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ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO DO CCT
DE CANA-DE-AÇÚCAR
Alexandre Tadeu Simon (UNIMEP)
HERBERT ABUDE SCHEIDL (UNIMEP)
A terceirização de atividades logísticas passou por grandes mudanças
nas últimas décadas, evoluindo da contratação de serviços tradicionais
como transporte e armazenagem para atividades mais complexas como
administração de recursos e desenvvolvimento de projetos logísticos,
trazendo consigo o surgimento dos Operadores Logísticos, empresas
capacitadas e reconhecidas no mercado. A terceirização de atividades
logísticas é uma realidade no Brasil, e um dos setores que apresenta
grande potencial de demanda nessa área é o sucroenergético,
especificamente nas etapas envolvidas com o corte mecanizado,
carregamento e transporte (CCT) de cana de açúcar. Este trabalho
buscou analisar o modo como as empresas do setor estão conduzindo o
processo de terceirização do CCT, através de uma análise comparativa
entre os modelos de referência encontrados na literatura e a prática
que vem sendo adotada por uma empresa do segmento. Para tanto foi
estruturado um modelo de análise, composto por dois grupos de
avaliação: Motivação, que buscou traduzir as expectativas da empresa
em relação à terceirização, e Abordagem, com o intuito de avaliar
como o processo foi conduzido e o modo como a empresa espera
atingir suas expectativas. O resultado da aplicação do modelo
demonstrou uma grande aderência entre o que foi levantado na
literatura e o que está sendo praticado por esta empresa, tanto em
relação aos motivadores quanto à abordagem adotada em seu
processo de terceirização, o que pode contribuir para o sucesso da
terceirização do CCT no longo prazo.
Palavras-chaves: Logística, Cana-de-açúcar, CCT, Outsourcing, Setor
Sucroenergético, Operador Logístico
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
No contexto empresarial, o processo de terceirização passou por grandes mudanças entre a
década de 1970 e o início do século XXI, evoluindo da contratação de serviços tradicionais
como transporte e armazenagem para atividades mais complexas como gestão de estoques e
desenvolvimento de projetos logísticos.
A evolução dos conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do seu papel estratégico nas
organizações permitiu um aprimoramento nas relações entre as empresas. Isto possibilitou a
criação de parcerias confiáveis, que hoje permitem a terceirização de atividades críticas e
estratégicas em diversas áreas, dentre elas a logística. Neste contexto, as contratações de
serviços logísticos deixaram de ser simples alocação de equipamentos e mão-de-obra em um
dado processo, e o objetivo passou a ser a contratação de resultados ao invés de recursos
(SOLS, 2007).
Esta evolução do papel da logística nas empresas e a complexidade das atividades que
passaram a ser terceirizadas demandaram do mercado a formação de prestadores de serviços
logísticos qualificados: os Operadores Logísticos, empresas que oferecem, além das
atividades básicas de logística, como transporte e armazenagem, serviços mais complexos
como planejamento de recursos de distribuição (DRP, ou distribution requirement planning),
administração de recursos e projetos de localização de instalações, e que hoje possuem
competência reconhecida no mercado (FLEURY, 2000; NOVAES, 2001; ABRAHÃO, 2005).
A terceirização de atividades logísticas é uma realidade no Brasil, e está presente em
praticamente todos os segmentos, como o automobilístico, bebidas, papel e celulose,
eletroeletrônicos, petroquímico, higiene e limpeza e alimentício. Um dos setores que
apresenta grande potencial de demanda nessa área é o sucroenergético. Nele, este movimento
é bastante recente, mas já conta com a participação de grandes empresas (Tecnologística,
2009b). Várias etapas do processo agrícola de uma usina produtora de açúcar e álcool já vêm
sendo terceirizadas em maior ou menor escala. No entanto, as etapas envolvidas com o corte
mecanizado, carregamento e transporte (CCT) de cana de açúcar são as que apresentam os
maiores desafios e a sua terceirização é uma necessidade premente.
O aumento da demanda de açúcar, etanol e derivados tem exigido o processamento de grandes
volumes de matéria prima nas usinas. A intensificação do ritmo de produção agroindustrial
tem sido suportada por vários fatores e no caso específico do corte, carregamento e transporte
(CCT) da cana de açúcar, a mecanização do processo desempenha papel importantíssimo. No
entanto, ela tende a elevar cada vez mais o patamar de investimentos das usinas. Isso, por si
só, já começa a tornar a terceirização dessa atividade uma alternativa atrativa. Vale ressaltar
ainda que o segmento sucroenergético passa por um considerável processo de
profissionalização e consolidação em grandes grupos empresariais (NASTARI, 2009),
contexto este que também favorece a avaliação da terceirização como uma alternativa
estratégica para as empresas.
