa atitude leva, para a maioria das

empresas, a práticas gerenciais desprovidas de coordenação, ineficientes e

potencialmente dispendiosas.

O segundo problema é distribuir os recursos limitados da empresa entre as

oportunidades identificadas e as outras oportunidades, possivelmente mais atraentes,

que estejam prestes a surgir. Esse é o dilema clássico do pássaro na mão contra dois

voando, que é comum a muitas situações reais de decisão.

Quanto a esse aspecto, a teoria do investimento silencia, pois pressupõe que

todas as alternativas de decisão possam ser enumeradas, e que seus resultados possam

ser medidos. Um método prático para decisões estratégicas, portanto, deve ampliar essa

teoria para permitir a busca de alternativas e a avaliação de projetos sob condições de

desconhecimento parcial.

Na avaliação das alternativas, a tomada de decisão pode ser caracterizada como

um processo de escolha ou seleção de alternativas ou caminhos de ação

"suficientemente bom", entre o grupo de alternativas para atingir um objetivo ou alguns

objetivos.

Muitas tomadas de decisão envolvem incertezas. Daí, um dos mais importantes

aspectos, que auxiliam na decisão mais adequada, está em suprir a habilidade de lidar

com informações vagas e imprecisas, tais como: alto lucro; velocidade alta; preço baixo.

Muitas das tomadas de decisão levam a um ambiente em que os objetivos e

as,conseqüências das possíveis ações se alteram no decorrer do tempo, já que sua

visualização torna-se cada vez mais difícil.

Para Harmond, Keeney e Raifa apud Shimizu, uma forma objetiva de

minimizar a ocorrência das "más decisões" é recorrer ao processo da análise de

sensibilidade, submetendo a decisão tomada a uma variação controlada dos valores

envolvidos.6

Até então não abordamos a questão do risco e das incertezas no processo

decisório. Como essas questões podem ser consideradas num modelo "racional"? Ou

seja, como deveremos comportar-nos na análise e avaliação das alternativas

6 HARMOND, J. S.; KEENEY,R. 1.; RAIFA,H. The hidden traps in decision making. Harvard Business Review, p. 47-54, Sept./Oct. 1998.

apresentadas quando seus resultados forem incertos? Como encontrar a alternativa

ótima sob incerteza?

Esses são exatamente os tópicos centrais de uma abordagem normativa para a

questão do risco no processo decisório. Para entendermos melhor essas questões, temos

que nos deter no estudo (de forma superficial) de alguns conceitos importantes, como o

de probabilidade e de valor esperado.

A probabilidade pode ser descrita como a chance de que qualquer resultado

específico venha a ocorrer. Uma probabilidade de 100% (ou 1) representa a certeza de

que um evento ocorrerá e uma probabilidade de Zero representa a certeza de que ele não

ocorrerá. Qualquer valor entre esses extremos representa incerteza, ou seja, o grau em

que acreditamos que determinado evento possa vir a ocorrer.

Como os resultados da maioria dos eventos e decisões são incertos, podemos,

por meio da probabilidade, atribuir valores à possibilidade de que cada resultado

potencial associado a um evento ou decisão venha a ocorrer. Numa forma simples de

análise, para determinar a probabilidade de determinado resultado temos que

especificar, de alguma forma, todos os resultados possíveis e só então observar qual a

incidência do resultado desejado.

Essa apresentação do conceito de probabilidade é extremamente simples, mas

poderia ser bem mais complexa, tanto em termos matemáticos quanto psicológicos.

Seria muito mais complicado estimar a probabilidade de que determinado candidato a

presidência ganhe a eleição, ou a probabilidade da taxa de juros passar dos 15% a.a., ou,

ainda, a probabilidade da taxa de câmbio passar de R$ 2,00/US$.

Isso porque estaríamos trabalhando (como é de praxe no mundo gerencial) com

o futuro e o universo dos resultados possíveis não é de fácil especificação. Como já

podemos esperar, a maioria das decisões que tomamos (exceto em jogos e

assemelhados) assumem essa forma mais complexa.

O valor esperado é calculado por meio da ponderação de todos os resultados

potencialmente possíveis por suas respectivas probabilidades de ocorrência. É claro que

esse cálculo torna-se mais complicado quando não podemos especificar a probabilidade

objetiva de todos os resultados possíveis.

À medida que os fenômenos tornam-se mais complexos, essa avaliação pode

tornar-se muito trabalhosa, com grande potencial para vieses. Uma regra simples

advinda desse cálculo é escolher a alternativa que possuir o melhor valor esperado

(maior para ganhos e menor para perdas). O argumento a favor de uma regra de decisão

baseada no valor esperado é que, a longo prazo, as decisões tomadas conforme essa

regra serão as ótimas; isto é, os erros aleatórios bons e maus se anularão ao longo do

tempo.

Porém, existem outras variáveis que fazem com que as pessoas prefiram

opções de pior valor esperado quando elas proporcionam menor grau de risco. Isso nos

leva a uma nova discussão e a um novo conceito, que é o de comportamento em relação

ao risco. Em relação a esse conceito, temos que dividir nossa discussão em dois

momentos distintos. Quando estamos falando da decisão entre alternativas que

apresentam determinado valor esperado e, associado a ele, determinado grau de risco,

podemos ter os seguintes comportamentos: .

• aversão a risco: escolha da alternativa de menor risco, mesmo que ela

possua o pior valor esperado;

• propensão ao risco: escolha da alternativa de melhor valor esperado,

mesmo que ela possua o maior risco.

Vale salientar que esse tipo de decisão leva em consideração um

comportamento racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma

decisão. Isso quer dizer que a decisão será sempre a favor da alternativa de menor risco

e maior benefício esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre

escolheremos a de maior benefício esperado e para alternativas de mesmo benefício

esperado escolheremos sempre a de menor risco.

No entanto, quando estamos falando de decisões em que as possibilidades são

abertas, temos que introduzir um novo conceito, que é o do equivalente à certeza. Esse é

o número que cada decisor toma como aquele que o deixaria indiferente entre o evento

incerto e aquele valor assegurado. Esse valor pode ser maior, menor ou igual ao valor

esperado e isso nos faz ter três situações de comportamento em relação ao risco:

• equivalente à certeza Menor que valor esperado: temos uma situação de

aversão ao risco, pois o decisor aceitaria um valor menor que o valor

esperado para não precisar correr o risco;

• equivalente à certeza Maior que valor esperado: temos uma situação de

propensão ao risco, pois o decisor só aceitaria sair do "jogo" por um

valor superior ao valor esperado;

• equivalente à certeza Igual ao valor esperado: essa seria uma situação de

neutralidade ao risco, pois o equivalente à certeza é exatamente igual ao

valor esperado.

Esses conceitos sobre o comportamento humano em relação ao risco serão

fundamentais quando de nossa discussão a respeito do julgamento sob incerteza.

Quando os tomadores de decisão agem de forma avessa ou propensa ao risco, eles

tomam decisões que muitas vezes excluem a otimização (maximização dos ganhos e/ou

minimização das perdas) do valor esperado. Para tentar explicar o afastamento dos

critérios de valor esperado, Berloulli (1738), conforme citação em Bazerman7 introduziu

o conceito de Utilidade Esperada. A teoria da utilidade esperada propõe que cada nível

de resultado está associado a determinado grau de prazer ou benefício líquido, chamado

de utilidade.

A utilidade esperada de uma escolha incerta é a soma ponderada das utilidades

de seus resultados, cada uma multiplicada por sua probabilidade. Enquanto no processo

decisório a abordagem do valor esperado consideraria que a quantia de R$ 1 milhão vale

o dobro que a de R$ 500 mil, a abordagem da utilidade diria que um ganho de R$ 1

milhão não cria, sempre, o dobro de utilidade esperado que um ganho de R$ 500 mil.

Isso se explica pelo fato de que a maioria dos indivíduos não obtém tanta

utilidade da segunda fatia de R$ 500 mil quanto da primeira (sensação do primeiro meio

milhão). Assim, sob a teoria da utilidade esperada, prevê-se que um tomador de decisão

selecione a opção com a utilidade esperada mais alta, independentemente de ter essa

escolha o melhor valor esperado.

Além disso, de acordo com a teoria da utilidade esperada, as pessoas

identificam os resultados em termos de sua riqueza toda e da riqueza adicional que

obteriam em decorrência de cada resultado alternativo. Isto é, cada escolha que fazemos

é considerada no âmbito do contexto da utilidade total que atualmente experimentamos

e do que ela poderia vir a significar para nossa utilidade total no futuro.

7 BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994

2.4 Construindo um Modelo para o Processo Decisório

Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo

real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira

possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vários

tipos, a saber:

• verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças

(exemplos: questionários, sistemas especialistas etc.);

• físicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware,

alterando-se suas dimensões, formato e custo (exemplos: maqueta,

protótipos);

• esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas,

diagramas ou árvores de decisão;

• matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos ou

valores da lógica simbólica (exemplos: programação linear, rede neural

etc.). Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que

recebe as entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e

processa essas informações para produzir as saídas (variáveis endógenas

ou resultados da decisão).

Uma maneira bastante útil de representar um modelo de decisão é organizando

o mesmo sob a forma matricial composta pelos seguintes elementos:8

- Nas Colunas da Matriz são apresentadas as Estratégias ou Alternativas de

Decisão: cada coluna da matriz representa uma das alternativas possíveis,

apresentadas ao decisor. Todas as alternativas possíveis de decisão devem

estar formuladas. Dizemos, então, que o conjunto das alternativas possíveis

é exaustivo e cobre todo o campo de definição do problema. As alternativas

devem ser também mutuamente exclusivas, isto é, uma alternativa de

decisão exclui as demais. As alternativas desconhecidas devem ser

agrupadas em uma só, formando a alternativa “outras alternativas”.

8 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001. p. 40.

- Nas Linhas da Matriz são apresentados os Cenários de Decisão ou estados

possíveis do Problema: Os cenários representam os resultados possíveis do

problema ou os resultados das ações tomadas por um adversário, quando

temos uma situação de conflito. Os estados possíveis (cenários) também

formam um conjunto exaustivo e mutuamente excludente. Nos problemas

de decisão sob risco, uma probabilidade de ocorrência deve ser atribuída a

cada estado ou cenário.

Não se iluda, o processo decisório não é tão simples como se apresenta aqui. A

escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e custo

e da complexidade do problema.9 Um problema pode ser considerado complexo quando

apresenta grande número de variáveis ou objetivos e/ou quando não existe

independência entre os cenários e entre as alternativas

Por conta disso, o modelo de tornada de decisão mais adequado é o que lida

com conhecimentos e informações incompletas e incertas. Diferentes enfoques, atitudes

e crenças também precisam ser considerados. O modelo de decisão precisa incluir nos

processos de identificação medidas e critérios de combinação de alternativas e cenários

a fim de criar um modelo conceptual para decisões e avaliações em ambientes difusos.

Anexo a aula 02

Anarquia organizacional: o modelo da lata de lixo

O modelo da lata de lixo10 proposto por Cohen supõe que o problema da

tomada de decisão é semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a

serem resolvidos são jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior

são resolvidos e retirados da lata de lixo. Os demais problemas são retirados após um

exame superficial, ou são retirados da lata porque estão ocupando espaço ou "cheirando

mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o

esvaziamento periódico do conteúdo da lata.

Os empresários ou chefes certamente apreciam em seus executivos ou

subordinados a habilidade para negociar, protelar ou solucionar aspectos diferentes de

9 SHIMIZU (2001) 10 COHEN apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.

um problema. Esses procedimentos nem sempre ocorrem por meio da resolução

satisfatória desse problema.

A ocorrência desse fenômeno de decisão pode estar ligada à maior ou menor

importância ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido

à existência de um fenômeno denominado anarquia organizacional.

Segundo Cohen, as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de

existir muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.11

As anarquias organizacionais ocorrem devido à:

• falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um número

elevado de problemas (importantes ou sem importância) apresentados

pelos participantes da decisão é jogado dentro de um mecanismo de

decisão como se fosse uma lata de lixo;

• dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou

experiências anteriores, isto é, existem dúvidas para avaliar a utilidade de

uma tecnologia ou a experiência anterior para a solução de um problema;

• existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e

que dispersam a atenção do tomador de decisão;

• participação irregular, esporádica ou inadequada de pessoas ou grupos de

pessoas, de modo que o nível da energia dispensada para resolver o

problema é irregular .

A ocorrência da anarquia organizacional pode ser encontrada com freqüência

em uma universidade (ou um órgão público) onde:

1. diversos tipos de organismos de decisão (escolas, departamentos, cursos

ou disciplinas) são criados, e seus problemas, jogados na lata de lixo

representada pela universidade;

2. os métodos de resolução usados (como métodos de ensino, métodos de

pesquisa, avaliações etc.) trazem resultados incertos para o desempenho

da universidade;

3. professores, alunos, funcionários ou representantes da comunidade

participam de maneira irregular em seus organismos de decisão.

11 COHEN et aI. apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.

O modelo da lata de lixo é formado pelos seguintes elementos:

1. mecanismo de decisão: é uma estrutura ou instância para tomar uma

decisão sobre um problema, gastando determinada quantidade de

energia, de acordo com a dificuldade ou interesse em resolver esse

problema. Exemplos: reuniões de decisão, comissão de admissão,

comissão para demissão ou promoção de funcionários, parlamento,

congressos etc.;

2. participantes: são pessoas ou organismos que fazem parte do

mecanismo de decisão e gastam determinada quantidade de energia

(tempo, conhecimento ou dinheiro) para tentar resolver um problema;

3. problemas: são propostas apresentadas ao mecanismo de decisão;

4. soluções do problema: uma ou mais alternativas de decisão escolhidas

para cada problema.

Segundo este modelo de decisão, um problema proposto pode receber:

• decisão satisfatória, com a apresentação de uma solução final: a decisão é

tomada escolhendo-se uma das alternativas possíveis que propõem

resolver completamente o problema. Todos os modelos de decisão

discutidos nas outras sinopses pertencem a essa categoria;

• decisão de abandono, devido à dificuldade de chegar a uma solução;

• decisão com exame superficial das soluções possíveis (decisão por vista

grossa ou oversight): nesse caso, a decisão é tomada de modo superficial,

grosseiro ou negligente, sem qualquer critério de análise do problema.

Por exemplo, podemos mencionar o caso da contratação de funcionário

sem exame de seu currículo ou sem submetê-lo a um exame de

capacitação ou seleção;

• decisão sem qualquer discussão (decisão por omissão, decurso de prazo,

passagem ouflight): engloba os problemas aprovados (ou abandonados)

devido às dificuldades de apreciação e resolução adequada, pois

envolvem conflito de interesses, falta de objetivo, falta de interesse, falta

de tempo etc. Podemos citar como exemplos a caixa de sugestão ou

reclamação, da qual a maioria das sugestões ou queixas é jogada fora, ou

problemas administrativos acumulados por longo tempo.

Todos os modelos de decisão apresentados pressupõem que o tomador de

decisão resolve um problema escolhendo uma das alternativas possíveis de solução

apresentadas. Na Teoria da Decisão, esse aspecto é rigorosamente obedecido, embora,

na maioria dos casos, essas alternativas sejam versões simplificadas ou condensadas dos

estados possíveis da natureza. Entretanto, os problemas da vida real nem sempre são

resolvidos dessa maneira, e devemos, também, considerar o comportamento do

indivíduo, como já foi mencionado anteriormente, ou da organização envolvida na

decisão. Vários autores, como Cohen et al12 e Takahashi13 têm apresentado modelos e

resultados de pesquisa que envolvem o problema do comportamento nas decisões.

Exercícios

1. Quais as principais diferenças entre os enfoques descritivo e

normativo/prescritivo do processo decisório?

2. Quais os estágios da avaliação da conjuntura? Qual a importância de cada

um deles numa negociação?

3. Diferencie, por meio de exemplos, as decisões programadas e não

programadas.

12 COHEN et al. apud SHIMIZU. Decisão nas organizações, São Paulo: Atlas, 183 p. 2001. 13 TAKAHASHIapud SHIMIZU.Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 182 p. 2001.

Aula 03: Armadilhas do Processo Decisório

Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais elementos da racionalidade

limitada num processo de tomada de decisão.

3.1 Aspectos Introdutórios: a Racionalidade Limitada

Bazerman1 coloca, como visto anteriormente, que o campo da tomada de

decisão pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos

prescritivos (ou normativos) e o dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos

ocupam-se com a prescrição de métodos para a tomada de decisão ótima (utilização de

ferramentas para auxílio no processo de tomada de decisão), enquanto os modelos

descritivos estão preocupados com a forma limitada pela qual as decisões são

efetivamente tomadas. Nesta aula, abordaremos com mais ênfase e atenção os modelos

descritivos.

A motivação para esse tipo de abordagem dá-se pelo fato de que, considerando

que os tomadores de decisão decidem centenas de vezes a cada dia, não são viáveis as

exigências sistemáticas e demoradas do processo "racional" de tomada de decisão. A

maioria das decisões é feita por julgamentos, ao invés de por um modelo prescritivo

definido.

Vários estudos, dentre eles o de Mintzberg,2 mostram que os tomadores de

decisão tendem a evitar dados consistentes (sistemáticos e analíticos), baseando- se mais

em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, precisamos de uma abordagem alternativa

ao modelo puramente "racional" na busca pela melhoria do processo de tomada de

decisão e que trate das exigências e realidades da vida gerencial.

Segundo Bazerman,3 apesar de decisões importantes serem tomadas todos os

dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as

fazem.

As decisões menos rotineiras geralmente envolvem julgamentos de valor e

risco e normalmente são impactadas por uma série de vieses cognitivos que

provavelmente irão afetar o julgamento humano. Esses vieses são geralmente

1 BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994. 2 MINTZBERG. Apud ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p. 3 BAZERMAN (1994).

inevitáveis, mas sua identificação e a preocupação de estabelecer estratégias para

superá-los pode melhorar o processo decisório.

Se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos que influenciam seu

julgamento, ele pode começar a mudar seus procedimentos de decisão com vistas a

reduzi-los. A análise de várias situações, apresentadas na aula 06, no final deste

material, trará uma visão de como esses vieses acontecem no processo decisório. Isso

não só irá possibilitar a análise de seu próprio processo de decisão, mas também o

auxiliará na análise dos procedimentos decisórios de outras pessoas, o que será

importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociação, por exemplo.

O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos de processo de tomada de

decisão. Para compreendê-io, precisamos antes de tudo identificar os componentes

desse processo. Cada decisão propõe, quase que necessariamente, um problema, e cada

um deles tem uma série de possíveis alternativas de solução. Por conta disso, é

necessário que observemos, então, os passos que deveriam, implícita ou explicitamente,

estar presentes quando da aplicação de um processo "racional" de tomada de decisão em

cada situação.

Apesar de termos esse tipo de tratamento "racional" e normativo para a questão

do risco no processo decisório, Bazerman4 nos diz que os indivíduos não são,

tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus julgamentos sob incerteza. Mas,

mesmo assim, é importante o estudo desse tipo de estrutura normativa, pois ela propicia

um pano de fundo para a ilustração dos desvios sistemáticos da racionalidade, que são

objeto de estudo dos modelos descritivos do processo de tomada de decisão.

Bazerman5 diz que, num processo decisório "racional", pressupõe-se que os

tomadores de decisão definam com perfeição o problema, conheçam todas as

alternativas relevantes, identifiquem todos os critérios e os ponderem com precisão

segundo suas preferências, avaliem com precisão cada alternativa e escolham com

precisão a alternativa com o maior valor percebido.

Esse modelo "racional" propicia uma orientação muito boa para se pensar

sobre como seria um processo ótimo de tomada de decisão. Deve-se deixar claro que o

termo racional refere-se ao processo de tomada de decisão que se espera, logicamente,

que venha a levar ao melhor resultado possível no processo decisório, dada uma 4 BAZERMAN (1994). 5 BAZERMAN (1994).

avaliação precisa dos valores e das preferências quanto aos riscos do tomado r de

decisão.

Ainda para Bazerman,6 o modelo "racional" baseia-se em um conjunto de

suposições que prescrevem como uma decisão deveria ser tomada, ao invés de enunciar

como uma decisão é tomada. Nos trabalhos de Simon7 temos a sugestão de que o

julgamento individual é limitado em sua racionalidade e que é possível entender melhor

a tomada de decisão pela explicação dos processos de decisão efetivos, ao invés dos

normativos (o que deveria ser feito).

Ao mesmo tempo em que o quadro de referência da "racionalidade limitada"

considera que os indivíduos tentam efetuar decisões racionais, ele dá conta de que os

tomadores de decisão não possuem, freqüentemente, as informações importantes para a

definição do problema, os critérios relevantes, e assim por diante. Há restrições de

tempo e custo que limitam a quantidade e a qualidade da informação disponível, além

das restrições de capacidade de reter informações por parte dos decisores e das

limitações de inteligência e percepção que restringem a capacidade de calcular com

precisão a escolha ótima com base nas informações disponíveis.

O conjunto dessas características do processo decisório faz com que os

decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas ótimas pressupostas no modelo

"racional". Ao invés disso, elas sugerem que os tomadores de decisão deixarão de lado a

melhor solução em prol de outra que seja aceitável ou razoável. Isso significa dizer que

os tomadores de decisão adotam uma postura de satisfação, ou seja, ao invés de

examinarem todas as possíveis alternativas, eles simplesmente procuram até encontrar

uma decisão que atenda a determinado nível aceitável de desempenho.

Segundo Robbins,8 uma vez que a capacidade humana para formular e resolver

problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade

plena, os decisores operam dentro dos limites da "racionalidade limitada". Eles

constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos

problemas sem considerar toda sua complexidade.

6 BAZERMAN (1994). 7 SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in administrative organization. New York: Macrnillan, 1957. 8 ROBBINS (2000).

Para Robbins, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar

como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um

problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente

esteja longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais

explícitas, mais fáceis de encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já

testadas e de aplicações comprovadas.

A análise dessas alternativas, por sua vez, também não será abrangente nem

detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, eles passarão a analisar

alternativas apenas até identificar uma que seja "suficientemente boa", ou seja, uma que

alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao

critério de "suficientemente boa" encerrará a procura e levará a uma de acomodação ao

invés de uma melhor escolha.

Uma vez que os modelos utilizados são simplistas e limitados, normalmente os

decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que estão familiarizados.

Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes dessa abordagem "irracional", que é

o fato de que a ordem na qual são consideradas as alternativas tem grande peso na

determinação de qual delas será selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa

provavelmente não será escolhida, pois uma solução aceitável será identifica da antes

que o decisor seja obrigado a procurar soluções distantes de sua realidade.

Stoner e Freeman,9 ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de

tomada de decisão, dizem que ele cria uma imagem dos decisores como supermáquinas.

Porém, sabe-se que eles são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as

suas decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que

poderíamos chamar de "racionalidade limitada", proposto por Simon,10 que consiste no

uso de regras empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as

tendências influenciem suas decisões.

Isso acontece porque num processo de tomada de decisão é necessário

enfrentar as informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis

soluções, a falta de tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as

9 STONER e FREEMAN (1992). 10 SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in administrative organization. New York: Macrnillan, 1957.

percepções distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informações

e os limites da inteligência humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.

Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal,

os decisores freqüentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus

propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que

descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão, eles

procuram otimizar os recursos de que dispõem no processo decisório.

Esses elementos nos levam à discussão de dois aspectos fundamentais para o

processo decisório:

• criatividade: é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou

fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e

entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não

consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utiliza de maneira

correta seu potencial criativo e, por conta disso, não o evocam quando se

confrontam com um problema. Para superarem essa situação é necessário

que saiam de suas tocas psicológicas, em que muitos se encerram, e

aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes;

• decisão intuitiva: é um processo inconsciente criado, geralmente, com

base em um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma

solução ideal para um problema esse processo não é necessariamente

independente do modelo racional, mas os dois são normalmente

complementares entre si.

Embora os conceitos de "racionalidade limitada" e de busca por uma solução

satisfatória ao invés de ótima sejam relevantes para se discernir que o julgamento

desvia-se da racionalidade, eles não nos dizem como o julgamento será enviesado. Esses

conceitos ajudam os tomadores de decisão a identificar situações nas quais eles podem

estar agindo com base em informações restritas, mas eles não dão apoio para que se

diagnostique os vieses específicos, sistemáticos e direcionais que afetam nosso

julgamento.

Nos estudos de Kahneman e Tversky,11 que continuaram o que Simon havia

iniciado, encontramos informações críticas acerca de vieses específicos que influenciam

o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma série de

estratégias simplificadoras ao tomarem decisões. Essas estratégias simplificadoras são

denominadas de heurísticas.

Elas consistem em regras-padrão que implicitamente dirigem o julgamento e

servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca nossas

decisões. Em geral, a heurística ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros

drásticos. A identificação e a ilustração dessas heurísticas e dos vieses que delas podem

resultar, no cenário gerencial, constituem um tema central para a discussão do processo

decisório nesta disciplina. No final desta discussão (aula 06) utilizaremos exemplos de

uma série de heurísticas e vieses para explicar como os indivíduos desviam de um

processo de decisão plenamente racional.

Na concepção de Bazerman,12 o processo de Julgamento e Tomada de Decisão

é aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos

cognitivos do processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, por

meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou

habilidade de decidir com base em evidências.

Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para

formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade

para uma decisão racional e estruturada. A conclusão a que chegamos é que na verdade

não procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as

alternativas, mas apenas algumas.

3.2 As armadilhas escondidas nos problemas de decisão

Quais são as causas da má decisão? Devido à complexidade para estruturar e

formular um problema de decisão e o alto Índice de julgamento de natureza subjetiva, as

más decisões ocorrem com freqüência.

11 KAHNEMAN,D.; TVERSKY,A. Subjective probability: judgment of representativeness. Cognitive Psychology, 1972; KAHNEMAN,D.; 1VERSKY,A. On the psychology of prediction. Psychological Review, 1973; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. Judgment under uncertainy: heuristics and erases. Science, 1974; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 1981. 12 BAZERMAN (1994).

As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de decisão podem causar

erros na formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha da alternativa

correta.

As principais armadilhas são:

1. armadilha da âncora: um dos tipos mais comuns de âncora (um peso que fixa o

navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado" ou na "tendência mundial"

ou na "tradição";

2. armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser

semelhantes às que foram abandonadas ou não passam da mesma idéia apresentada

de modo diferente, isto é, existe uma acomodação para não sair do status atual;

3. armadilha do custo investido ou afundado: muitas decisões tentam levar em conta as

perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis;

4. armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em evidências

não confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por exemplo,

propaganda de TV, P&D, violência urbana, pena de morte etc.;

5. armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser

representado por uma tabela ou árvore de decisão, de modo diferente, dependendo

do ponto de vista adotado;

6. armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou

uma previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do

julgamento subjetivo ou superficial;

7. armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outro lado, a

excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão.

Exercícios

1. De modo geral, quais são as fases de um processo "racional" de tomada de decisão?

2. Quais as premissas de um processo decisório "racional"? Faça uma relação entre estas

e as principais características do processo decisório. Quais são os problemas que você

vê nesse processo?

Aula 04: Heurísticas de Julgamento e Vieses de Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir as principais heurísticas de

julgamento e seus respectivos vieses de decisão.

4.1 Introdução

Para Bazerman, podemos classificar o processo de julgamento e tomada de

decisão em dois tipos:

• julgamento probabilístico: julgamento quanto às chances deste ou daquele

evento ocorrer;

• julgamento de valor: julgamento por meio do qual indicamos nossas

preferências, posição quanto a risco e valores em geral.

Com relação ao julgamento probabilístico, Bazerman1 diz que existem três

grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e

outros profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o

intuito de propiciar uma forma simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se,

então, dizer que é praticamente inevitável que os seres humanos venham a adotar

alguma forma de simplificar suas decisões, porém, ao adotá-las, devem ter consciência

de suas conseqüências. A aplicação equivocada da heurística a situações indevidas deixa

as pessoas desorientadas. Se pudermos fazer com que os tomadores de decisão tomem

consciência do potencial de impactos adversos no uso da heurística, eles poderão então

decidir quando e onde deverão utilizá-la e, se isso lhes for proveitoso, eliminar

determinadas heurísticas

de seu repertório cognitivo. Para Stoner e Freeman,2 as pessoas utilizam princípios

heurísticos para simplificar a tomada de decisão. Essas heurísticas podem até apressar o

processo de tomada de decisão, mas são falíveis se os decisores dependerem demais

delas ou se as macularem com idéias preconcebidas e nuanças pessoais.

O julgamento de valor busca ajudar a tomar decisões sob condições de

incerteza. O que será examinado são aspectos sutis relativos à apresentação das

informações, referidos como enquadramento da informação, que podem exercer um

1 BAZERMAN (1994). 2 STONER e FREEMAN. Op. cito

impacto significativo sobre a tomada de decisão. O que faz os decisores se desviarem

rotineiramente da racionalidade é o fato de que eles não avaliam, de maneira geral, a

natureza da incerteza e os efeitos do enquadramento.

No intuito de melhorar o processo decisório, é necessário que se crie a

conscientização do que há de errado com o julgamento intuitivo. Assim, é preciso que

se tome consciência de uma série de vieses que provavelmente afetarão sua decisão.

Porém, para que a mudança ocorra e perdure ao longo do tempo, há que ter mais do que

consciência, é necessário fazer com que os decisores "descongelem" os atuais processos

de tomada de decisão. Essa discussão remete a uma questão fascinante para o campo da

eficácia gerencial, pois os tomadores de decisão, por vezes, conseguem resolver

problemas de inferência demasiadamente sutis e complexos e cometer erros nos mais

simples dos julgamentos acerca de decisões rotineiras. Para Bazerman3 essas limitações

de julgamento podem provir de pelo menos três fontes: emoções, motivações e

cognições. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma melhor tomada de decisão

cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale ressaltar que, antes que

possam ser mudados os processos de tomada de decisão dos gerentes, eles têm que estar

convencidos de que há elementos em seu repertório cognitivo que poderiam ser

melhorados.

4.2 Heurísticas e vieses

Os três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da

Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.

Heurística da Disponibilidade é aquela que diz com que freqüência avaliamos

as chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrar-

nos de ocorrências desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,4 os gerentes

avaliam a freqüência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento por meio do

grau em que as circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis

na memória. Certamente, um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente

imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um evento que seja

3 BAZERMAN (1994). 4 KAHNEMAN, D. P., SLOVIC, P. e TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988.

por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a Heurística

da Disponibilidade

pode constituir uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em

vista que circunstâncias de eventos de maior freqüência são, em geral, reveladas mais

facilmente, em nossas mentes, do que as de eventos de menor freqüência. Porém, não se

deve considerar essa heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a

disponibilidade da informação também afetada por outros fatores não relacionados com

a freqüência objetiva (real) do evento em julgamento. Esses fatores, que deveriam ser

irrelevantes ou pouco importantes na avaliação de probabilidade, podem influenciar

indevidamente a proeminência perceptível imediata do evento, a vividez com que se

revela ou a facilidade com que é imaginado.

