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Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,

Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

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ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS TRANSNA CIONAIS DE MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS: ESTUDOS DE CASOS E

TENDÊNCIAS [email protected]

APRESENTACAO ORAL-Estrutura, Evolução e Dinâmica dos Sistemas Agroalimentares e

Cadeias Agroindustriais ADILSON MARTINS ANDRADE JÚNIOR1; CARLOS EDUARDO DE FREITAS VIAN2;

FÁBIO ISAIAS FELIPE3; MIRIAN BEATRIZ SCHNEIDER BRAUN4. 1.DELLOITE, CAMPINAS - SP - BRASIL; 2.ESALQ USP, PIRACICABA - SP - BRASIL;

3.ESALQ, PIRACICABA - SP - BRASIL; 4.UNIOESTE, TOLEDO - SP - BRASIL.

Análise da evolução das principais empresas transnacionais de máquinas e implementos agrícolas: Estudos de casos e Tendências

Grupo de Pesquisa: Estrutura, Evolução e Dinâmica dos Sistemas Agroalimentares e

Cadeias Agroindustriais. Resumo

O presente trabalho tem por objetivo analisar a evolução histórica de empresas selecionadas de máquinas e implementos agrícolas, para entender a atual estrutura do mercado, as estratégias utilizadas e as perspectivas futuras. O texto se inicia com uma discussão teórica sobre progresso técnico, importância da análise das trajetórias do ambiente competitivo e da inovação como arma concorrencial. Em seguida são apresentados os estudos de casos da AGCO, John Deere e CNH, as maiores empresas deste mercado e que tem atuação global. Por último, procura-se extrair algumas conclusões e considerações mais gerais, sendo apontadas tendências históricas do o setor e perspectivas para o lançamento de novos produtos, assim como novas áreas de atuação e as mudanças geográficas na produção e consumo dos produtos destas empresas. Palavras-chaves: Máquinas Agrícolas, Estrutura de mercado, estratégias, Inovação tecnológica, Comércio internacional Analysis of the evolution of major transnational corporations of agricultural

machinery and equipment: Case Studies and Trends Abstract This study aims to examine the historical development of selected companies of farm machinery and equipment, to understand the current market structure, strategies and future trends. The text begins with a theoretical discussion of technical progress, the importance of analysis of the competitive trajectories environment and about innovation as a competitive instrument. In the sequence, are presented case studies of AGCO, John Deere and CNH, the biggest companies in this market and who has global presence. Finally, we attempt to draw some conclusions and more general considerations, and pointed out the historical trends of the industry and prospects for new products. In other way we appoint the new products and geographical shifts in production and consumption of the products of these companies. Keywords: Agricultural Machinery, Market structure, strategy, technological innovation, international trade



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INTRODUÇÃO E DESCRIÇÃO METODOLÓGICA

O setor de máquinas e implementos para a agricultura mudou definitivamente a trajetória das técnicas de produção e as condições de oferta de produtos agrícolas no mundo, possibilitando o aumento da produtividade do setor e substituição do homem pela máquina.

A crescente demanda por mecanização e equipamentos que utilizam tecnologias cada vez mais avançadas, assim como o aumento da concentração da oferta por empresas multinacionais são elementos importantes a serem estudados para o entendimento das tendências do setor.

Devido à relevância atual do setor no comércio mundial e os poucos estudos atuais sobre o tema, o presente trabalho realizou um levantamento bibliográfico histórico do desenvolvimento das empresas de máquinas e implementos agrícolas para entender a evolução da estrutura do mercado e das estratégias das empresas e traçar perspectivas para o seu futuro.

O trabalho se inicia com uma discutição teórica sobre o progresso técnico e estratégias competitivas e sobre a utilização da inovação para competir neste ambiente. Em seguida se apresentam os estudos de casos sobre as três maiores empresas do setor atualmente, Jonh Deere, CNH e AGCO, enfatizando quais as estratégias usadas por cada uma, bem como as perspectivas de desenvolvimento e tendências esperadas por estes players.

Por fim procura-se extrair algumas conclusões e considerações mais gerais, combinando-se temas discutidos nos itens anteriores. Nesta seção são apontadas algumas tendências históricas que acompanham o setor e perspectivas para o direcionamento de novos produtos, assim como novas áreas de atuação das indústrias. A mudança geográfica na produção e consumos dos produtos é discorrida também nesta parte do trabalho.

Em termos de metodologia de coleta de dados, os autores fizeram uso de ampla revisão bibliográfica conjugada com uma pesquisa de dados disponíveis nos relatórios anuais das empresas (investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), receitas líquidas, lucro, máquinas vendidas, participação no mercado e atual distribuição geográfica no mercado mundial).

Para se analisar todas as informações obtidas das diversas fontes citadas, utilizou-se o método científico de estudos de multicasos, permitindo a análise dos agentes econômicos específicos, separadamente. Segundo Triviños, 1992 apud Lima (2003), o método científico de multicasos permite que dois ou mais casos sejam estudados sem que haja a preocupação de fatores comparativos em comum nos resultados obtidos isoladamente para cada estudo de caso ou agente mercadológico. Para Yin, 2001 apud Lima (2003), cada estudo de caso consiste em um estudo completo e cada um possui eventos relevantes, sendo assim podem-se tirar conclusões características para estes estudos. A comparação dos resultados obtidos permite que se tracem tendênciaspara o segmento estudado, sem incorrer nos riscos que a simples extrapolação dos dados dos estudos de casos pode acarretar. 1 - ARCABOUÇO TEÓRICO UTILIZADO Edith Penrose, em 1959, apud Vian (1997), discorre sobre a Teoria do Crescimento da Firma, baseando-se nos seguintes conceitos: as firmas são um conjunto de recursos produtivos físicos e de pessoal, e são unidades de planejamento administrativo autônomas que realizam atividades relacionadas e coordenadas entre as firmas. Em sua análise, Penrose mostra que existem recursos produtivos disponíveis que podem ser combinados de diferentes formas, que reconhecidas pela direção da empresa, geram o potencial expansivo e delimitam a direção do mesmo. Cada firma possui recursos produtivos característicos, pois são frutos das decisões da administração, o que geram as diferenças de capacitação tecnológica