Desta forma, este trabalho tem por objetivo analisar o modo como as empresas do setor
sucroenergético estão conduzindo o processo de terceirização das etapas do CCT, em relação
aos motivadores e às abordagens adotadas. Para tanto, será realizada uma análise comparativa
entre os modelos de referência encontrados na literatura e a prática que vem sendo adotada
por uma empresa do segmento.
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2. Mecanização do Corte, Colheita e Transporte (CCT) da cana de açúcar
O segmento sucroenergético apresenta crescimento contínuo de produção, como resultado do
aumento da demanda de açúcar, etanol e derivados (UNICA, 2009). O processamento do
volume de matéria-prima necessário para atender a essa demanda requer considerável
alocação de mão de obra, equipamentos e serviços, além de uma gestão eficiente que garanta
a execução das atividades envolvidas. Para a operação logística agrícola, responsável pelo
CCT, este crescimento do volume processado resulta em um aumento da utilização de
colhedoras, tratores, caixas de transporte, caminhões e implementos, além de outros veículos
de apoio, como caminhão-comboio, caminhão-pipa e caminhão-oficina. Além disto, com o
crescimento dos volumes processados há também um aumento da complexidade das relações
e sincronismos necessários entre as atividades.
A mecanização do CCT é apontada por Ramão et al. (2007) como um aprofundamento no
processo de inovação da atividade canavieira, que proporciona a intensificação do ritmo de
produção agroindustrial, ao mesmo tempo em que reduz os custos de produção e a
dependência de mão-de-obra com baixa especialização. O estado de São Paulo apresenta
outro fator que contribui para o aumento da adoção de colheita mecanizada e para a
necessidade de busca por melhorias operacionais no CCT, que é a Lei nº 11.241, de 19 de
setembro de 2002, que dispõe sobre a eliminação gradativa da queima da palha da cana-de-
açúcar e dá providências correlatas. Esta lei foi complementada em 2007 pelo Protocolo
Agro-Ambiental do setor Sucroalcooleiro Paulista. De maneira resumida, a queima da palha,
que visa facilitar a atividade de corte manual da cana-de-açúcar, deverá ser eliminada até
2014 nas áreas mecanizáveis e até 2017 nas áreas denominadas como “não-mecanizáveis”
(terrenos com declividade superior a 12% e/ou com áreas inferiores a 150 hectares). Como a
eliminação da queima da palha reduz substancialmente a produtividade do corte manual, a
operação mecanizada se torna imprescindível para que as empresas mantenham e/ou
aumentem sua competitividade no mercado.
Duas considerações importantes depreendem-se dessa análise. Em primeiro lugar, a
necessidade de investimentos em equipamentos será cada vez maior: este fato já foi
constatado pelo mercado e pelo governo (LOPES, 2009). Em segundo, estas operações
envolvem o processamento de grandes volumes de material, portanto o nível de eficiência
operacional é bastante relevante nos custos operacionais. Além disto, a cana-de-açúcar
cortada sofre degradação rapidamente no ambiente (e portanto não pode haver estoque), e
assim ineficiências no CCT são altamente prejudiciais para o processo.
Dubke et al. (2003) destacam que dentro de um contexto pós-fusão, as empresas buscam
analisar e integrar suas operações, muitas vezes descobrindo as vantagens da terceirização de
atividades logísticas. Porém, o segmento de açúcar e álcool ainda não explorou a
possibilidade de terceirização das atividades envolvidas no processo de corte mecanizado,
transbordo e transporte de cana-de-açúcar (CCT), que representam aproximadamente 40% dos
custos de produção da matéria-prima para as usinas (NUNES JR, 2009).
3. Operadores Logísticos
De modo geral, as empresas que atuam nos segmentos de transportes, movimentação e
armazenagem são conhecidas como empresas de logística, ou prestadoras de serviços
logísticos (PSL). Novaes (2001) define PSL como um termo que contempla a prestação de
todo tipo de atividade logística, por mais simples que seja, e em contrapartida define
Operador Logístico (OL) como um PSL que desempenha funções mais complexas, com
utilização de tecnologia, ferramentas e modelos de gestão modernos, alinhados ao conceito de
cadeias de suprimento.