Segundo Bazerman,5 a Heurística da Representatividade é o julgamento por

estereótipo, em que a base do julgamento são modelos mentais de referência. Os

gerentes avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento por meio da similaridade

da mesma com seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos,

quando sob controle, o uso dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém,

em outros, leva a comportamentos que muitos de nós encaramos como irracionais ou

moralmente condenáveis - tais como a discriminação. Um problema evidente é o fato de

que indivíduos tendem a basear-se em tais estratégias mesmo quando essas informações

são insuficientes e há outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um

julgamento correto.

Ainda segundo o mesmo autor, a heurística da ancoragem e ajustamento é

aquela em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma

base (âncora) e se faz, então, um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas

avaliações com base em um valor inicial, que é posteriormente ajustado para fins de

uma decisão final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um

precedente histórico, pela maneira na qual um problema é apresentado ou por uma

informação aleatória. Em situações ambíguas, um fator trivial pode exercer um

profundo efeito sobre nossa decisão, caso sirva como ponto de partida, do qual

passamos a proceder a ajustamentos. Freqüentemente, as pessoas

5 BAZERMAN (1994).

serão capazes de perceber a falta de razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento

muitas vezes permanecerá, irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com

grande constância é que, independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos

efetuados no mesmo tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas

para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores iniciais.

A discussão acerca das heurísticas e vieses do processo decisório sugere que os

indivíduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem as exigências de

processamento de informação na tomada de decisão. Essas regras proporcionam aos

decisores maneiras eficientes de lidar com problemas complexos, que produzem boas

decisões em várias situações. A heurística, no entanto, também leva os tomadores de

decisão a resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizada. Um viés

cognitivo refere-se, exatamente, às situações nas quais as heurísticas são indevidamente

aplicadas no processo de tomada de decisão.

Exploraremos, aqui, a oportunidade de as pessoas auditarem suas próprias

decisões e identificarem os vieses que as afetam. Ao final de nossa discussão teórica

faremos uma análise de uma série de questões que nos ajudarão a entender as heurísticas

e vieses existentes em várias situações de decisão e que levam os decisores a se

desviarem sistematicamente da racionalidade. A idéia por trás dessa maneira de explorar

essa problemática está em aumentar sua capacidade de conscientização do impacto da

heurística sobre suas decisões e para ajudá-lo a desenvolver uma capacidade a fim de

apreciar os erros sistemáticos que emanam de um excesso de dependência das mesmas.

De forma geral os vieses que serão analisados são relevantes, praticamente, para todos

os indivíduos, e cada um deles diz respeito a pelo menos uma das heurísticas já

apresentadas.

A meta desta discussão é ajudá-lo a "descongelar" seus padrões de tomada de

decisão e perceber com mais facilidade como as heurísticas se transformam em vieses

quando são aplicadas de forma inadequada. Por meio da apreciação de diversos

problemas que demonstram os fracassos desses tipos de heurísticas, você irá tornar-se

mais consciente dos vieses em sua tomada de decisão. Aprendendo a identificar tais

vieses, você poderá melhorar a qualidade de suas decisões.

Vamos explorar agora os vieses em relação a cada tipo de heurística. Em

relação a Heurística da Disponibilidade, há os seguintes vieses:

• facilidade de lembrança: baseia-se na vividez e na ocorrência recente, ou

seja, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,6 quando um indivíduo julga a

freqüência de um evento por meio da disponibilidade de suas ocorrências,

aquele cujas manifestações forem mais facilmente relembradas parecerá

acontecer mais do que o de igual freqüência e menos facilmente recordado.

Os mesmos autores dizem que, tendo em vista nossa suscetibilidade à

vividez e à ocorrência recente, temos uma tendência especial a superestimar

eventos pouco prováveis. A observação direta de um evento, mesmo de

baixa freqüência, faz com que ele nos seja mais evidente;

• possibilidade de recuperação: baseia-se nas estruturas da memória e na

facilidade de recuperação. Entre as alternativas apresentadas em um

processo decisório, aquela que apresentar menor dificuldade relativa de ser

lembrada será a escolhida, mesmo que não seja a de maior freqüência. Isso

afeta diretamente nosso comportamento de busca de informação no âmbito

de nossas rotinas de trabalho. Estruturamos as organizações de forma a que

propiciem ordem, mas essa mesma estrutura pode levar à confusão, caso a

ordem suposta não funcione exatamente conforme sugerida;

• associações pressupostas: as pessoas freqüentemente caem na armadilha do

viés da disponibilidade em sua avaliação da probabilidade de que dois

eventos ocorram em conjunto. Ao avaliarem dois eventos as pessoas

costumam ignorar o fato de estes formarem quatro situações distintas que

precisam ser consideradas na apreciação da correlação existente entre as

duas situações. Vários estudos mostram que, quando a probabilidade de dois

eventos ocorrerem em conjunto é julgada pela disponibilidade de situações

percebidas, desse tipo, em nossas mentes, em geral atribuímos uma

probabilidade desproporcionalmente elevada de que ocorram novamente em

conjunto.

Toda uma vida de experiência nos levou a acreditar que, em geral, os eventos

mais freqüentes são relembrados em nossas mentes com mais facilidade do que os que

têm menor incidência, sendo os eventos mais prováveis mais fáceis de serem lembrados

6 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

do que os menos prováveis. Em resposta a esse aprendizado, desenvolvemos a

heurística da disponibilidade para estimar a probabilidade de eventos. Em muitos casos,

essa heurística simplificadora leva a julgamentos acurados e eficientes. Entretanto,

como estes três primeiros vieses indicam, o uso inadequado da heurística da

disponibilidade pode conduzir a erros sistemáticos no julgamento gerencial.

Pressupomos com facilidade demasiada que nossas lembranças disponíveis sejam

verdadeiramente representativas de algum conjunto maior de ocorrências que existe fora

de nossa faixa de experiência.

Numa análise da heurística da representatividade temos os seguintes vieses:

• falta de sensibilidade às proporções da base: as pessoas tendem a ignorar

informações relevantes acerca das proporções da base. Normalmente são

consideradas informações irrelevantes e desconsideradas outras que são

cruciais no processo decisório. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,7

quando os indivíduos não são expostos às informações irrelevantes eles

costumam usar corretamente os dados das proporções da base. Assim,

dizem os autores, as pessoas compreendem a relevância das informações

sobre as proporções da base, mas tendem a desconsiderá-las quando

também se encontram disponíveis dados descritivos;

• falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: embora, estatisticamente

falando, o tamanho da amostra seja crucial para uma análise, Kahneman,

Slovic e Tversky8 observam que este elemento se situa claramente fora do

repertório de intuições das pessoas. Ao trabalhar com problemas que lidem

com amostragens, as pessoas muitas vezes usam a heurística da

representatividade. Em suas mentes, elas fazem analogias com

informações dadas, e claramente ignoram a questão do tamanho da

amostra, a qual é crítica para uma avaliação acurada de qualquer problema

dessa natureza;

• concepções errôneas do acaso: a maioria dos indivíduos se vale

freqüentemente de sua intuição e da heurística da representatividade e

erradamente concluem que determinado desempenho seria pouco provável, 7 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988). 8 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

tendo em vista ser extremamente baixa a probabilidade de obtê-lo. O que

os indivíduos geralmente procuram é que eventos aleatórios se pareçam

aleatórios. Isto é, as pessoas ignoram a independência de eventos múltiplos

aleatórios, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade, e por

outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo "uniformes".

Isso mostra nossa preocupação pelo equilíbrio de eventos aleatórios, o que,

pelo contrário, faria com que estes deixassem de ser aleatórios. O

• que autores como Kahneman, Slovic e Tversky9 dizem é que o acaso é, em

geral, encarado como um processo auto corretivo, no qual um desvio em

uma direção induz a um desvio na direção oposta a fim de restaurar o

equilíbrio esperado. O que de fato acontece é que os desvios não se

corrigem à medida que o processo probabilístico se desenrola, mas na

verdade eles tão-somente se diluem;

• regressão à média: esse é um viés sistemático da Heurística da

Representatividade, pois os indivíduos, em geral, supõem que os

resultados futuros serão representativos ao máximo daqueles do passado.

Assim, tendemos a desenvolver, ingenuamente, previsões que se baseiam

na suposição de uma correlação perfeita com dados passados. Sob

circunstâncias pouco usuais ou extremas, a esperança de regressão à média

se concretiza com mais facilidade, já que é pouco provável que eventos

com resultados extremos se repitam. Contudo, em geral, não

reconhecemos o efeito enviesado da regressão à média em casos menos

drásticos;

• a falácia da conjunção: a heurística da representatividade leva a uma outra

distorção bastante comum e sistemática do julgamento humano: a falácia

da conjunção. Uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da

probabilidade é que um subconjunto não pode ser mais provável do que

um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja

incontestável, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatística

pode facilmente demonstrar que uma conjunção (combinação de dois ou

9 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

mais eventos) não pode ser mais provável do que quaisquer de seus

eventos, a Falácia da Conjunção prevê e demonstra que uma conjunção

será julgada mais provável do que um componente isolado da mesma

quando esta parecer mais representativa do que o componente em si. Esse

viés

• também pode operar em uma -base de maior disponibilidade, ou seja, a

conjunção pode criar associações mais intuitivas com eventos, atos ou

pessoas vívidas do que um componente dela. Isso resultará numa maior

percepção, incorreta, da mesma como mais provável do que o componente.

A experiência tem-nos ensinado que a probabilidade de uma ocorrência está

muito mais relacionada com a probabilidade de um grupo de ocorrências que a mesma

representa. Infelizmente, tendemos a utilizar em demasia essas informações ao

tomarmos nossas decisões. Os vieses que acabamos de explorar ilustram as

irracionalidades sistemáticas que podem surgir em nossos julgamentos quando não

temos consciência desse excesso de dependência. Por último, vamos a uma análise da

Heurística da Ancoragem e do Ajustamento. Seus vieses podem ser assim classificados:

• ajuste insuficiente da âncora: alguns estudos constataram que as pessoas

desenvolvem estimativas começando com urna âncora inicial, baseada em

qualquer informação que lhes seja fornecida, e ajustando-as, a partir daí,

para chegarem à resposta final. Porém, em geral, o que acontece é que

esses ajustes são insuficientes para anular os efeitos da âncora. Na maioria

dos casos as respostas são fortemente influenciadas e, por conseguinte,

enviesadas por conta da âncora inicial, mesmo que esta seja irrelevante.

Ou seja, diferentes pontos de partida levam a respostas distintas. É

interessante observar que é muito difícil fazer com que urna pessoa mude

suas estratégias de tornada de decisão, mesmo com o problema que

estamos discutindo. Isso ocorre porque cada urna das heurísticas discutidas

aqui está atualmente servindo corno urna de suas âncoras cognitivas, sendo

fundamentais em seus processos de julgamento. Assim, qualquer estratégia

cognitiva sugerida aqui tem que ser apresentada e compreendida em urna

forma que venha a levar as pessoas a romperem com suas âncoras

cognitivas existentes. Isso é, sem dúvida, algo muito difícil, mas

suficientemente importante para fazer valer a pena qualquer esforço

necessário;

• eventos conjuntivos e disjuntivos: o que geralmente observamos nos

estudos sobre esse viés é urna superestimação da probabilidade de eventos

conjuntivos (aqueles que devem ocorrer em conjunto uns com os outros) e

urna subestimação da probabilidade dos eventos disjuntivos (aqueles que

ocorrem independentemente uns dos outros). Assim, quando múltiplos

eventos têm todos que acontecer, superestimamos sua verdadeira

probabilidade, ao passo que, se apenas um dentre inúmeros eventos tem

que ocorrer, subestimamos sua real probabilidade. Isso também pode ser

explicado pela ancoragem, pois o que acontece, também, é que a

probabilidade de um evento é tida corno âncora para julgar a probabilidade

dos eventos conjuntivos e disjuntivos. E corno o ajuste é normalmente

insuficiente para adequar nosso julgamento, o que acontece é a

inadequação de nossas respostas;

• excesso de confiança: a maioria das pessoas tem um excesso de confiança

em suas capacidades de estimativa e não admite a incerteza que

efetivamente existe. O excesso de confiança tem sido identificado corno

um padrão comum de julgamento e demonstrado em urna grande

variedade de contextos. Outra constatação comum consiste na tendência

das pessoas a terem o maior excesso de confiança na exatidão de suas

respostas quando lhes pedem que respondam a perguntas de dificuldade

moderada a extrema. Isto é, à medida que decresce o conhecimento das

pessoas sobre urna pergunta, elas não diminuem de forma correspondente

seu nível de confiança. Contudo, as pessoas não demonstram tipicamente

excesso de confiança, chegando mesmo a demonstrar falta de confiança

frente a perguntas com as quais têm familiaridade. Assim, devemos estar

mais alertaspara o excesso de confiança em áreas fora de nossa

especialidade. Há um alto grau de controvérsia em tomo de explicações

dando conta da existência do excesso de confiança. Kahneman, Slovic e

Tversky10explicam o excesso de confiança em termos de ancoragem.

10 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

Especificamente, eles alegam que, quando se solicita aos indivíduos que

estabeleçam urna faixa de confiança ao redor de urna resposta, sua

estimativa inicial serve de âncora que passa a enviesar seus cômputos de

intervalos de confiança em ambas as direções. Corno se explicou

anteriormente, os ajustamentos com base nas âncoras são normalmente

insuficientes, resultando em urna faixa de confiança excessivamente

estreita. Bazerman11 sugere duas estratégias viáveis para sua eliminação.

Em primeiro lugar, ele constata que, ao se dar às pessoas umfeedbaek

sobre seu excesso de confiança com base em seus julgamentos, consegue-

se obter um sucesso moderado na redução desse tipo de viés. Em segundo,

solicitando-se às pessoas que expliquem por que suas respostas podem

estar erradas (ou bem longe de exatas), é possível diminuir o excesso de

confiança ao se fazer com que os indivíduos vejam as contradições em seu

julgamento.

A necessidade de se contar com urna âncora inicial tem grande peso em nossos

processos de tornada de decisão, principalmente ao tentarmos estimar probabilidades ou

estabelecer valores. A experiência ensinou-nos que partir de algum ponto é mais fácil do

que começar do nada na determinação de tais números.Contudo, corno nos mostram os

três últimos vieses, é comum que nos baseamos excessivamente nesses tipos de âncora e

que raramente questionemos sua validade ou adequação em urna determinada situação.

Corno no caso das demais heurísticas, freqüentemente deixamos de perceber até mesmo

que a mesma está impactando nossos julgamentos.

Além dos vieses atribuídos às heurísticas estudadas anteriormente, existem

outros dois vieses que precisam ser considerados. Estes são mais genéricos, ou seja, não

estão ligados exclusivamente a nenhuma das heurísticas anteriores. Vamos vê-los:

• armadilha da confirmação: a maioria das pessoas está sempre procurando

evidências de confirmação e excluem a busca de informações de não-

confirmação de seus processos de decisão. Contudo, em geral não é

possível saber que algo é verdadeiro sem que se verifique sua eventual

não-confirmação. É fácil observar a armadilha da confirmação nos

11 BAZERMAN (1994).

processos decisórios. Quando se torna urna decisão, seja essa qual for, a

pessoa, por conta da armadilha da confirmação, tende a evitar, mesmo

antes de se comprometer em definitivo, evidências desafiadoras ou de não-

confirmação, que são exatamente as que poderiam proporcionar as visões

mais úteis;

• retrospecto: as pessoas não são, em geral, muito boas para se lembrarem

ou reconstituírem a forma pela qual uma situação incerta lhes apareceu

antes de descobrirem os resultados da decisão. Talvez nossa intuição seja

algumas vezes precisa, mas tendemos a superestimar o que sabíamos e

distorcer nossas convicções acerca do que conhecíamos anteriormente,

com base no que posteriormente viemos a constatar. O fenômeno ocorre

quando as pessoas olham para trás para avaliar o julgamento dos outros

assim como o de si mesmos. Este viés é o conhecido "eu já sabia".

Segundo Kahneman, Slovic e Tversky;12 a maneira mais usual de tentar

explicar esse viés é por meio das heurísticas já apresentadas anteriormente.

A ancoragem pode contribuir para esse tipo de viés quando indivíduos

interpretam seus julgamentos subjetivos anteriores das probabilidades de

UIT.. evento que ocorreu, em referência à âncora de saber se o resultado

efetivamente se deu ou não. Sendo os ajustamentos às âncoras

sabidamente inadequados, pode-se esperar que o conhecimento em

retrospecto venha a enviesar as percepções do que se pensa que já se sabia

de antemão. Além disso, à medida que os diferentes elementos de dados

sobre o evento variam em termos de seu apoio ao resultado real, indícios

que se mostrem consistentes com o resultado conhecido poderão tornar-se

cognitivamente mais evidentes e, assim, mais disponíveis na memória. Isso

levará um indivíduo a justificar uma antevisão alegada em vista dos "fatos

fornecidos". Finalmente, a relevância de determinado elemento de

informação pode,

• posteriormente, ser julgada como maior, à medida que ele seja

representativo do resultado final observado. A alegação de que o que

aconteceu era previsível com base em conhecimento prévio nos coloca em

12 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

uma posição de usar o retrospecto para criticar o julgamento de antevisão

de outra pessoa. No curto prazo, o retrospecto apresenta diversas

vantagens. Em especial, é muito lisonjeador acreditar que seu julgamento é

muito melhor do que realmente é. O retrospecto reduz, no entanto, sua

capacidade de aprender com o passado e avaliar, objetivamente, as

decisões de si mesmo e dos demais. Bazerman13 diz que vários

pesquisadores defendem a idéia de que os indivíduos deveriam, sempre

que possível, ser recompensados com base no processo e na lógica de suas

decisões e não dos resultados. Um tomador de decisão cuja decisão é de

alta qualidade, mas não funciona

• na prática, deveria ser recompensado e não punido. A lógica desse

argumento é no sentido de que os resultados são afetados por uma série de

fatores que caem fora do controle direto do tomador de decisão. Contudo,

à medida que nos baseamos nos resultados e no retrospecto que lhes

corresponde, avaliaremos indevidamente a lógica usada pelo decisor em

termos dos resultados que ocorreram e não dos métodos que foram

empregados.

Como podemos ver, as heurísticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas

cognitivas que usamos para simplificar a tomada de decisão. Existem alguns vieses, que

também já foram abordados, que resultam da utilização em demasia das heurísticas de

julgamento. Esses vieses estão resumidos no Quadro 02, junto com as heurísticas a eles

associadas. Deve-se apenas enfatizar que as heurísticas não são mutuamente

excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística em operação em

nossos processos de tomada de decisão em qualquer dado momento. Procura-se, no

quadro, reconhecer apenas a heurística predominante em cada tipo de viés identificado.

13 BAZERMAN (1994).

Quadro 02 – Vieses que emanam das heurísticas VIÉS DESCRIÇÃO

VIESES DA HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE FACILIDADE DE LEMBRANÇA Os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memória,

com base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que aqueles de igual frequência cujos casos são menos facilmente lembrados.

CAPACIDADE DE RECUPERAÇÃO

Os indivíduos são enviesados em suas avaliações da frequência de eventos, dependendo de como suas estruturas de memória afetam o processo de busca.

ASSOCIAÇÕES PRESSUPOSTAS Os indivíduos são enviesados ao analisarem a probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto, em função de desconsiderarem a possibilidade dessa correlação s serem afetados pela disponibilidade em suas memórias.

VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE FALTA DE SENSIBILIDADE À PROPORÇÕES DA BASE

Os indivíduos tendem a ignorar as proporções da base na avaliação da probabilidade de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação descritiva, mesmo se esta for irrelevante.

FALTA DE SENSIBILIDADE AO TAMANHO DA AMOSTRA

Os indivíduos, frequentemente, não são capazes de apreciar o papel do tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações da mesma.

CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE O ACASO

Os indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um processo aleatório pareça ser "aleatória", mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente válidas.

REGRESSÃO À MÉDIA Os indivíduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir à média nas tentativas subsequentes.

A FALÁCIA DA CONJUNÇÃO Os indivíduos julgam erradamente que as conjunções (dois eventos que ocorrem em conjunto) são mais prováveis do que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.

VIESES DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO INSUFICIENTE AJUSTAMENTO DA ÂNCORA

Os indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial (derivado de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer outra informação que esteja disponível) e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela âncora quando do estabelecimento de um valor final.

VIÉS DE EVENTOS CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS

Os indivíduos exibem um viés tendendo para a superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimação da probabilidade de ventos disjuntivos.

EXCESSO DE CONFIANÇA Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto à infalibilidade de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema.

VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO

Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmação para o que consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de indícios de não confirmação.

RETROSPECTO Após terem constatado a ocorrência ou não de um evento, os indivíduos tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto.

Exercícios 1. O que são heurísticas de julgamento? De que forma elas estão presentes em seu dia-a-dia? 2. Quais os principais tipos de heurísticas de julgamento e quais seus principais vieses de decisão (cite pelo menos cinco vieses)? .

Aula 05: A Teoria dos Prospectos

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais conceitos

relacionados à Teoria dos Prospectos, bem como seus impactos num ambiente

organizacional.

Como dito anteriormente, há dois tipos de julgamento e agora vamos falar dos

vieses e heurísticas (regras simplificadoras) do segundo tipo, que é o Julgamento de

Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tverskye Bazerman, neste tipo de julgamento

levamos em consideração questões referentes à incerteza e ao risco. Temos por

incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de probabilidade associada às

possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado. Já o risco é a medida

de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos

acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou o que esperamos

que aconteça.

Até então vimos como as heurísticas cognitivas podem levar-nos

sistematicamente a uma tomada de decisão enviesada. Isso continuará a ser o foco de

nossas discussões, porém vamos examinar aspectos sutis relativos à apresentação das

informações, que denominaremos de enquadramento da informação, e veremos como

eles podem exercer impactos significativos sobre a tomada de decisão. Vamos

apresentar indícios de que as pessoas se desviam sistematicamente da racionalidade em

decisões que envolvam risco, pois elas não avaliam, de maneira geral, a natureza da

incerteza e os efeitos do enquadramento.

Uma grande parte dos decisores não se sentem à vontade em relação às

incertezas. Eles tendem a querer ficar longe delas e acreditar que, se trabalharem

bastante, poderão controlar os resultados futuros. Ou seja, a primeira e mais usual

maneira de lidar com as incertezas é ignorá-las. Isto geralmente envolve a crença de que

os eventos dos acasos podem ser controlados se formos hábeis para isso. Nas palavras

de Bazerman, o ser humano demonstra uma necessidade patológica de ter know-how

para as situações que contêm incerteza inerente. Isso leva as pessoas a darem crédito em

demasia aos sucessos e a procurarem "culpados" nos fracassos.

Como decisores em situações gerenciais, estamos constantemente frente a

decisões que levarão a resultados incertos, e muitas dessas decisões são cruciais, pois

envolvem empregos, segurança, confiabilidade de produtos/serviços e até a própria

existência da organização. Por isso, a preocupação com o quanto arriscado é tomar uma

decisão ou qual nível de risco é aceitável, ao tomá-la, é sempre saudável.

Alguns problemas no tratamento dos riscos são inevitáveis, como, por

exemplo,o trade-off existente entre resultados e custos. Mas, se não lidarmos

racionalmente com tais escolhas, ou apenas reagirmos às mesmas de maneira

superficial, deveremos preparar-nos para encontrarmos inconsistências sérias em nossas

decisões. o que temos que ressaltar é que, se você consegue entender a natureza das

decisões arriscadas, será mais provável que as avalie com base em um processo de

decisão de qualidade. A questão é que se pode tomar decisões melhores aceitando a

existência da incerteza e aprendendo a pensar sistematicamente em ambientes de risco.

Isso implica o uso de dois Princípios Básicos de Comportamento Racional:

• princípio da Invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos

que chegar às mesmas decisões;

• princípio da Dominância: sempre que, na comparação entre duas

alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros

não são perdedores, temos nesta alternativa a melhor.

Os efeitos do enquadramento da informação podem ser explicitados pela troca

na maneira que uma informação é disponibilizada para o decisor. Ou seja, o conteúdo da

informação é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente. Em teoria isso não

deveria alterar em nada as preferências e, por conseguinte, as decisões de uma pessoa;

porém, o que sente na prática é uma mudança de atitude que impacta até o

comportamento em relação ao risco, fazendo com que pessoas aparentemente avessas

passem a ter um comportamento propenso ao risco. Esse deslocamento de preferências e

padrões de decisão tem sido foco de inúmeras publicações e estudos recentemente.

Dentre eles podemos destacar os livros de Kahneman, Slovic e Tversky e Bazerman,

que mostram que os indivíduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos

(resultados apresentados em termos positivos) de forma diferente dos riscos que dizem

respeito às perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos). Para

Bazerman, nesse tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de utilidade, porém com

algumas modificações que serão mostradas pela Teoria Prospectiva da Decisão ou

Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky. Essa, que é a teoria

descritiva mais abrangente sobre a maneira como decidimos como agir sob condições de

risco e uma das mais importantes tentativas de explicar esses desvios comuns e

sistemáticos da racionalidade, sugere o seguinte:

• as recompensas e perdas são avaliadas com relação a um ponto de

referência neutro;

• os resultados potenciais são expressos como ganhos (pontos positivos)

ou perdas. (pontos negativos) com relação a esse ponto de referência

fixo e neutro;

• as escolhas que as pessoas fazem são formadas com base na mudança

resultante na posição de ativos, avaliada conforme uma função de

valor no formato de um S (conforme Figura 01).

Kahneman, Slovic e Tversky dizem que na Teoria Prospectiva da Decisão ou

dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da decisão são

vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relação a um ponto de referência que o

decisor adota na decisão. Assim, se o ponto de referência é tal que os resultados são

vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão ao risco. Se, ao contrário, os

resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao risco. Isso se deve ao fato

de que a sensação associada a perda de um valor é mais forte do que a sensação

associada ao ganho do mesmo valor; isso modifica um pouco a curva de utilidade, que

passa a ser vista da seguinte maneira:

Figura 01 – Gráfico da utilidade para ganhos e perdas

Nessa figura, o eixo X representa as unidades nominais ganhas ou perdidas e o

eixo Y as unidades de utilidade associadas a variados níveis de ganho ou perda. Ao todo

a figura sugere que os tomadores de decisão tendem a evitar riscos relativos a ganhos e

a buscar riscos relativos a perdas. A curva em forma de S da função de valor implica

que a maioria das pessoas escolheria um ganho certo de R$ 10 milhões e não a

probabilidade de 50% de receber um ganho de R$ 20 mjlhões, tendo em vista que a

utilidade atribuída a esta última quantia é menor que o dobro da que se dá aos R$ 10

milhões, mas que a maioria das pessoas escolheria uma probabilidade de 50% de uma

perda de R$ 20 milhões em detrimento de uma perda certa de R$ 10 milhões,

considerando-se que a utilidade negativa

atribuída aos R$ 20 milhões é maior que o dobro da utilidade negativa atribuída

aos R$ 10 milhões.

Um resultado importante dessa teoria é que a forma pela qual o problema é

"enquadrado" ou apresentado pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da

questão. Se o problema for enquadrado em termos de perdas (atributos negativos das

alternativas), a posição de ganhos passa a ser a referência e faz com que as alternativas

sejam avaliadas na parte de baixo da figura, resultando em um comportamento de

propensão ao risco. No entanto, se o problema for enquadrado em termos de ganhos

(atributos positivos das alternativas), a posição de perdas passa a ser a referência e faz

Valores

Utilidade na Região dos

Ganhos

Utilidade na Região das

Perdas

A intensidade (utilidade) da perda de um valor é maior que a intensidade (utilidade) do ganho deste mesmo valor.

Utilidade

com que as alternativas sejam avaliadas na parte superior da figura, resultando em um

comportamento de aversão ao risco. Isso quer dizer que um resultado importante da

Teoria dos Prospectos é que ela identifica um padrão sistemático de como o

enquadramento do problema faz com que o comportamento de tomada de decisão se

desvie tanto da teoria do valor esperado quanto daquela da utilidade esperada. Ambas

essas teorias afirmam que os tomadores de decisão racionais deveriam ser imunes ao

enquadramento das escolhas. Uma segunda característica de nossos processos de

tomada de decisão identificada pela teoria dos prospectos é que nossa reação à perda é

mais extrema do que nossa resposta ao ganho. De acordo com a Figura 9.1, a dor à

perda de X reais é normalmente maior do que o prazer associado ao ganho da mesma

quantia. Bazerman diz que, nos estudos de Kahneman e Tversky1, fica clara a relutância

das pessoas em aceitar apostas justas com relação à jogada de uma moeda como prova

desse efeito.

Bazerman diz ainda que nesse mesmo estudo os autores identificam uma outra

maneira pela qual nossos processos de tomada de decisão se desviam da Teoria da

Utilidade Esperada. Eles dizem que a Teoria da Utilidade Esperada pondera uma opção

arriscada por sua probabilidade; a Teoria dos Prospectos afirma que tendemos a dar

maior peso à probabilidade de eventos de baixa probabilidade e a dar menor peso a

eventos de maior probabilidade.

Em relação à Teoria dos Prospectos procuramos apresentar sua lógica e

identificar as formas pelas quais suas conclusões divergem dos princípios normativos

das teorias da Utilidade Esperada e do Valor Esperado. De forma genérica, esses

conceitos incluem o impacto do enquadramento das informações sobre nossas decisões,

nossa reação diferenciada a ganhos e perdas e nossa tendência a representar de forma

errônea, sistematicamente, as probabilidades. Em virtude de seu poder descritivo, a

Teoria dos Prospectos tem causado uma grande agitação nos campos da teoria da

decisão, da psicologia e do comportamento organizacional, do marketing e da economia

ao longo dos últimos 10 a 15 anos. A ela tem cabido o papel de auxiliar os

pesquisadores a ter melhor entendimento dos erros sistemáticos existentes em nosso

julgamento.