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entre as diversas organizações. Sendo assim, as firmas investem objetivando o crescimento no longo prazo. A autora mostra que existe uma série de limites externos e internos ao crescimento das empresas, englobando os mercados e as expectativas a eles relacionados, a capacidade empresarial e os níveis de risco e incerteza com o crescimento desejado. Segundo Vian (1997), a autora enfatiza em sua obra que existem firmas que não crescem em decorrência da ineficiência administrativa, direção não empreendedora, inabilidade para alterar circunstâncias sobre o seu controle e falta de recursos para investimento. Já as empresas que crescem sabem empreender, aproveitar as oportunidades internas de crescimento e têm acesso a recursos financeiros para investirem. O crescimento das empresas baseia-se em oportunidades de uso dos recursos produtivos existentes de maneira mais eficiente do que as outras empresas vêem utilizando. Com o crescimento as firmas tendem a tornarem-se mais eficientes, sendo assim, quanto mais crescem mais eficientes elas ficam, já que se gera uma série de novos serviços produtivos, surgindo um novo potencial de expansão. Quando há serviços produtivos que não se encontram ativos no mercado a empresa que possui um potencial ou oportunidade produtiva, que, para as empresas empreendedoras, é um estímulo às inovações, uma incitação à expansão e fonte de vantagens competitivas. Para explicar a maior eficiência de uma empresa maior em relação a outras empresas de menor porte no que diz respeito à produção e comercialização de produtos, Penrose utiliza-se do conceito de “Economias de Crescimento”, que é fruto do aproveitamento das “Economias Tecnológicas”, ou seja, pela utilização de máquinas automáticas, mecanismos internos de transporte e trabalho especializado, são reduzidos os custos do produto final. A autora usa também o conceito de “Economias Gerenciais”, que são geradas pela maior eficiência no gerenciamento das áreas de marketing, finanças e pesquisa. Com o uso de mecanização de processos administrativos, a firma obtém economias na venda e compra de produtos em grande escala, utiliza os estoques de forma mais eficiente, gerencia melhor o capital e suporta a pesquisa em grande escala. Uma das maneiras mais eficazes para aproveitar as economias de crescimento se dá por meio da diversificação. Sendo que, em geral, a rentabilidade das firmas aumenta com a diversificação produtiva ou com a incursão em novos mercados em virtude da utilização de inovações em produtos, processos ou técnicas de mercado, gerando concorrência através de inovações, a qual obriga as empresas que desejam se mantér competitivas a absorverem todo o conhecimento possível de seus produtos, seu mercado e sua tecnologia, se esforçando para antecipar-se às inovações das outras empresas. Ao analisar a diversificação, Penrose baseia-se nas seguintes causas: forma de atenuar as flutuações cíclicas da demanda por certos produtos; meio de enfrentar o risco de especialização excessiva; reação ao surgimento de oportunidades favoráveis e para as quais a empresa possui estrutura e capacidade apropriadas; e política geral de crescimento. As diversificações em geral são condicionadas pela política de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, política de promoção de vendas e pela criação de uma adequada base tecnológica, que é formada pelo conjunto de máquinas, processos, conhecimentos e matérias-primas, que somados aos mercados da firma formam uma área de especialização. A diversificação pode se dar dentro de uma determinada área de especialização, com tecnologia conhecida, e nos mercados em que a firma já opera. Pode também ocorrer em mercados diferentes, desde que sejam compatíveis com a base tecnológica já utilizada. Segundo Vian (1997), no geral, as empresas, optam pela diversificação com as características discorridas até o momento, apesar destas empresas poderem ser direcionadas para mercados que exijam modificações na base produtiva, sendo maiores, neste caso, os riscos e a incerteza, além da exigência de maiores esforços em capacitação tecnológica e competitiva, “nesta situação, as grandes empresas possuem mais condições de



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obterem sucesso do que as firmas de menor porte, a menos que estas venham a desenvolver idéias específicas e razoavelmente originais” (P. 24). O surgimento de novos produtos não se dá partir das atividades produtivas da firma apenas, mas também de suas atividades de vendas. Este meio oportuno de desenvolvimento é importante para todos os tipos de firmas, mas é mais importante para aquelas cujos processos produtivos sejam altamente especializados ou que possam ser facilmente imitados. Por isso, a criação de canais de distribuição específicos, que atendam às exigências de qualidade, prazo de entrega e preços exigidos pelos compradores podem criar um canal de acesso privilegiado à firma fornecedora, no caso dela vir a se interessar na colocação de outros produtos no mercado. Segundo Penrose, não é recomendável que se faça uma comparação entre o grau de diversificação de diferentes firmas, pois este grau é fruto da história de cada uma, do mercado em que ela atua e das especificidades dos produtos de cada empresa. Deste modo, não seria correto fixar padrões para cada estrutura de mercado. Deste modo, é importante que se avalie o processo de diversificação produtiva baseado em suas causas e efeitos para o crescimento da empresa a longo prazo. A aquisição de outras empresas, fusão com firmas concorrentes e integração vertical são maneiras de realizar a diversificação produtiva. A primeira forma pode viabilizar a entrada da firma “diversificante” de forma rápida em segmentos produtivos que a mesma demoraria anos para entrar, caso o desenvolvimento tecnológico do processo produtivo fosse feito internamente e financiados pela própria empresa. Por isso com a compra este problema é solucionado, já que a empresa negociada possui uma equipe de técnicos especializada no processo produtivo e na comercialização do novo produto da empresa “diversificante”. Porém, a política de diversificação via aquisição é limitada pela necessidade de grande volume de recursos financeiros e pelas diferenças organizacionais entre a empresa compradora e a adquirida. A diversificação via integração vertical tem grande importância para o crescimento de uma firma e se dá pelo aumento do número de produtos intermediários que a empresa produz para seu próprio uso. Esta integração ocorre de duas maneiras: para trás - pela produção de produtos intermediários e matérias - primas que a empresa comprava de terceiros; para frente, com o início da fabricação de novos produtos e serviços que estejam próximos do consumidor final. Assim, uma forma importante de operacionalização da estratégia de diversificação é através das fusões e aquisições. Segundo Ross, 1995 apud Leme (1999), existem quatro tipos de procedimentos legais para uma empresa adquirir outra, sendo o primeiro a Fusão, que se refere à absorção de uma empresa por outra, em que a empresa compradora conserva seu nome e adquirem todos os ativos e passivos da comprada, sendo que a empresa adquirida passa a não existir mais; a segunda é a consolidação, onde ambas as empresas transformam-se em uma nova; a terceira é a aquisição de ações, quando uma empresa adquire outra comprando as ações com direito a voto; e por último, na Aquisição de Ativos, ou seja, quando uma empresa compra ativos de outra, transferindo a propriedade de ativos.

Ainda segundo Ross et al., 1998 apud Leme (1999), as fusões e aquisições podem ser classificadas como horizontais, que tanto a empresa compradora como a comprada fazem parte da mesma indústria, fazendo com que a empresa adquiridora se beneficie por meio de eliminação de concorrentes no mercado, obtendo economias de escala e de escopo, eliminando custos com quadros gerenciais das duas empresas após aquisição, aumentando seu “market share” (participação no mercado) e alcançando novos mercados geograficamente; fusões e aquisições verticais, onde a empresa adquiri empresa em níveis diferentes do processo de produção, gerando benefícios em relação a possibilidade de reduzir custos de transação e de produção e maior controle sobre a matéria-prima ou sobre o canal de comercialização; e



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aquisição por conglomerados, que se dá quando não existe relação na produção das empresas, os benefícios deste tipo de aquisição se dá por meio da diversificação das atividades, reduzindo o risco de concentração de um único segmento.