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A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) define OL como sendo uma
empresa especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas de um
cliente, nas várias fases da cadeia de abastecimento, agregando valor aos produtos dos
mesmos. Outra definição para OL é a de Fleury (2000): “um fornecedor de serviços logísticos
integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes,
de forma personalizada”.
A Tabela 1 apresenta uma seleção de Operadores Logísticos que atuam no Brasil, bem como
seus principais clientes, receita bruta obtida em 2008 e crescimento neste mesmo período.
Operador
Logístico Principais Clientes
Receita Bruta
anual (milhões de
R$)
Crescimento da
Receita em
2008
Abrange Ambev, Johnson&Johnson, Votorantim NF NF
ALL Cosan, Votorantim, Bunge 2.800,0 17%
Ceva Fiat, GM, Philips 518,0 NF
Gafor Basf, FEMSA 420,0 45%
JadLog Submarino, Saraiva, Hering 60,0 120%
Julio Simões Usiminas, Vale, VolksWagen 1.300,0 42%
Log-In Michelin, Vale 505,5 28%
Martin-Brower McDonald´s, AppleBee´s, Ráscal 896,6 15%
Mclane Natura, Procter&Gamble, Samsung NF 15%
MRS CSN, CSP, Vale 3.400,0 35%
Penske Ford, HP, Sharp 216,0 18%
Ultracargo Braskem, Ipiranga, Petrobras 335,0 22%
Vix Coca-cola, Honda, Mercedes-Benz 590,0 47%
Wilson, Sons Cenibra, CSN 607,2 57%
Fonte: Adaptado de Tecnologística (2009)
Tabela 1 – Operadores Logísticos no Brasil (adaptado de Revista Tecnologística – Junho/2009)
Nesta tabela é possível observar que grandes empresas de diversos setores adotam a
terceirização em seus processos logísticos, e considerando os respondentes, este grupo
apresentou crescimento de receita próximo a 40% no ano de referência. Este crescimento é
baseado em três fatores: fusões e aquisições entre os Operadores Logísticos, crescimento da
economia e conseqüente aumento do volume dos serviços terceirizados e aumento do
portfólio de serviços ofertados (Barros, 2009).
4. Motivadores para a Terceirização
Lynch (2004) define terceirização de atividades logísticas como sendo um acordo através do
qual um prestador de serviços logísticos realiza atividades para uma empresa que poderia
realizar, ou até mesmo já realizasse, estas atividades internamente. Neste mesmo trabalho ele
destaca pontos relevantes da evolução do conceito de terceirização logística e do crescimento
desta atividade nos Estados Unidos, partindo da abordagem de redução de custos e
surgimento da Fedex na década de 70, da crescente popularização dos conceitos de serviços
de valor agregado e de foco na atividade principal, até o crescimento e consolidação de
grandes operadores logísticos de 2000 em diante.
Na visão de Razzaque e Sheng (1998) a necessidade de se desenvolver uma vantagem
competitiva sustentável, o esforço crescente em prover bons serviços aos clientes e a
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estratégia de foco no core business resultaram na evolução do conceito de contratação
logística. A decisão de uma empresa quanto a terceirizar toda ou parte de sua operação
logística pode derivar de diversos fatores. Lynch (2004) cita que “há tantos motivos para se
terceirizar quanto há empresas que o façam”, como um modo de dizer que não existe uma
regra básica, mas lista uma relação geral de motivos, dentre eles: retorno sobre investimento,
produtividade maior de equipes que atuam na atividade-fim da empresa, flexibilidade,
questões trabalhistas, redução de custos, questões gerenciais e políticas, serviços
especializados, atualização tecnológica constante e a maturidade em si dos operadores
logísticos.
Fleury (2000) aponta que a decisão sobre a terceirização pode ser qualificada como uma
escolha entre fazer internamente (operação verticalizada) ou contratar fora (operação
desverticalizada), e portanto de maneira geral o problema se concentra na análise do impacto
da escolha sobre custos e controle operacional. Adicionalmente, o autor comenta que embora
os argumentos a favor da verticalização pareçam lógicos (elimina a margem do fornecedor e
eventuais retributações; garante controle sobre a operação, que gera flexibilidade e agilidade),
eles nem sempre se concretizam. Os argumentos para isto são que os OL costumam possuir
uma eficiência operacional superior, e muitas vezes são capazes de explorar melhor fatores
como especialização da mão-de-obra e ganhos de escala, além do fato de que operações
próprias, por não possuir concorrência externa, correm mais riscos de migrarem para uma
situação de acomodação e perda de eficiência com o tempo.