1 TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 1981.

Em função das constatações da Teoria dos Prospectos e das pesquisas que

surgiram com base em sua proposição desenvolveremos agora oito aspectos genéricos

ou vieses a serem considerados em uma abordagem de situações incertas. O que se

busca com essa organização dos vieses é tão-somente mostrar o que existe, em termos

de estudos, acerca do enquadramento de decisões e de nossas reações diferenciadas aos

variados tipos de risco:

• decisões afetadas pelo enquadramento das escolhas: o reflexo imediato

desse viés é que, na maioria das vezes, a soma dos resultados de todas as

escolhas indesejáveis predomina sobre a soma de todas as escolhas

desejáveis. Assim, quando o enquadramento do problema é combinado em

duas partes, tem como resultado uma reversão de preferências. A curva

depreferência da Teoria dos Prospectos dá conta dessa constatação, mas isso

não quer dizer que as escolhas sejam racionais. Na realidade, essa

inconsistência viola os requisitos fundamentais da tomada de decisão

racional: consistência e coerência. Muitas das decisões gerenciais

interligadas, tais como a seleção de carteira, a orçamentação e o

financiamento de novos projetos, podem ser enquadradas como decisões

separadas ou conjuntas. Os resultados sugerem ser provável que a

subdivisão da tomada de decisão por meio de toda a organização aumente o

potencial de inconsistência e de escolhas não racionais. Os departamentos

de vendas são estimulados a pensar em termos da aquisição de ganhos

corporativos, ao passo que as áreas de crédito são encorajadas a enquadrar

as decisões em termos de evitarem perdas corporativas. Para se chegar a

uma estratégia coerente para a realização de julgamentos sob incerteza, os

indivíduos precisam ficar mais conscientes desse viés e desenvolver

procedimentos para identificar e integrar as decisões de risco por meio das

organizações;

• decisões afetadas pelo enquadramento dos resultados: como já dito

anteriormente, a localização do ponto de referência é fundamentada para

que se determine se uma decisão está enquadrada positivamente ou

negativamente, afetando a preferência de risco resultante do tomador de

decisão. Além disso, a mudança do ponto de referência desloca as decisões

dos indivíduos da parte superior para a parte inferior da curva. Mas o que

pode ser feito em relação a esse viés? Primeiro identifique seu ponto de

referência quando estiver tomando uma decisão arriscada e depois descubra

se outros pontos de referência seriam igualmente razoáveis. Se a resposta

for positiva, pense sobre sua decisão com base em diversos pontos de vista e

veja se há uma contradição. Você estará, então, preparado para reagir ao

problema com uma total consciência dos enquadramentos alternativos pelos

quais o problema poderia ter sido apresentado;

• decisões afetadas pela pseudocerteza e pseudo-incerteza enquadradas nas

escolhas: a Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas dão menor peso a

eventos de alta probabilidade, mas ponderam adequadamente eventos que

são certos. Assim, se um evento tem uma probabilidade de 1 ou O,tendemos

a avaliar corretamente sua probabilidade. Contudo, se o evento tiver uma

probabilidade de 0,99, tendemos a responder conforme o quadro de

referência da utilidade esperada, reagindo a uma probabilidade menor que

essa. Em outras palavras, qualquer ação preventiva que reduza a

probabilidade de dano de, por exemplo, 0,01 para zero será mais altamente

avaliada do que uma ação que reduza a probabilidade do mesmo dano de

0,02 para 0,01. Mas o que é curioso é que a percepção de certeza

(probabilidade zero ou 1) pode ser facilmente manipulada, formando o que

denominamos efeito certeza e efeito da pseudocerteza. Esses efeitos levam

às inconsistências de julgamento. No caso do efeito certeza, estamos mais

aptos a ficar interessados na redução da probabilidade de eventos certos do

que de eventos incertos. Sob o efeito da pseudocerteza estamos mais

inclinados a favorecer opções que nos assegurem a certeza do que as que

apenas reduzem a incerteza. Racionalmente, qualquer redução constante do

risco em uma situação incerta deveria ter o mesmo valor para o tomador de

decisão. As manipulações de pseudocerteza têm importantes implicações

para a concepção das comunicações sobre tratamentos médicos, seguros

pessoais, responsabilidade empresarial e uma série de outras formas de

proteção. Isso significa que os indivíduos, em geral, podem comprar seguros

não apenas para se protegerem do risco, mas também para eliminar a

preocupação causada por qualquer quantidade de incerteza;

• enquadramento do pagamento de prêmios versus a aceitação de perdas

certas: um prêmio de seguro consiste na perda certa (o prêmio) que você

aceita em troca da redução de uma pequena probabilidade de uma grande

perda. Vários estudos mostram que uma perda certa fica mais interessante

quando enquadrada como um prêmio de seguro do que quando enquadrada

como prejuízo financeiro. Isso pode ser explicado de várias maneiras. A

Teoria dos Prospectos sugere que, na condição de prejuízo financeiro, as

pessoas usam o status quo como ponto de referência. Ao contrário, na

condição de prêmio de seguro, o ponto de referência já incorpora o prejuízo

correspondente ao prêmio. É importante dizer que, independentemente das

causas desse viés, é fundamental que se percebam as implicações do efeito

desse enquadramento de decisões relativas a seguros em contraposição à

aceitação de perdas certas. Esse estudo sugere que é mais provável que as

pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do qve se

for um prejuizo monetário certo;

• qualidade de uma transação afetada pelo enquadramento em que é

apresentada: este viés nos leva à conclusão de que algo mais importa além

do valor que você atribui a determinado bem adquirido, mesmo quando não

há nenhum outro tipo de vantagem associada ao nível de serviço. Isso nos

leva à conclusão de que, além da utilidade de aquisição, existe outra

denominada de utilidade transacional. Esta se refere à qualidade do que

você recebe, avaliada em relação ao que o item custaria. Mas, na verdade,

mesmo sem receber mais nada em termos práticos, a utilidáde transacional

nos leva a um comportamento irracional de pagar mais sem ter nada a mais

em troca;

• decisões áfetadas pelo somatório dos ganhos e perdas: o argumento para as

diferenças percebidas decorre logicamente da curva em forma de S

identificada pela Teoria dos Prospectos. A teoria alega que damos maior

valor aos ganhos iniciais de um ponto de referência do que aos ganhos

subseqüentes. Isso também vale no caso de perdas, ou seja, damos um valor

mais negativo às perdas iniciais do que às subseqüentes;

• enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver

com a questão de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo é uma

tarefa interessante. Nos últimos anos, os profissionais vêm-se tornando

muito explícitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar

racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais

importante. Isso é normalmente feito por meio de perguntas em que as

pessoas são convidadas a valor ar seu tempo em relação a uma atividade que

lhes consumiria este;

• racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda

ligado à questão do tempo é se o valor que atribuímos a nosso tempo é o

mesmo que damos às diferenças nos prazos dos resultados. Isso é o que é

denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padrão

de tomada de decisão supõem que agimos de forma a maximizar a utilidade

esperada a uma taxa única, constante, de desconto. Isto é, esse tipo de

modelo mostra os indivíduos agindo consistentemente em termos do valor

do tempo. Porém, a realidade de que o futuro é algo intrinsecamente

incerto leva muitos indivíduos a introduzirem vieses na escolha pessoas

usam o status quo como ponto de referência. Ao contrário, na condição de

prêmio de seguro, o ponto de referência já incorpora o prejuízo

correspondente ao prêmio. É importante dizer que, independentemente das

causas desse viés, é fundamental que se percebam as implicações do efeito

desse enquadramento de decisões relativas a seguros em contraposição à

aceitação de perdas certas. Esse estudo sugere que é mais provável que as

pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do que se

for um prejuízo monetário certo; qualidade de uma transação afetada pelo

enquadramento em que é apresentada: este viés nos leva à conclusão de que

algo mais importa além do valor que você atribui a determinado bem

adquirido, mesmo quando não há nenhum outro tipo de vantagem associada

ao nível de serviço. Isso nos leva à conclusão de que, além da utilidade de

aquisição, existe outra denominada de utilidade transacional. Esta se refere à

qualidade do que você recebe, avaliada em relação ao que o item custaria.

Mas, na verdade, mesmo sem receber mais nada em termos práticos, a

utilidade transacional nos leva a um comportamento irracional de pagar

mais sem ter nada a mais em troca; decisões afetadas pelo somatório dos

ganhos e perdas: o argumento para as diferenças percebidas decorre

logicamente da curva em forma de S identificada pela Teoria dos

Prospectos. A teoria alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um

ponto de referência do que aos ganhos subsequentes. Isso também vale no

caso de perdas, ou seja, damos um valor mais negativo às perdas iniciais do

que às subseqüentes;

• enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver

com a questão de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo é uma

tarefa interessante. Nos últimos anos, os profissionais vêm-se tornando

muito explícitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar

racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais

importante. Isso é normalmente feito por meio de perguntas em que as

pessoas são convidadas a valorar seu tempo em relação a uma atividade que

lhes consumiria este;

• racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda

ligado à questão do tempo é se o valor que atribuímos a nosso tempo é o

mesmo que damos às diferenças nos prazos dos resultados. Isso é o que é

denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padrão

de tomada de decisão supõem que agimos de forma a maximizar a utilidade

esperada a uma taxa única, constante, de desconto. Isto é, esse tipo de

modelo mostra os indivíduos agindo consistentemente em termos do valor

do tempo. Porém, a realidade de que o futuro é algo intrinsecamente incerto

leva muitos indivíduos a introduzirem vieses na escolha intertemporal que

se assemelham aos que se fazem na avaliação das escolhas de risco.

Como discutimos anteriormente, a Teoria dos Prospectos representa o avanço

mais importante para nossa compreensão dos processos comportamentais de tomada de

decisão, nos últimos 15 anos.

Por meio dos vieses apresentados tentamos demonstrar algumas das principais

características dessa teoria, principalmente no que diz respeito à importância crítica que

o enquadramento da informação assume na forma pela qual tomamos decisões em

situações incertas.

Em geral, as pessoas tendem a responder de maneira diferente quando os

resultados arriscados são definidos em termos de perdas versus ganhos do que em

termos de certeza versus incerteza. O contexto em que os resultados ocorrem também

afeta nossas visões da utilidade transacional e leva a inconsistência na interpretação dos

resultados. Da mesma forma, o somatório, ou agregação, de uma série de resultados

extrai de nós respostas diferentes das que daríamos se fôssemos abordar separadamente

os mesmos resultados.

Ao responder a escolhas temporais, em especial quando elas necessariamente

não envolvem risco, damos um maior valor à perda de tempo pessoal do que o fazemos

ao ganhá-lo. Igualmente, respondemos distintamente aos prazos correspondentes a bons

e maus resultados. Queremos bons resultados agora, mas os maus resultados depois. O

adiamento de um bom resultado implica uma perda maior de utilidade percebida do que

o não-adiamento de um resultado ruim equivalente. Assim, como no caso dos resultados

arriscados, o somatório de escolhas temporais nos afeta de forma diferenciada.

O que se procura é fazer com que você agora seja capaz de identificar

situações nas quais atualmente adota determinado enquadramento, à exclusão de outros

pontos de vista. Se você puder entender e aplicar esse conhecimento, a consistência e

qualidade de suas decisões serão bastante aperfeiçoadas. O conceito de enquadramento

tem um imenso potencial para expandir nosso entendimento de problemas gerenciais

aplicados. Considere como esses efeitos podem ser aplicados em uma diversidade de

contextos organizacionais.

Seja individualmente, enquanto gerentes, seja numa visão mais geral em

termos organizacionais, temos uma tarefa difícil em termos de processo decisório. Uma

tarefa importante para as organizações é fazer com que todos nelas possam seguir uma

estratégia única e racional de assunção de riscos. É inconsistente ter um departamento

de vendas que tenta tomar decisões arriscadas ao mesmo tempo em que o departamento

de crédito tenta tomar decisões conservadoras. Há, provavelmente, uma estratégia de

assunção de risco que se situa entre as estratégias perseguidas por esses dois

departamentos e que se pareça mais com a apropriada para a organização como um

todo, sendo que possivelmente os acionistas prefeririam ver todas as divisões seguindo

uma abordagem global consistente. Pesquisadores dizem que há dois motivos para esse

tipo de inconsistência na assunção gerencial de risco: comunicação e incentivos.

Uma das razões pelas quais os gerentes podem vir a não tomar decisões

consistentes com a estratégia de risco da organização em sua totalidade é que eles

podem não saber qual é a estratégia de risco da organização. Se uma organização não

torna claro o grau de risco que está disposta a aceitar ao conceder crédito aos clientes,

por exemplo, então a briga entre os departamentos de vendas e crédito torna-se

previsível. A organização tem que desenvolver e comunicar a perspectiva global da

companhia no que se refere ao risco.

Além disso, os gerentes podem não vir a tomar decisões consistentes com a

estratégia de risco da organização toda, porque esta dá incentivos que atuam contra seus

melhores interesses. As organizações tendem a recompensar os resultados e, como já

argumentamos, isso não deveria ser assim.

A maioria das decisões é probabilística, e mesmo as melhores decisões podem

não funcionar bem na prática. À medida que a organização recompensa os resultados,

alguns gerentes terão comportamento conservador a fim de evitarem incorrer no erro

que leva à dispensa, enquanto outros tomarão decisões despropositadamente arriscadas

na esperança de que um sucesso inesperado venha a levá-los a uma promoção. Uma

organização pode alterar esse comportamento recompensando a qualidade das decisões

ao invés dos resultados que delas decorrem.

Uma outra estratégia para fazer com que os gerentes tomem decisões no

melhor interesse da organização é recompensá-los com base no sucesso da organização

ao invés do sucesso individual. Trata-se de um princípio básico dos sistemas de

incentivos de âmbito organizacional. Esse tipo de plano liga as recompensas do

indivíduo ao sucesso da organização. O indivíduo não é mais recompensado ou punido

com base no sucesso pessoal e, assim, as metas do indivíduo e da organização não

entram mais em conflito.

Há muita incerteza no mundo, e uma das escolhas mais básicas é se

aceitaremos essa incerteza como um fato ou tentaremos inventar um mundo estável para

nós mesmos. Esse desejo natural das pessoas de reduzir a incerteza, que pode ser básico

para toda a empreitada cognitiva de se entender o mundo, fica descontrolado ao ponto

de que elas começam a acreditar que a incerteza não existe.

Em suma, o que se espera ter conseguido é um quadro de referência analítico

que aumente sua consciência da natureza da incerteza e das decisões arriscadas, que

identifica formas sistemáticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade em

condições incertas e que coloca essa informação em um contexto que lhe permita

generalizar o material apresentado para aplicações gerenciais mais amplas. Destaca-se

também o firme propósito de se criar uma consciência de natureza intrinsecamente

probabilística da maioria das decisões. Trata-se, aqui, de vários elementos críticos para

o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decisões eficazes e de avaliar

devidamente as decisões dos outros. Podemos ver, resumidamente, o que tratamos aqui

no Quadro 03:

Quadro 03 – Vieses que emanam do enquadramento da informação

VIESES DESCRIÇÃO

DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO DAS ESCOLHAS

Os indivíduos tendem a ser avessos a risco no caso de escolhas enquadradas positivamente e a buscar o risco no caso de escolhas enquadradas negativamente.

DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO DOS RESULTADOS

Depois que os indivíduos ganham ou perdem algumbem, as decisões futuras (no curto prazo) são avaliadas em termos da curva S, em relação à posição vigente de perda ou ganho certo.

DECISÕES AFETADAS PELA PSEUDO-CERTEZA E PSEUDO-INCERTEZA ENQUADRADAS NAS ESCOLHAS

Os indivíduos dão mais valor à redução da incerteza quando o resultado era inicialmente certo do que quando este era apenas provável.

ENQUADRAMENTO DO PAGAMENTO DE PRÊMIOS VERSUS A ACEITAÇÃO DE PERDAS CERTAS

Perdas certas são mais atraentes quando enquadradas como prêmios de seguro do que quando enquadradas como prejuízos monetários.

QUALIDADE DE UMA TRANSAÇÃO AFETADA PELO ENQUADRAMENTO EM QUE É APRESENTADA

O comportamento de compra individual é afetado pela utilidade de aquisição e pela utilidade transacional. A utilidade de aquisição está associada ao valor que o indivíduo atribui ao bem. A utilidade transacional refere-se à qualidade do negócio, em relação ao que o artigo “deveria” custar.

DECISÕES AFETADAS PELO SOMATÓRIO DOS GANHOS E PERDAS

Os indivíduos dão maior valor a uma série de pequenos ganhos do que a um único ganho de mesmo montante. E, ainda os indivíduos perdem menos valor através de uma só grande perda do que por uma de montante idêntico sofrida em diversas pequenas parcelas.

ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E VALOR DE SEU TEMPO

Os indivíduos dão valor a seu tempo segundo taxas extremamente diferentes, dependendo das normas sociais, da utilidade transacional, dos pontos-âncora com base nos valores de mercado e das expectativas de quanto “trabalho” eles devem fazer em um dado período de tempo.

RACIONALIDADE DE SUAS ESCOLHAS INTERTEMPORAIS

Os indivíduos denotam inúmeras inconsistências na tomada de decisões acerca de ter uma coisa boa agora ou mais tarde, assim como acerca de aceitar um resultado ruim agora ou adiar este evento negativo.

Exercícios 1. Como os vieses relacionados à incerteza podem impactar o processo de tomada de decisão?

Aula 06: Vieses de Decisão: alguns exemplos

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar alguns exemplos relacionados aos vieses de

decisão provenientes do uso das heurísticas de julgamento e dos impactos da Teoria dos

Prospectos.

6.1 Julgamento probabilístico

6.1.1 Heurística da disponibilidade

a) Facilidade de lembrança: muitas pessoas respondem que voar em um jato

comercial é muito mais arriscado do que dirigir um carro. A tendência da mídia de

imprimir sensacionalismo a desastres de avião contribui para essa percepção. Na

verdade, o histórico de segurança nos vôos é muito mais favorável do que o da direção

de automóveis. Assim, essa situação demonstra que um evento particularmente vívido

influenciará, sistematicamente, a probabilidade atribuída àquele tipo de acontecimento,

no futuro, por um indivíduo. Este viés ocorre devido ao fato de que eventos vívidos são

mais facilmente lembrados e, conseqüentemente, estão mais disponíveis na memória

quando da realização de julgamentos.

Bazerman discute um outro exemplo disso. Consideremos o seguinte: uma

compradora de roupas femininas para uma importante cadeia de lojas de departamento

está avaliando suas necessidades de aquisição em termos de calçados. A fim de atender

à demanda por calçados informais, ela precisa escolher entre uma marca já testada e de

grande saída de tênis e uma linha mais nova de sapatilhas. A compradora lembra-se de

ter visto várias amigas usando sapatilhas em uma festa recente e conclui que a demanda

pelas mesmas está crescendo. Ela decide encomendar mais sapatilhas e reduzir o pedido

dos tênis historicamente populares. Ao fazer sua escolha, a compradora enviesou sua

decisão de encomenda com base em dados limitados e na facilidade com que lhe vieram

à mente. A compradora julgou a demanda por sapatilhas por meio da disponibilidade de

sua lembrança de uma festa recente. Sob a influência desse viés, diminuirá

consistentemente a probabilidade de que ela venha a comprar os calçados mais

freqüentemente usados com os quais ela tende a não ter contato social - embora a

demanda agregada por este tipo de modelo alternativo possa vir a ser maior.

Kahneman, Slovic e Tversky citam evidências desse viés obtidas em um estudo

de laboratório em que se lia para os indivíduos listas de nomes de personalidades

conhecidas de ambos os sexos, sendo-lhes solicitado que determinassem se as listas

continham mais nomes masculinos ou femininos. Foram apresentadas diferentes listas

aos dois grupos. Um recebeu listas contendo nomes de mulheres relativamente mais

famosas do que os homens na lista, mas que incluía, no total, maior número de nomes

masculinos. O outro grupo recebeu listas ostentando os nomes de homens relativamente

mais famosos dos que as mulheres na lista, mas incluindo, no total, mais nomes

femininos. Em ambos os casos, os sujeitos opinaram, incorretamente, que o sexo ao

qual correspondia o maior número de personalidades era o de maior presença.

Ainda segundo os autores, existem muitos exemplos advindos do ambiente de

decisões gerenciais. Na qualidade de agente de compras, uma pessoa tinha que escolher

um dentre diversos possíveis fornecedores. Ele escolheu a firma cujo nome lhe era mais

familiar. Posteriormente, veio a descobrir que a proeminência do nome resultava de uma

recente publicidade negativa relativa a uma extorsão praticada quanto aos recursos das

empresas suas clientes.

Os gerentes que realizam avaliações de desempenho são vítimas freqüentes da

heurística da disponibilidade. Trabalhando com a memória, as circunstâncias vívidas e

mais facilmente recordadas em relação a determinado empregado parecerão ser mais

numerosas e irão, dessa forma, pesar mais acentuadamente na avaliação de seu

desempenho. Os gerentes dão, ainda, um peso maior ao desempenho durante os três

meses anteriores à avaliação do que ao dos nove meses anteriores do período anual

correspondente.

Muitos consumidores ficam aborrecidos com a exposição continuada às

mesmas mensagens de propaganda e muitas vezes estranham o fato de que o anunciante

não dê informação mais útil, sem repeti-Ia tantas vezes. Afinal de contas, somos

espertos o suficiente para compreendê-la desde a primeira vez. Infeliz-mente, já se

comprovou que tanto a freqüência quanto a vividez da mensagem afetam nossos hábitos

de compra. Este bombardeamento com mensagens repetidas e desprovidas de

informação faz com que o produto seja mais facilmente lembrado e é, freqüentemente, a

melhor maneira de nos induzir a comprá-lo.

Um outro exemplo do dia-a-dia das pessoas, mostrado por Kahneman, Slovic e

Tversky é que, se tivermos efetivamente testemunhado uma casa pegando fogo, o

impacto sobre nossa avaliação da probabilidade de tais acidentes é possivelmente maior

do que aquele ao se ler sobre um incêndio no jornal local. Um outro exemplo é o mau

uso da heurística da disponibilidade na avaliação sobre os riscos percebidos da energia

nuclear. O fato de que qualquer debate sobre acidentes potenciais, independentemente

de sua probabilidade de ocorrência, aumentará o Índice de memorização dos mesmos e

elevará seus riscos percebidos é quase que indiscutível.

O mercado acionário também tem vários exemplos eloqüentes, encontrados em

Bazerman, da tendência a reagir em excesso a informações recentes e vívidas. Mas, na

verdade, os fatos e elementos existentes no mercado, com freqüência, não se alteraram

substancialmente em conseqüência dessas informações.

b) Possibilidade de recuperação: ao ser perguntado se existem mais palavras

que comecem com determinada letra ou se existem mais palavras que têm essa mesma

letra na terceira posição, provavelmente você irá responder que existem mais palavras

que comecem com essa letra. Isso acontece porque nossa memória está arrumada como

se fosse um dicionário e por conta disso é mais fácil recuperar as primeiras letras do que

as terceiras letras das palavras. Isso mostra que a estrutura de organização das

informações é fundamental para facilitar a recuperação na memória.

Suponha que você é o gerente de uma divisão de produto e precisa de apoio

especializado de informática. Se essa capacitação existe dentro do quadro da divisão de

Sistemas de Informação Gerencial, a hierarquia organizacional o levará ao recurso

correto. Se a divisão em questão não possuir capacitação em uma aplicação específica,

mas ela existir em outra parte da organização, a hierarquia provavelmente virá a

enviesar a eficácia de sua busca.

A localização de lojas de varejo é influenciada pela forma pela qual os

consumidores vasculham suas mentes ao buscarem um bem em particular. Uma razão

importante para esse padrão é que os consumidores aprendem a localização de um tipo

específico de produto ou loja e organizam devidamente suas mentes. A fim de

maximizar o tráfego, o varejista precisa estar em um local que os consumidores

associam com esse tipo de produto ou loja.

c) Associações pressupostas: pense no seguinte: o uso de maconha está

relacionado com a delinqüência? Duas pessoas que se casam com menos de 25 anos,

geralmente, formam famílias maiores? Ao avaliarem a pergunta sobre a maconha, a

maioria das pessoas, em geral, recorda diversos usuários de maconha delinqüentes

supõe uma correlação ou não com base na disponibilidade de dados mentais. No

entanto, uma análise mais adequada incluiria a lembrança de quatro grupos de

observação: usuários de maconha que são delinqüentes; usuários de maconha que não

são delinqüentes; delinqüentes que não usam maconha; e não delinqüentes que não

usam maconha. Um tratamento semelhante é aplicável à pergunta sobre o casamento,

em relação à qual também seriam formados quatro grupos. Isso significa que, quando

temos uma situação em que são abordados dois eventos, temos pelo menos quatro

problemáticas possíveis e distintas a serem consideradas na apreciação da associação

entre os dois eventos dicotômicos, mas nossa tomada de decisão no dia-a-dia

normalmente ignora esse fato cientificamente válido.

Bazerman (1994) nos conta que em uma experiência indivíduos recebiam

informações sobre pacientes psiquiátricos hipotéticos, nas quais estavam incluídos

diagnósticos clínicos por escrito do paciente e um desenho de uma pessoa feito pelo

paciente. Solicitava-se aos indivíduos que estimassem a freqüência com que cada

diagnóstico fosse acompanhado por diferentes características faciais e corporais nos

desenhos. Em todo o estudo, os sujeitos superestimavam acentuadamente a freqüência

de pares comumente associados em conjunto.

6.1.2 Heurística da representatividade

a) Falta de sensibilidade às proporções da base: quando somos perguntados

sobre a probabilidade de uma pessoa agir de determinada maneira, dadas as

características e perfil dessa pessoa, somos induzidos a desconsiderar as probabilidades

da ação, em si, e considerar apenas o perfil e as características descritivas da pessoa.

Isso acontece porque invertemos a pergunta que deveria ser feita para responder sobre

essa probabilidade. O que se faz é perguntar qual é a probabilidade de que uma pessoa

que aja daquela maneira tenha o perfil descrito da pessoa analisada, quando na verdade

a pergunta certa seria qual a probabilidade de que alguém como a pessoa analisada

venha a agir da maneira descrita.

b) Falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: quando somos colocados

frente a problemas em que temos duas amostras de tamanhos diferentes e temos que

julgar a probabilidade de ocorrência de determinado fato (que tem teoricamente igual

probabilidade de ocorrência), normalmente nos deixamos levar por critérios de decisão

que ignoram o tamanho da amostra. Kahneman, Slovic e Tversky nos mostram vários

exemplos desse viés.

Por exemplo: determinada cidade tem 2 hospitais. No maior, cerca de 45 bebês

nascem a cada dia, e no hospital menor, cerca de 15 bebês nascem diariamente.

Geralmente, aproximadamente 50% de todos os bebês são meninos. Contudo, o

percentual exato varia de um dia para o outro, podendo às vezes ser superior a 50% e

em outras inferior. Durante um ano os dois hospitais registraram os dias em que o

número de meninos nascidos foi igualou superior a 60%. Que hospital, em seu entender,

registrou maior número de dias assim? As pessoas tendem a ignorar o fato de que a

teoria da amostragem nos diz que é mais fácil encontrar mais dias que fujam à média

numa amostra menor, pois esta tem maior probabilidade de desvio em relação ao valor

médio (neste caso, 50%).

Outro exemplo: um grupo de pesquisa (A) reuniu amostras de 66 consumidores

a cada dia, durante 60 dias, enquanto o outro grupo de pesquisa (B) trabalhou com uma

amostra de 22 consumidores a cada dia por 50 dias. Isso foi feito na realização de um

teste cego de dois produtos idênticos (na verdade, eles eram iguais, a não ser pelos

investimentos em marketing que cada um recebia). O teste cego faz com que qualquer

tipo de diferença seja desprezível, ou seja, a probabilidade de que um respondente diga

que prefere o produto Xou o produto Y é a mesma (50%). Em que grupo de

consumidores observou-se maior número de dias nos quais 60% ou mais dos

consumidores testados preferiram o produto X? Nesse caso, a maioria das pessoas

respondeu que era a amostra A, pois a mesma tem 60 dias contra 50 da amostra B. A

estatística mostra-nos exatamente o contrário, pois é mais provável observar mais dias

com 60% nas amostras diárias com 22 pessoas (menor amostra) do que nas amostras

diárias com 66 pessoas (maior amostra). Isso, como já foi dito no outro exemplo, deve-

se ao fato de que uma amostra maior tem uma probabilidade menor de desviar-se do

valor esperado (média = 50%).

Considere as implicações desse viés na propaganda, em que pessoas treinadas

em pesquisa de mercado compreendem a necessidade de uma amostra

consideravelmente grande, mas empregam esse viés para beneficiar seus clientes.

"Quatro dentre cinco dentistas pesquisados recomendam a goma de mascar sem açúcar

a seus pacientes que mascam gomas." Não há menção do número de dentistas

envolvidos na pesquisa e do fato de que, sem esses dados, os resultados da mesma não

têm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou qualquer número parecido com este)

tivessem sido incluídos no levantamento, os resultados com esse tamanho de amostra

não seriam generalizáveis para a população de dentistas em sua totalidade.

c) Concepções errôneas do acaso: "Se algo tem uma chance em cada cinco de

dar certo, e nas últimas quatro vezes deu errado, significa dizer que na próxima vez dará

certo." A maioria das pessoas se sente bem com essa lógica, ou pelo menos já foi

culpada de usar uma lógica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras

quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez, sendo, então, essa lógica incorreta.

Isso nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez é baixa. Infelizmente,

a lógica ignora o fato de que já tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que é

uma ocorrência pouco provável), e que o desempenho da quinta vez é independente

daquele das quatro vezes que o precederam. As pessoas chegam ao ponto de

considerarem que em uma moeda jogada oito vezes as chances de sair CA-CA-CA-CA-

CA-CA-CACA são menores que sair CA-CO-CO-CA-CA-CO-CA-CO,pois a segunda

parece ser mais aleatória que a primeira. Isso não é verdade, pois a probabilidade das

duas ocorrências acima é a mesma por causa da independência de eventos múltiplos

aleatórios.

Essa lógica nos fornece a possibilidade de entender a falácia do jogador. Tendo

perdido várias vezes, na próxima ele irá ganhar, ou, se ganhou com determinado

número, é bom mudar, pois ele não irá se repetir. Isso poderia levar-nos a uma lógica

engraçada. Por exemplo, se alguém quer diminuir a chance de um terrorista estar em seu

avião, é bom essa pessoa levar uma bomba a bordo do mesmo. Afinal, qual a chance de

existirem duas bombas em um mesmo vôo? Parece ridículo, mas a lógica construída nos

exemplos anteriores nos levaria a essa estranha conclusão.

Essa lógica também é aplicável aos esportes. Se um jogador de basquete

converter seus últimos cinco arremessos, será que isso aumenta a chance de ele

converter o sexto? A maioria das pessoas diria que sim, um pouco baseadas na crença

da fase do jogador. É claro que pelo menos aparentemente existem fatores psicológicos

que possam, de alguma forma, aumentar essa probabilidade, mas isso não é consistente.