Segundo Scherer & Ross, 1990 apud Leme (1999) no início do século os principais motivos que levaram as firmas a fundir-se eram o desejo de aumentar o poder de monopólio/oligopólio e as especulações sobre o valor da firma. Porém, esta tendência mudou com o decorrer do tempo, o foco das fusões e aquisições passou a ser as economias de escala e escopo, ganhos em marketing e pesquisa e desenvolvimentos (P&D). Para Schumpeter (1943), as novas combinações de recursos produtivos são fator fundamental da evolução empresarial e se manifestam através de novos produtos, novos processos de produção, novos mercados, novas fontes de oferta de matéria-prima e novas formas de organização industrial, ou seja, “fazer coisas de forma diferente”. As inovações geram o desenvolvimento capitalista a partir de dentro, sendo um fenômeno endógeno ao sistema capitalista, sendo um processo de transformação industrial que “incessantemente revoluciona a estrutura econômica desde o seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando incessantemente uma nova. Esse processo de destruição criadora é o fato essencial a respeito do capitalismo” (SCHUMPETER 1943, P. 112 apud VIAN, 1997). Para Vian (1997) o desenvolvimento empresarial pode ser analisado com base na sua dinâmica através do tempo, uma vez que o comportamento das empresas é resultado da história passada e geram tentativas, por parte das mesmas, de enfrentar situações de mudança na economia. Além disso, as empresas tendem a adotar novos métodos de produção que possibilitem uma maior renda futura em comparação com à que poderá ser obtida com os métodos vigentes de produção. O processo de “Destruição Criadora” não pode existir sem o “Empresário”, que é definido como uma pessoa capaz de gerar e implementar inovações, mesmo sem a propriedade do capital, pois o inovador pode utilizar-se do crédito capitalista para investir na produção de novas tecnologias e mercadorias. As inovações geralmente são implementadas por empresas novas, que aparecem isoladamente ao lado das já estabelecidas no mercado, concorrendo com elas e deslocando-as ao longo do tempo. Schumpeter cita o exemplo de que “não é o dono de diligências que constrói estradas de ferro”(SCHUMPETER, 1943, P. 49). Sylos Labini (1956) distingue três tipos de inovações, que podem consistir: 1) na produção de um novo bem, 2) na variação das técnicas de produção dos já existentes e 3) na variação da qualidade dos produtos. Estas são oportunidades de investimento, motivadas pela diminuição dos preços dos fatores produtivos, ou seja, pela queda dos custos de produção, pela diminuição do custo do dinheiro ou por um aumento de demanda1. Vian (1997) ao analisar a Teoria da Dinâmica Econômica formulada por Michael Kalecki (1965), discorre que o tamanho das firmas é função direta do montante de capital que elas possuem e do mercado em que atuam. O montante de capital destina o acesso da firma aos empréstimos, já que quanto maior o capital maior será o valor dos empréstimos conseguidos junto aos investidores do mercado de capitais (muitas firmas não se dispõem a recorrer a este tipo de financiamento em função do “risco crescente” que a expansão financiada por empréstimos traz). Por isso decorre que os investimentos na expansão são determinados pela capacidade de acumulação de capital a partir dos lucros, pois isto permite que se realizem novos investimentos sem defrontar-se com os obstáculos de um mercado de capitais limitado ou pelo “risco crescente”. A expansão da firma se

1 Sylos Labini (1956, apud VIAN, 1997), em seu livro: Oligopólio e Progresso Técnico, critica a análise de Schumpeter, mostrando que a

mesma é valida para a fase de capitalismo concorrência vigente no século passado, mas não pode ser utilizada de forma ampla na análise do capitalismo oligopolista, vigente neste século, pois nesta fase a difusão das inovações se dá a partir de grandes empresas já estabelecidas e cada vez menos por empresas novas. Sendo assim, não há possibilidade, em muitos setores industriais, de surgimento de imitadores.



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dá quando o novo investimento for maior que a “depreciação do capital fixo”, gerando um acréscimo de “capacidade produtiva”. O autor define o conceito de inovação como: novas tecnologias e novos produtos que exigem novos equipamentos, novas fontes de matérias-primas, novas fábricas, novos meios de transporte, etc. Kalecki (1965, apud VIAN, 1997) mostra que as inovações influenciam positivamente as decisões de investimento, pois geram uma expectativa de elevação dos lucros no futuro e consequentemente o aumento da capacidade de investir, além de gerarem o aumento da capacidade produtiva da empresa pela substituição do capital fixo. Com base nestas argumentações, pode-se dizer que as firmas, expandem-se rapidamente quando há um fluxo contínuo de inovações. Steindl (1974, apud VIAN, 1997) diz que a introdução de uma inovação depende de uma série de passos sucessivos: pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, primeira produção comercial e difusão. Neste processo de desenvolvimento de uma inovação geram-se conhecimentos e pessoal capacitado para desenvolver novas pesquisas no futuro, levando a um processo contínuo de incremento tecnológico. O progresso técnico estimula o investimento porque há expectativa de lucros adicionais para o empresário que introduz um novo produto ou processo de produção inovador.

Para Fonseca (1990), outro fator determinante na dinâmica no processo de mudança tecnológica é a escala dos produtos, principalmente quando estes são sistemas complexos. Sahal (1981) diz que o fator de escala representa não representa apenas a dimensão “estática” do presente, o fator histórico não representa apenas uma crônica passiva do passado. Ambos fornecem elementos importantes no processo evolucionário que está ocorrendo, sendo os mesmos fatores que determinam o desenvolvimento e processo de uma tecnologia ao longo de uma trajetória pode também definir suas fronteiras. Sendo que os aspectos de escala aparecem das seguintes formas: permite o desdobramento posterior ao apresentar um padrão determinado de dificuldades, que devem ser resolvidas obrigatoriamente; e ajudam a definir limites à trajetória.

Fonseca (1990) destaca a importância do progresso técnico na escala do produto: O progresso técnico ‘abre novas avenidas’ para mudanças no tamanho do

equipamento, isto é, o processo inovativo ocasiona mudanças de escala. Vários autores mencionam o exemplo da introdução do motor a jato como fator de aumento de tamanho das aeronaves. Menos freqüente é o reconhecimento de que o contrário ocorre, isto é, de que mudança na escala dos equipamentos proporcionam mudanças tecnológicas e ensejam inovações. Isto fica extremamente evidente no vertiginoso processo da informática, graças à miniaturização crescente propiciada pela microeletrônica (microcircuítos integrados), que se estende aos produtos e processos produtivos crescentemente (FONSECA, 1990, P. 30).

Economias físicas de escala ocorrem quando o custo do capital de um equipamento, ou planta, depende de sua superfície, enquanto da capacidade de produção depende de seu volume. A escala influencia a tecnologia, isso é notável quando os desenvolvimentos tecnológicos assumem a forma de melhorias e inovações nos projetos de produtos relativamente complexos.

No caso de equipamentos agrícolas, por exemplo, o aumento do tamanho do sistema combinado trator-implemento tem proporcionado inúmeras oportunidade para o desenvolvimento tecnológico, ao longo da trajetória iniciada por Ferguson. O aproveitamento destas oportunidades, no entanto, está submetido a um limite de tamanho, a partir do qual o sistema tende a não funcionar (FONSECA, 1990, P. 31).