O sucesso da experiência no mercado é outro motivador para as empresas avaliarem a
terceirização. Langley (2009), em um estudo de âmbito mundial, publicado pela Georgia
University of Technology e intitulado de The State of Logistics Outsourcing – 2009 3PLs,
mostra que para as 772 empresas participantes de uma pesquisa a avaliação do sucesso do
processo de terceirização é bastante positiva, e o mesmo é constatado pelos OLs envolvidos .
De acordo com a pesquisa, as avaliações do resultado de processos de terceirização
classificadas como “extremamente bem sucedida” e “bem sucedida” somam 89% para os
clientes e 96% para os OLs. Além disto, na expectativa dos clientes há forte tendência de
ampliação do grau de terceirização das atividades logísticas (medido pelos custos de
terceirização em relação aos custos logísticos totais). Entre o período de 2009 e 2014, espera-
se que esta relação passe de 47% para 54% nas empresas da América do Norte, de 66% para
74% na Europa, de 62% para 70% na Ásia-Pacífico e de 51% para 60% na América Latina.
5. Abordagem para a Terceirização
Segundo Razzaque e Sheng (1998), as empresas se atentaram para o fato de que a vantagem
competitiva depende, além do produto ou serviço comercializado em si, do processo logístico
que o suporta. Isto tem motivado a mudança do papel da logística para as empresas, da
tradicional visão de atividade de apoio para uma atividade estratégica, e isto pode ser
explicado considerando que (a) há uma crescente necessidade de responder rapidamente às
demandas de atendimento ao cliente e de mercado e a logística pode promover a melhoria do
processo de atendimento ao cliente, com sua característica integrativa e que atravessa as
funções tradicionais de negócio, (b) atividades logísticas envolvem grande disponibilização de
capital e (c) a função logística pode ser o facilitador chave no esforço de integração da cadeia
de suprimentos, tanto que não é surpresa o fato do conceito de Gestão da Cadeia de
Suprimentos ter assumido uma importância estratégica.
Dubke et al. (2003) destacam a importância do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos,
ou Supply Chain Management (SCM), em um cenário de crescente fragmentação dos
processos logísticos, em contraposição à estrutura tradicional de empresas verticalizadas.
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Lambert et al. (1998) propuseram uma abordagem de SCM considerando a existência de oito
processos-chave que compõem e integram a Cadeia de Suprimentos: Gestão do
Relacionamento com o Cliente, Gestão do Serviço ao Cliente, Gestão da Demanda,
Atendimento ao Pedido, Gestão do Fluxo de Produção, Gestão do Relacionamento com o
Fornecedor, Desenvolvimento e Comercialização do Produto e Gestão de Retornos.
Simon e Satolo (2009) aplicaram esta abordagem de SCM ao complexo sucroalcooleiro, que
foi discutida através da geração de uma representação simplificada de sua Cadeia de
Suprimentos. A análise defende que dentro da abordagem de SCM citada, a Gestão de
Relacionamento com o Fornecedor (GRF) busca garantir a formação de relações de parceria
com um número pequeno de fornecedores, e a manutenção de relações mais tradicionais com
os demais. Assim o processo permanece focado no gerenciamento das afinidades com
fornecedores estratégicos ao invés do tradicional sistema de fazer cotação e comprar. Neste
mesmo estudo, a conclusão é que a GRF é um processo crítico para o SCM do complexo
alcooleiro, devido principalmente a dois fatores: (i) Necessidade de se ter a matéria-prima
para produção do álcool sempre à disposição para manter o processo produtivo operando
continuamente, e deste modo os fornecedores envolvidos no processo, sejam de matéria-prima
ou de serviços são fundamentais para a continuidade do processo produtivo e (ii) há uma
dificuldade para trocar fornecedores durante a safra, pois a cana-de-açúcar possui um período
de safra definido, um ciclo de produção elevado com plantio planejado com antecedência, ou
seja, a contratação deve considerar o estabelecimento de regras, responsabilidades e garantias
claras para as partes envolvidas, de modo a minimizar o risco de divergências durante a safra
e eventual quebra de contrato.