Outro bom exemplo diz respeito aos pesquisadores de psicologia, que são

Vítimas da "lei dos pequenos números". Eles acreditam que os eventos amostrais

deveriam ser muito mais representativos da população da qual foram extraídos do que

determinaria a simples estatística. Eles põem fé demasiada nos resultados de amostras

iniciais e superestimam a capacidade de replicação dos resultados empíricos. Isso pode

sugerir que a heurística da representatividade está tão bem institucionalizada em nossos

processos de decisão que até mesmo o treinamento científico e sua ênfase no uso

adequado da estatística podem não conseguir, na prática, eliminar sua influência

enviesadora.

d) Regressão à média: se temos uma série de demandas passadas das lojas de

uma rede de supermercado e temos uma estimativa de que as vendas crescerão 10%

para o próximo período em relação ao período passado, temos o sentimento quase

incontrolável de dizer que as vendas de cada loja irão aumentar em 10%. Isso

significaria dizer que as vendas do passado e do futuro têm correlação positiva perfeita.

Note que essa informação não está contida no problema, mas é uma suposição natural e

quase inevitável.

Em casos extremos esse pensamento parece ser mais natural e até mais

coerente. Vejamos: quando um jogador de futebol marca seis gols em uma partida

espera-se que seu rendimento na próxima partida seja menor; quando um vendedor bate

a meta de vendas de determinado mês em 200% espera-se que no mês seguinte seu

rendimento seja menor; ou, ainda, quando um aluno mediano (notas entre 5 e 6) tira

notas excelentes (9 ou 10) em um período espera-se que seu rendimento caia no

próximo. Nesses casos, a regressão à média mostra-se mais intuitiva devido ao fato de

que esses desempenhos são tão extremos que sabemos que não irão durar. Assim, sob

circunstâncias muito pouco usuais, esperamos que o desempenho regrida à média.

Outro exemplo pode ser tirado de Kahneman, Slovic e Tversky,6 no qual a

regressão à média levou a uma superestimação da eficácia da punição e subestimação

do poder da recompensa. Em uma discussão sobre treinamento de vôo, instrutores

experientes observaram que o elogio para um pouso muito suave era tipicamente

seguido de uma aterrissagem menos feliz na tentativa seguinte, ao passo que uma crítica

dura após um pouso ruim era, via de regra, seguida por uma melhoria na tentativa

subseqüente. Os instrutores concluíram que as recompensas verbais são negativas para o

aprendizado, enquanto os castigos verbais são benéficos. É óbvio que a tendência do

desempenho de regredir à média pode responder pelos resultados; o feedback verbal

pode não ter exercido nenhum efeito. No entanto, à medida que os instrutores estavam

propensos a uma tomada de decisão enviesada, eles estariam sujeitos a chegarem à

conclusão falsa de que a punição é mais eficaz do que o reforço positivo na moldagem

do comportamento.

Os gerentes, quando analisam o desempenho de um empregado e utilizam isso

para prever o comportamento futuro deste no desempenho de suas tarefas, podem

cometer erros por não estarem levando em consideração as questões de regressão à

media ou de correlação existente entre os períodos passado e futuro. Essas funções

podem ser consideradas explicações falsas para os desvios de desempenho, fazendo,

assim, com que sejam planejados de forma indevida esforços futuros de melhoria.

e) Falácia da conjunção: quando somos colocados frente a uma série de

possíveis caminhos que uma pessoa, descrita anteriormente, pode seguir, somos levados

a esquecer o princípio estatístico de que um evento que é formado pela conjunção de

dois outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrência do que cada um dos

eventos isolados. Nosso julgamento fica muito mais baseado na pequena descrição, com

base na representatividade de cada evento em relação à mesma, do que em um

julgamento com bases estatísticas sólidas. Isso acontece mesmo quando temos alguma

consciência de que estatisticamente estamos cometendo um grande erro. A heurística da

representatividade leva as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um

evento específico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes,

mesmo que este seja a combinação de dois outros eventos que também estão sendo

avaliados. O que não levamos em consideração nesta análise é que, se existe um evento

A, um evento B e um terceiro evento AB, o último tem que ter menos probabilidade de

ocorrência que qualquer um dos dois primeiros. Isso porque AB é interseção dos

conjuntos representativos dos eventos A e B.A interseção precisa ser obrigatoriamente

igual ou menor que o evento de menor probabilidade.

Em vários estudos, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,isso pôde ser

observado. Por exemplo: a informação: "Uma completa suspensão das relações

diplomáticas entre Estados Unidos e a União Soviética", quando levada a especialistas

no assunto, teve o julgamento de ser menos provável do que a informação: "Uma

invasão russa da Polônia e uma completa suspensão de relações diplomáticas entre

Estados Unidos e a União Soviética." Ora, não precisamos entender de relações

internacionais para julgar que a suspensão é necessariamente mais provável que a

invasão e a suspensão, por mais provável que seja a invasão. Contudo, a invasão russa,

seguida de uma crise diplomática, propicia uma história mais intuitivamente viável do

que simplesmente a crise diplomática. Se não, vejamos: digamos que acontecer só a

suspensão seja um evento de baixíssima probabilidade e que a invasão seja um evento

de altíssima probabilidade. A ocorrência dos dois em conjunto (é necessário que ocorra

tanto um como o outro conjuntamente) é obrigatoriamente menos provável que de

qualquer um deles em separado. O que teimamos em imaginar é que o evento muito

provável aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrência do evento menos

provável quando temos os dois eventos em conjunto para patamares superiores ao do

evento menos provável sozinho.

Da mesma forma, no campo dos desastres naturais, isso pode ser visto. A

informação "de que uma enchente significativa em algum lugar na América do Norte,

onde 1.000 pessoas se afogariam" foi julgada como menos provável do que a

informação "de que um terremoto na Califórnia causaria uma enchente em que mais de

1000 pessoas se afogariam". É claro que a segunda informação é um subconjunto da

primeira, e que, por menos prováveis que fossem, existem outros eventos que poderiam

causar enchentes na América do Norte. Na pior das hipóteses poderíamos até julgar as

duas com igual possibilidade de ocorrência, desde que considerássemos que não haveria

nenhuma outra possibilidade de ocorrência de enchente em nenhum outro lugar da

América do Norte que não fosse pelos terremotos da Califórnia. Se isso não parece ser

muito razoável, imagine aceitar que a segunda informação é mais provável que a

primeira!

Os mesmos autores mostram que isso também acontece em eventos esportivos,

comportamento criminoso e julgamentos médicos. Nossa preocupação óbvia, com a

tomada de decisão enviesada resultante da falácia da conjunção, é que, se fizermos

desvios sistemáticos da racionalidade na previsão de resultados futuros, estaremos

menos preparados para tratar com esses eventos.

6.1.3 Heurística da ancoragem e do ajustamento

a) Ajuste insuficiente da âncora: quando recebemos alguma informação a

respeito de algo que precisamos julgar, normalmente utilizamos essa informação como

referência para nossa opinião ou decisão. Ou seja, nossa decisão ajusta-se a esse valor,

que serve como uma âncora em nosso processo de julgamento. Mesmo quando essa

informação inicial se apresenta irrelevante, vários estudos mostram que costumamos

usá-Ia e que por isso somos fortemente enviesados em função da mesma em nosso

julgamento.

Um exemplo disso seria o estudo mostrado em Kahneman, Slovic e Tversky,

em que se solicitou a vários indivíduos que estimassem o percentual de países africanos

nas Nações Unidas. Cada um recebeu um número aleatório (obtido em uma roleta)

como ponto de partida. A partir daí, as pessoas deveriam declarar se o valor efetivo da

quantidade era maior ou menor do que esse valor aleatório, desenvolvendo então sua

melhor estimativa para a quantidade real. Constatou-se que os valores arbitrários da

roleta tinham um significativo impacto sobre as estimativas. Por exemplo, para os

grupos que recebiam 10 países e 65 países como ponto de partida, as estimativas

medianas eram de 25 e 45, respectivamente. Assim, embora os sujeitos tivessem

consciência do caráter aleatório e não relacionado com a tarefa de julgamento da âncora,

esta exercia um efeito marcante sobre seus julgamentos.

Outro bom exemplo são as negociações de salário. Elas constituem um

contexto muito comum para a observação da ancoragem no mundo gerencial. Por

exemplo, maiores remunerações freqüentemente vêm na forma de um aumento

percentual. O que é que acontece se alguém tem desde o início um salário

substancialmente menor do que deveria? Esse procedimento não só não irá corrigir essa

desigualdade, como irá trabalhar em favor do funcionário que recebe um maior salário,

aumentando ainda mais a diferença em termos absolutos. Assim, o que vemos é que

esse tipo de sistema aceita como normais as injustiças passadas como âncora e toma

inadequados os ajustamentos com base naqueles pontos.

Outros exemplos podem ser obtidos em Bazerman: a síndrome da primeira

impressão é uma forte representação desse viés. Quando encontramos alguém pela

primeira vez é comum darmos tanta ênfase às primeiras impressões que não chegamos

mais tarde a ajustar adequadamente nossa opinião.

Outro estudo interessante pode ser obtido em Bazerman sobre o mercado

imobiliário. Uma pesquisa foi feita em uma associação de corretores de imóveis, que

indicaram acreditar que pudessem estimar o valor das propriedades dentro de um

intervalo de mais ou menos 5% em relação a seu valor verdadeiro ou de avaliação.

Além disso, eles foram unânimes em afirmar que não consideravam o preço de catálogo

da propriedade em suas estimativas pessoais do valor "verdadeiro". Foi pedido, então,

que quatro grupos de corretores e de estudantes de graduação estimassem o valor de

uma casa de verdade. Tanto os corretores quanto os estudantes foram distribuídos

aleatoriamente em um dos quatro grupos experimentais. Em cada um dos grupos, todos

os participantes receberam uma publicação de dez páginas com informações sobre a

casa que estava sendo vendida. A publicação incluía não apenas os antecedentes da

casa, mas também muitas informações sobre preços e características de outras casas na

área que haviam sido recentemente vendidas. A única diferença nas informações

prestadas aos quatro grupos era o preço de catálogo da casa, que foi estabelecido em +

11%, + 4%, - 4% e - 11% do valor real de avaliação da propriedade. Após a leitura do

material, todos os participantes fizeram uma visita à casa, assim como à vizinhança a

seu redor. Solicitou-se, então, aos participantes, sua estimativa do preço da casa. Os

resultados finais sugeriram que tanto corretores quanto estudantes foram

significativamente afetados pelo preço de catálogo (a âncora) na determinação do valor.

Porém, enquanto os estudantes admitiram prontamente a influência do preço de catálogo

em suas decisões, todos os corretores negaram terem-se valido desse preço como uma

âncora para suas avaliações da propriedade, apesar das evidências mostrarem o

contrário. Esse estudo permite que observemos que mesmo especialistas estão sujeitos

aos efeitos do viés da ancoragem e eles estão menos suscetíveis à percepção dos efeitos

desse viés em suas decisões.

Em outro estudo Bazerman mostra-nos o efeito deste viés em dois grupos de

auditores. A pergunta era sobre o percentual de empresas auditadas pelas maiores

empresas de auditoria que tinham fraudes gerenciais na diretoria. O primeiro grupo

precisava responder primeiro se esse número era superior ou inferior a 1% e somente

depois precisava estimar qual seria esse percentual. No segundo grupo a pergunta era

direta, ou seja, os auditores respondiam sobre sua estimativa sem um referencial. Uma

análise das respostas mostrou que o primeiro grupo estimou que em média o percentual

era de 1,655% e o segundo grupo estimou algo em torno de 43,11 %. Isso nos mostra

que os auditores, que são conhecedores desse tipo de problemática apresentada, também

foram afetados pelo viés da ancoragem e ajustamento.

b) Eventos conjuntivos e disjuntivos: quando somos colocados frente a eventos

conjuntivos e disjuntivos, costumamos esquecer que os primeiros pressupõem a

ocorrência de todos os eventos ao mesmo tempo, enquanto os segundos pressupõem a

ocorrência de apenas um deles. Somos muitas vezes levados por outras informações

contidas em cada alternativa e que por muitas vezes não são relevantes (ou são menos

relevantes) para a tomada de decisão.

A superestimação de eventos conjuntivos constitui urna explicação poderosa

dos problemas de prazos em projetos (obras, novos produtos etc.) que exigem um

planejamento em diversos estágios. Considere o seguinte, segundo Kahneman, Slovic e

Tversky, na análise deste viés: você está planejando a construção de um projeto que

consiste de cinco componentes distintos. Sua programação está apertada, e cada

componente tem que ser terminado em um tempo específico a fim de atender a urna

data limite contratual. Você cumprirá essa data limite?; você está gerenciando um

projeto de consultoria que consiste de seis equipes, cadaurna das quais está analisando

urna alternativa diferente. As alternativas não podem ser comparadas até que todas as

equipes concluam suas porções. Você poderá cumprir a data limite?; após três anos de

estudos, os estudantes de doutorado via de regra superestimam consideravelmente a

probabilidade de terminarem suas teses em um prazo de um ano. A essa altura, eles

podem, em geral, lhe dizer quanto tempo cada componente restante demorará. Por que

eles não conseguem terminar em um ano?

Cada uma das situações anteriores mostra urna série de eventos que precisam

ocorrer ao mesmo tempo, sem os quais os prazos não serão cumpridos. Esse é

normalmente um fator que é esquecido na hora de prever o prazo final de entrega de um

projeto e que gera problemas no cumprimento dos prazos acordados.

A subestimação de eventos disjuntivos explica nossa surpresa quando um

evento pouco provável ocorre. Kahneman, Slovic e Tversky argumentam que um

sistema complexo corno um reator nuclear ou corpo humano apresentará defeito se

qualquer urna de suas partes apresentar falhas. Mesmo quando a probabilidade de falha

de cada parte for pequena, a probabilidade de falha total pode ser elevada se houver

muitos componentes envolvidos. Porém, esse viés pode ter seu lado positivo, senão

vejamos: numa segunda-feira à noite (22:00 h) você recebe um telefonema informando-

lhe que você tem que estar no escritório central às 9:30 h da manhã seguinte. Você liga

para todas as cinco companhias aéreas que têm vôos que podem chegar a seu destino

desejado até às 9:00 h da manhã seguinte e recebe a informação de que todos os vôos

estão lotados. Ao perguntar sobre a probabilidade de conseguir um assento em cada um

dos vôos caso vá ao aeroporto pela manhã, você fica desapontado ao ouvir que elas são

de 30%, 25%, 15%, 20% e 25%. Conseqüentemente, você não espera chegar até seu

destino a tempo. Neste caso, o viés disjuntivo o leva a esperar pelo pior. Mas, na

verdade, se as estimativas estiverem corretas, não enviesadas e forem independentes, há

uma chance de 73,225% de que você embarque em um dos vôos. Isso pode ser

representado pelo cálculo [0,30 + (0,70 x 0,25) + (0,70 x 0,75 x 0,15) + (0,70 x 0,75 x

0,85 x 0,20) + (0,70 x 0,75 x 0,85 x 0,80 x 0,25)], ou simplesmente [1 - (0,70 x 0,75 x

0,85 x 0,80 x 0,75)].

c) Excesso de confiança: quando as pessoas são colocadas em situações em que

precisam dar suas opiniões a respeito de determinado valor, estabelecendo uma faixa de

confiança, as respostas sistematicamente se encontram fora dessa faixa. Isso demonstra

o que se denomina de excesso de confiança. Essa situação torna-se ainda mais crítica

quando as pessoas são colocadas frente a questões nas quais não têm domínio. O

excesso de confiança nessas situações é ainda mais crítico. Mas por que uma pessoa

deveria preocupar-se com isso? Se você tem alguma dúvida, olhe com atenção estas

situações colocadas por Bazerman: você é um médico e está considerando a realização

de uma operação difícil. A família do paciente precisa saber a probabilidade de que ele

venha a sobreviver e você responde que é de 95%. Você será culpado de negligência

médica caso tenda a ser excessivamente confiante em suas projeções de sobrevivência?;

você trabalha para a Comissão de Regulamentação Nuclear e está 99,9% confiante de

que não haverá vazamento em um reator. Será que podemos ter fé em sua confiança?

Caso contrário, podemos estar correndo imensos riscos de excesso de confiança nessa

questão?; sua empresa está sendo ameaçada com uma ação judicial de vários milhões de

reais. Se você perder, sua firma estará fora do mercado. Você tem 98% de confiança de

que a empresa não perderá nos tribunais. Será esse grau de certeza suficiente para que

você recomende a rejeição de um acordo extrajudicial? Com base no que você sabe

agora, você ainda se sente bem com sua estimativa de 98%?; você desenvolveu um

plano de marketing para um novo produto. Você tem tanta confiança no mesmo que não

desenvolveu quaisquer medidas contingenciais para um fracasso precoce no mercado,

mas o resultado é que seu plano desmorona. Será que seu excesso de confiança afastará

qualquer esperança de que se promovam mudanças na estratégia de marketing?

Em cada um desses exemplos, apresentaram-se problemas sérios que podem

decorrer da tendência a um excesso de confiança. Assim, ao mesmo tempo em que a

confiança em suas capacidades é necessária para que possa ser bem-sucedido em sua

vida, e talvez inspirar confiança nos outros, você pode desejar monitorar seu excesso de

confiança para alcançar uma tomada de decisão mais eficaz.

6.1.4 Vieses genéricos

a) Armadilha da confirmação: segundo Bazerman, a demonstração original

desse viés vem dos estudos de Wason, 1que apresentou a várias pessoas a seqüência de

três números 2-4-6. A tarefa era a de descobrir a regra numérica a que os três números

se conformavam. Para determiná-la, permitia-se que as pessoas gerassem outros

conjuntos de três números, que o condutor do estudo classificaria como sendo ou não

conformes à regra. As pessoas poderiam parar em qualquer ponto) caso pensassem

haver descoberto a regra. Aregra) sem que as pessoas soubessem, era: quaisquer três

números ascendentes. Para solucionar e encontrar a verdadeira motivação para a

seqüência era necessária uma série de evidências de não-confirmação, ao invés de

evidências de confirmação. Porém, apenas cerca de 20% das pessoas acertaram a

seqüência. Isso porque a grande maioria buscava evidências de confirmação de sua

intuição, tentando acertar com a apresentação de seqüências tais como 1-2-3, 10-15-

20,3-5-7 e outras nas quais se buscava conseguir mostrar semelhança entre suas

expectativas e a seqüência apresentada. 1 WASON,Peter C. Reasoning. In: FOSS, B. M. CEd.).New horizons in psychology. Harmondsworth: Penquim, 1966.

b) Retrospecto: considere as seguintes questões: você é um aficcionado por

futebol e está assistindo a um jogo crítico no qual sua equipe está perdendo de 3 x 2.

Faltando três segundos para o término do jogo, e estando a bola na área do oponente, o

lateral faz um cruzamento malsucedido na linha de fundo. Sua reação imediata é: "eu já

sabia que ele não deveria ter tentado esta jogada"; você está de carro em uma zona

desconhecida e sua mulher está dirigindo. Vocês se aproximam de uma encruzilhada

sem sinais de identificação, e sua mulher decide virar para a direita. Seis quilômetros e

quinze minutos depois fica bem claro que vocês estão perdidos. Você exclama: "eu

sabia que você deveria ter virado à esquerda naquele cruzamento"; um gerente que

trabalha para você contratou ano passado um novo supervisar. Você tinha pleno

conhecimento, à época, das alternativas de que ele dispunha, e deixou que ele

selecionasse o novo empregado a seu próprio critério. Você acaba de receber os dados

de produção sobre cada um dos supervisares. Os dados sobre o novo empregado são

terríveis. Você chama o gerente e alega: "havia inúmeros indícios de que ele (o

supervisar novo) não era o homem certo para a função"; como diretor de marketing de

uma organização de bens de consumo, você acaba de apresentar os resultados de um

grande estudo de seis meses sobre as atuais preferências dos consumidores para os

produtos fabricados por sua organização. Após a conclusão de sua apresentação, um

vice-presidente sênior reage: "eu não sei por que gastamos tanto tempo e dinheiro para

coletar estes dados, já que eu poderia ter-lhe dito de antemão quais iriam ser os

resultados". Todas essas situações mostram o viés do retrospecto.

Embora o uso dos quesitos de questionários tenha enfatizado os vieses criados

por nossas heurísticas, deve-se ressaltar o fato de que, no conjunto, o uso dessas

heurísticas resulta em um número muito maior de decisões adequadas do que o

contrário. Nossas mentes adotam essas heurísticas porque, na média, qualquer perda na

qualidade das decisões é contrabalançada pelo tempo que se economiza. Contudo,

argumentamos contra uma aceitação genérica da heurística com base nessa lógica. Em

primeiro lugar, como pudemos demonstrar nessa discussão, há muitos casos em que a

perda na qualidade das decisões é muito mais importante do que o tempo poupado pelo

uso da heurística. Em segundo lugar, a lógica precedente sugere que aceitemos

voluntariamente os trade-offs associados ao uso da heurística. Mas, na verdade, isso não

é assim: a maioria de nós não tem consciência de sua existência e de seu impacto

contínuo sobre nossa tomada de decisão. A dificuldade com as heurísticas reside no fato

de que, em geral, não reconhecemos que as estamos usando e, conseqüentemente, não

somos capazes de distinguir entre situações em que seu emprego seria mais ou menos

apropriado. A chave para a melhoria do julgamento, portanto, está em aprender a

distinguir entre os usos adequados e inadequados da heurística.

6.2 Julgamento de valor

• Capacidade de controlar o acaso: os jogadores tendem a jogar os dados com

mais força quando querem tirar números mais altos e os apostadores da

loteria acreditam que sua capacidade de escolher os números eleva sua

probabilidade de ganhar.

• Comportamento em relação ao risco (aversão ou propensão): ao se comparar

o comportamento de 82 pessoas em relação a nove parâmetros de risco não

se constataram evidências de que as pessoas seguissem racionalmente um

tipo de comportamento em relação ao risco. Isso quer dizer que as pessoas

se mostravam agressivas (propensas) em relação ao risco em determinadas

situações, mas podiam ser conservadoras (avessas) em outras. Por exemplo,

uma pessoa que vive do jogo pode ser conservadora em relação à saúde ou

aos estudos dos filhos. E pessoas que eram conservadoras em seus trabalhos

poderiam escolher esportes radicais, e de muito risco, nos finais de semana.

• Quando somos colocados frente a uma decisão, de maneira geral, nos

deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos são

apresentadas. Ou seja, a descrição das opções ao problema nos faz tomar

decisões diferentes, mesmo quando essas opções são exatamente iguais em

termos práticos de resultados esperados. A maioria das pessoas escolheria

urna alternativa, ao invés de urna outra, pelo simples fato de que a escolhida

estaria abordando a solução por seus aspectos positivos e não por seus

aspectos negativos. Ou seja, quando os aspectos negativos são abordados de

forma explícita e os positivos ficam implícitos, as pessoas se negam a

escolher a alternativa sob a forma negativa corno preferida. Isso inclusive

poderia fazer com que as pessoas mudassem seus comportamentos em

relação ao risco, de avessos para propensos.

Análise da Influência da Racionalidade Limitada sobre o Comportamento de Compra (publicado no Encontro de Marketing da ANPAD (III EMA), 2008)

Este artigo procura estudar o processo de tomada de decisão através de uma análise do comportamento de compra como uma resultante de uma série de variáveis comportamentais, ou seja, o intuito é exatamente discutir o impacto da racionalidade limitada, buscando entender os efeitos do uso das heurísticas de julgamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental. O objetivo é, então, discutir estes três enfoques da racionalidade limitada, através da aplicação de um questionário a um grupo de alunos de graduação, no papel de compradores, identificando a existência do uso de Heurísticas de Julgamento (particularmente a da Ancoragem e Ajustamento) e do impacto das teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental, nas decisões de compra. Os resultados mostram que existe uma influência da racionalidade limitada sobre as decisões de compra. Isso pôde ser visto através da mudança de percepção dos valores quando os mesmos são apresentados de maneira absoluta ou relativa, da mudança do preço de referência quando da inclusão de um produto premium e da mudança nas estimativas de preço quando colocadas frente a valores de referência diferentes. Racionalidade Limitada; Decisão de Compra; Heurísticas; Prospectos; Contabilidade Mental. 1. Introdução A crescente convergência de pesquisas das ciências econômicas, psicologia, sociologia e antropologia para o estudo do consumo confirmam a centralidade exercida por esse fenômeno na determinação da realidade econômica contemporânea. Um dos resultados importantes é que, ao contrário do que a economia clássica e alguns textos mais tradicionais de marketing enfatizam, o Homo Economicus, o maximizador de utilidade, não toma decisões para sua vida de maneira estritamente racional.

Esta cada vez mais claro como que a ação do comprador é mediada por aspectos pessoais (motivações hedônicas) e por circunstancias da compra, onde a disponibilidade de informação pode determinar as escolhas que são feitas. O comprador deixou de ser uma abstração, expressa em números, e passa a ter suas características pessoais e valores relevados.

De maneira geral, as técnicas e modelos que emergem desta convergência oferecem duas perspectivas para observação do comportamento de compra. Por um lado busca-se classificar as decisões de compra, localizando-as no tempo e espaço. Tais contribuições são muito comuns em livros-texto de marketing, tais como Kotler (2000) e Churchill e Peter (2000). Mostra-se o que se aproxima de uma radiografia da decisão de compra, detalhando esta como processo consistindo de cinco etapas que podem variar significativamente em termos de propósitos e de intensidade com que atividades reflexivas e emocionais são desenvolvidas pelo comprador. Este é pressionado internamente (fatores pessoais e psicológicos) e externamente, e está sempre exposto a diferentes contextos de decisão, onde procurará atingir diferentes metas. Suas decisões podem variar das mais simples e rotineiras, como comprar um sabonete, algo feito rapidamente, até as mais complexas, quando precisará de tempo e muita informação para decidir sobre coisas e pessoas que lhe são muito caras.

Por outro lado, contribuições mais recentes procuram demonstrar como o comprador se organiza para tomar essas decisões. Estuda-se, predominantemente, a influência do tipo de informação disponibilizada sobre seu esforço de compra, ou seja, no momento de confirmação daquilo naturalmente esperado de um ser imbuído da racionalidade. Tais contribuições são baseadas na teoria da racionalidade limitada, que diz que o indivíduo não é capaz de dar conta de todas possibilidades de maximização da utilidade. Conforme demonstrou Simon (1997), existem obstáculos à “ação” do indivíduo; restrições de tempo e de

custo; limitações de capacidade intelectual, de percepção e de reter informações. Tudo contribuindo para a diminuição do poder decisório. Assume-se que o ser humano tem limitações próprias que o impedem de realizar decisões com plena consciência, operando somente dentro de parâmetros limitados pelo seu próprio raciocínio. Isto pode limitar escolhas ótimas julgadas pelo modelo racional, fazendo com que o decisor se satisfaça com escolhas satisfatórias. Esta busca por uma solução satisfatória ao invés de ótima, é relevante no discernimento de que o julgamento se desvia da racionalidade e o decisor pode identificar situações nas quais age com informações restritas. Estas contribuições decorrem do uso da heurísticas de julgamento de Kahneman et al. (1988), da teoria dos prospectos de Kahneman e Tversky, (1979) e da contabilidade mental de Thaler (1985), analisadas detalhadamente adiante.

Baseado em aplicações empíricas sobre o uso das Heurísticas de Julgamento e das Teorias dos Prospectos e Contabilidade Mental, esta pesquisa buscou estudar o processo de tomada de decisão através de uma análise do comportamento de compra como uma resultante de uma série de variáveis comportamentais. Procurou-se verificar o impacto da racionalidade limitada no comportamento de compra, buscando entender seus efeitos através da consecução dos seguintes objetivos específicos:

• analisar o comportamento de compra frente a situações financeiramente idênticas, porém apresentadas de forma diferente, em termos da inclusão de preços de referência e da mudança na forma de apresentação dos ganhos e perdas (absoluto ou relativo);

• testar o efeito framing, pela inclusão de produto premium numa lista de alternativas de compra;

• examinar quais os efeitos da heurística da ancoragem nas estimativas de preço de produtos/serviços.

2. Racionalidade Limitada: heurísticas de julgamento e teorias dos prospectos e da

contabilidade mental 2.1 Heurísticas de Julgamento As Heurísticas podem ser definidas, de acordo com Andrade et al. (2007), como uma

série de estratégias simplificadoras, que as pessoas se baseiam ao tomarem decisões. Estas consistem em regras-padrão que implicitamente dirigem o comportamento decisório e servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca as decisões. A literatura identifica três grupos genéricos de heurísticas: da Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.

Para Bazerman (1994) a Heurística da Disponibilidade diz que um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um evento que seja por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Isso faz com que, por vezes, fatores que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliação de probabilidade, influenciem indevidamente numa escolha ou decisão, em virtude da vividez com que se revela ou da facilidade com que é imaginado.

A Heurística da Representatividade é o julgamento por estereótipo, onde a base do julgamento é composta por modelos mentais de referência, por meio da similaridade. Em alguns casos, pode levar a comportamentos que muitos encaram como irracionais ou moralmente condenáveis - tais como a discriminação (BAZERMAN, 1994).

A Heurística da Ancoragem e Ajustamento é aquela em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma base (âncora) e se faz então um ajuste (BAZERMAN, 1994). De acordo com Luppe et al. (2007), a ancoragem ocorre quando uma pessoa no processo decisório se vale de um valor inicial de referência (âncora) para escolher um determinado rumo de ação, que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final.

Para Macedo et al. (2007) o valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histórico, pela maneira pela qual um problema é apresentado ou por uma informação aleatória. Assim, pode-se ter decisões distintas para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores iniciais.

A heurística da ancoragem e ajustamento pode ser, segundo Luppe et al. (2007), uma das influências mais notáveis em julgamento e tomada de decisão, pois as demonstrações dos efeitos desta são abundantes em vários domínios nos estudos de julgamento. Entretanto, apesar da grande quantidade de trabalhos nestas áreas, os estudos dos efeitos desta em decisões de consumo têm sido explorados apenas recentemente e existem poucos trabalhos publicados sobre o tema.

2.2 Teoria dos Prospectos Na Teoria dos Prospectos, conforme enfatizam Andrade et al. (2007), os resultados são vistos como desvios em relação ao referencial adotado na tomada de decisão. Em suma, diz-se que se os resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão ao risco; se forem vistos como perdas, prevalece, então, a propensão ao risco.