Para Sahal, 1981 apud Fonseca (1990), aos projetos que são marcos para o desenvolvimento tecnológico, os aspectos de escala aparecem de forma concreta por meio do crescimento desproporcional dos subsistemas, mudanças do material empregado e aumento no grau de complexidade dos sistemas ao longo do tempo.



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Para Leme (1999) as barreiras à entrada são aspectos que devem ser levados em consideração ao analisar-se a estrutura da indústria. Possibilitando que as empresas atuantes no mercado tenham capacidade de “elevar seus preços de venda acima dos custos médios mínimos de produção e comercialização sem induzir entrantes potenciais a inserir-se na indústria” (P. 26). Abaixo seguem quatro elementos da estrutura de mercado que interferem na capacidade da empresa ter lucros além do normal no mercado:

Economias de Escala: segundo Leme (1999) estas são relevantes se a entrada de firmas com escala ótima afetar o nível de preços, já que haverá um aumento do produto. Para Possas, 1987 apud Leme (1999), economias de escala pode ser reais (vantagens nos custos unitários, relacionados com o tamanho, que refletem numa economia física de recurso) ou pecuniárias (poder diferenciado de obter preços mais vantajosos em seus produtos ou no mercado de insumos, trabalho e capital).

Ainda segundo Possas, 1987 apud Leme (1999), para fazer deduções sobre estas economias de escala técnicas é necessário a determinação da escala mínima eficiente (volume de produção em que os custos unitários se tornam aproximadamente constantes). Existem também economias de escala não-técnicas, estas são economias com multiplantas (pode ser originárias de dispersão regional dos mercados, combinado com elevados custos de transporte, exploração de economias de especialização, distribuição temporal do investimento programado e da maior flexibilidade de operação frente a variações geográficas de demanda ou interrupções na produção de alguma planta), as pecuniárias e promoção de vendas (volume mínimo de gastos com propagandas necessárias para produzir efeito sobre as vendas, tendo um efeito acumulativo e levando um tempo para fixar a marca ou o produto, existindo um efeito transbordante entre as marcas e produtos do mesmo fabricante).

Vantagens Absolutas de Custos: Bain, 1956 apud Leme (1999) afirma que estas vantagens estão atreladas ao custo médio mínimo, quando a empresa ingressante possui o mesmo custo de médio mínimo significa que não empresas no mercado com vantagens absolutas.

Vantagens de Diferenciação de Produtos: segundo Schmalensee & Willig, 1989 apud Leme (1999) a diferenciação nos produtos oferecem a possibilidade de ganhos extras aos produtores no mercado, tendo a flexibilidade de aumentar os preços sem ter perdas significativas de clientes. Para Bain (1956) diferenciação de produtos é fator mais importante para as firmas ganharem lucros “supranormais”, para ele os principais fatores para barreiras de diferenciação são os hábitos e fidelidades; reputação do produto; patentes (atrelado à inovações no setor); inércia dos clientes; sistema estabelecido de negociantes; prestigio da marca; e dependência dos consumidores em relação aos serviços das firmas.

E por último, Necessidade de Capital: quando da entrada da firma, precisa-se grande quantidade de capital para sua instalação no mercado.

Outro conceito teórico importante para esta análise é o “learning by Doing” (aprendizados a partir do fazer), que revela como se deu o processo de melhoramento técnico e melhorias realizadas em concepções que se transformam em padrões técnicos até então. “O desenvolvimento potencial de uma nova técnica dependia do tempo de experimentação (...). Método de tentativa e erro”. A principal caracterisitica do “learning by doing” é que o progresso técnico ocorre de forma cumulativa, erros e acertos em projetos anteriores são levados em consideração para projetos futuros (FONSECA, 1990, P. 38). “O progresso técnico não é jamais uma questão trivial. Ele depende de aquisição de experiência prática ao longo do tempo. A evolução da tecnologia não é meramente resultado de um conjunto de eventos que se repetem. (...) ele é governado por um processo de mudança cumulativa” (SAHAL, 1981, P. 112).



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Para Rosenberg, 1983 apud Fonseca (1990), o learning by doing ocorre em etapas da manufatura, depois que o produto já foi projetado, depois do esgotamento dos estágios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sendo que o aprendizado, neste nível, é proveniente de habilidades técnicas relativas ao processo de produção. Este aprendizado se manifesta através de capacidades adquiridas pelos indivíduos e pelas empresas “ao longo da evolução, confundindo-se com algumas rotinas. (...) frequentemente assume a foram de regras de conduta técnica (...) seguidas pelos engenheiros projetistas” (P. 40).

Fonseca (1990) aponta o trator Fordson como exemplo de learning by doing, pois este evoluiu de versões de um trator sem estrutura e, após um prolongado processo de acumulação experiência e aprendizado, “transforma-se num marco de referência para evolução posterior.

O “learning by using” é a experiência adquirida após a comercialização do produto, conhecimento que depende de seu uso. Apenas após o uso intenso destes produtos que se podem extrair os problemas de concepção e os defeitos de construção do mesmo.

Para Freeman, 1982 apud Fonseca (1990), uma inovação bem sucedida deve se basear no conhecimento das necessidades dos usuários. Para Lundvall (1988) produtores e usuários tendem a trocar produtos e informações e é em função desta troca que os mercados se organizam, destacando algumas características envolvidas na interação usuário-produtor:

Segundo Fonseca (1990), quanto mais complexo e especializado for um equipamento ou sistema, maior será a necessidade de cooperação direta entre usuário e a indústria de máquinas. As atividades de assistência técnica reforçam os vínculos entre produtor e usuário, sendo um fator decisivo da concorrência no caso de máquinas e equipamentos complexos. Veremos à frente a importância disto a industria de máquinas. 2 - ESTUDOS DE CASOS

Neste tópico será apresentado um breve histórico de cada uma das empresas selecionadas, destacando os principais momentos e estratégias de crescimento. 2.1 - Jonh Deere

A fundação da empresa data de 1837, todavia, até então era chamada de Manufactory Moline Arado, tendo como produto um arado polido. A companhia teve importante papel na ocupação do Centro-Oeste americano. No ano de 1882, sob o nome de Deere & Company Mansur passa a desenvolver máquinas plantadeiras de milho, inovando com um mecanismo rotativo de plantio.

A Deere & Company surge em 1912, constituída por 11 fábriccas nos Estados Unidos e uma no Canadá e mais 25 distribuidoras de seus produtos, sendo 20 nos Estados Unidos e cinco no Canadá. Em 1918, a Deere adquire o fabricante de tratores Waterloo Boy e este trator se tornou o seu produto básico a partir de então. Já em 1923, a Deere lança o Modelo "D", trator com dois cilindros, permanecendo na linha de produtos por 30 anos. A empresa assume a liderança no mercado norte americano até o final daquela década, construindo por volta de 60% dos tratores comprados no período.