Croxton et al. (2001 apud XAVIER, 2008), resumem as atribuições do processo de GRF nos
níveis estratégico e operacional. No nível estratégico a autora elenca: a revisão das estratégias
da organização para identificar quais são seus produtos-chave, o estabelecimento de critérios
para diferenciar os relacionamentos com os fornecedores, a adequação dos contratos para cada
tipo de fornecedor, a medição do sucesso na relação com os fornecedores e por fim promover
a divisão de benefícios alcançados de forma conjunta com os membros da cadeia. Já no nível
operacional, estas atribuições se desdobram na implementação dos contratos que foram
planejados no nível estratégico e no acompanhamento dos ganhos e custos das parcerias com
os fornecedores.
Lambert et al. (1996) defendem que a relação entre uma empresa e seus prestadores de
serviço deve ser avaliada estrategicamente, e que nos casos apropriados esta relação deve
evoluir para uma parceria. Os autores definem parceria como sendo uma relação customizada
de negócio, baseada em confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e de ganhos,
que forneça uma vantagem competitiva para o negócio e que resulte em um desempenho do
negócio superior ao que poderia ser alcançado pelas empresas individualmente. Baseado em
um modelo de avaliação formado por um conjunto de motivadores, facilitadores e
componentes gerenciais, o trabalho permite avaliar quando uma relação pode evoluir
efetivamente para uma parceria, e render os benefícios esperados para este tipo de
relacionamento.
Logan (2000) relata que diversos processos de terceirização logística falharam, e que muitos
destes casos ocorreram devido a um relacionamento mal estabelecido entre as partes. Neste
mesmo artigo a autora propõe uma abordagem a ser considerada tanto no diagnóstico e
melhoria de relações já existentes quanto na elaboração de novos contratos de terceirização. O
estudo parte do pressuposto de que muitas das relações de terceirização existentes derivaram
dos conceitos de RBV (resource-based view, ou visão baseada em recursos) e de TCE
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(transaction cost economics, ou teoria do custo de transação). Enquanto o RBV direcionou as
empresas a focarem em suas competências, o TCE auxiliou estas mesmas empresas a definir
quais atividades de suporte deveriam ser realizadas internamente e quais deveriam ser
terceirizadas. Portanto nada fora discutido em termos de relacionamento, e neste contexto,
com as duas empresas buscando desenvolver suas atividades-fim e manter suas vantagens
competitivas os conflitos começam a surgir.
A proposta de Logan (2000) considera a aplicação da Teoria da Agência no desenvolvimento
dos contratos de terceirização, que trata da relação entre o principal (contratante) e o agente
(OL). Esta aplicação defende a criação de um ambiente de confiança que permita ao
contratante acreditar que o OL será capaz de atingir os níveis esperados, e que do outro lado
permita ao OL acreditar que será justamente recompensado por seus esforços. Para tanto a
autora lista as principais ações ou comportamentos que devem ser colocados em prática no
relacionamento, dentre elas avaliações periódicas do OL, reuniões freqüentes entre os gestores
das empresas, requerer via contrato que o OL realize investimentos na operação (pois isto
tende a aumentar o comprometimento com os resultados), investir em contratos de longo
prazo, disponibilizar de forma estruturada o máximo de informações possíveis (tanto o
contratante quanto o OL), realizar precificação com custos abertos (open book) e praticar
remuneração baseada em desempenho.
Sols et al. (2007) apresentam uma abordagem para a construção de contratos logísticos
baseados em desempenho (PBL – Performance-Based Logistics), na qual defendem que este
tipo de contrato gera benefícios claros para ambas as partes. Do lado do cliente, este paga
apenas pelos resultados obtidos, e do lado do OL há um maior grau de liberdade e
responsabilidade para inovar e aplicar seus conhecimentos em um contexto de motivação
financeira e incentivos. Porém este modelo atribui riscos aos participantes, e estes riscos
devem ser claramente identificados e endereçados. Ainda segundo os autores, o sucesso deste
modelo de contrato logístico depende principalmente da seleção adequada das figuras de
mérito que representem a eficácia do sistema e da adoção de um modelo claro e justo de
recompensas que esteja diretamente ligado às figuras de mérito estabelecidas.