Segundo Kimura e Basso (2003), as atitudes dos indivíduos perante o risco para diferentes probabilidades dos prospectos evidenciam que estes, quando avaliam prospectos com elevada probabilidade de ganho, tendem a decidir por opções mais conservadoras no sentido de maior certeza de ganho. Porém, quando expostos a probabilidades de ganho muito baixas, estes ficam propensos a obter ganhos maiores, mesmo que as probabilidades sejam menores, confirmando as observações de que as atitudes dos indivíduos perante o risco não são adequadamente incorporadas pela Teoria da Utilidade Esperada.

De acordo com Kahneman et al. (1988), os resultados entre prospectos positivos e negativos, evidenciam a existência do “efeito de reflexão”; ou seja, no campo das perdas, os comportamentos dos indivíduos são de propensão a riscos e no campo dos ganhos, o comportamento é de aversão a riscos.

Isto quer dizer que o enquadramento da informação pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questão (ausência de risco) tornando possível identificar um padrão sistemático da sua influência sobre a tomada de decisão (MACEDO et al.,2007). Desvia-se, portanto, das teorias do valor esperado e da utilidade esperada, que afirmam que o decisor deveria ser imune ao enquadramento de informações, levando-os sempre a decisões conscientes e plenamente racionais

Para Kahneman e Tversky (1979) a influência da estruturação dos prospectos nas escolhas evidencia que a simples formulação das alternativas faz com que as pessoas tenham comportamentos opostos em relação a preferências por prospectos. Isso indica a quebra da suposição de que as decisões são determinadas somente pelas probabilidades dos possíveis resultados finais dos prospectos.

Segundo Santos e Botelho (2007), a teoria dos prospectos se baseia na tese de que o comportamento de análise dos consumidores em relação a uma oferta faz com que eles tendam a pensar em termos percentuais e não em valores absolutos: o processamento de vantagens ou perdas se dá em termos relativos. Observa-se que para o mesmo valor (em módulo) de perdas e ganhos a percepção de valor em termos de perdas é significativamente maior que em termos de ganhos associados.

Um dos pontos importantes da Teoria dos Prospectos é o denominado efeito framing. De acordo com Mayer e Ávila (2000), este efeito se constitui na possibilidade de influenciar a decisão de um indivíduo sem distorcer a informação ou suprimi-la, mas através de mudanças sutis na apresentação e estruturação das informações de um mesmo problema. Logo, é possível reverter preferências em decisões, de forma sistemática, por meio de alterações na forma de apresentar o problema.

Para Serpa e Ávila (2004), este efeito resulta de um processo automático, intuitivo, de tomada de decisão e é considerado de difícil eliminação. A avaliação de resultados, continua os autores, é suscetível ao efeito framing por causa da não linearidade da função valor da Teoria dos Prospectos; por causa da tendência das pessoas de avaliar opções em relação ao ponto de referência, que pode ser sugerido ou implícito pelo enunciado do problema; e pela postura diferenciada em relação ao risco dependendo da região da função valor onde os resultados são percebidos – ganhos ou perdas.

De forma genérica, à Teoria dos Prospectos tem cabido o papel de ajudar aos pesquisadores entenderem os erros sistemáticos encontrados nos julgamentos pessoais, devido à forma errônea de representar sistematicamente as probabilidades num processo de tomada de decisão.

No campo do Marketing, a Teoria dos Prospectos trouxe novas possibilidades de estudos comportamentais em diversos campos, tais como a contabilidade mental, o gerenciamento de preços e valor, o efeito framing e preferências e escolhas do consumidor.

2.3 Teoria da Contabilidade Mental Segundo Santos e Botelho (2007), o conceito central da Contabilidade Mental é

fundamentado no papel da função de valor da Teoria dos Prospectos. Esta função tem o papel de descrever como os eventos são percebidos e codificados em processos de decisão, tratando, assim, da construção de um resultado que especifica o conjunto de resultados avaliados conjuntamente, bem como o modo como eles são combinados.

De acordo com Thaler (1985), tendo em vista as propriedades desta função, que define a percepção de valor (utilidade), é preferível para o indivíduo integrar perdas menores a ganhos maiores na contabilização mental do que manter ganhos e perdas separados. Thaler (1999) continua dizendo que também, tendo em vista as características desta função, os ganhos devem ser segregados e as perdas integradas. Além disso, ressalta o autor, pequenos ganhos devem ser segregados de grandes perdas porque a utilidade de um pequeno ganho pode exceder a utilidade de redução leve de uma grande perda.

Figueiredo e Ávila (2004), dizem que a discussão acima está pautada em dois princípios da Teoria dos Prospectos: o da satisfação marginal decrescente e o da aversão a perdas.

Heath et al. (1995) e Santos e Botelho (2007) ressaltam que a inclusão de pontos de referência pode fazer diferença na percepção de preço dos compradores. Isso porque, segundo Thaler (1985), quando o preço de compra é percebido como menor do que o preço de referência, os consumidores concebem um pagamento psicológico.

O preço de referência, na ótica de Serpa e Ávila (2004), é aquele usado pelo consumidor como base para julgar o preço efetivamente cobrado pelo objeto da compra. Isto é, o preço que o comprador considera razoável, justo.

De acordo com Heath et al. (1995), a inclusão do preço de referência cria a possibilidade do consumidor avaliar as alterações de preço em termos percentuais. Se a avaliação em termos relativos for preponderante, a opção de visualizar as compras de forma separada levaria a uma maior satisfação do que de forma integrada.

Tudo isso, enfatizam Santos e Botelho (2007), é consistente com a Teoria dos Prospectos, que define o domínio dos ganhos, no qual preços de compra são mais baixos que o preço de referência e o domínio das perdas, no qual preços de compra são maiores que o preço de referência.

A presente pesquisa procurou abordar empiricamente as questões levantadas neste item. Para tanto, aplicou-se um questionário a um grupo de alunos de graduação, no papel de compradores, tentando identificar a existência do uso de heurísticas de julgamento (particularmente a da ancoragem e ajustamento) e do impacto das teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental, nas decisões de compra.

3. Evidências Empíricas

Diversos estudos têm explorado empiricamente a questão da racionalidade limitada, principalmente para os efeitos do uso das heurísticas de julgamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental, como modeladora do comportamento de compra.

Um dos primeiros trabalhos a apontar esta questão da racionalidade limitada no contexto de decisões de compra e consumo foi o de Heath et al. (1995). Abordando a contabilidade mental, os autores mostram que a inclusão de pontos de referência pode fazer diferença na percepção de ganhos e perdas dos compradores. Também foi mostrado que, com base no conceito de sensibilidade marginal decrescente da utilidade, justifica-se a sugestão de que talvez o consumidor avalie a situação não em termos absolutos, mas em termos relativos. Os testes apontaram que num cenário com dois eventos onde um dos eventos é uma perda absoluta e o outro um ganho absoluto de maior valor, as pessoas se sentirão melhor se avaliarem os eventos de forma integrada. Mas quando a apresentação explicita as diferenças percentuais entre o preço de referência e o preço efetivamente cobrado os resultados foram revertidos e a separação de eventos foi considerada como mais atraente.

A pesquisa de Figueiredo e Ávila (2004) testou hipóteses relativas à robustez dos princípios da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos, no contexto de cenários relativos a reduções e aumentos de preços. No experimento, os 180 participantes (90 alunos do ensino médio e 90 do ensino superior no Rio de Janeiro) emitiram julgamento sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictícios que tinham pela frente uma situação de compra de dois produtos. A situação dos dois consumidores era financeiramente equivalente, mas a maneira de apresentar as alterações dos preços a cada consumidor era diferente. Os principais resultados mostram que a inclusão de preço de referência nas informações comparativas de preços e a maneira de apresentar os ganhos e perdas em relação ao preço de referência - de forma absoluta (em reais) ou de forma relativa (percentuais) - podem influenciar percepções.

Santos e Botelho (2007), usando a mesma abordagem de Figueiredo e Ávila (2004), procuraram verificar a influência da forma de apresentação das condições comparativas de preço de produtos sobre a percepção dos compradores. A pesquisa empírica consistiu de um experimento com manipulação de instrução com 192 indivíduos (96 estudantes de ensino médio e 96 de ensino superior, todos do Maranhão). Os principais resultados indicam que a inclusão do preço de referência influencia as percepções do comprador em relação aos ganhos e perdas envolvidas no contexto da compra.

Simonson e Tversky (1992) testaram o efeito de que acrescentar um produto mais caro a uma linha de produtos eleva o preço de referência dos consumidores, fazendo com que os preços dos demais produtos da linha sejam percebidos como mais baratos. O experimento foi conduzido pedindo a um grupo de pessoas que escolhessem um, dentre alguns modelos de fornos de microondas, sendo que metade das pessoas deveria escolher entre dois modelos e a outra metade entre três opções para escolha (as mesmas duas do outro grupo mais uma opção premium). Os resultados apontam que quando da entrada de um terceiro produto mais caro ainda, o produto intermediário escolhido por 43 % dos respondentes do primeiro grupo, foi escolhido por cerca de 70 % dos participantes do segundo grupo.

O estudo de Serpa e Ávila (2004), discutiu e testou a manifestação do efeito framing em decisões de compra do consumidor brasileiro. A pesquisa contou com 120 participantes, todos alunos de cursos de pós-graduação nas áreas de administração e marketing, no Rio de Janeiro. Os resultados confirmam evidências de outros estudos e indicam que a maneira de apresentar a decisão influencia a percepção do comprador sobre o preço de referência.

O trabalho de Bourguignon e Ferreira (2007), baseado em Serpa e Ávila (2004), realizou dois experimentos que analisam duas questões de violação de racionalidade através

do efeito framing: a primeira delas a de que um produto mais caro numa linha aumenta o preço de referência dos consumidores; e a outra de que as pessoas avaliam modificações de preço de maneira relativa e não absoluta. O estudo feito com 160 respondentes apontou que as pessoas pensam apenas de maneira relativa e que a adição de um produto premium não gerou aumento do preço de referência.

Luppe et al. (2007), analisando os efeitos da Heurística da Ancoragem e Ajustamento no julgamento e tomada de decisão, fizeram experimento para examinar como os indivíduos processam e avaliam informações de modo a estabelecer escolhas. Através da análise de um questionário, onde 176 alunos de graduação de Economia, Administração e Ciências Contábeis, tinham que estimar o preço de seis produtos/serviços diferentes, os autores concluíram que a avaliação de entes perfeitamente definidos, como um bem ou um serviço de uso corrente, é condicionada por processos mentais complexos.

É neste mesmo contexto, representado pelos trabalhos abordados neste item, que se insere esta pesquisa. Procura-se, então, abordar a questão da racionalidade num ambiente de decisão de compra, tentando aprofundar a discussão no Brasil sobre os efeitos da heurística da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental. 4. Metodologia

4.1 Informações Gerais O presente trabalho empírico, de natureza descritiva e experimental, com manipulação

de conteúdo, é composto de três aplicações. A primeira teve como inspiração a pesquisa de Heath et al. (1995) e suas replicações no Brasil (Figueiredo e Ávila, 2004; Santos e Botelho, 2007). Para a segunda aplicação a base empírica são os experimentos de Simonson e Tversky (1992) e suas replicações no Brasil (SERPA E ÁVILA, 2004 e BOURGUIGNON E FERREIRA, 2007). Além disso, foi adicionada uma discussão sobre o impacto da marca no efeito framing. A terceira aplicação utilizou o modelo de Jacowitz e Kahneman (1995), que foram replicados por Luppe et al. (2007).

Cabe ressaltar que este estudo vai além de simples replicações de experimentos internacionais e nacionais. Cada experimento teve desenho e objetivo diferentes onde procura-se concluir sobre o impacto das teorias dos prospectos e da contabilidade mental e da heurística da ancoragem e ajustamento sobre o comportamento de compra dos respondentes.

No primeiro experimento, procurou-se abordar a questão das teorias dos prospectos e da contabilidade mental, sob a ótica da influência de uma referência de preço e da maneira de apresentar os ganhos e perdas, em termos absolutos ou relativos. No segundo experimento, a idéia era verificar a existência do efeito framing, preconizado pela teoria dos prospectos. Já no terceiro experimento tinha-se como propósito examinar quais os efeitos da heurística da ancoragem nas estimativas de preço de produtos/serviços.

Procura-se contribuir com questões de forma na concepção, condução e análise dos resultados dos experimentos, integrando-se diversos aspectos da análise do impacto da racionalidade limitada nas decisões de compra numa mesma amostra. Enfim, procurou-se expandir a base de estudos empíricos conduzidos nesta temática, que no Brasil ainda se encontra em fase inicial de evolução. Ressalta-se, também, que o objetivo é tão somente descrever e analisar o comportamento dos respondentes, sem a intenção de projetar suas conclusões para fora da amostra.

O universo da pesquisa é composto de alunos de graduação em Administração de uma IFES localizada no Rio de Janeiro. No total a pesquisa contou com 204 respondentes.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado e auto-administrado, com perguntas abertas e fechadas, que requeriam dos participantes um exercício de julgamento e tomada de decisão em situação de compra. Este foi um procedimento identificado como padrão nas investigações dos principais pesquisadores do tema.

Por conta dos experimentos que foram conduzidos, o instrumento teve que ser dividido em dois grandes tipos. Depois o tipo II precisou ainda ser dividido em dois tipo: a e b. Logo tem-se os seguintes de tipos de questionários, com seus respectivos número de respondentes: Tipo I (102 respondentes); Tipo IIa (51 respondentes) e Tipo IIb (51 respondentes). A idade média dos respondentes era de aproximadamente 23 anos, sendo 107 do sexo feminino e 97 do sexo masculino.

Para análise dos questionários foram utilizados testes específicos condizentes com os objetivos de cada experimento. A seguir tem-se a descrição de cada experimento, onde será possível entender melhor a necessidade de ter-se mais de um tipo de questionário, bem como do porque da aplicação de instrumentos de análise diferentes.

4.2 Descrição do Desenho dos Experimentos No primeiro experimento os participantes foram solicitados a emitir julgamento em

relação a três cenários distintos sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictícios (Sr. X e Sr. Y) que tinham pela frente situações de compra financeiramente equivalentes, porém não claramente explicitadas. O grau de felicidade foi apresentado conforme o quadro a seguir e para cada situação, para fins de análise, atribuiu-se os valores considerados abaixo das mesmas, por meio de uma escala Likert de cinco pontos (quadro 01).

Quadro 01 – Graus de Felicidade dos Srs. X e Y no Experimento 01 O Sr.X ficoumuito mais feliz.

O Sr.X ficou umpouco mais feliz.

Ficaram igualmentefelizes.

O Sr.Y ficou umpouco mais feliz.

O Sr.Y ficoumuito mais feliz.

1 2 3 4 5

Em relação aos cenários, pode-se dizer que no cenário A não há definição do preço de referência e os valores de perdas e ganhos são apresentados em termos absolutos. No cenário B, as perdas e ganhos ainda têm valores absolutas, mas há definição dos preços de referência. Já no cenário C, mantêm-se os preços de referência, porém, apresenta-se os valores das perdas e ganhos em termos relativos (percentuais). Os preços de referência foram obtidos junto a sites de compra pela internet.

Nos cenários (A, B e C), um dos consumidores, o Sr. X, lida com um único evento (problema com a versão onde as alterações de preço são apresentadas de forma integrada – sempre o preço conjunto dos dois produtos num único pacote de compra) e o outro, o Sr. Y, com dois eventos (versão onde as alterações de preço são apresentadas de forma separada – preço de cada produto apresentado de forma segregada).

A escolha dos produtos para compor os cenários (uma TV e um aparelho de DVD) obedeceu ao mesmo princípio adotado por Figueiredo e Ávila (2004) e Santos e Botelho (2007):

• bens complementares, facilitando a avaliação dos cenários desenhados para o experimento e possibilitando a avaliação da aquisição, o que poderia não acontecer caso os produtos não possuíssem uma relação entre si.

• produtos que deveriam ter preços de mercado razoavelmente diferentes de forma a permitir alterar com facilidade a amplitude dos descontos e aumentos.

• produtos que deveriam fazer parte da rotina dos jovens para que a situação de compra ficasse o mais próxima possível de uma situação real.

A partir dos experimentos e com base nos estudos de Figueiredo e Ávila (2004) e Santos e Botelho (2007), decidiu-se testar as seguintes hipóteses, com base em um teste t de student (STEVENSON, 1981):

• Para o cenário A: H01A: A média da distribuição de respostas será igual a 3. H11A: A média será significativamente menor que 3.

• Para o Cenário B: H01B: A média da distribuição de respostas será igual a 3. H11B: A média será significativamente menor que 3.

• Para o Cenário C: H01C: A média da distribuição de respostas será igual a 3. H11C: A média será significativamente maior que 3.

No caso dos cenários A e B tem-se o objetivo de analisar a preferência pela situação do Sr. X, ou seja, a preferência será pela alternativa que descreve os eventos de forma integrada. Já no caso do cenário C o objetivo é analisar a preferência pela situação do Sr. Y, ou seja, a preferência será pela alternativa que descreve os eventos de forma segregada. Estas hipóteses que estão sendo testadas foram elencadas de acordo com a literatura pesquisada.

Além destas hipóteses relacionadas a cada cenário, tem-se ainda mais duas hipóteses relacionando os cenários A e B e B e C. Estas hipóteses foram testadas através de um outro teste t de student (STEVENSON, 1981):

• Para comparação entre os cenários A e B: H01AB: A média da distribuição de respostas será igual em A e em B. H11AB: A média será significativamente diferente em A e em B.

• Para comparação entre os cenários B e C: H01BC: A média da distribuição de respostas será igual em B e em C. H11BC: A média será significativamente diferente em B e em C.

Para estas hipóteses adicionais em relação aos estudos originais tem-se o objetivo de analisar se existe alteração de comportamento, para os mesmos respondentes, entre os cenários A e B (inclusão do preço de referência) e entre os cenários B e C (mudança na forma de apresentação dos ganhos e perdas – absoluto ou relativo).

No segundo experimento, os participantes foram convidados a decidir sobre a compra de uma TV de plasma. Para tanto, foram feitas duas listas de opções de escolha: na primeira, constante do questionário tipo I, tinha-se duas alternativas; na segunda, constante do questionário tipo II (tanto a, quanto b), tinha-se três alternativas, sendo as duas da lista anterior, mais uma opção premium. Os modelos disponíveis para escolha foram os seguintes:

• LG II de 50 polegadas e preço de R$ 6.000,00 (apenas para questionário II) • SONY de 40 polegadas e preço de R$ 3.600,00 (para os dois questionários) • LG I de 32 polegadas e preço de R$ 2.300,00 (para os dois questionários)

Portanto, os respondentes do questionário do tipo I escolhiam entre SONY e LG I e os do questionário tipo II entre LG II, SONY e LG I. A idéia era verificar se a inclusão, no questionário tipo II, de um produto premium (LG II) mudaria a proporção de escolha pelo produto de preço intermediário SONY, por conta do efeito framing, ou seja, mudança do preço de referência. A questão básica é testar se existem comportamentos distintos se um mesmo problema decisório é apresentado de forma diferente.

O objetivo é testar se a inclusão de um produto premium, faz com que o preço de referência se altere para cima, fazendo com que o produto intermediário se torne mais atrativo aos consumidores. Se isso se confirmar, observa-se, então o efeito framing, pois a mudança não obedece a princípios básicos de consistência e coerência da racionalidade econômica.

A escolha pelo produto TV de plasma também obedeceu ao princípio de um produto de fácil reconhecimento, que fosse amplamente divulgado na mídia e que fizesse parte da rotina dos jovens. Isso tudo para que a situação de compra ficasse o mais próxima possível de uma situação real. Os preços utilizados foram obtidos junto a sites de compra pela internet.

Cabe ressaltar que é importante a inclusão de um produto com preço realmente premium, pois se a diferença de preços não for assim percebida pelos respondentes, pode-se não destacar o efeito framing. Por isso, é importante colocar um produto que gere a percepção

de um produto de melhores atributos que os demais, e assim deslocar para cima o preço de referência do consumidor.

Com base nas respostas deste experimento e tendo como referência os estudos de Serpa e Ávila (2004) e Bourguignon e Ferreira (2007), decidiu-se testar as seguintes hipóteses, com base em um teste de duas amostras para proporções (STEVENSON, 1981):

• H02a: A proporção de escolha do produto intermediário (SONY) nos dois tipos de questionário será a mesma.

• H12a: A proporção de escolha do produto intermediário (SONY) no questionário tipo II (com produto premium) será maior (efeito framing) que no questionário tipo I.

Para saber se há influência das marcas para o produto deste experimento procedeu-se uma análise para um grupo de teste com outros 102 respondentes, sendo metade com questionários do tipo I e metade com questionários do tipo II (apenas para o experimento 02), onde colocava-se os mesmos produtos e preços porém alterando as marcas. Logo o produto premium passou a ser SONY, assim como o mais barato, e o produto intermediário passou a ser LG.

A idéia foi verificar o impacto da marca sobre este tipo de deste. Para tanto foram considerados os seguintes testes de duas amostras para proporção, de forma adicional aos estudos originais:

• H02b: A proporção de escolha do produto intermediário (LG) nos dois tipos de questionário será a mesma.

• H12b: A proporção de escolha do produto intermediário (LG) no questionário tipo II (com produto premium) será maior (efeito framing) que no questionário tipo I.

Por último, no terceiro experimento, os participantes tinham que estimar o preço de seis produtos/serviços:

• Produto 01: Pizza Apreciatta Perdigão 460g; • Produto 02: Calculadora Financeira HP 12 C Gold; • Produto 03: Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automático; • Produto 04: Colar de Ouro Nobre 18K com Pérolas (Coleção Luna – H. Stern); • Produto 05: Mensalidade Curso de Inglês – Cultura Inglesa Express – 3 horas

semanais – Nível iniciante; • Produto 06: Pacote Intercâmbio – 4 semanas Nova York com curso de inglês +

Hospedagem (casa de família). A escolha por estes produtos/serviços deveu-se aos seguintes fatos: • A pizza e a caluladora financeira são produtos cuja mensuração do preço é

bastante familiar à população desta pesquisa: alunos de graduação; • A Pajero e o Colar são produtos com características contrárias aos anteriores,

sendo produtos de difícil mensuração do preço de compra; • O curso de inglês e o intercâmbio, são serviços que apresentam interesse parcial

por parte dos estudantes e sua estimativa de preço não é tão difícil. Cabe ressaltar, por fim, em relação aos produtos/serviços, que cada par (itens de fácil,

moderado e difícil estimativa do preço) apresentou produtos com grandes diferenças de preços entre si.

Além de estimar o preço, os respondentes tinham que indicar o grau de confiança da estimativa feita. Isso foi feito para todos os respondentes, porém divididos em três grupos: o primeiro de calibragem e os dois outros experimentais. No primeiro grupo com 102 respondentes a estimativa era feita sem nenhum preço de referência (questionário tipo I). Já os outros dois grupos, cada um com 51 participantes, tinham como preços de referência, respectivamente, os percentis 15 % e 85 % das estimativas feitas pelo primeiro grupo. Ou seja, no questionário tipo IIa os respondentes recebiam uma referência baixa (âncora baixa no

valor do percentil 15 % do grupo do questionário I). Já no questionário tipo IIb os participantes tinham para cada produto um preço de referência alto (âncora alta no valor do percentil 85 % do grupo do questionário I). Em todos os casos havia a necessidade de indicar o grau de confiança da estimativa.

Os valores utilizados como âncoras baixa e alta para cada produto, respectivamente, podem ser vistos a seguir:

• Baixa: R$ 5,00; R$ 150,00; R$ 53.000,00; R$ 830,00; R$ 115,00; R$ 3.000,00 • Alta: R$ 9,00; R$ 400,00; R$ 160.000,00; R$ 16.700,00: R$ 280,00; R$ 14.700,00

O objetivo é verificar como os indivíduos processam e avaliam informações de modo a estabelecer escolhas. Isso será feito neste experimento examinando se existe diferença nos seguintes pontos:

• entre os preços estimados pelos grupos de controle e os experimentais, ou seja, se a âncora (baixa ou alta) tem algum impacto (para baixo ou para cima) na estimativa de preço;

• entre o grau de confiança do grupo de controle e de cada grupo experimental, ou seja, se a âncora influencia (aumenta) o grau de confiança da estimativa feita;

• entre as estimativas feitas pelo grupo de controle e o preço real, ou seja, se para cada produto existe diferença entre o preço real e a estimativa feita;

• entre as estimativas feitas em cada grupo experimental e o preço real, ou seja, se o tipo de âncora (baixa ou alta) influencia o tipo de desvio em relação ao preço real.

Em outras palavras busca-se neste experimento examinar como um número arbitrário (âncora) apresentado a um indivíduo pode alterar o seu julgamento em relação ao preço de um determinado produto ou serviço. Isso será feito através da aplicação de testes estatísticos de t de student, para analisar as diferenças nas médias dos valores (STEVENSON, 1981). 5. Apresentação e Análise dos Resultados

Com base nas informações colhidas junto aos respondentes e tabuladas, pôde-se fazer os testes propostos e verificar se existia o impacto, observado em outros estudos, da heurística da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental no comportamento de compra da amostra sob análise. Todos os testes foram feitos para os seguintes níveis de significância (α): 1 %, 5 % e 10 %.

O primeiro teste foi feito em relação a questão 01. Para cada cenário comparou-se a média das respostas sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictícios (Sr. X e Sr. Y). Estes tinham situações financeiramente equivalentes, ou seja, tinha-se como resposta esperada uma média igual a 3 (ficaram igualmente felizes).

Porém, a literatura e outros estudos empíricos conduzidos no Brasil e no exterior, dizem que, por conta dos princípios da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos, no caso dos cenários A e B a preferência será pela situação que descreve os eventos de forma integrada (1 ou 2). Já no caso do cenário C a preferência seria pela situação que descreve os eventos de forma segregada (4 ou 5). Logo, nos cenários A e B os efeitos da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos levariam a média para valores menores que 3 e no cenário C para valores maiores que 3.

Os resultados do teste unicaudal mostram (quadro 02) que para os cenários A e B aceita-se, respectivamente, H01A e H01B, ou seja, em ambos os cenários a média da distribuição de respostas é igual a 3. Em outras palavras, não se constata o efeito da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos em ter-se preferência pela situação do Sr. X que descreve os eventos de forma integrada. Já para o cenário C os resultados mostram que rejeita-se H01C, ou seja, a média da distribuição de respostas é significativamente, para 1 %, 5 % e 10 %, maior que 3. Neste caso, observa-se a preferência pela situação do Sr. Y que descreve os eventos de forma segregada.

Quadro 02 – Resultados dos Testes para cada Cenário da Questão 01

Cenários Média DP t calc. t tab. (1%) t tab.(5%) t tab.(10%)A 2,99 0,88 -0,159 -2,326 -1,645 -1,282B 3,10 1,06 1,321 -2,326 -1,645 -1,282C 3,48 1,26 5,385 2,326 1,645 1,282

Ainda na questão 01 procedeu-se uma análise para verificar o efeito da colocação de

um preço de referência (diferença entre os cenários A e B) e o efeito da mudança na forma de apresentação dos ganhos e perdas – absoluto ou relativo (diferença entre os cenários B e C). O quadro 03 mostra os principais resultados desta análise.

Quadro 03 – Resultados dos Testes para Comparação entre os Cenários da Questão 01 Comparações t calc t tab. (1%) t tab.(5%) t tab.(10%)

entre A e B -1,117 -2,576 -1,960 -1,645entre B e C -3,273 -2,576 -1,960 -1,645

Neste caso, percebe-se que o teste bicaudal aponta que na comparação entre os

cenários A e B aceita-se H01AB, ou seja, a média da distribuição de respostas é igual em A e em B, não existindo assim qualquer impacto significativo, aos níveis de 1 %, 5 % ou 10 %, da inclusão do preço de referência. Já a comparação entre os cenários B e C rejeita-se H01BC, ou seja, existe diferença significativa entre as respostas aos cenários, concluindo-se, então que a forma de apresentação dos ganhos/perdas, em valores absolutos ou relativos, influencia no comportamento de compra dos respondentes.

Para questão 02 foi conduzido primeiramente um teste unicaudal para proporções entre duas amostras, com o objetivo de verificar se a inclusão de um produto premium, faz com que o preço de referência se altere para cima. Neste caso, no questionário do tipo I os respondentes escolhiam entre SONY e LG I e os do questionário tipo II entre LG II (preço premium), SONY e LG I. O produto SONY, em ambos os questionários, era mais caro que o LG I. A questão básica é testar se existem comportamentos distintos se um mesmo problema decisório é apresentado de forma diferente (efeito framing).

O teste foi conduzido comparando se a proporção do produto intermediário SONY se modificou de um questionário para o outro. Cabe ressaltar que no questionário tipo II foram considerados, para o cálculo das proporções, apenas os respondentes que escolheram os produtos SONY e LG I (num total de 95 dos 102 respondidos). Os principais resultados se encontram no quadro a seguir:

Quadro 04 – Resultados dos Testes para Proporções do Produto SONY na Questão 02

Freq. Abs. Freq. Rel. Freq. Abs. Freq. Rel. DP Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%)Sony 42 41,2% 63 66,3% 0,071 3,54 2,33 1,65 1,29LGI 60 58,8% 32 33,7%

Questionário Tipo I Questionário Tipo II AnáliseProduto

Resultado: Rejeita Ho (a proporção aumentou) Com base nos resultados pode-se constatar que rejeita-se H02a; ou seja, a proporção de

escolha do produto intermediário (SONY) no questionário tipo II (com produto premium) é maior que no questionário tipo I. Em outras palavras, verificou-se a existência do efeito framing, que fez com que o produto intermediário se torne mais atrativo aos consumidores com a simples adição de um produto premium na lista de alternativas de escolha.

Como dito anteriormente, para esta questão foi conduzido um experimento adicional com um grupo de teste. Neste, o objetivo foi verificar o impacto da marca na observação do efeito framing. A idéia de se escolher as marcas SONY e LG para esta questão 02 se deu pelo

fato de serem duas marcas que no mercado possuem percepções de qualidade e preço diferentes. A marca SONY, pelo menos a princípio, é uma marca mais forte que a LG. Então, a pergunta era: será que se uma marca mais forte for colocada como produto mais barato haverá deslocamento para um produto intermediário de marca menos forte, quando da inclusão de um produto premium?

A estrutura do teste seguiu aos mesmos padrões do grupo principal de respondentes. Porém, agora o produto mais barato e o premium são SONY e o intermediário é LG. A troca foi simplesmente da marca, onde era SONY passou a ser LG e onde era LG passou a ser SONY. Neste grupo de teste verificou-se, como pode ser observado no quadro 05, que aceita-se H02b, ou seja, a proporção de escolha do produto intermediário (LG) nos dois tipos de questionário é a mesma. Em outras palavras, com a mudança nas marcas não verificou-se a existência do efeito framing, pois o produto intermediário não se tornou mais atrativo aos consumidores com a simples adição de um produto premium na lista de alternativas de escolha, quando este é de uma marca menos forte.