Em 1929, com "GP" Wide-Tread, a empresa coloca no mercado um trator triciclo, todavia, a Crise de 1929 mudou completamente o cenário econômico do mundo todo, com efeitos mais intensos nos Estados Unidos. Apesar disso, a Deere manteve o relacionamento com os agricultores devedores, negociando suas dívidas, fortalecendo a relação e lealdade da marca com o agricultor. Apesar do cenário econômico desfavorável, a empresa destacou-se no desenvolvimento de novos produtos, criando tratores de menor porte, que mais tarde viriam a se tornar os tratores mais populares na história da empresa, permanecendo na linha de produtos até 1952.



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Com o inicio da Segunda Guerra Mundial começou a fabricação da série de tratores Modelo "L", entre 1936 a 1946. Em 1940, com os adiantamentos na mecanização, a força de trabalho agrícola encolheu, a exploração agrícola cresceu, cerca de 1,6 milhões de tratores agrícolas estavam em uso, totalizando quase o dobro nos anos de 1930.

No ano de 1956 a empresa tornou-se uma multinacional, criando uma linha de produção para pequenos tratores no México, buscando explorar parte do mercado alemão e espanhol via aquisição de outras companhias. Em anos posteriores a empresa passou a atuar na França, Argentina e África do Sul. Em 1963 John Deere se torna a maior produtora e vendedora de tratores agrícolas e equipamentos industriais. Em 1966 as vendas totais superam US$ 1 bilhão pela primeira vez, com os equipamentos agrícolas alcançando recordes de vendas quarto anos seguidos. Naquele período a empresa busca reorganizar sua estrutura de gestão para refletir na crescente diversificação, com isso imergiu três divisões operacionais: Fazenda, Equipamentos e Produtos de Consumo, nos Estados Unidos e no Canadá; Fazenda, Equipamentos e Produtos de Consumo, Ultramarina e Equipamentos Industriais, que tem responsabilidades a nível mundial.

Por conta do aumento da demanda mundial de grãos norte americano na década de1970, os agricultores dos Estados Unidos tiveram aumento da renda e aumentou a demanda por equipamentos agrícolas. Foi o período no qual a John Deere superou a marca de vendas de US$ 2 bilhões pela primeira vez. O maior programa de expansão da empresa ocorreu em 1979, quando foi investido mais de US$ 1 bilhão em novas instalações e modernização dos processos de fabricação. Naquele período os equipamentos agrícolas continuaram a evoluir, aumentando ainda mais a produtividade agrícola, com tratores em média com 40% a mais potência e 44% mais pesados do que no inicio da década. As vendas quintuplicaram desde 1966.

Na década de 1980 foi desenvolvida a colheitadeira de algodão, diminuindo em até 95% as perdas neste processo. No final daquela década a Deere & Company teve acréscimo nas vendas de 30% a partir de 1987. O lucro, após dois anos de perdas, foi superior a US$ 315 milhões. Nesta época a empresa adquiriu a Funk Manufacturing Company, fabricante de componentes.

Com a nova série de tratores 5000, 6000 e 7000, em 1993 a empresa aumentou a participação no mercado dos Estados Unidos e Europa. Entre 20 concorrentes na Alemanha, a Deere moveu-se de terceiro para primeiro lugar em vendas de tratores. Naquela década a Jonh Deere começou a ter grande destaque em equipamentos para uso doméstico, diversificando a produção.

O faturamento da empresa fora dos Estados Unidos ultrapassou, em 1997, US$ 3 bilhões, mais do que a totalidade das vendas da empresa antes da década de 1970. O destaque naquele período ficou para a entrada no mercado Chinês. Apesar da crise no setor agrícola no ano de 1998, a venda de equipamentos agrícolas bateu novo recorde. Atingindo pela primeira vez lucro líquido US$ 1 bilhão, sendo considerada pelo mercado financeiro como uma das empresas mais resistentes a crise internacional. No final da década de 1990 a Jonh Deere comprou a Timberjack, líder mundial na produção de equipamentos florestais e diversificou maisuma vez a sua atuação.

A John Deere, atua nos dias atuais, em quatro segmentos de equipamentos: agrícolas; comercial; construção e florestais; Além das linhas de créditos. Fabricando e distribuindo uma linha completa de equipamentos agrícolas e serviços relacionados - tratores; colheitadeiras de algodão e cana de açúcar, colheitadeiras de grãos; plantio direto, semeadora, manejo nutricional e preparadora do solo; pulverizadoras; equipamentos de feno e forragem; sistema de gestão de tecnologia integrada; e equipamentos de irrigação e insumos agrícolas.



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Além de distribuir uma linha completa de equipamentos agrícolas e ampla gama de equipamentos para construção e silvicultura, a empresa, também, oferece aos seus consorciados serviços financeiros, essencialmente linhas de créditos, que financiam principalmente as vendas e locações de equipamentos pelas concessionárias da John Deere.

No relatório anual de 2008 (Annual Report – 2008) são apresentados alguns resultados da empresa referentes aos lucros líquidos nos Estados Unidos e no mundo. O lucro operacional da empresa de máquinas e equipamentos destinados à agricultura vem aumentou substancialmente nos últimos anos. Em 2008 seu lucro líquido foi de US$ 2.224 bilhões, com aumento de 54,1% em relação ao ano anterior, US$ 1.443 bilhões, e aumento de 252% se comparado ao ano de 2006, US$ 882 milhões. Pode ver pelo Gráfico 1, que a vandas liquidas da empresa está evoluindo muito e destacar a importância do segmento de máquinas no total das vendas. Considerando-se apenas vendas e receitas líquidas referentes aos equipamentos agrícolas, no ano de 1999 a receita líquida foi de US$ 5,38 bilhões, aumentando para US$ 16,572 bilhões no ano de 2008.

Gráfico 1 Vendas Líquidas da Jonh Deere e Vendas Líquidas de Equipamentos Agrícolas, entre 1999

a 2008.

$0,0

$5.000,0

$10.000,0

$15.000,0

$20.000,0

$25.000,0

$30.000,0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Anos

Val

or e

m M

ilhõe

s de

Dólar

es Receitas Líquidas Totais

Receitas Líquidas comEquipamentos Agrícolas

Fonte: Elaborado pelos autor a partir de dados do Annual Report (1999 – 2008) – Jonh

Deere Em 2008, a empresa empregava cerca de 56.700 trabalhadores em tempo integral,

incluindo cerca de 31.700 trabalhadores nos Estados Unidos e Canadá. Todavia, o aumento substancial no número de empregados foi em outros países, demonstrando a expansão que a empresa teve no período e seu posicionamento em relação ao mercado exterior, mostrando que sua estratégia concentrou-se na implantação de novas unidades fabris e ampliação das existentes em outros países (Ver tabela 1).

Tabela 1 Número de empregados divididos por área de atuação.