Bandeira et al. (2008) citam que o aumento da complexidade das atividades logísticas e do
escopo de terceirização destas atividades resultam em grande esforço empresarial e em
consideráveis investimentos, e que portanto há a necessidade de se estabelecer contratos que
levem em consideração estas características, e que sejam capazes de relatar e minimizar riscos
operacionais e de garantir a estabilidade dos serviços prestados. Para tanto, o autor elenca as
principais funções do contrato de terceirização logística, além de estabelecer a política de
precificação:
Especificar as necessidades do contratante;
Especificar e adequar níveis de responsabilidade e autoridade;
Especificar acordos para variações das necessidades do contratante;
Definir regime de transferência de informações;
Expor e criar regra de alocação dos riscos do projeto;
Definir incentivos e recompensas à parte contratada;
Definir sanções à parte contratada em função do não atendimento das expectativas;
Criar mecanismos de resolução de divergências.
Outro aspecto apontado por Bandeira et al. (2008) como relevante na elaboração de contratos
de terceirização é a necessidade de flexibilidade. O contrato deve prever a possibilidade de
renegociações, e até mesmo de rompimento, em casos de mudanças significativas de mercado
(economia, política, novas tecnologias, câmbio, impostos, regulamentações), de modo a
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proteger tanto a empresa contratante quanto o OL. Isto se torna ainda mais importante em
situações onde os contratos logísticos envolvam investimentos elevados e períodos de
vigências longos. Por fim, o trabalho cita a utilização de incentivos e penalidades como uma
das formas de trazer flexibilidade ao contrato.
Coppead (2003) apresenta um processo geral de seleção e contratação de PSLs, cuja
construção foi baseada em uma pesquisa realizada em 2003 com 93 empresas brasileiras que
terceirizaram suas atividades logísticas total ou parcialmente. De modo geral, as etapas as
serem seguidas neste processo são:
Identificar potenciais fornecedores, utilizando fontes diversas, como clientes, concorrentes
(benchmarking), associações, seminários, internet, colegas de trabalho e publicações do
setor;
Desenvolver e enviar para os potenciais fornecedores uma RFI (Request for Information),
com o intuito de obter informações para escolher dentre os fornecedores potenciais aqueles
aptos a participar do processo de seleção.
Elaborar e enviar uma RFP (Request for Proposal) para os fornecedores que atendam os
requisitos frente às informações enviadas no preenchimento da RFI, de modo que estes
apresentem uma proposta técnica e precificação para o escopo solicitado;
Analisar as RFPs recebidas;
Promover rodada de negociações específicas e finalização do processo de seleção. Ao final
desta etapa é definido o fornecedor vencedor do processo;
Efetivar a contratação do PSL, incluindo a elaboração de um contrato que defina as
responsabilidades de cada uma das partes.
Em um estudo de caso, Prado (2007) identificou que a falta de visão que uma empresa tem do
que um OL é capaz de realizar pode limitar o sucesso de um processo de terceirização.
Segundo o autor, neste contexto o relacionamento entre as empresas tende a ser de curto prazo
e na maioria das vezes adversarial, não evoluindo para uma parceria estratégica. Em sua
avaliação, sugere que isto seja resultado do pouco conhecimento por parte dos clientes do
nível de profissionalização que a indústria de OL já alcançou e dos benefícios que eles podem
trazer para a operação.
6. Método
O método proposto para esta pesquisa divide-se em quatro etapas, e é apresentado na Figura
1. A revisão bibliográfica teve como intuito obter, em fontes secundárias (MATTAR, 1996),
suporte para caracterização do processo de mecanização da atividade de CCT, conceitos
básicos de terceirização de atividades logísticas, definição de contratos de serviços e critérios
para estabelecimento de relacionamentos entre empresas contratantes e contratadas.
Adicionalmente, foi feito um levantamento sobre o mercado de operadores logísticos que
permitiu atribuir um caráter exploratório a esta pesquisa, uma vez que não existem
publicações sobre terceirização de CCT de cana-de-açúcar.
A estruturação do modelo de análise foi feita a partir da identificação dos itens mais
relevantes de acordo com a bibliografia levantada, apoiada também por um levantamento
realizado entre profissionais de diversas áreas da empresa que já participaram de processos de
terceirização de atividades logísticas e gestão de operações terceirizadas. Em seguida foi
realizado um agrupamento dos fatores de análise, resultando no modelo apresentado na Figura
2, que serviu como base para a elaboração dos questionários mostrados na seção 7.