Quadro 05 – Resultados do Grupo de Teste na Questão 02

Freq. Abs. Freq. Rel. Freq. Abs. Freq. Rel. DP Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%)LG 12 23,5% 16 34,8% 0,092 1,22 2,33 1,65 1,29Sony 39 76,5% 30 65,2% Resultado: Aceita Ho (as proporções são iguais)

Produto Questionário Tipo I Questionário Tipo II Análise

Estes são resultados interessantes e ainda não explorados pela literatura. Com estes

pode-se discutir que dependendo da estruturação do problema, envolvendo marcas com imagens diferentes frente aos consumidores, pode-se obter resultados diferentes na observação do efeito framing. Para corroborar estes resultados procedeu-se a mais dois testes bicaudais de proporção para verificar se existia diferença entre os resultados do grupo principal e do grupo de teste para cada tipo de questionário. Para o questionário do tipo I verificou-se que aos níveis de 5 % e 10 % as proporções eram diferentes e no questionário do tipo II esta diferença foi confirmada para todos os níveis de significância (quadro 06). Quadro 06 – Resultados da Comparação entre os Grupos Principal e de Teste na Questão 02

Questionário DP Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%)Tipo I 0,082 2,16 2,58 1,96 1,65Tipo II 0,089 3,54 2,58 1,96 1,65

Por fim, na questão 03 do questionário construiu-se vários testes para examinar de

maneira geral como um número arbitrário (âncora) apresentado a um indivíduo pode alterar o seu julgamento em relação ao preço de um determinado produto ou serviço. O primeiro teste foi para verificar se existia diferença entre os preços estimados pelos grupos de controle e os experimentais, ou seja, se a âncora (baixa ou alta) tem algum impacto (para baixo ou para cima) na estimativa de preço. Os resultados mostram, no quadro 07, que para o grupo com âncora baixa (IIa) esta só não tem impacto para os produtos mais comuns: Pizza Apreciatta Perdigão 460g e Calculadora Financeira HP 12 C Gold. Para todos os outros produtos/serviços o teste unicaudal mostra que a âncora baixa reduziu a estimativa. Cabe ressaltar que para os produtos/serviços Colar de Ouro Nobre 18K com Pérolas (Coleção Luna – H. Stern) e Mensalidade Curso de Inglês – Cultura Inglesa Express – 3 horas semanais – Nível iniciante, isto só acontece aos níveis de 5 % e 10 %.

Já para o grupo com âncora alta (IIb) esta só não tem impacto para os produtos de menos ligação com os respondentes: Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automático e Colar de Ouro Nobre 18K com Pérolas (Coleção Luna – H. Stern). Para todos os outros o teste unicaudal mostra que a âncora alta aumentou a estimativa.

Percebe-se, então, que de maneira geral, em quatro dos seis produtos, em cada grupo, tem-se o impacto da heurística da ancoragem e ajustamento. Onde dependendo do valor de referência (âncora) a estimativa de preço pode sistematicamente se desviar para cima ou para baixo. Um outro ponto importante é a observação de que a âncora baixa afeta a estimativa dos produtos mais distantes dos respondentes, mas não a dos produtos mais próximos e a âncora alta, faz exatamente o contrário, afeta a estimativa dos produtos mais próximos e não afeta a dos mais distantes do respondentes. Parece que os compradores sabem que um certo produto com o qual tem grande familiaridade não pode custar tão barato, mas pode custar bem mais caro. Enquanto que um produto com menos familiaridade não pode custar tão caro, mas pode custar bem mais barato. Este é um achado que não foi ainda relatado em outros estudos e que merece um aprofundamento em outras pesquisas.

Quadro 07 – Comparação entre os Preços dos Grupos na Questão 03

Preço Média DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%)Prod. 1 6,83R$ 2,48R$ -1,21 -2,33 -1,65 -1,29Prod. 2 275,65R$ 100,38R$ -0,90 -2,33 -1,65 -1,29Prod. 3 80.372,55R$ 40.605,40R$ -2,77 -2,33 -1,65 -1,29Prod. 4 1.998,92R$ 2.071,57R$ -1,92 -2,33 -1,65 -1,29Prod. 5 174,12R$ 71,03R$ -2,12 -2,33 -1,65 -1,29Prod. 6 5.109,80R$ 2.136,38R$ -3,31 -2,33 -1,65 -1,29

Preço Média DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%)Prod. 1 9,23R$ 3,69R$ 2,61 2,33 1,65 1,29Prod. 2 388,43R$ 152,84R$ 3,61 2,33 1,65 1,29Prod. 3 132.140,00R$ 62.993,04R$ 1,17 2,33 1,65 1,29Prod. 4 15.656,86R$ 8.539,02R$ -0,66 2,33 1,65 1,29Prod. 5 257,73R$ 105,92R$ 2,72 2,33 1,65 1,29Prod. 6 16.364,00R$ 17.328,09R$ 2,86 2,33 1,65 1,29

Questionário Tipo IIb (âncora alta)

Questionário Tipo IIa (âncora baixa)

Ainda na terceira questão procurou-se verificar se existia diferença entre o grau de confiança do grupo de controle e de cada grupo experimental, ou seja, se a âncora influencia (aumenta) o grau de confiança da estimativa feita. Os resultados mostram (quadro 08) que apenas para o produto Colar de Ouro Nobre 18K com Pérolas (Coleção Luna – H. Stern) no grupo IIa é que a âncora fez o grau de confiança aumentar. Isso mostra que apesar de afetar as estimativas as âncoras não foram capazes de afetar o grau de confiança destas.

Quadro 08 – Comparação entre os Graus de Certeza dos Grupos na Questão 03

Confiança Média DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%)Prod. 1 6,78 2,03 0,69 2,33 1,65 1,29Prod. 2 7,16 2,52 0,82 2,33 1,65 1,29Prod. 3 5,53 2,93 -0,15 2,33 1,65 1,29Prod. 4 5,44 2,47 2,42 2,33 1,65 1,29Prod. 5 6,06 2,49 -1,02 2,33 1,65 1,29Prod. 6 5,55 2,84 0,02 2,33 1,65 1,29

Confiança Média DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%)Prod. 1 7,18 5,72 0,76 2,33 1,65 1,29Prod. 2 7,02 1,78 0,61 2,33 1,65 1,29Prod. 3 4,62 2,20 -2,52 2,33 1,65 1,29Prod. 4 4,41 2,50 -0,02 2,33 1,65 1,29Prod. 5 6,02 1,59 -1,51 2,33 1,65 1,29Prod. 6 5,24 2,42 -0,71 2,33 1,65 1,29

Questionário Tipo IIb (âncora alta)

Questionário Tipo IIa (âncora baixa)

Continuando na terceira questão conduziu-se um teste bicaudal para averiguar se existia diferença entre as estimativas feitas pelo grupo de controle e o preço real, ou seja, se para cada produto existe diferença entre o preço real e a estimativa feita. Os resultados no quadro 09 mostram que apenas para os produtos/serviços Pizza Apreciatta Perdigão 460g e Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automático é que as estimativas foram iguais aos preços reais. Para os outros produtos os preços real e estimado apresentaram diferenças significativas.

Quadro 09 – Comparação entre os Graus de Certeza dos Grupos na Questão 03

Preço Média DP Preço real T calc. T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%)Prod. 1 7,49R$ 4,28R$ 7,50R$ -0,02 2,62 1,99 1,66Prod. 2 294,06R$ 151,57R$ 350,00R$ -3,73 2,62 1,99 1,66Prod. 3 115.372,35R$ 114.004,27R$ 120.000,00R$ -0,41 2,62 1,99 1,66Prod. 4 22.857,75R$ 109.803,29R$ 4.500,00R$ 1,69 2,62 1,99 1,66Prod. 5 206,56R$ 117,03R$ 170,00R$ 3,15 2,62 1,99 1,66Prod. 6 8.786,72R$ 10.789,19R$ 5.700,00R$ 2,89 2,62 1,99 1,66

Preço Média DP Preço real T calc. T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%)Prod. 1 6,83R$ 2,48R$ 7,50R$ -1,93 -2,40 -1,68 -1,30Prod. 2 275,65R$ 100,38R$ 350,00R$ -5,29 -2,40 -1,68 -1,30Prod. 3 80.372,55R$ 40.605,40R$ 120.000,00R$ -6,97 -2,40 -1,68 -1,30Prod. 4 1.998,92R$ 2.071,57R$ 4.500,00R$ -8,62 -2,40 -1,68 -1,30Prod. 5 174,12R$ 71,03R$ 170,00R$ 0,41 -2,40 -1,68 -1,30Prod. 6 5.109,80R$ 2.136,38R$ 5.700,00R$ -1,97 -2,40 -1,68 -1,30

Preço Média DP Preço real T calc. T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%)Prod. 1 9,23R$ 3,69R$ 7,50R$ 3,36 2,40 1,68 1,30Prod. 2 388,43R$ 152,84R$ 350,00R$ 1,80 2,40 1,68 1,30Prod. 3 132.140,00R$ 62.993,04R$ 120.000,00R$ 1,38 2,40 1,68 1,30Prod. 4 15.656,86R$ 8.539,02R$ 4.500,00R$ 9,33 2,40 1,68 1,30Prod. 5 257,73R$ 105,92R$ 170,00R$ 5,91 2,40 1,68 1,30Prod. 6 16.364,00R$ 17.328,09R$ 5.700,00R$ 4,39 2,40 1,68 1,30

Questionário Tipo IIa (âncora baixa)

Questionário Tipo IIb (âncora alta)

Questionário Tipo I (controle)

Ainda no quadro 09, tem-se o resultado do último teste feito para examinar se existe

diferença entre as estimativas feitas em cada grupo experimental e o preço real, ou seja, se o tipo de âncora (baixa ou alta) influencia o tipo de desvio em relação ao preço real. Os resultados do teste unicaudal mostram que, exceto no caso do produto/serviço Mensalidade Curso de Inglês – Cultura Inglesa Express – 3 horas semanais – Nível iniciante na âncora baixa, as âncoras baixas e altas fizeram, respectivamente, que as estimativas fossem menores ou maiores que os preços reais. Cabe ressaltar que para os produtos/serviços 01 e 06 na âncora baixa e 02 na âncora alta esse impacto só foi significativo aos níveis de 5 % e 10 %. E, ainda, para o produto 03 na âncora alta isso só é válido para α = 10 %.

6. Conclusões e Considerações Finais

No presente estudo procurou-se evidenciar os impactos da racionalidade limitada no contexto de compra, enfatizando o uso da heurística da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental.

Os principais resultados apontam para o fato de que as Teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental influenciaram apenas parcialmente os respondentes no que diz respeito ao experimento 01. Isso porque não houve uma preferência declarada por nenhuma da situações nos cenários A e B, tendo impacto significativo apenas no cenário C. Além disso, não observou-se impacto significativo da inclusão do preço de referência na análise, sendo apenas relevante a mudança da apresentação dos valores de absoluto para relativo.

Estes resultados estão apenas parcialmente em consonância com os achados de Heath et al. (1995), Figueiredo e Ávila (2004) e Santos e Botelho (2007). Pode-se observar que os resultados desta pesquisa não confirmam os achados em relação a preferência pela situação

que descreve os eventos de forma integrada (cenários A e B), mas estão em consonância no que diz respeito a preferência pela situação que descreve os eventos de forma segregada (cenário C). Ainda em relação a estes estudos, os resultados aqui encontrados não confirmam o efeito causado pela adição do preço de referência, mas estão em consonância no que diz respeito a mudança de comportamento quando os valores são apresentados em termos absolutos ou relativos.

No segundo experimento observou-se de maneira enfática o efeito framing, ou seja, houve um deslocamento do preço de referência quando da introdução de um produto premium. Isso está em completa sintonia com os resultados de Simonson e Tversky (1992), Serpa e Ávila (2004) e Bourguignon e Ferreira (2007), pois os resultados aqui encontrados corroboram aqueles encontrados por estes autores.

Porém, neste experimento a presente pesquisa avançou para uma discussão sobre o impacto da marca. Percebeu-se que a mudança da marca na apresentação das alternativas pode influenciar na percepção do comprador, impactando assim no efeito framing.

Já no que diz respeito ao terceiro experimento observa-se que de maneira geral pôde-se confirmar os resultados de Luppe et al. (2007), no que diz respeito ao impacto da heurística da ancoragem e ajustamento, onde dependendo do valor de referência (âncora) a estimativa de preço pode sistematicamente se desviar para cima ou para baixo. Isso foi confirmado tanto em relação ao valor da estimativa do grupo de controle, quanto em relação ao preço real. Além disso, observou-se que apesar de afetar as estimativas as âncoras não foram capazes de afetar o grau de confiança destas.

Como os testes conduzidos foram estruturalmente diferentes dos outros estudos pôde-se observar adicionalmente que a âncora baixa afeta a estimativa dos produtos mais distantes dos respondentes, mas não a dos produtos mais próximos e a âncora alta, faz exatamente o contrário, afeta a estimativa dos produtos mais próximos e não afeta a dos mais distantes do respondentes. O impacto das aplicações feitas aqui são importantes para a prática de marketing. A primeira questão, ao demonstrar que a forma de apresentação dos ganhos/perdas, em valores absolutos ou relativos, influencia no comportamento de compra chama atenção para as táticas de precificação. No que diz respeito ao efeito framing, reforça-se sua importâcia mas este foi fortemente influenciado pelo uso de uma marca muito forte como produto mais baixo. A marca forte enviesou a migração dos consumidores para um produto intermediário quando posiciona-se um produto premium. Isto pode sugerir que as ações de posicionamento de uma empresa X podem ser influenciadas pela decisão de uma empresa Y ao fazer ações de preço localizadas com suas marcas mais fortes no mesmo período. A terceira questão, ao mostrar o impacto da heurística da ancoragem e ajustamento oferece contribuições para a precificação de novos produtos, principalmente para empresas que optam por preços de penetração. A questão central, portanto, é a observação do “preço médio” praticado para a categoria que automaticamente geraria o efeito da ancoragem.

Por fim cabe ressaltar que esta pesquisa apenas iniciou uma linha de pesquisa que procura evidenciar o impacto da racionalidade limitada sobre as decisões de compra. Em outras pesquisas procurar-se-á aprofundar esta questão com outros experimentos sobre as outras heurísticas e sobre outros vieses relacionados as teorias dos prospectos e da contabilidade mental. 7. Referências Bibliográficas • ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. S. Princípios de Negociação:

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ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DECISÓRIO: UM ESTUDO JUNTO A

ACADÊMICOS DE ADMINISTRAÇÃO

DECISION BEHAVIOR ANALYSIS: A STUDY WITH THE MANAGEMENT

PROFESSORS

(publicado na Revista de Ciências da Administração, v. 9, n.18, 2007)

RESUMO

Desde os primeiros estudos de Simon (1957), que o comportamento decisório tem merecido destaque na literatura e nas preocupações gerenciais. É fato inegável que as pessoas utilizam uma capacidade de raciocínio limitada, se comparada com a necessidade de decidir-se questões complexas de maneira racional e estruturada. Além disso, o ser humano para solucionar sua incapacidade de lidar com problemas complexos, utiliza-se de mecanismos para simplificá-los, através do uso de heurísticas, que por vezes levam a comportamentos decisórios enviesados. Neste sentido este trabalho procura mostrar como os profissionais de cursos de administração no Brasil são afetados pelas heurísticas e vieses de decisão. Para alcançar este objetivo 121 acadêmicos em administração responderam um questionário com três perguntas onde os mesmos eram convidados a tomar uma decisão ou emitir uma opinião a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questões. Palavras-Chave: Comportamento Decisório; Heurísticas de Julgamento; Vieses de Decisão; Racionalidade Limitada; Modelos Descritivos da Teoria de Decisão.

ABSTRACT

Since Simon's first studies (1957), that the decision behavior has been deserving prominence in the literature and in the managerial concerns. The problem of the, which are concerned with the form which the decisions are effectively taken. It is an undeniable fact that the people use a limited reasoning power, if compared with the need of deciding complex subjects in a rational and structured way. Moreover, the human being to solve his incapacity of working with complex problems uses mechanisms to simplify them, through the use of heuristics that sometimes results in decision behaviors biases. This way, this work searches to show as the professionals of administration courses in Brazil are affected bye heuristics and decision biases. To reach this, 121 academics in administration answered a questionnaire with three questions where they were invited to make a decision or to emit an opinion about the aspects approached in each questions. Key Words: Decision Behavior; Heuristics of Judgment; Biases of Decision; Limited Rationality; Decision Theory Descriptive Models.

1. Introdução

Vivemos em um mundo de constantes mudanças e de cada vez menos tempo para

aprender e reagir aos novos desafios que nos são apresentados. Por conta disso, o Julgamento

e a Tomada de Decisão se tornaram etapas críticas do processo gerencial. Muitos são os

fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porém, de maneira

antagônica, é cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opção. Por isso,

se faz necessário a aplicação de técnicas e de processos de tomada de decisão estruturados,

que possam de maneira ágil responder às questões gerenciais.

Aliados a esses aspectos temos que considerar os fatores ligados a forma das pessoas

decidirem, e quais são efetivamente os vieses que existem numa decisão gerencial. Ao

estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Decisão estamos aprendendo não só

a encará-los com naturalidade, mas também nos preparando para suas consequências muitas

vezes inevitáveis.

No processo decisório consideramos muitas informações e “práticas” de decisão, o que

nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um “modelo” que consiga fornecer uma decisão

para “otimizar” o problema enfrentado, tendo como um dos elementos o processo humano de

tomada de decisão, com todas suas características e vieses.

Devido à complexidade para estruturar e formular um problema de decisão e o alto

índice de julgamento de natureza subjetiva, as más decisões ocorrem com uma certa

freqüência. Andrade et al (2004) dizem que as ‘armadilhas ocultas’ que acompanham o

processo de decisão podem causar erros na formulação e estruturação do problema, e,

também, na escolha da alternativa correta. As principais armadilhas são:

- armadilha da âncora: um dos tipos mais comum de âncora é a fixação no “histórico

passado”, ou na “tendência mundial”, ou na “tradição”;

- armadilha do ‘status quo’: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhante

àquelas que foram abandonadas, ou não passam da mesma idéia apresentada de modo

diferente, isto é, existe uma acomodação para não sair do status atual;

- armadilha do custo afundado: muitas decisões tentam levar em conta as perdas (ou

ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis;

- armadilha da confirmação: muitas decisões estão baseadas em evidências não

confirmadas, mas assumidas de forma que as pessoas só enxergam fatos que as

confirmam;

- armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser

representado por uma tabela ou árvore de decisão, de modo diferente, dependendo do

ponto de vista adotado;

- armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou

uma previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do

julgamento subjetivo ou superficial;

- armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outro lado, a

excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão.

Segundo Shimizu (2001) o modelo da lata de lixo proposto por Cohen et al (1972)

supõe que o problema da tomada de decisão é semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual

os problemas a serem resolvidos são jogados. Os problemas bem estruturados ou de

prioridade maior são resolvidos e retirados desta. Os demais problemas são retirados após um

exame superficial, ou são retirados porque estão ocupando espaço ou “cheirando mal”. Muitos

problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o esvaziamento

periódico de seu conteúdo.

A ocorrência deste fenômeno de decisão pode estar ligada à maior ou menor

importância ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido à

existência de um fenômeno denominado anarquia organizacional. De acordo com Shimizu

(2001), as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de existir muitas anarquias

organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.

As anarquias organizacionais ocorrem devido à:

- falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um número elevado de

problemas (importantes ou sem importância) apresentados pelos participantes da

decisão é jogado dentro de um mecanismo de decisão como se fosse uma lata de lixo;

- dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou experiências

anteriores, isto é, existem dúvidas para avaliar a utilidade de uma tecnologia ou a

experiência anterior para a solução de um problema;

- existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e que dispersam

a atenção do tomador de decisão;

- participação irregular, esporádica ou inadequada de pessoas ou grupos de pessoas, de

modo que o nível da energia dispensada para resolver o problema é irregular.

É neste sentido que se propõe este trabalho. Ou seja, busca-se estudar o processo de

tomada de decisão como uma resultante de uma série de variáveis comportamentais. Trata-se,

neste trabalho, de vários elementos críticos para o desenvolvimento da capacidade gerencial

de tomar decisões eficazes e de avaliar devidamente as decisões dos outros.

O objetivo deste artigo é, através de uma análise do comportamento decisório de

profissionais ligados aos cursos de graduação em Administração (professores, coordenadores,

diretores etc.), promover a discussão e o reconhecimento de que sistematicamente desvia-se

as decisões de um comportamento puramente racional, em virtude do uso de heurísticas de

julgamento que em muitos casos levam a vieses de decisão.

2. Análise de Decisões e Comportamento Decisório

Bazerman (1994) coloca que o campo da tomada de decisão pode ser, em linhas

gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos prescritivos (ou normativos) e aquele

dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos ocupam-se da prescrição de métodos para a

tomada de decisão ótima (utilização de ferramentas para auxílio no processo de tomada de

decisão), enquanto os modelos descritivos estão preocupados com a forma limitada pela qual

as decisões são efetivamente tomadas.

Neste trabalho daremos mais ênfase e atenção às questões pertinentes aos modelos

descritivos.

A motivação para esse tipo de abordagem se dá pelo fato de que, considerando-se que

os tomadores de decisão decidem centenas de vezes a cada dia, não são viáveis as exigências

sistemáticas e demoradas do processo “racional” de tomada de decisão. A maioria das

decisões é feita por julgamentos, ao invés de um modelo prescritivo definido.

De acordo com Andrade et al (2004), vários estudos, dentre eles o de Mintzberg

(1975), mostram que os tomadores de decisão tendem a evitar dados consistentes

(sistemáticos e analíticos), baseando-se mais em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, os

autores dizem que é necessária uma abordagem alternativa ao modelo puramente “racional”

na busca pela melhoria do processo de tomada de decisão e que trate das exigências e

realidades da vida gerencial.

Segundo Bazerman (1994), apesar de decisões importantes serem tomadas todos os

dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as

fazem. Ainda para o autor estas, independentemente de serem estratégicas ou rotineiras,

normalmente são impactadas por uma série de vieses de decisão, que provavelmente irão

afetar o comportamento dos decisores. Estes vieses são geralmente inevitáveis, mas sua

identificação e a preocupação de se estabelecer estratégias para superá-los, pode melhorar o

processo decisório.

Andrade et al (2004) dizem que se um decisor conseguir compreender os vieses

cognitivos que influenciam seu julgamento, ele pode começar a mudar seus procedimentos de

decisão com vistas a reduzi-los. Isto irá possibilitar não só a análise de seu próprio processo

de decisão, mas também o auxiliará na análise dos procedimentos decisórios de outras

pessoas, o que será importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociação,

por exemplo.

Apesar de termos um tipo de tratamento “racional” e normativo para a questão do

comportamento decisório, Andrade et al (2004) nos dizem que os indivíduos não são,

tipicamente, racionais e/ou consistente em seus julgamentos. Mas, mesmo assim, é importante

o estudo deste tipo de estrutura normativa, pois ela propicia um pano de fundo para a

ilustração dos desvios sistemáticos da racionalidade, que são objeto de estudo dos modelos

descritivos do processo de tomada de decisão.

Bazerman (1994) diz que, num processo decisório “racional”, pressupõem-se que os

tomadores de decisão definam com perfeição o problema, conheçam todas as alternativas

relevantes, identifiquem todos os critérios e os ponderem com precisão segundo suas

preferências, avaliem com precisão cada alternativa e escolham com precisão a alternativa

com o maior valor percebido. Este modelo “racional” propicia uma orientação muito boa para

se pensar sobre como seria um processo ótimo de tomada de decisão. Deve-se deixar claro

que o termo “racional” refere-se ao comportamento decisório que se espera, logicamente, que

venha a levar ao melhor resultado possível no processo de tomada de decisão. Ainda para o

autor o modelo “racional” se baseia em um conjunto de suposições que prescrevem como uma

decisão deveria ser tomada, ao invés de enunciar como uma decisão é tomada.

De acordo com Andrade et al (2004) nos trabalhos de Simon (1957) e de March e

Simon (1958) tem-se a sugestão de que o julgamento individual é limitado em sua

racionalidade e que é possível entender melhor a tomada de decisão pela explicação dos

processos de decisão efetivos, ao invés daqueles normativos (o que deveria ser feito). Ao

mesmo tempo em que o quadro de referência da racionalidade limitada considera que os

indivíduos tentam efetuar decisões racionais, ele dá conta de que os tomadores de decisão não

possuem, freqüentemente, as informações importantes para a definição do problema, os

critérios relevantes, e assim por diante. Há restrições de tempo e custo que limitam a

quantidade e qualidade da informação disponível, além das restrições de capacidade de reter

informações por parte dos decisores e das limitações de inteligência e percepção que

restringem a capacidade de calcular com precisão a escolha ótima a partir das informações

disponíveis.

De acordo com March e Simon (1966) in Chiavenato (2004) a subjetividade nas

decisões é potencializada em função de diversos fatores, dentre os quais destacam-se:

- A Racionalidade Limitada que é a capacidade finita de tratar as informações

disponíveis e necessárias para decidir, levando ao uso de heurísticas de julgamento

que acabam influenciando o comportamento decisório por conta de seus vieses de

decisão;

- A Imperfeição e a Relatividade das Decisões que representam a busca (nem sempre

alcançada) pela eficiência através da escolha por caminhos (alternativas escolhidas

entre várias existentes, limitadas pelo ambiente decisório), implicando no abandono de

outros cursos de ação, que jamais se terá certeza se levariam ou não a realização mais

completa ou perfeita dos objetivos visados;

- Limitações do Meio que significa que o decisor é influenciado pelo meio no qual a

decisão precisa ser tomada, ou seja, as questões de estrutura e cultura organizacionais

são variáveis que interferem diretamente na escolha.

Ainda segundo Andrade et al (2004) o conjunto destas características do processo

decisório, faz com que os decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas ótimas

pressupostas no modelo “racional”. Ao invés disto, estas sugerem que os tomadores de

decisão deixarão de lado a melhor solução em prol de outra que seja aceitável ou razoável.

Isto significa dizer que os tomadores de decisão adotam uma postura de satisfação, ou seja, ao

invés de examinarem todas as possíveis alternativas, eles simplesmente procuram até

encontrarem uma decisão que atenda a um determinado nível aceitável de desempenho.

Segundo Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver

problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os

decisores operam dentro dos “limites” da racionalidade limitada. Eles constroem modelos

simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda sua

complexidade.

Para o autor o modelo de racionalidade limitada pode servir de base para explicar

como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um problema,

começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja longe de

ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais explícitas, mais fáceis

de encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já testadas e de aplicações

comprovadas. A análise destas alternativas, por sua vez, também não será abrangente e nem

detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a analisar alternativas

apenas até identificar uma que seja “suficientemente boa”, ou seja, uma que alcance um nível

aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério de “suficientemente

boa” encerrará a procura e levará a uma decisão de acomodação ao invés de uma melhor

escolha.

Ainda segundo Robbins (2000) uma vez que os modelos utilizados são simplistas e

limitados, normalmente os decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que

estão familiarizados. Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes desta abordagem

“irracional”, que é o fato de que a ordem na qual são consideradas as alternativas tem grande

peso na determinação de qual delas será selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa

criativa provavelmente não será escolhida, pois uma solução aceitável será identificada antes

que o decisor seja obrigado a procurar soluções distantes de sua realidade.

Stoner e Freeman (1995), ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de

tomada de decisão, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma supermáquina.

Porém, sabe-se que estes são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as suas

decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderíamos chamar

de racionalidade limitada, proposto por Simon (1957), que consiste no uso de regras

empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as tendências influenciem

suas decisões. Isto acontece porque num processo de tomada de decisão é necessário enfrentar

as informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis soluções, a falta de

tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as percepções distorcidas, a

incapacidade de recordar grandes quantidades de informações e os limites da inteligência

humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.

Ainda segundo os autores citados anteriormente, em vez de buscar a decisão perfeita

ou ideal, os decisores frequentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus

propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que

descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão eles procuram

otimizar os recursos que dispõem no processo decisório.

De acordo com Janis (1989) in Chiavenato (2004) uma decisão é a busca e a

consecutiva escolha de uma alternativa satisfatória, que é limitada por elementos decisórios

divididos em três grupos:

- Racionalidade Limitada: é causada em função do tempo, das informações e dos

recursos limitados para lidar com problemas complexos e multidimensionais.

- Restrições Organizacionais: é causada pelas questões de cultura e estrutura

organizacionais no que tangem a cooperação, a necessidade de consenso e de

perspectivas compartilhadas, o apoio e os valores éticos.

- Restrições Pessoais: é causada pelo desejo de prestígio e sucesso, pelo estilo pessoal

de decisão, pelo desejo de satisfazer necessidades emocionais, enfrentar pressões e

manter autoconceito.

Andrade et al (2004) enfatizam que embora os conceitos de racionalidade limitada e

de busca por uma solução satisfatória ao invés de ótima sejam relevantes para se discernir que

o comportamento decisório se desvia da racionalidade, eles não nos dizem como o julgamento

será enviesado. Estes conceitos ajudam os tomadores de decisão a identificar situações nas

quais eles podem estar agindo com base em informações restritas, mas eles não dão apoio

para que se diagnostiquem os vieses específicos, sistemáticos e direcionais, que afetam este

comportamento.

Ainda segundo os autores nos estudos de Kahneman e Tversky (1972, 1973, 1974 e

1981), que continuaram o que March e Simon (1957 e 1958) haviam iniciado, encontra-se

informações críticas acerca de vieses específicos que influenciam o julgamento. Estes estudos

sugerem que as pessoas se baseiam em uma série de estratégias simplificadoras ao tomarem

decisões. Estas estratégias simplificadoras são denominadas de heurísticas. Elas consistem de

regras-padrão que implicitamente dirigem o comportamento decisório. Elas servem como um

mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca as decisões. Em geral, a

heurística ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros drásticos.

Para Stoner e Freeman (1995) as pessoas utilizam princípios heurísticos para

simplificar a tomada de decisão. Estas heurísticas podem até apressar o processo de tomada de

decisão, mas são falíveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como

idéias preconcebidas e nuanças pessoais.

Na concepção de Andrade et al (2004) o estudo do comportamento decisório deve

levar em consideração três pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisório;

o processo mental de formar opinião ou avaliar, por meio de discernimento ou comparação; e

a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidências.

Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para formular e

solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade para uma decisão

racional e estruturada. A conclusão que se chega é que na verdade não procura-se soluções

ótimas, mas apenas razoáveis, e não avalia-se todas as alternativas, mas apenas algumas.

Segundo estes mesmos autores existem três grupos genéricos de heurísticas: da

Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.

Bazerman (1994) diz que a Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com

freqüência avalia-se as chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que

conseguimos nos lembrar de ocorrências desse evento. Um evento que evoca emoções, sendo

vívido, facilmente imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um

evento que seja por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a

Heurística da Disponibilidade pode constituir uma estratégia gerencial muito útil para a

tomada de decisão, tendo em vista que circunstâncias de eventos de maior freqüência são em

geral reveladas facilmente, em nossas mentes, do que as daqueles de menor freqüência. Porém

esta não é infalível, pois por muitas vezes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco

importantes na avaliação de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminência

perceptual imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que é

imaginado.

Segundo Bazerman (1994) a Heurística da Representatividade é o julgamento por

estereótipo, onde a base do julgamento são modelos mentais de referência. Os gerentes

avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento por meio da similaridade da mesma aos

seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o

uso dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a

comportamentos que muitos encaram como irracionais ou moralmente condenáveis - tais

como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos tendem a se basear

em tais estratégias, mesmo quando estas informações são insuficientes e há outras de melhor

qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto.

Ainda, segundo o mesmo autor, a Heurística da Ancoragem e Ajustamento é aquela

em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma base (âncora) e

se faz então um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas avaliações a partir de um

valor inicial, que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final. O valor inicial, ou

ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histórico, pela maneira pela qual um

problema é apresentado ou por uma informação aleatória. Assim, podemos ter decisões

distintas para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores iniciais.

De acordo com Andrade et al (2004) a discussão acerca das heurísticas e vieses do

comportamento decisório sugere que os indivíduos desenvolvam regras simplificadoras para

reduzirem as exigências de processamento de informação na tomada de decisão. Estas regras

proporcionam aos decisores maneiras eficientes de lidar com problemas complexos, que

produzem boas decisões em várias situações. A heurística, no entanto, também leva os

tomadores de decisão a resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizadas. Um

viés decisório refere-se, exatamente, às situações nas quais as heurísticas são indevidamente

aplicadas no processo de tomada de decisão.

Segundo os autores a idéia por trás da exploração esta problemática está em aumentar

a capacidade de conscientização do impacto da heurística sobre as decisões e para ajudar aos

decisores a desenvolver uma capacidade a fim de apreciar os erros sistemáticos que emanam

de um excesso de dependência das mesmas.

Um dos vieses mais interessantes, e que será tratado neste trabalho, é a falácia da

conjunção. De acordo com Andrade et al (2004), quando somos colocados frente a uma série

de possíveis caminhos que uma pessoa, descrita anteriormente, pode seguir, somos levados a

esquecer o princípio estatístico de que um evento que é formado pela conjunção de dois

outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrência do que cada um dos eventos

isolados. Nosso julgamento fica muito mais baseado na pequena descrição, com base na

representatividade de cada evento em relação à mesma, do que em um julgamento com bases

estatísticas sólidas. Isto acontece mesmo quando temos alguma consciência de que

estatisticamente estamos cometendo um grande erro.

Em vários estudos, segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988), isto pôde ser

observado. Por exemplo: A informação – “uma completa suspensão das relações diplomáticas

entre Estados Unidos e a União Soviética” – quando levada a especialistas no assunto teve o

julgamento de ser menos provável do que a informação – “uma invasão russa da Polônia e

uma completa suspensão de relações diplomáticas entre Estados Unidos e a União Soviética”.

De acordo com os autores, não precisa-se entender de relações internacionais para julgar que a

suspensão é necessariamente mais provável que a invasão e a suspensão, por mais provável

que seja a invasão. Contudo, a invasão russa seguida de uma crise diplomática propicia uma

história mais intuitivamente viável do que simplesmente a crise diplomática. Os autores

explicam dizendo que se acontecer só a suspensão é um evento de baixíssima probabilidade e

a invasão seja um evento de altíssima probabilidade, a ocorrência dos dois em conjunto (é

necessário que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) é obrigatoriamente menos

provável que qualquer um destes em separado. O que teima-se em imaginar é que o evento

muito provável aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrência do evento menos

provável, quando têm-se os dois eventos em conjunto, para patamares superiores ao do evento

menos provável sozinho.

Da mesma forma, ainda segundo os autores, no campo dos desastres naturais, isto

pode ser visto. A informação – “de que uma enchente significativa em algum lugar na

América do Norte onde 1000 pessoas se afogariam” – foi julgada como menos provável do

que a informação – “de que um terremoto na Califórnia causaria uma enchente em que mais

de 1000 pessoas se afogariam”. É claro que a segunda informação é um subconjunto da

primeira, e que por menos prováveis que fossem existem outros evento que poderiam causar

enchentes na América do Norte. Na pior das hipóteses poder-se-ia até julgar as duas com

igual possibilidade de ocorrência, desde que considerássemos que não haveria nenhuma outra

possibilidade de ocorrência de enchente em nenhum outro lugar da América do Norte que não

fosse pelos terremotos da Califórnia. Se isso não parece ser muito razoável imagine aceitar

que a segunda informação é mais provável que a primeira.

Os mesmos autores mostram que isto também acontece em eventos esportivos,

comportamento criminoso e julgamentos médicos. A preocupação óbvia, com a tomada de

decisão enviesada resultante da falácia da conjunção, é que se fizermos desvios sistemáticos

da racionalidade na previsão de resultados futuros estaremos menos preparados para tratar

com estes eventos.

Segundo Andrade et al (2004) um exemplo de que as heurísticas de decisão podem

nos levar sistematicamente a uma tomada de decisão enviesada, está na análise de aspectos

sutis relativos à apresentação das informações, que denomina-se de enquadramento da

informação. Os efeitos do enquadramento da informação podem ser explicitados pela troca na

maneira que uma informação é disponibilizada para o decisor. Ou seja, o conteúdo da

informação é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente.

Em teoria, ainda segundo os autores, isso não deveria alterar em nada as preferências e

por conseguinte as decisões de uma pessoa, porém o que se observa na prática é uma mudança

de atitude que impacta até o comportamento em relação ao risco, fazendo com que pessoas

aparentemente avessas passem a ter um comportamento propenso ao risco. Este deslocamento

de preferências e padrões de decisão está sendo foco de inúmeras publicações e estudos

recentemente. Dentre estes podemos destacar as obras de Kahneman, Slovic e Tversky (1988)

e Bazerman (1994) que mostram que os indivíduos tratam os riscos relativos a ganhos

percebidos (resultados apresentados em termos positivos) de forma diferente dos riscos que

dizem respeito às perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos).

Para Bazerman (1994) neste tipo de comportamento se utiliza muito do conceito de

utilidade, porém com algumas modificações que foram mostradas pela Teoria Prospectiva da

Decisão ou Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky (1979). Esta que é

a teoria descritiva mais abrangente sobre a maneira como se decide sobre condições de risco e

uma das mais importantes tentativas de explicar estes desvios comuns e sistemáticos da

racionalidade, sugere o seguinte:

- As recompensas e perdas são avaliadas com relação a um ponto de referência neutro;

- Os resultados potenciais são expressos como ganhos (pontos positivos) ou perdas

(pontos negativos) com relação a este ponto de referência fixo e neutro;

- As escolhas que as pessoas fazem são formadas com base na mudança resultante na

posição de ativos, avaliada conforme uma função de valor no formato de um S.

Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que na Teoria Prospectiva da Decisão ou

dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da decisão são vistos

como desvios (ganhos ou perdas) em relação a um ponto de referência que o decisor adota na

decisão. Assim se o ponto de referência é tal que os resultados são vistos como ganhos,

prevalece uma posição de aversão ao risco. Se, ao contrário, os resultados são vistos como

perdas, prevalece a propensão ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensação associada à

perda de um valor é mais forte do que a sensação associada ao ganho do mesmo valor, isso

modifica um pouco a curva tradicional de utilidade.

De acordo com Andrade et al (2004) isto quer dizer que um resultado importante da

Teoria dos Prospectos é que ela identifica um padrão sistemático de como o enquadramento

do problema faz com que o comportamento de tomada de decisão se desvie tanto da teoria do

valor esperado quanto daquela da utilidade esperada. Ambas estas teorias afirmam que os

tomadores de decisão racionais deveriam ser imunes ao enquadramento das escolhas. Uma

segunda característica de nossos processos de tomada de decisão identificada pela teoria dos

prospectos é que nossa reação à perda é mais extrema do que nossa resposta ao ganho.

Neste trabalho discute-se esta problemática no que tange a decisões afetadas pelo

enquadramento das escolhas. Segundo Andrade et al (2004) o reflexo imediato deste viés é

que na maioria das vezes a soma dos resultados de todas as escolhas indesejáveis predomina

sobre a soma de todas as escolhas desejáveis. Assim quando o enquadramento do problema é

combinado em duas partes tem como resultado uma reversão de preferências. O que ocorre

na realidade, ainda de acordo com os autores, é que este comportamento viola os requisitos

fundamentais da tomada de decisão racional: consistência ou invariância e coerência.

Em uma pesquisa com 58 (cinqüenta e oito) alunos de graduação de Administração, de

sexto, sétimo e oitavo períodos, de três instituições de ensino superior do Rio de Janeiro, que

foi feita durante março/abril de 2003, Macedo et al (2003) analisaram perguntas idênticas as

que constam do questionário deste estudo. Ao analisarem uma questão parecida com a nossa

primeira pergunta os autores constataram que 75,86 % dos respondentes inverteu a ordem

entre os itens onde um deles pressupunha a ocorrência de outros dois em conjunto. Ou seja, os

respondentes ignoraram que a ocorrência dos dois em conjunto (é necessário que ocorra tanto

um como o outro conjuntamente) é obrigatoriamente menos provável que qualquer um destes

em separado. Os autores concluíram que a heurística da representatividade acaba levando as

pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um evento específico corresponde a

uma categoria mais ampla dentro de suas mentes, mesmo que este seja a combinação de dois

outros eventos que também estão sendo avaliados.

Nesta mesma pesquisa uma das questões era idêntica a terceira pergunta de nosso

estudo e obteve-se 36,21 % dos alunos optando por respostas com probabilidades superiores a

20 %, portanto maiores que as reais, porém mais representativas na mente do decisor. Macedo

et al (2003) concluem que ignora-se o fato de que os eventos são independentes.

Também existia no estudo acima citado uma questão idêntica a nossa segunda pergunta. Em

síntese os autores perceberam que das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionário

(tipo I), 36,67 % escolheram a alternativa (a) e 63,33 % a alternativa (b). Com relação às

pessoas que receberam o segundo tipo de questionário (tipo II), 71,43 % escolheram a

alternativa (a) e 28,57 % a alternativa (b). Isto mostra que a manipulação da maneira de

apresentar as alternativa leva a uma diferença entre as respostas dos grupos, que foram

escolhidos de maneira totalmente aleatória. Os autores concluem que para esta amostra a

descrição das opções ao problema fez com que os alunos tomassem decisões diferentes,

mesmo sendo as opções exatamente iguais em termos práticos de resultados esperados.

Segundo Andrade et al (2004) no intuito de melhorar o processo de tomada de decisão

é necessário que se crie a conscientização do que há de errado no comportamento decisório.

Assim, é necessário que se tome consciência de uma série de vieses que provavelmente

afetarão a decisão. Porém, para que a mudança ocorra e perdure ao longo do tempo, há de se

ter mais do que consciência, é necessário fazer com que os decisores descongelem os atuais

processos de tomada de decisão.

Esta discussão remete a uma questão fascinante para o campo da eficácia gerencial,

pois os tomadores de decisão, por vezes, conseguem resolver problemas de inferência

demasiadamente sutis e complexos e cometer erros nos mais simples acerca de decisões

rotineiras. Para Bazerman (1994) estas limitações de julgamento podem provir de pelo menos

três fontes: emoções, motivações e cognições. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma

melhor tomada de decisão cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale

ressaltar que antes que possam ser mudados os processos de tomada de decisão dos gerentes,

estes têm que estar convencidos de que há elementos em seu repertório cognitivo que

poderiam ser melhorados.

3. Apresentação e Análise dos Dados

Esta pesquisa pode ser caracterizada, de acordo com o apresentado por Vergara

(2004), como sendo descritiva e quantitativa, pois procura-se através da análise estatística

univariada (análise de freqüência) de um questionário estruturado e não disfarçado expor

características a respeito da amostra. Por conta da maneira com que aborda o assunto, este

também pode ser caracterizado como um estudo exploratório.

O processo de amostragem é não probabilístico, pois parte-se de um universo

naturalmente restrito, pois os respondentes foram escolhidos a partir dos que estavam

participando do XIV ENANGRAD, em Foz do Iguaçu, no período de 17 a 20 de agosto de

2003. Isso traz algumas limitações de inferência, mas não invalida os resultados da pesquisa,

já que os participantes deste evento são, assumidamente, representativos do universo de

professores de graduação em administração.

Neste evento solicitou-se que professores, coordenadores e diretores de cursos de

administração de inúmeras instituições de ensino no Brasil, respondessem a um questionário

de três perguntas, nas quais estes eram convidados a tomar uma decisão ou emitir uma

opinião sobre cada uma das situações constantes nas perguntas. Além disso, algumas questões

preliminares ajudaram a compreender as características dos respondentes de nossa amostra,

que foi formada por 121 respondentes. As tabelas 01, 02 e 03 apresentam as características de

idade, área de atuação dentro da administração e formação a nível de graduação.

Tabela 01 – Características de Idade da Amostra Analisada Freq. Absoluta Freq. Relativa Total Freq. Relativa Respondentes

Não respondentes 1 0,83%20 16,53% 16,67%

de 36 a 45 anos 46 38,02% 38,33%de 46 a 55 anos 36 29,75% 30,00%acima de 55 anos 18 14,88% 15,00%

121 100,00% 100,00%

Item

Total

até 35 anos

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 02 – Características de Área de Atuação da Amostra Analisada Freq. Absoluta Freq. Relativa Total Freq. Relativa Respondentes

Não respondentes 10 8,26%13 10,74% 11,71%10 8,26% 9,01%33 27,27% 29,73%18 14,88% 16,22%14 11,57% 12,61%11 9,09% 9,91%

Recursos Humanos 12 9,92% 10,81%121 100,00% 100,00%

Item

FinançasEstratégia

Operações

Total

Outras

MarketingGeral

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 03 – Características de Formação a Nível de Graduação da Amostra Analisada Freq.

AbsolutaFreq. Relativa

TotalFreq. Relativa Respondentes

8 6,61%72 59,50% 63,72%

Administração e Outras Ciências Humanas e Sociais 8 6,61% 7,08%5 4,13% 4,42%7 5,79% 6,19%

14 11,57% 12,39%7 5,79% 6,19%

121 100,00% 100,00%

Não respondentesAdministração

Item

Total

Administração e Área TécnicaÁrea TécnicaOutras Ciências Humanas e SociaisOutras Ciências

Fonte: Elaboração Própria

Estas variáveis são utilizadas também para analisar cada uma das questões, no sentido

de tentar identificar se existe algum comportamento característico de um determinado grupo

de cada uma destas variáveis. Pode-se observar que a maioria dos respondentes tem entre 36 e

55 anos, trabalha em mais de uma das áreas apresentadas (a resposta geral significa mais de

uma opção escolhida) e é formada em administração.

Na primeira pergunta do questionário a intenção era observar a problemática das

probabilidades de eventos independentes, ou seja, a condição de que a probabilidade de cada

evento independente é necessariamente maior que a probabilidade de acontecimento de todos

estes juntos. Este é um viés característico da heurística da representatividade. Esta leva a uma

distorção bastante comum e sistemática do comportamento decisório, a falácia da conjunção.

Uma das leis mais simples e fundamentais da probabilidade é que um subconjunto não pode

ser mais provável do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto

seja incontestável, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatística pode facilmente

demonstrar que uma conjunção (combinação de dois ou mais eventos) não pode ser mais

provável do que quaisquer dos seus eventos, a falácia da conjunção prevê e demonstra que

uma conjunção será julgada mais provável do que um componente isolado da mesma quando

esta parecer mais representativa do que o componente em si. Este viés também pode operar

em uma base de maior disponibilidade, ou seja, a conjunção pode criar associações mais

intuitivas com eventos, atos ou pessoas vívidas do que um componente dela. Isto resultará

numa maior percepção, incorreta, da mesma como mais provável do que o componente.

Esta primeira questão está descrita a seguir:

1. Clara tem 31 anos, solteira, ativa, bem falante e inteligente. Ela se formou em Filosofia e, como estudante, se preocupava bastante com questões ligadas a discriminação e justiça social, além de participar de passeatas e movimentos por direitos políticos e civis. Ordene as sete descrições a seguir (1, 2, 3, ...) em termos da probabilidade de que elas estejam corretas em relação à Clara.

a. Clara é professora em uma escola do ensino fundamental; (_____) b. Clara trabalha em uma livraria e freqüenta um curso de yoga; (_____) c. Clara participa ativamente do Movimento Feminista; (_____) d. Clara é assistente social na área de psiquiatra; (_____) e. Clara é caixa de banco; (_____) f. Clara é vendedora de seguros; (_____) g. Clara é caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista. (_____)

Nesta questão 90,09 %, já excluindo 8,26 % de não respondentes, da amostra inverteu

a ordem entre os itens e e g (colocou g como mais provável que e). Na verdade qualquer que

seja a ordem de preferência das respostas o item e deve ter maior chance de ocorrência que o

item g, pois este último pressupõe a ocorrência de dois itens (e e c) e sua probabilidade de

ocorrência é o produto das probabilidades destes itens. Não é difícil perceber que o produto

das probabilidades é menor que cada uma destas. Temos, então, claramente, a falácia da

conjunção agindo através da heurística da representatividade, pois é a única explicação para

que as probabilidades sejam invertidas.

As pessoas fixam no que acham sobre Clara e esquecem de ver o que realmente é ou

não mais provável. O que acontece é que pertencer ao movimento feminista é normalmente

uma possibilidade de probabilidade tão alta que as pessoas colocam todas as opções que

possuem esta possibilidade como tendo boa probabilidade de ocorrência. Ao mesmo tempo

ser caixa de banco é tão pouco provável, para as pessoas, que estas simplesmente aumentam a

probabilidade disto acontecer se ela também for participante do movimento feminista.

Numa segunda questão o objetivo era trabalhar o princípio da invariância, ou seja, se

as alternativas são as mesmas a decisão não deveria se alterar. Não se tem por objetivo

discutir qual é efetivamente a melhor opção, mas mostrar que uma simples manipulação na

forma de mostrar as alternativas pode levar os decisores a mudanças de comportamento.

Para isso, construiu-se questionários (tipo I e II) que diferenciavam entre si pela

existência de dois enunciados diferentes para a questão. O enunciado da questão, a seguir,

mostra a lógica da construção do raciocínio.

2. Uma empresa de grande porte foi atingida recentemente por uma série de dificuldades econômicas e parece que será obrigada a fechar três de suas fábricas, demitindo 6.000 empregados. O Vice Presidente de Operações tem investigado alternativas para evitar a crise e desenvolveu dois planos alternativos. Em relação a cada plano ele avalia o seguinte:

- Plano A: Este plano, se adotado, fecha duas das três fábricas e demite 4.000 empregados (somente para questionários do tipo I)

- Plano A: Este plano, se adotado, salva uma das três fábricas e garante 2.000 empregados (somente para questionários do tipo II)

- Plano B: Este plano, se adotado, implica em 2/3 de probabilidade de que as três fábricas serão fechadas, com perda dos 6.000 empregos, e 1/3 de probabilidade de que as três fábricas serão salvas, e conseqüentemente com os 6.000 empregos mantidos (somente para questionários do tipo I)

- Plano B: Este plano, se adotado, implica em 1/3 de probabilidade de que as três fábricas serão salvas, com 6.000 empregos mantidos, e 2/3 de probabilidade de que não se salve nenhuma fábrica e consequentemente nenhum emprego. (somente para questionários do tipo II)

Qual plano você escolheria? a. Plano A b. Plano B

É fácil notar que no primeiro tipo o plano A é descrito de maneira negativa enquanto

no segundo tipo é descrito de maneira positiva, mas em ambos os casos o plano A é o mesmo

em termos de resultados. O plano B foi descrito usando a mesma sistemática usada no Plano

A. Nesta questão o que existiu, então, foi a manipulação das alternativas.

Das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionário (tipo I), 37,10 %

escolheram a alternativa (a) e 62,90 % a alternativa (b). Com relação às pessoas que

receberam o segundo tipo de questionário (tipo II), 46,55 % escolheram a alternativa (a) e

53,45 % a alternativa (b). Teve-se nesta questão apenas 1 (um) não respondente.

Isto mostra que a manipulação da maneira de apresentar as alternativa leva a uma

diferença entre as respostas dos grupos, que foram escolhidos de maneira totalmente aleatória.

É fácil perceber que os resultados e as probabilidades não foram alteradas, o que corrobora a

hipótese de que a manipulação da forma implicou numa mudança, a princípio e

racionalmente, não esperada, mas explicada pela Teoria Prospectiva (sensibilidade às perdas

diferente da sensibilidade dos ganhos) pelo efeito do enquadramento da informação. A

diferença não se mostrou tão significativa quanto em outros estudos já efetuados, mas mesmo

assim pôde-se perceber uma alteração entre uma preferência declarada e inequívoca para uma

situação de dúvida entre as alternativas.

Um resultado importante da análise desta questão e que está em consonância com a

teoria é que a forma pela qual o problema é “enquadrado” ou apresentado pode alterar

drasticamente o ponto neutro percebido da questão. Se o problema for enquadrado em termos

de perdas (atributos negativos das alternativas) a posição de ganhos passa a ser a referência e

faz com que as alternativas sejam avaliadas de forma a resultar em um comportamento de

propensão ao risco. No entanto, se o problema for enquadrado em termos de ganhos (atributos

positivos das alternativas) a posição de perdas passa a ser a referência e faz com que as

alternativas sejam avaliadas sob a perspectiva de um comportamento de aversão ou menos

propensão ao risco.

Na questão 03, procura-se observar a questão da heurística da representatividade numa

situação gerencial.

3. Um estudo mostra que existe pelo menos uma chance em cinco de se contratar um executivo de alto gabarito. Uma empresa teve problemas recentemente com seus executivos da área de marketing, os últimos quatro contratados não duraram nem seis meses cada um. Quais as chances de a empresa contratar desta vez um executivo de gabarito?

a. 10 % b. 20 % c. 50 %

d. 80 % e. 90 %

A resposta “certa” é a opção b, pois independente do número de tentativas frustradas a

probabilidade de sucesso não é alterada. Porém observa-se que 37,19 % dos respondentes

optaram pelos itens c, d e e que representam probabilidades maiores que as reais, mas que são

representativas na mente do decisor.

A lógica utilizada neste tipo de viés de decisão é a seguinte: “Se algo tem uma chance

em cada cinco de dar certo, e nas ultimas quatro vezes deu errado, significa dizer que na

próxima vez dará certo.” A maioria das pessoas se sente bem com esta lógica, ou pelo menos

já foi culpada de usar uma lógica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras

quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez, sendo, então esta lógica incorreta.

Isto nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez é baixa.

Infelizmente, a lógica ignora o fato de que já tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos

(que é uma ocorrência pouco provável), e que o desempenho da quinta vez é independente

daquele das quatro vezes que o precederam.

As pessoas tendem a ignorar informações relevantes como por exemplo o tamanho do

universo das possibilidades que existem no problema. Isso faz com que, normalmente, os

decisores considerem informações irrelevantes e desconsiderem outras que são cruciais no

processo decisório. Embora, estatisticamente falando, o tamanho do conjunto de

possibilidades seja crucial para uma análise observa-se que este elemento se situa claramente

fora do repertório do comportamento decisório de várias pessoas. As pessoas esquecem que o

conjunto de profissionais de marketing para serem selecionados é tão grande que o fracasso

na escolha de quatro não faz com que a probabilidade de escolher bem da próxima vez se

altere.

Ao trabalhar com problemas como o apresentado, as pessoas muitas vezes usam a

heurística da representatividade. A maioria dos indivíduos se vale freqüentemente de sua

“intuição” e da heurística da representatividade e erradamente procuram fazer com que

eventos aleatórios se pareçam aleatórios. Isto é, as pessoas ignoram a independência de

eventos múltiplos aleatório, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade e por outras

vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo “uniformes”. Isto mostra a preocupação

pelo equilíbrio de eventos aleatórios, o que pelo contrário faria com que estes deixassem de

ser aleatórios. O acaso é, em geral, encarado como um processo auto-corretivo, no qual um

desvio em uma direção induz a um desvio na direção oposta a fim de restaurar o equilíbrio

esperado. O que de fato acontece é que os desvios não se corrigem à medida que o processo

probabilístico se desenrola, mas na verdade eles tão somente se diluem. Este tipo de

comportamento faz com que as pessoas procurem fazer com que a média de acertos seja de

um a cada cinco tentativas. Isso explica a necessidade de aumentar a probabilidade de acertar

na quinta tentativa, dado que as quatro primeiras foram frustradas.

4. Conclusões e Considerações Finais

Nos dias de hoje, cada vez mais as pessoas necessitam decidir sobre os mais variados

assuntos e numa velocidade que acompanhe a quantidade de informações e as solicitações

provenientes do processo de globalização. O fato de estarmos a todo instante tomando

decisões nos faz pensar que não há nada para aprender neste sentido, o que não condiz com a

realidade. No ambiente gerencial isto é ainda mais grave, pois os decisores por muitas vezes

acreditam que a tomada de decisão não se apresenta como um problema, pois o ambiente

empresarial é um campo de decisões por excelência, onde analisar situações, estudar

possibilidades, fazer escolhas e implementa-las, são algumas de suas tarefas que são

desempenhadas permanentemente. Sendo assim o processo decisório é encarado como sendo

simples, objetivo e eficiente. Porém o que se tem observado através de vários estudos é que

comportamento decisório tem divergido sistematicamente do que é imaginado.

O processo de tomada de decisão é afetado por um comportamento decisório não

puramente racional. Os traços de racionalidade limitada acontecem dado a impossibilidade de

coletar todas as informações, analisar todas as possibilidades e suas respectivas

conseqüências.

Para lidar com esses obstáculos no processo de tomada de decisão é fundamental está

atento e tentar compensar a tendência em incorrer em vícios de pensamento (vieses de decisão

oriundos das heurísticas de julgamento). É importante para o decisor conhecer suas

características, para compensar o viés que naturalmente tem para olhar um problema.

Como se pode ver, as heurísticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas

cognitivas que se usa para simplificar a tomada de decisão. Estas não são mutuamente

excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística em operação em nossos

processos de tomada de decisão em qualquer dado momento. Porém existem alguns vieses

que caracterizam o comportamento decisório e que resultam da utilização em demasia das

heurísticas de julgamento. Deve-se, então, procurar criar consciência destes efeitos e estar

preparado para enfrentá-los.

Por meio dos vieses apresentados tentamos demonstrar algumas das principais

características do comportamento decisório, principalmente no que diz respeito à importância

crítica do enquadramento da informação, da falácia da conjunção e da independência entre

eventos. O que se procura é fazer com que os decisores possam estar capacitados a identificar

situações nas quais atualmente adota um determinado comportamento decisório pouco

recomendável. Se for possível fazer com que os decisores entendam e apliquem este

conhecimento, a consistência e qualidade de suas decisões serão bastante aperfeiçoadas.

Todas essas regras e cuidados têm por objetivo buscar o melhor resultado possível em cada

problema, sendo assim, o processo decisório pode ser entendido também como possuidor de

uma lógica de aprendizado de comportamentos e apropriação de identidade.

Estes conceitos de comportamento decisório têm um imenso potencial para expandir

nosso entendimento de problemas gerenciais aplicados. Consideremos como estes efeitos

podem ser aplicados em uma diversidade de contextos organizacionais. Seja individualmente,

enquanto gerentes, seja numa visão mais geral em termos organizacionais, tem-se uma tarefa

difícil em termos de processo decisório.

Em suma, o que se espera ter conseguido é um quadro de referência analítico que

aumente a consciência da natureza do comportamento decisório, identificando formas

sistemáticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade. Além disso, busca uma

proposta metodológica que permita generalizar o material apresentado para aplicações

gerenciais mais amplas. Destaca-se, então, o firme propósito de continuar esta pesquisa no

sentido de criar uma consciência de natureza intrinsecamente comportamental no processo

decisório.

5. Referências

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MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das Organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1966 in CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

ROBBINS S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. São Paulo, Atlas, 2001.

STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL: UM ESTUDO DO MODELO DESCRITIVO DE TOMADA DE DECISÃO APLICADO A PEQUENOS EMPREENDEDORES

(publicado na Revista da Micro e Pequena Empresa, v. 1, n. 1, 2007)

Marcelo Alvaro da Silva Macedo PPGEN/NEGEN/UFRuralRJ

alvaro@ufrrj.br

Renato Ferreira PPGEN/UFRuralRJ renatofrere@aol.com

Jarbas Emanoel Antunes Andrade

NEGEN/UFRuralRJ andrade@ufrrj.br

Rovigati Danilo Alyrio

PPGEN/NEGEN/UFRuralRJ rovigati@uol.com.br

Resumo: Vivemos em um mundo de constantes mudanças e de cada vez menos tempo para aprender e reagir aos novos desafios que nos são apresentados. Por conta disso, o Julgamento e a Tomada de Decisão se tornaram etapas críticas do processo gerencial. Muitos são os fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porém, de maneira antagônica, é cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opção. Aliados a tudo isso temos que considerar as questões ligadas à forma das pessoas decidirem, e quais são efetivamente as heurísticas utilizadas e os vieses decorrentes que existem numa decisão gerencial. Ao estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Decisão estamos aprendendo não só a encará-los com naturalidade, mas também nos preparando para suas consequências muitas vezes inevitáveis. É neste sentido que se propõe este trabalho. Ou seja, busca-se estudar o processo de tomada de decisão gerencial como uma resultante de uma série de variáveis comportamentais. Trata-se, neste artigo, de vários elementos críticos para o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decisões eficazes. O objetivo é, então, através de uma análise do comportamento decisório de pequenos empreendedores, promover a discussão e o reconhecimento de que sistematicamente desvia-se as decisões de um comportamento puramente racional, em virtude do uso de heurísticas de julgamento que em muitos casos levam a vieses de decisão. Palavras-Chave: Processo Decisório; Modelo Descritivo; Empreendedores. 1. Introdução

Ao estudarmos o campo da tomada de decisão, segundo Bazerman (1994), este pode ser dividido em duas partes. Primeiro o estudo dos modelos prescritivos ou normativos, que se ocupam da prescrição de métodos para a tomada de decisão ótima; em segundo os modelos descritivos, que estudam as formas limitadas de como as decisões são tomadas.