Anos

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Empregados nos Estados Unidos e Canadá Atividades voltadas para produção de equipamentos 23.800 26.000 26.100 24.500 24.300 26.700 26.800 26.500 28.300 30.000 Atividades voltadas para atividades financeiras 2.100 2.100 2.400 2.400 2.300 2.300 2.200 1.400 1.500 1.700

Total 25.900 28.100 28.500 26.900 26.600 29.000 29.000 27.900 29.800 31.700

Empregados em outros países que a empresa atua Atividades voltadas para produção de equipamentos 12.700 15.400 16.400 16.000 16.300 17.200 18.100 18.300 21.900 24.700 Atividades voltadas para atividades financeiras 100 200 200 200 300 300 300 300 300 300



11

Total 12.800 15.600 16.600 16.200 16.600 17.500 18.400 18.600 22.200 25.000

Total no mundo 38.700 43.700 45.100 43.100 43.200 46.500 47.400 46.500 52.000 56.700

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do relatório anual, John Deere A empresa também mostra preocupação quanto ao desenvolvimento de novos produtos

e/ou tecnologias, tanto que o percentual de investimentos nesta área tem apresentando crescimento nos últimos anos. Esse total passou de US$ 458,4 milhões em 1999 para US$ 943,1 milhões em 2008, conforme a Tabela 2.

A perspectiva da empresa para os próximos anos é que as tendências e condições econômicas para a demanda de máquinas continuem fortes. Espera-se um aumento, para os próximos anos, nas vendas de máquinas agrícolas nos Estados Unidos e Canadá. A disponibilidade e preço dos alimentos podem causar mudanças no regime econômico atual sobre combustível renovável, afetando os preços das mercadorias. Produção de motores que continuam a cumprir as normas de alto desempenho, mas também cumprir cada vez mais rigorosas normas de emissões de gases é uma preocupação da empresa.

Tabela 2 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimentos (P&D)

Anos 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (em Milhões de dólares) 458,4 542,1 590,1 527,8 577,3 611,6 677,3 725,8 816,8 943,1 Percentual Investido em Pesquisa e Desenvolvimento em Relação às Receitas Líquidas. 4,73 4,85 5,33 4,51 4,32 3,46 3,49 3,65 3,80 3,65

Fonte: Annual Report (1999 – 2008), Jonh Deere. A empresa aponta que a tendência de aumento demográfico deve trazer grande benefício,

pois com o aumento da população mundial, há aumento substancialmente na demanda por alimentos. Esse fato combinado com na melhora na qualidade vida, levando consequentemente a uma maior procura mundial de alimentos e de energia, incluindo os biocombustíveis como o etanol. O consumo global de trigo, milho e soja aumentaram cerca de 20% na última década.

A perspectiva da empresa para crescimento no médio prazo, de forma sustentável, está fortemente atrelada à inovação. O atual foco da empresa em inovação está ligado a duas áreas: gestão da água e das energias renováveis, que vem criando uma vantagem comparativa nessas áreas.

A rigorosa gestão de ativos está no centro das estratégias da empresa para obter retornos mais consistentes, aumentando sua vantagem comparativa e melhorando sua situação para passar por tempos difíceis, como se encontra a atual conjuntura econômica. A empresa atribui boa parte do sucesso em gerir ativos na adoção de práticas comuns e robustas nos processos operacionais das unidades em todo o mundo. Ampliando o leque de atividades e de desenvolvimento dos produtos. Gerando crescentes ganhos de escala alcance nas operações e alcançando maiores níveis de coerência, simplicidade, eficiência e eficácia da qualidade.

No que diz respeito à melhoria da qualidade, a empresa está evoluindo agressivamente na execução do Sistema de Qualidade Produto Deere (DPQS), por meio de um conjunto de práticas fabril mundial, concebido para satisfazer as expectativas dos clientes para o aumento da fidelidade ao produto. Linhas de produtos responsáveis pela maior parte das vendas da empresa de avançada qualidade. Espera-se que a DPQS faça grande diferença na capacidade de servir os clientes, reduzindo seus custos e com nível ainda mais alto.

Outra relevante inovação da empresa em termos ambientais foi o desenvolvimento de avançados equipamentos ecologicamente corretos, visando a sustentabilidade, como a colheitadeira, movida pelo novo sistema de energia de biomassa, utilizado na construção de colheitadeira alemã, que permite a possibilidade de prever grande parte de seu



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próprio aquecimento e necessidade de refrigeração própria, gerando redução de gases por meio de emissões. Outra iniciativa da empresa na área ambiental, tendo anunciado em 2008 os planos para reduzir gases que geram o efeito estufa, por meio de sua participação na agência americana de proteção ambiental (Climate Leaders Program). 2.2 - Case New Holand – CNH – Uma história de Fusões e aquisições

O início da Case se dá em 1842, praticamente na mesma época do advento da mecanização agrícola. A empresa foi fundada em Wisconsin por Jerome Increase. Inicialmente chamada de Threshing Machine Buildings, a empresa fabricava apenas debulhadoras, e em 1863 foi fundada a J.I. Case and Company. Já em 1869 a Case lançou o seu primeiro motor a vapor, adotando, a partir de então, como marca de seus produtos a “Old Abe” - o poderoso símbolo patriótico da Guerra Civil Americana – que, em 1886, já era o maior fabricante de máquinas a vapor do mundo. Em 1892 a Case construiu o primeiro trator a gasolina, chamado de “Paterson”, sendo pioneira na produção de colhedoras movidas a gasolina, porém não obteve sucesso e o mesmo deixaria de ser produzido até o ano de 1911.

No ano de 1963 a Case já dispunha de 125 distribuidores de seus produtos, com subsidiárias no Reino Unido, França, África do Sul, Brasil e Austrália, e 15 empresas licenciadas em outros países. Além disso, cerca de 20% da produção era exportada para outros continentes, inclusive para a América do Sul.

Em 1831,Cyrus Hall McCormick,inventou a colheitadeira mecânica. O equipamento colhia um total de 10 acres por dia, o equivalente ao trabalho de cinco homens. No entanto, após melhorias técnica e recurso de auto-recolhimento, a máquina poderia colher até 40 acres ao dia. Em 1848 McCormick fundou a McCormick Harvesting Machine Company em Illinois, que foi destruída por um incêndio. Depois disso, a companhia melhorou o processo de colheita, acrescentando um dispositivo de enfardamento mecanizado nas máquinas.

A International Harvester Company foi fundada em 28 de julho de 1902, na Virginia, a partir da fusão da Deering Harvester Company e da Milwaukee Harvester Company. A empresa lançou o primeiro trator de direção por fricção, usando motor a gasolina estacionário, em 1905. Após cinco anos é lançado o trator Titan formando o legado dos tratores da International Harvester: tamanho e força.

Em 1919 é desenvolvida a primeira tomada de força (PTO) comercial, sendo construído o primeiro trator para cultivo regular, que tinha grande potência e elevada relação potência-peso. Após vinte anos é lançada uma segunda geração destes tratores e em 1943 é construída a primeira colheitadeira de algodão.