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Figura 1 – Etapas do Método de Pesquisa
A aplicação do modelo de análise foi realizada na Cosan Açúcar e Álcool S/A. A escolha
desta empresa é relevante para a pesquisa, pois ela passa por um momento de mercado
bastante aderente com o levantamento realizado nas seções 1 e 2, além de ser a maior empresa
brasileira do setor, a terceira maior produtora de açúcar do mundo e a quinta maior produtora
de etanol (COSAN, 2010). Para levantamento das informações foram realizadas entrevistas in
loco com profissionais das áreas de Produção Agrícola (responsável dentre outros pelo
plantio, cultivo, corte e entrega da cana-de-açúcar, bem como pela gestão operacional e de
custos) e Logística Agrícola (responsável pelos projetos logísticos, definição de indicadores
de desempenho e realização de análises logísticas). Estas áreas respondem pelos processos de
terceirização (definição, seleção e contratação) e de gestão das operações terceirizadas.
A Figura 2 mostra o modelo de análise utilizado no desenvolvimento da pesquisa.
Figura 2 – Modelo de Análise
Sua estrutura contempla dois eixos de análise/avaliação: “Motivação”, que traduz as
expectativas da empresa em relação à terceirização, e “Abordagem”, que explicita como o
processo foi conduzido e o modo como a empresa espera atingir suas expectativas. A
dinâmica de aplicação do modelo está detalhada nos resultados.
7. Resultados
A seguir são apresentados os resultados obtidos na pesquisa em relação aos motivadores e às
abordagens adotadas. As especificidades de aplicação de cada eixo de análise/avaliação são
apresentadas nas respectivas seções.
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7.1. Avaliação da Motivação
A Tabela 2 mostra o resultado obtido nas entrevistas realizadas com oito profissionais, sendo
cinco gerentes e três coordenadores, das áreas de Produção Agrícola e de Logística Agrícola
da empresa. Cada item foi avaliado por meio de perguntas diretas, por exemplo, “Obter
vantagem competitiva é uma motivação para a adoção da terceirização do CCT de cana-de-
açúcar?”, ou por meio de uma interpretação que buscasse trazer o conceito motivador extraído
da bibliografia para a realidade da operação. O resultado considerado representa a opinião da
maioria dos entrevistados para cada item.
Motivadores Interpretação: "Em sua opinião, a terceirização permitirá..." Resultado
Desenvolver vantagem
competitiva
Direta. Sim
Prover bons serviços ... melhorar o atendimento ao principal cliente interno
(processo industrial de moagem).
Sim
Foco no core business ... maior foco na produção agrícola e na produção de
açúcar, etanol e energia.
Sim
Retorno sobre investimentos ... direcionar investimentos para aquisição de ativos de
produção.
Sim
Flexibilidade de recursos ... adequar a disponibilização de equipamentos e equipes
em picos e vales operacionais (dias de chuva, moagem
acima da média, etc).
Não
Minimização de riscos trabalhistas Direta. Sim
Redução de Custos Direta. Sim
Questões gerenciais e políticas ... tratar alguma questão gerencial ou política. Não
Serviços especializados Direta. Não
Atualização Tecnológica ... garantir atualização tecnológica do processo de CCT. Não
Maturidade dos OLs Direta. Sim
Eficiência operacional superior Direta. Sim
Casos de sucesso em outros
segmentos
Direta. Sim
Tabela 2 – Avaliação das motivações para a terceirização
A partir dos resultados mostrados na Tabela 2 verifica-se que 69% dos itens identificados na
bibliografia foram considerados pelos profissionais da empresa no processo de terceirização.
Este percentual não pode ser utilizado diretamente para medir a aderência do processo de
decisão da empresa ao que é citado na bibliografia, mas apóia a percepção do ponto de vista
qualitativo de como o processo foi conduzido.
7.2. Avaliação da Abordagem
A aderência da abordagem da empresa ao que foi recomendado pela bibliografia foi
considerada mais importante que a aderência da motivação, uma vez que afeta diretamente no
sucesso do contrato na visão de longo prazo, e é menos dependente da estratégia de cada
empresa. Pelo fato das perguntas sobre a abordagem serem de caráter técnico em sua maioria,
este questionário foi aplicado apenas para dois gerentes da área de Logística Agrícola,
responsáveis pela estruturação conceitual do processo de terceirização na empresa, e cada
resultado representa o consenso entre os entrevistados.