A adoção desta última linha de pesquisa neste estudo se justifica pelo fato de que os tomadores de decisão realizam suas tomadas de decisão a todo o momento durante o dia, não sendo viável, portanto, o uso dos modelos prescritivos (puramente racionais). Em vários contextos as decisões são realizadas por julgamento.

De acordo com Andrade et al. (2004) muitos estudos mostram que a maioria dos tomadores de decisão, possui a tendência de evitar dados consistentes (sistemáticos e analíticos) durante o processo de decisão usando com freqüência o julgamento “intuitivo” como base para suas decisões. Assim sendo, surge a necessidade de uma abordagem alternativa aquele “modelo puramente racional”, que trate das situações reais ocorridas diariamente no âmbito gerencial. Ainda segundo os autores, sabe-se muito pouco como os profissionais, tomadores de decisão, tomam-nas no dia-a-dia. Acrescenta-se, ainda a este aspecto, que elas sofrem normalmente de muitos vieses cognitivos que afetam a capacidade humana de julgar. Mas, o importante mesmo é estar capacitado a identificá-los e traçar estratégias a fim de superá-los e assim melhorar o processo decisório. A compreensão por parte do decisor de como os vieses cognitivos o influencia, fornece a ele subsídios de como ele pode vir a mudar seus procedimentos de tomada de decisão.

É neste sentido que apresenta-se este trabalho. O intuito deste artigo é exatamente discutir a problemática do processo decisório e de seus aspectos cognitivos num ambiente empresarial. Para tanto, a partir de um questionário estruturado de questões obtidas em Bazerman (1994) e aplicado a pequenos empreendedores procurou-se perceber como as heurísticas de julgamento impactam o processo decisório, através de seus vieses. 2. Processo Decisório Segundo Bazerman (1994), os tomadores de decisão deveriam ser capazes de definir com perfeição o problema em situação de escolha, a fim de que chegassem ao melhor resultado possível em um processo decisório. Ainda, segundo este, o “modelo racional” prescreve como uma decisão deveria ser tomada. Bazerman (1994), salienta a importância do estudo de estruturas normativas, por propiciar um meio adequado de ilustrar desvios sistemáticos da racionalidade. O termo racional, refere-se ao processo racional de tomada de decisão, que venha levar ao melhor resultado possível no processo, dado os riscos inerentes. Para elucidar algumas características do processo decisório que impedem que decisores efetuem escolhas ótimas no modelo “racional”. Simon (1997) sugere a questão do julgamento individual, limitado em sua racionalidade, onde os indivíduos tentam efetuar decisões racionais. Como obstáculos à “ação” do indivíduo existem restrições de tempo e de custo; limitações de capacidade intelectual, de percepção e de reter informações, diminuindo o poder decisório com base nas informações disponíveis.

Assim, supõe-se que o ser humano tem limitações próprias de natureza que o impede de realizar decisões com plena consciência, somente operando, dentro de parâmetros limitados pelo seu próprio raciocínio. Tais características podem limitar os decisores em realizar escolhas ótimas julgadas pelo modelo racional, levando o decisor a se satisfazer com uma escolha satisfatória mas não a ótima. Segundo Robbins (2000), o modelo de racionalidade limitada pode servir de base para explicar como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, geralmente tendem a identificar modelos simplistas, com opções evidentes e familiares, decidindo por escolhas que alcancem níveis aceitáveis, terminando a procura pela melhor alternativa possível. Esta aparente irracionalidade, demonstra o peso da ordem em que as opções aparecem ao decisor. Aqui, pressupõe que uma decisão criativa dificilmente seria encontrada, pois esta racionalidade limitada, simplista, decorre do uso das heurísticas de decisão, levando a tendências que influenciam as decisões.

Isto ocorre, segundo o autor, porque é preciso enfrentar limitações de várias espécies durante o processo decisório.

Stoner e Freeman (1992) dizem que a busca por uma solução satisfatória ao invés de ótima, é relevante no discernimento de que o julgamento se desvia da racionalidade e o decisor pode identificar situações nas quais age com informações restritas. Para identificar como vieses afetam o julgamento, as heurísticas, estratégicas simplificadoras são de extrema importância a nossa compreensão pois elas dirigem e normatizam o julgamento. Observa-se que as heurísticas, servem para lidar com o ambiente complexo, mas podem levar a grandes erros. Identificar e ilustrar tais heurísticas e seus vieses específicos próprios do cenário gerencial se torna fundamental num estudo descritivo do processo decisório. 3. Heurísticas de Julgamento e Vieses de Decisão Macedo et al. (2003), definem o processo de julgamento e tomada de decisão, em três pontos; aspectos cognitivos do processo decisório, o processo mental de formar opinião ou avaliar, por meio de julgamento, discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, o poder e/ ou habilidade de decidir com base em evidências.

Ainda, segundo os autores, o processo de julgamento e tomada de decisão se classifica em dois tipos: Julgamento Probabilístico, quanto às chances deste ou daquele evento ocorrer; Julgamento de Valor, por meio do qual indicamos nossas preferências, posição quanto a risco e valores em geral. No julgamento probabilístico, segundo Bazerman (1994), existem três grupos básicos de heurísticas de julgamento usadas por decisores trabalhando sob pressão de tempo: a heurística da Disponibilidade, a da Representatividade e a da Ancoragem e Ajustamento. A Heurística da Disponibilidade, de acordo com Andrade et al. (2004), é aquela que afirma com que freqüência avaliam-se as probabilidades de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrar-nos de ocorrências desse evento, daí, esta se constituir em uma estratégia gerencial muito útil, tendo em vista os eventos de maior freqüência, porém deve ser usada com restrições, pois está sujeita a vieses e outros fatores não objetivos do evento em julgamento. A seguir os principais vieses desta heurística:

• Facilidade de Lembrança: o individuo julga suas decisões com base na vividez, na lembrança de eventos que a ele parecem ocorrer com maior freqüência, do que os que não são facilmente lembrados, mas de ocorrências iguais.

• Possibilidade de Recuperação: baseado na estruturação e facilidade de recuperação da memória do indivíduo, influenciando no processo decisório, diante das alternativas apresentadas.

• Associações Pressupostas: consiste na armadilha decorrente da avaliação da probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto, ignorando o fato de que cada um dos eventos pode formar situações diferentes a serem consideradas no processo decisório.

Andrade et al. (2004) afirmam que a Heurística da Representatividade é o julgamento com base em modelos mentais de referência. Nesta os decisores avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento com a similaridade desta, com seus estereótipos de eventos semelhantes. Os seguintes vieses podem ser considerados oriundos da heurística da representatividade;

• Falta de Sensibilidade às Proporções da Base: este viés se refere à situação em que o individuo tende a ignorar dados e fatos relevantes passando a considerar informações irrelevantes ao processo decisório.

• Falta de Sensibilidade ao tamanho da amostra: este ocorre quando o indivíduo ignora o tamanho da amostra; crítica para uma avaliação estatística rigorosa, crucial para a decisão.

• Concepções Errôneas do acaso: referência ao fato de que as pessoas ignoram a independência de eventos múltiplos aleatórios, em vista de procurarem eventos que se

pareçam mais aleatórios, fazendo uso errado da intuição e da heurística da representatividade decidindo por determinados desempenhos pouco prováveis.

• Regressão a Média: viés sistemático em que os indivíduos supõem que os resultados futuros serão representativos máximos daqueles do passado.

• A Falácia da Conjunção: refere a uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da probabilidade, caso em que um subconjunto não pode ser mais provável do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. A conjunção será julgada mais provável do que um componente isolado, ou seja, um evento que é formado pela conjunção de dois outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrência do que cada um dos eventos isolados, mas será considerada mais representativa.

A Heurística da Ancoragem e Ajustamento, de acordo com Andrade et al. (2004), avalia a chance de ocorrência do evento pela fixação de uma âncora, fazendo-se então um ajustamento para chegar à decisão final. Esta âncora, ou referencial, pode determinar através de seu valor inicial várias soluções. A seguir seus vieses:

• Ajuste Insuficiente da âncora: este viés se refere ao fato dos indivíduos desenvolverem estimativas para uma decisão a partir de qualquer informação que lhe seja fornecida, esta referência será o ponto inicial para a decisão final antes do ajuste final.

• Eventos Conjuntivos e Disjuntivos: este faz referência ao fato de superestimarmos a probabilidade da ocorrência de um evento em conjunto com outros e subestimarmos a probabilidade dos eventos disjuntivos, aqueles que ocorrem independentemente uns dos outros.

• Excesso de Confiança: refere-se ao fato da maioria dos indivíduos possuírem um excesso de confiança em suas capacidades de estimativa, não admitindo portanto as incertezas existentes nos fatos prováveis. Identificado como padrão comum de julgamento, o excesso de confiança tem se mostrado presente numa grande variedade de contextos.

Além dos diversos vieses atribuídos aos três grupos de heurísticas citados, a seguir apresenta-se mais dois vieses não relacionados a nenhum dos grupos:

• Armadilha da Confirmação: consiste no fato de a maioria dos indivíduos estarem sempre procurando evidências de confirmação, levando a excluírem a busca de novas informações da confirmação ou não confirmação de seus processos de decisão.

• Retrospecto: relacionado ao fato dos indivíduos se acharem capazes de antever o resultado de um evento passado, superestimando o grau de ocorrência ou não ocorrência do mesmo. De acordo com Macedo et al. (2003) as heurísticas formam ferramentas cognitivas

usadas pelas pessoas para simplificar a tomada de decisão. Alguns vieses resultam do uso em demasiado das regras simplificadoras a ele associadas. Há que se considerar também que na verdade as heurísticas não são mutuamente excludentes, podendo ocorrer à operação simultânea delas durante o processo decisório em qualquer dado momento.

No Julgamento de Valor, busca-se auxiliar o responsável pela decisão, durante o processo de tomada de decisão que envolve as condições de incerteza. Segundo, Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994), neste modo de julgamento, precisamos considerar questões referentes á incerteza e ao risco. Assim, tem-se por incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de probabilidade associada às possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado, enquanto o risco é a medida de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para vermos o que pode acontecer, ou esperamos que aconteça.

Segundo Andrade et al. (2004), neste tipo de julgamento tem-se uma ênfase maior aos aspectos sutis relativos ao enquadramento das informações, a forma como as informações

estão dispostas nas alternativas para o decisor, sendo necessário se tomar consciência dos modelos e esquemas mentais de decisão operantes para a sua mudança por um processo mais consciente, onde os elementos do repertório cognitivo do decisor possa ser melhorados, ocasionando resultados mais satisfatórios. Ainda de acordo com os autores, neste caso, deveremos estar preparados para avaliar racionalmente as informações, para a tomada de decisão, evitando assim, inconsistências sérias nas decisões, contrariando princípios tais como:

• o princípio da invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos que chegar às mesmas decisões;

• o princípio da dominância: sempre que, na comparação entre duas alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros são perdedores, temos nesta alternativa a melhor.

Para Bazerman (1994), neste tipo de julgamento utiliza-se muito os conceitos da Teoria dos Prospectos, sendo esta a teoria descritiva mais abrangente sobre a maneira como decidimos em condições de risco e uma tentativa de explicar os desvios sistemáticos da racionalidade. Na Teoria dos Prospectos, conforme enfatizam Andrade et al. (2004), os resultados são vistos como desvios em relação ao referencial que decisor adota na tomada de decisão. Exemplificando: Se os resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão ao risco; Se, contrário, vistos como perdas prevalece a propensão ao risco.

Segundo Kimura e Basso (2003), as atitudes dos indivíduos perante o risco para diferentes probabilidades dos prospectos, evidenciam que estes quando avaliam prospectos com elevada probabilidade de ganho, tendem a decidir por opções mais conservadoras no sentido de maior certeza de ganho, porém, quando expostos a escolhas em que há probabilidades de ganho muito baixos, estes ficam propensos a tentar obter ganhos maiores, mesmo que as probabilidades sejam menores, confirmando as observações de que as atitudes dos indivíduos perante o risco não são adequadamente incorporadas pela Teoria da Utilidade Esperada.

Ainda de acordo com os autores os resultados entre prospectos positivos e negativos, evidenciam a existência do “efeito de reflexão”, ou seja, no campo das perdas, os comportamentos dos indivíduos são de propensão a riscos e no campo dos ganhos, o comportamento é de aversão a riscos.

Um resultado interessante desta problemática, segundo Andrade et al. (2004), é que o enquadramento da informação, pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questão, tornando assim possível identificar um padrão sistemático de como o enquadramento da informação modifica o comportamento do decisor em relação à tomada de decisão desviando, portanto, das teorias do valor esperado e da utilidade esperada, que afirmam que o decisor deveria ser imune ao enquadramento de informações, levando-os sempre a decisões conscientes e plenamente racionais.

De acordo com Kahneman e Tversky (1979), a influência da estruturação dos prospectos nas escolhas evidencia que a simples formulação das alternativas faz com que os respondentes tenham comportamentos opostos em relação a preferências por prospectos. Isso indica a quebra da suposição de que as decisões são determinadas somente pelas probabilidades dos possíveis resultados finais dos prospectos.

De forma genérica, à Teoria dos Prospectos tem cabido o papel de ajudar aos pesquisadores entender os erros sistemáticos encontrados em nossos julgamentos, devido a nossa forma errônea de representar sistematicamente as probabilidades num processo de tomada de decisão.

Segundo Andrade et al. (2004) pode-se elencar oito aspectos genéricos ou vieses a serem considerados na abordagem de situações sob incerteza e em estudos sobre o enquadramento de informações:

• Decisões Afetadas pelo Enquadramento das Escolhas: este viés reflete, com maior incidência, sobre a soma dos resultados de todas as escolhas indesejáveis predominando sobre a soma de todas as escolhas desejáveis, isto é, o enquadramento do problema é combinado em duas partes, tendo como resultado uma reversão de preferências. Na realidade, esta inconsistência viola os requisitos fundamentais da tomada de decisão racional, consistência e coerência.

• Decisões Afetadas pelo Enquadramento dos Resultados: aqui a localização do referencial é construída para se determinar que uma decisão está enquadrada positivamente ou negativamente, afetando a preferência do risco resultante do tomador de decisão.

• Decisões Afetadas pela Pseudocerteza e Pseudo-incerteza Enquadradas nas Escolhas: relacionado ao fato dos indivíduos darem menor peso a eventos de alta probabilidade, mas ponderarem adequadamente eventos que são certos. Aqui, a inconsistência de julgamento é observada, pela facilidade de manipulação da percepção de certeza, originando o efeito certeza e o efeito pseudocerteza.

• Enquadramento do Pagamento de Prêmios versus a Aceitação de Perdas Certas: neste viés se verifica que as pessoas estão mais propensas a aceitarem uma perda certa se tal for vista como o prêmio de um seguro do que se encarada como um prejuízo financeiro.

• Qualidade de uma Transação Afetada pelo Enquadramento em que é apresentada: neste o indivíduo aceitará mais facilmente pagar mais por um bem sem ter nada a mais em troca, devido a suposta utilidade transacional.

• Decisões Afetadas pelo Somatório dos ganhos e perdas: A Teoria dos Prospectos alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um ponto de referência do que aos ganhos subseqüentes, esta concepção também vale para as perdas, revelando que damos um valor mais negativo para as perdas iniciais do que as subseqüentes.

• Enquadramento do Problema e Valor do Tempo: saber como o indivíduo valoriza o tempo, sendo que este tem muito a ver com a questão do risco, daí a necessidade de se pensar racionalmente sobre o valor de nosso tempo.

• Racionalidade de suas Escolhas Intertemporais: As escolhas intertemporais referem-se ao valor que damos ao nosso tempo, isto é, ele é o mesmo que damos as diferenças nos prazos dos resultados.

4. Metodologia

Esta pesquisa pode ser caracterizada, segundo Vergara (2004), como sendo descritiva, pois procura-se através da aplicação de um questionário, aos respondentes que fazem parte da amostra, expor características a respeito do impacto do uso das heurísticas de julgamento, os vieses de decisão, no processo decisório gerencial.

O processo de amostragem é não probabilístico, pois parte-se de um universo naturalmente restrito, pois a escolha dos respondentes que fizeram parte da amostra se deu por conveniência dos pesquisadores, utilizando suas redes de conhecimento. Isso traz algumas limitações de inferência, mas não invalida os resultados da pesquisa, já que o objetivo é buscar um entendimento sobre os aspectos cognitivos do processo decisório.

Para obtenção dos dados utilizou-se um questionário estruturado e com 5 (cinco) perguntas fechadas, onde os entrevistados eram convidados a tomar uma decisão ou emitir uma opinião a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questões, além de responder a respeito de idade, sexo, tempo a frente do negócios, tempo de existência da empresa, número

de funcionários e escolaridade. As questões utilizadas para montagem do questionário foram adaptadas de Bazerman (1994).

A pesquisa de campo foi realizada nos meses de novembro e dezembro de 2004, envolvendo empresários do ramo de varejo de materiais de construção, cujas empresas estão localizadas na cidade do Rio de Janeiro e na Baixada Fluminense, ambos no estado do Rio de Janeiro. Os questionários foram distribuídos pessoalmente e os respondentes marcavam uma data para o retorno.

A amostra foi formada por 60 (sessenta) respondentes, dos quais 45 são do sexo masculino e 15 do sexo feminino, que têm suas características apresentadas a seguir.

Em relação, ao agrupamento por faixa etária, pôde-se perceber que a maioria dos participantes estava na faixa entre 31 e 50 anos.

Quadro 01 – Faixa Etária dos Respondentes

Faixa Etária Respondentes 0 a 20 1 21 a 30 9 31 a 40 21 41 a 50 21 acima de 50 8

Em relação ao número de funcionários, pôde-se perceber que a maioria possuía até 10

funcionários.

Figura 01 – Número de Funcionários Funcionários

0 a 5

6 a 1011 a 15

16 a 20

21 a 25

acima de 25

No que concerne ao tempo de existência das empresas e experiência do decisor

obtivemos o gráfico a seguir:

Figura 02 – Tempo de Existência da Empresa e Tempo a Frente do Negócio

0

5

10

15

20

25

0 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 acima de20

Tempo de ExistênciaTempo a Frente do Negócio

No que diz respeito ao tempo de existência da empresa, a maior concentração por faixa, ocorreu na mais de 20 anos, que demonstra que as empresas, conseguiram ultrapassar a barreira dos primeiros anos, onde se observa o grande índice de mortalidade das organizações. Já em relação ao tempo a frente do negócio, podemos observar uma grande incidência de decisores, com menos tempo de experiência em relação ao período de existência das organizações. Isso a princípio nos pareceu incoerente, mas demonstra que há uma renovação na gestão do negócio, conduzida por uma segunda geração de empreendedores a frente da empresa. No que tange a escolaridade, o gráfico abaixo, espelha as informações coletadas:

Figura 03 – Grau de Escolaridade

Escolaridade2. Ens. Fund.

Completo

3. Ens. Médio Incompleto

4. Ens. Médio Completo

5. Ens. Superior Incompleto

6. Ens. Superior Completo

1. Ens. Fund. Incompleto

Observamos uma grande concentração de escolaridade, até o segundo grau completo. Num contato pessoal com os respondentes, pareceu-nos que foi fruto de uma decisão de abandonar os estudos para dedicarem-se a cuidar das empresas. 5. Apresentação e Análise dos Resultados

Em relação às questões relacionadas ao processo decisório tem-se o que se segue. A questão 01 objetiva testar como as decisões são afetadas pelo enquadramento dos resultados.

Segundo Bazerman (2004) uma constatação importante é que a forma de apresentar, ou estruturar, um problema pode mudar significativamente o ponto neutro ao risco, percebido na situação.

Andrade et al. (2004), diz que a base para um decisor formular a sua decisão é o ponto que ele estabelece como sendo neutro em relação ao risco e que a forma como a situação é apresentada, pode mudar drasticamente a localização deste ponto, tornando o decisor propenso ou adverso ao risco.

Esta questão como pode ser verificado a seguir possui dois enunciados: tipo I e tipo II. Porém os dois dizem a mesma coisa, mas de maneira diferente. Vamos pegar a alternativa A: poupar R$ 25.000,00 de uma possibilidade de perda de R$ 50.000,00 ou aceitar perder R$ 25.000,00 de uma possibilidade de perda de R$ 50.000,00 é exatamente a mesma coisa. Apesar disso, em muitos estudos percebe-se que os respondentes tendem a ignorar isso e as respostas tendem a ser sistematicamente diferente dependendo do tipo de questionário. No questionário do tipo I as alternativas são apresentadas de forma positiva, enquanto no tipo II são apresentadas de forma negativa. Isso é que denomina-se de manipulação de alternativas.

Nesta pesquisa verificou no questionário do tipo I que 13 pessoas escolheram a alternativa A e 16 a alternativa B. Já no tipo II tem-se 15 pessoas escolhendo A e 16 escolhendo B. Isso nos leva a concluir que os resultados que os decisores não se deixaram

afetar por este viés. Ou seja, o fato de apresentar as alternativas de maneira diferente não foi capaz, neste caso, de fazer com que os respondentes sistematicamente contrariassem o princípio da invariância.

Com relação à questão 02, procura-se mensurar os efeitos da heurísticas da representatividade, mas especificamente do viés da conjunção, sobre o processo de tomada de decisão. Das sete alternativas de respostas propostas, somente algumas eram importantes para o nosso estudo, as demais se prestaram ao papel de coadjuvantes. As importantes para o estudo eram:

C. Clara participa ativamente do Movimento Feminista; E. Clara é caixa de banco; G. Clara é caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista.

Segundo Bazerman (2004), um simples estudo das leis da estatística, demonstra que

uma conjunção, ou seja, uma combinação de dois ou mais conjuntos, não pode ser mais provável (no máximo igual) do que um conjunto, que incluir totalmente eles. Já a falácia da conjunção, prevê que uma conjunção será considerada como de maior probabilidade de ocorrer do que um singelo componente, quando a conjunção parecer ser mais representativa do que este. Ainda de acordo com o autor, a falácia da conjunção também pode surgir em virtude de uma maior disponibilidade da conjunção em detrimento de um de seus descritores exclusivos.

Nesta pesquisa verificou-se que 51 respondentes (cerca de 85 %) consideram a opção (g) como mais provável que as (c) e/ou (e). Isto demonstra claramente como a grande maioria dos decisores, foi afetada por este viés.

1) O responsável pelas questões jurídicas de sua empresa, vem adiando uma das mais cruciais recomendações de toda a história da organização. Você está enfrentando uma ação coletiva impetrada por um grupo de consumidores. Embora você acredite ser inocente, existe a percepção de que o juizado pode não adotar esse mesmo ponto de vista. A expectativa é de que a empresa venha a incorrer em prejuízo de R$ 50.000,00 caso perca a ação nos tribunais. A previsão do responsável pela área jurídica é de que seja de 50% a probabilidade de que a empresa não vença o caso. Mas você tem a opção de selar um acordo extrajudicial através do pagamento de R$ 25.000,00 às partes prejudicadas. Este caso vem sendo estudado pela área jurídica a mais de seis meses e parece que está na hora de você tomar uma decisão. Qual seria a sua decisão, dentre as opções abaixo: Tipo I:

A. ( ) Fazer um acordo extrajudicial e poupar R$ 25.000,00 que poderiam ser perdidos nos tribunais.

B. ( ) Ir aos tribunais esperando uma probabilidade de 50 % de um poupar R$ 50.000,00. Tipo II:

A. ( ) Fazer um acordo extrajudicial e aceitar um prejuízo certo de R$ 25.000,00. B. ( ) Ir aos tribunais esperando uma probabilidade de 50 % de um prejuízo de R$

50.000,00.

No que diz respeito à questão 03 somente 23,33% das pessoas não foram afetadas pela

heurística da representatividade. Podemos concluir pelo elevado índice de “enganos” que as pessoas estavam sob o efeito da heurística da representatividade, sofrendo o viés da concepção errônea do acaso.

Andrade et al. (2004) dizem que, as pessoas se apóiam, de modo geral, na sua intuição e na heurística da representatividade, concluindo, por vezes, equivocadamente que a obtenção de determinado resultado seria pouco provável, tendo em conta ser muito baixa a probabilidade de consegui-lo. O que as pessoas normalmente buscam, é que situações aleatórias se pareçam aleatórias. Isto é, as pessoas tendem a ignorar a independência de eventos múltiplos aleatórios, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade.

Kahneman et al. (1988), informa que, as pessoas acreditam que as conclusões que se obtém da análise de uma amostra grande, não se atém somente ao todo, mas que também são válidas para cada uma de suas partes.

No caso da questão 03 as pessoas acreditam ainda que um evento passado pode influenciar um evento futuro. Isso pode ser descrito como desconsideração da independência entre os eventos.

A lógica utilizada neste tipo de viés de decisão é a seguinte: “Se algo tem uma chance em cada cinco de acontecer, e nas ultimas vezes quatro não aconteceu, significa dizer que na próxima vez acontecerá.”

A maioria das pessoas se sente bem com esta lógica, ou pelo menos já foi culpada de usar uma lógica similar no passado. Contudo, a ocorrência das primeiras quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez, sendo, então esta lógica incorreta.

Na questão 05 tem-se uma análise parecida, pois as heurísticas e vieses que agem

sobre esta pergunta são os mesmos da questão 3, ou seja, a heurística da representatividade e o viés da concepção errônea do caso. Os decisores sofreram os efeitos dos fenômenos acima

2) Clara, uma cliente sua, tem 31 anos, solteira, ativa, bem falante e inteligente. Ela se formou em Filosofia e, como estudante, se preocupava bastante com questões ligadas a discriminação e justiça social, além de participar de passeatas e movimentos por direitos políticos e civis. Ordene as sete descrições a seguir (1, 2, 3, ...), sendo 1 para a mais provável até 7 para a menos provável, em termos das chances de que elas estejam corretas em relação à Clara.

a) Clara é professora em uma escola do ensino fundamental; (_____) b) Clara trabalha em uma livraria e freqüenta um curso de yoga; (_____) c) Clara participa ativamente do Movimento Feminista; (_____) d) Clara é assistente social na área de psiquiatra; (_____) e) Clara é caixa de banco; (_____) f) Clara é vendedora de seguros; (_____) g) Clara é caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista. ( )

3) Um estudo mostra que pelo menos um a cada cinco clientes compra a vista em sua loja.. Se os últimos 4 clientes fizeram compras a prazo, quais as chances da venda desta vez ser a vista?

A. ( ) Muito baixa, em torno de 10 % a 20 % B. ( ) Baixa, algo em torno de 35 % ou 40 % C. ( ) Alta, algo em torno de 60 % a 70 % D. ( ) Muito alta, algo em torno de 85 % a 95 %

mencionados, pois 60% dos respondentes escolheram a opção A como sendo a mais provável, por ela parecer ser mais “aleatória”. Isto demonstra claramente a colocação de Kahneman et al. (1998), que dizem que as pessoas acreditam que o acaso é um processo auto corretivo, e que as variações na direção oposta restauram o equilíbrio. Segundo eles, na realidade, os desvios não se auto corrigem à medida que o processo probabilístico vai acontecendo, mas tão simplesmente vão se diluindo.

Por último cabe uma análise da questão 04. Esta nos leva ao estudo do que chamamos

de custos afundados, ou seja, aqueles de difícil ou impossível recuperação. Normalmente informações irrelevantes e que não podem ser mudadas, pois estão no passado (por isso o termo afundado), acabam sendo consideradas no processo de tomada de decisão No caso, a pessoa que gastou R$50,00 com os ingressos e não quer perder o dinheiro gasto, possui uma tendência natural de ir ao show mesmo com as condições climáticas adversas em contraste com outra que não desembolsou recursos próprios (ganhou os convites) e por isto teria uma sensação de perda menor se não fosse.

Vale ressaltar, que não foi detectado o efeito acima sobre as pessoas, pois 70% delas informaram que a probabilidade de irem ao show independeria da forma como obtiveram os ingressos.

6. Conclusões e Considerações Finais

O fato de estarmos a todo instante tomando decisões nos faz pensar que não há nada para aprender neste sentido, o que não condiz com a realidade. No ambiente gerencial isto é ainda mais grave, pois os decisores por muitas vezes acreditam que a tomada de decisão não se apresenta como um problema. Sendo assim o processo decisório é encarado como sendo simples, objetivo e eficiente. Porém o que se tem observado através de vários estudos é que comportamento decisório tem divergido sistematicamente do que é imaginado.

Para lidar com esses obstáculos no processo de tomada de decisão é fundamental estar atento e tentar compensar a tendência em incorrer em vícios de pensamento (vieses de decisão oriundos das heurísticas de julgamento). É importante para o decisor conhecer suas características, para compensar o viés que naturalmente tem para olhar um problema.

5) Sua empresa vende um determinado produto de dois fabricantes diferentes, que praticamente dominam o mercado. Ou seja, as vendas deste produto são normalmente de 50 % para o fabricante A e de 50 % do fabricante B. Este é um produto que alcança cerca de 1.000 unidades vendidas por dia. Qual das alternativas a seguir é a mais provável de acontecer em relação às próximas 10 vendas deste produto:

A. ( ) A, B, B, A, B, A, A, B, B, A. B. ( ) A, A, A, A, A, A, A, A, A, A. C. ( ) B, B, B, B, B, B, B, B, B, B. D. ( ) A probabilidade é a mesma em todas as situações anteriores.

4) Você tem entradas para um show. Na noite do show cai uma forte chuva e o trânsito está engarrafado e a cidade inundada. Considerando que você continua com o mesmo interesse de assistir o show, é mais provável que você vá assisti-lo se:

A. ( ) Você pagou R$ 50,00 por cada ingresso. B. ( ) Você ganhou os ingressos. C. ( ) A probabilidade é a mesma.

Assim sendo, o processo de tomada de decisão é afetado por um comportamento decisório não puramente racional. Os traços de racionalidade limitada acontecem dado a impossibilidade de coletar todas as informações, analisar todas as possibilidades e suas respectivas conseqüências.

Em suma, o que se espera ter conseguido é um quadro de referência analítico que aumente a consciência da natureza do comportamento decisório, identificando formas sistemáticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade.

Além disso, busca-se uma proposta metodológica que permita generalizar o material apresentado para aplicações gerenciais mais amplas. Destaca-se, então, o firme propósito de continuar esta pesquisa no sentido de criar uma consciência de natureza intrinsecamente comportamental no processo decisório.

7. Referências Bibliográficas • ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. S. Princípios de Negociação:

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