Na década de 1960 a International Harvester realizou testes com a colheitadeira rotativa e em 1977 lança a Axial Flow, sendo esta a primeira colheitadeira de sistema axial do mundo. A tecnologia Axial-Flow melhorou a qualidade da debulha e do grão, além de usar menos peças, com a conseqüente facilidade de manutenção. Naquela mesma década foram lançados os modelos Farmall and International 706 e 806 com um novo projeto de maior potência e confiabilidade de longo prazo, devido ao grande sucesso dessas linhas. No início da década de setenta a International Harvester lança a série International Farmall 66, equipada com um novo motor V-8 e no final da mesma década produz o inovador trator articulado 2+2 para colheitas em fileira, ficando o operador sentado na metade traseira do trator. Nesta mesma década é lançado o trator Steiger Panther 2000.

No final do Século XIX Albert Zimmerman fundou uma pequena oficina de consertos, localizada na cidade de New Holland, na Pensilvânia. Esse foi o inicio da empresa New Holland. Na década de 50, o belga chamado John Clayes, fabricante de colheitadeiras, criou



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uma empresa em sociedade com seus filhos, a Clayson, que foi adquirida pela norte-americana New Holland.

Em 1986 a divisão da Ford Motor Company adquire a fábrica de colheitadeiras New Holland, formando a Ford New Holland. Os tratores continuariam a ser fabricado sob o nome Ford, enquanto que as colheitadeiras assumiriam o nome Ford New Holland. Em 1988, o Grupo Fiat adquire a Ford New Holland, passando então a adotar a marca New Holland para todos os produtos. Além das colheitadeiras, os tratores agrícolas passariam a chamar-se New Holland.

Com a aprovação do Departamento de Justiça dos Estados Unidos da aquisição da International Harvester pela Case, em 1985, os dois grandes fabricantes de equipamentos agrícolas - Case e International Harvester - uniram-se para formar uma das maiores forças mundiais da agricultura mecanizada, surgindo a Case International Harvester ou a Case IH, tornando-se o segundo maior fabricante de equipamentos agrícolas. Um ano depois de sua formação, a Steiger Tractor Incorporated foi incorporada ao grupo, após problema financeiro devido a crise financeira, que atingiu o setor agrícola mundial. Em 1988 são produzidos os primeiros tratores vermelhos Série 9100 da Case IH Steiger, que permanecem na linha de produção até 1989.

Na década de noventa a empresa realiza grandes avanços tecnológicos. Passou a oferecer no mercado o Sistema Agrícola Avançado (Advanced Farming System - AFS). Este sistema permitia ao produtor monitorar o rendimento de sua colheita com tecnologia de satélite para maximizar a produtividade. Pode-se perceber pela tabela 3 e pelo Gráfico 2 , que os gastos com inovação da CNH são importantes e visam manter a empresa em situação competitiva no mercado.

Tabela 3 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimentos (P&D)

Anos

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Investimentos em P&D (em milhões de dólares) 306 283 259 267 296 367 409 422

Investimentos em P&D (Percentual sobre as Receitas Líquidas) 3,62% 3,39% 3,03% 2,57% 2,31% 2,51% 3,03% 2,73% Fonte: Annual Report (2000 – 2008), CNH.

Gráfico 2 Vendas Líquidas da CNH e Investimentos em P&D, no período compreendido entre 2000

e 2008.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Anos

Rec

eita

Líq

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Tot

al (em

milh

ões

de d

ólar

es)

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

Inve

stim

ento

s em

P&D

(%

das

Rec

eita

s Lí

quid

as)

Receita Líquida Total (em milhões)

Investimentos em P&D (percentual sobre as Receitas Líquidas)

Fonte: Elaborado pelo autor, dados do Annual Report (2000 – 2008) - CHN Em 1996, a Case IH uniu a sua força global com a Austoft, a líder mundial em

sistemas de cana-de-açúcar e referência do setor. Em 1998, com a aquisição da Tyler Manufacturing, grande fabricante internacional de pulverizadores, sua presença no mercado de equipamentos de aplicação foi ampliada. Presente nos mercados onde a agricultura é mais



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avançada, a Case IH projeta, desenvolve e cria padrões de referência em tecnologia agrícola, oferecendo soluções para as necessidades do setor.

Em 1999 a Case IH se une à New Holland, fazendo com que esta empresa alcançasse a posição de uma das três maiores empresas de equipamentos agrícolas e de construção do mundo, ao lado de John Deere e AGCO. Em 2008 a companhia alcançou um total de vendas líquidas de US$ 18,5 milhões, com 40 fábricas no mundo e 27 centros de pesquisa e desenvolvimento, conforme o gráfico 3.

Gráfico 3 Vendas Líquidas da CNH e Vendas Líquidas de Equipamentos Agrícolas, no período

compreendido entre 2000 e 2008.

02000400060008000

100001200014000160001800020000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Anos

Res

ulta

do e

m M

ilhõe

s de

Dól

ares

Receita Líquida Total

Receita Líquida com Venda de Equipamentos Agrícolas

Fonte: Elaborado pelo autor, dados do Annual Report (2000 – 2008) – CHN

2.3 - Fundação e Formação Histórica da AGCO

As atividades da AGCO na área de equipamentos agrícolas iniciou-se na década de 1990 quando adquiriu a Deutz Allis from KHD do Grupo German-based Kloeckner-Humboldt-Deutz AG, produzindo e distribuindo equipamentos agrícolas sob a AGCO Allis and GLEANER.

A inserção no mercado norte americano foi por meio da compra da fabricante Hesston Corporation, até então líder naquele mercado de equipamentos para produção de feno e com 50% de participação das ações da Case International, conhecida como Indústria de Feno e Forragem (HFI) e da aquisição da fabricante “The White tractor business da Allied Products”.

Em 1992 a empresa foi listada na NASDAQ com a abertura de 50% do seu capital no Mercado acionário. Foi listada em 1994 NYSE e nos anos seguintes a AGCO adquiriu a White-New Idea (máquinas para plantio), forragens e semeadoras e a Massey Ferguson e McConnell Tractors, aumentando a sua participação no mercado mundial de máquinas agrícolas consideravelmente.

A estratégia de agressiva expansão continuou nos anos seguinte, expandindo-se por meio da ampliação de sua gama de produtos nos setor através da compra da Tye Company, das marcas Glencoe, Tye e Farmhand, da área de implementos agrícolas e equipamentos para lavoura, da Iochpe-Maxion, companhia brasileira líder no mercado local de tratores, aquisição da Deutz Argentina S.A., empresa argentina líder no mercado local na venda de tratores, aquisição da Western Combine Corporation and Portage Manufacturing Inc. do Canadá para



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expandir a Massey Ferguson no Canadá e da sua participação acionária da Rabobank Nederland por meio de joint venture parceira no crédito destinado à agricultura (Agricredit), subsidiária financeira Norte Americana.