Abordagem Detalhamento Resultado
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SCM e GRF A avaliação de terceirização do CCT partiu de uma visão de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, e considerou a
GRF (identificação dos produtos-chave, diferenciar
relacionamentos e contratos com os fornecedores, dentre
outros conforme bibliografia) na definição da estratégia de
terceirização?
Sim
Utilização de OLs De acordo com cada escopo de contratação, a empresa
considerou a utilização de OLs (conforme definido nesta
pesquisa) para assumir as operações, ao invés de empresas
sem estas características?
Sim
Parceria A empresa considerou os conceitos de parceria (confiança
mútua, abertura, compartilhamento de riscos, dentre outros
conforme bibliografia) durante seus processos de negociação
e na definição do contrato de terceirização?
Sim
Ferramentas para ambiente
de confiança
Foram contemplados no contrato ou outros documentos a
existência de ferramentas (avaliação e reuniões periódicas,
visão de longo prazo, precificação open book, remuneração
baseada em desempenho, dentre outros conforme
bibliografia) que permitam a criação de um ambiente de
confiança entre a empresa e o OL?
Sim
Receita atrelada a
desempenho
O contrato contempla mecanismos para atrelar a receita ao
desempenho obtido na operação?
Sim
Atribuição de
Responsabilidade e
Autonomia ao OL
As negociações e o contrato prevêem liberdade para o OL
utilizar suas competências na inovação do processo de CCT e
há expectativa formal neste sentido?
Sim
Elaboração do Contrato A elaboração do contrato envolveu um time multifuncional,
estabeleceu cláusulas claras de responsabilidades, regras para
resolução de divergências.
Sim
Flexibilidade para
renegociação
O contrato possui flexibilidade para renegociações em casos
de mudança de cenários (aumento da capacidade produtiva
da usina, redução de volumes, aumento substancial de
produtividade, inserção de novas tecnologias, etc)?
Não
Processo de Seleção e
Contratação
Foi realizado um processo de seleção e contratação
estruturado, com envolvido de time multifuncional e
seguindo as linhas gerais citadas nesta pesquisa?
Não
Tabela 3 – Avaliação da abordagem para a terceirização Pelo resultado apresentado na Tabela 3 observa-se que 78% dos itens recomendados pela
bibliografia fazem parte da abordagem da empresa em seu processo de terceirização. Assim
como para a análise dos motivadores, este resultado não pode ser utilizado de forma isolada
para se formar uma conclusão, mas mostra que a empresa utiliza a grande maioria das
abordagens levantadas na pesquisa.
8. Conclusão
A avaliação dos motivadores para a terceirização do CCT mostrou que 69% do que é
apontado na bibliografia foi considerado relevante pelos profissionais da empresa consultada.
Embora cada empresa possua seu próprio conjunto de motivadores, resultado de sua estratégia
e de seu ambiente de negócios, esta constatação sinaliza uma decisão apoiada em motivos
relevantes, que pode contribuir para o sucesso da terceirização no longo prazo.
A avaliação da abordagem utilizada pela empresa demonstrou grande aderência em relação ao
recomendado pela bibliografia. Esta grande aderência provavelmente se deve à
profissionalização das empresas do setor, que passaram a utilizar com maior intensidade
ferramentas, conceitos e profissionais provenientes de outros setores, que trazem consigo
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conhecimentos e experiência prática. Um ponto de observação diz respeito à necessidade de
maior flexibilidade nos contratos de terceirização dado o cenário de fusões e aquisições que
pode trazer mudanças significativas no curto prazo e que pode gerar impactos e necessidades
de revisão destes contratos.
Consideradas as avaliações acima, pode-se concluir que o processo de terceirização do CCT
está sendo conduzido de forma bastante aderente ao que foi levantado na literatura. Como a
pesquisa foi realizada em apenas uma empresa pode-se esperar certa limitação na
representatividade dos resultados, porém é importante frisar que o fato desta ser a maior
empresa nacional do segmento minimiza tal limitação. Na realidade a empresa é referência,
utilizando e disseminando muitas práticas inovadoras dentro do segmento. Para trabalhos
futuros sugere-se um aprofundamento quantitativo na avaliação dos motivadores e abordagens
de terceirização em relação ao que é recomendado na literatura e ampliar a base de empresas
consultadas.
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