No entanto, a maior aquisição da companhia ocorreu em 1997 com a compra da Fendt GmbH, líder alemã na produção de tratores e considerada como a mais avançada em tecnologia de tratores, empresa reconhecida pela sua liderança no mercado internacional e de desenvolvida tecnologia. AGCO adquiriu também Dronningborg Industries, líder européia na tecnologia agrícola de precisão. Em 1998 uniu-se através de Joint venture com a Deutz AG para produzir motor na Argentina, comprando também a Spra-Coupe e Willmar, duas líderes no mercado agrícola pulverizador e fundida produção em uma fábrica em Willmar, Minnesota.

Em 1999, com a criação da AGCO Finance, fortaleceu a marca através de financiamentos no atacado norte americano, mesmo período a aquisição Hesston, Indústria de feno e forragem, para consolidar suas operações logísticas no mercado norte americano e adquiriu Ag-Chem Equipment, que liderava o mercado o mercado de equipamentos de fins agrícolas e aplicação industrial, dando à AGCO a liderança no mercado mudando a marca de Valmet para Valtra em 2004.

Challenger é a marca adquirida da Caterpillar, em 2002. Em parceria com AGCO, a Caterpillar comercializa em sua rede de concessionárias toda linha de equipamentos desta marca para atender seus clientes na área de equipamentos agrícolas. Os principais equipamentos disponibilizados por esta marca são: linha completa de tratores, colheitadeiras e equipamentos para a produção de feno.

Atualmente é marca da AGCO que mais cresce na América do Norte. A AGCO, em 2006, estabeleceu uma joint venture com empresa russa, com o objetivo de distribuir a marca Fendt e os equipamentos Valtra em toda a Rússia e Cazaquistão.

Atualmente a AGCO está consolidada como terceira maior fabricante e distribuidora de equipamentos agrícolas e peças relacionadas. Atualmente a companhia produz uma completa linha de máquinas e equipamentos agrícolas, incluindo tratores, colheitadeiras, pulverizadores autopropelidos, equipamentos e implementos para produção de forragem, entre outros.

Os produtos são amplamente reconhecidos na indústria de equipamento agrícola, sendo comercializados através das marcas: AGCO, Challenger, Fendt, Hesston, Massey Ferguson, RoGator, Spra Coupe, Sunflower, Terra-Gator, Valtra e White TM Plantadores.

A AGCO comercializa seus em mais de 140 países, atuando também na área financeira através do Rabobank. Especialmente nos países de agricultura mais representativa (Estados Unidos, Canadá, Brasil, Alemanha, França, Reino Unido, Austrália, Irlanda e Áustria), AGCO expandiu-se rapidamente por meio de mais de vinte aquisições. A Tabela 4 mostra o faturamanento da empresa por região de atuação e o aumento da importância da América do Sul, África e Oriente médio para as vendas da empresa.

Tabela 4 Vendas por Região, no período compreendido entre 2002 e 2008.

Vendas por Região 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ásia e Pacífico 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% América do Sul 9% 12% 15% 12% 12% 16% 18%

América do Norte 36% 34% 27% 29% 24% 22% 21% Europa, África e Oriente Médio 51% 50% 54% 55% 61% 59% 58%

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do Annual Report (2002 – 2008), AGCO.

A perspectiva da empresa para o mercado de máquinas agrícolas é bastante otimista, em seu último relatório anual, em 2008 (Annual Report, AGCO), salientam-se as tendências de aumento pela demanda de grãos e cereais e seus respectivos baixos estoques no mundo. Apesar



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da grande crise mundial, iniciada no segundo semestre de 2008, que vem prejudicando os negócios na área, a crescente população, a necessidade crescente de alimentos, a melhoria da dieta e aumento da necessidade por fontes de energia fará com que o crescimento no ramo agrícola continue no longo prazo.

Outro importante fator para esta perspectiva de longo prazo é que os agricultores, por sua vez, necessitam cada vez mais de maior índice de mecanização em suas unidades de produção, para suprir esta demanda, oferecendo oportunidades significativas para a empresa, já que esta era uma tendência que vinha acontecendo antes da crise mundial.

Para demonstrar seguem alguns parâmetros para análise, em 2008, as vendas da AGCO foram de US$ 8,4 bilhões, crescendo 23% em comparação com 2007. O lucro por ação cresceu mais de 60%, ultrapassando US$ 4,00 pela primeira vez na recente história da AGCO.

No mercado mundial a empresa continuou com excelente posicionamento, com a Europa, África e Oriente Médio excedendo US$ 4,9 bilhões em vendas e com as margens operacionais alcançando 10% pelo segundo ano consecutivo. Na América do Norte o robusto crescimento das vendas e o impacto positivo da iniciativa de redução de custos ajudaram a empresa voltar a operar com lucro nesta região. Na América do Sul, o Brasil atingiu recorde de vendas de tratores, gerando receita líquida de US$ 1,5 bilhão (Annual Report – 2008).

Para manter-se competitiva no mercado a empresa está focando suas iniciativas para crescimento das vendas, controle de custos e melhorar a sua utilização de capital. Para isso sua estratégia é centrada em três áreas: aumentar os investimentos em P&D para fornecer novos produtos e tecnologia de ponta; aumentar a eficiência econômica e da produtividade da indústria; e melhorar a distribuição para expandir seu alcance no mercado mundial. Isto pode ser visto pelos dados da tabela 5

Tabela 5 Receitas Líquidas, Lucro Bruto e Investimentos em P&D de Equipamentos Agrícolas (em

milhões de dólares) e percentuais sobre a Receita Líquida, entre 2000 e 2008. Anos

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Receitas Líquidas (em Milhões de Dólares) 2336,1 2541,5 2922,7 3495,3 5273,3 5449,7 5435 6828,1 8424,6

Lucro Bruto (em Milhões de Dólares) 376,6 434,8 531,8 616,4 952,9 933,6 927,8 1191 1499,7

% Lucro sobre a Receita Líquida 16,1% 17,1% 18,2% 17,6% 18,1% 17,1% 17,1% 17,4% 17,8% Investimentos em P&D - Engineering expenses (em Milhões de Dólares) 45,6 49,6 57,2 71,4 103,7 121,7 127,9 154,9 194,5

% Investimentos em P&D sobre a Receita Líquida 1,95% 1,95% 1,96% 2,04% 1,97% 2,23% 2,35% 2,27% 2,31% Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do Annual Report (2000 – 2008), AGCO.

Seus projetos de P&D atualmente encontram-se focados em tratores de alta potência e para introdução novos produtos que supram demandas por nichos regionais. Criando um elo mais forte entre o cliente final e a empresa, já que por meio de suas inovações os agricultores passam a ser mais eficiente, ambientalmente responsáveis e mais produtivos.

As atividades globais estão organizadas em quatro regiões geográficas - o maior dos quais é a Europa, África e Oriente Médio (EAME), diferentemente da Jonh Deere e CNH que concentram grandes parte de seu mercado na América do Norte. Para o mercado da AGCO a América do Norte é a segunda maior região, seguida pela América do Sul e Ásia e Pacífico.

A estratégia de expansão no mercado global tem passado por construção de linhas de montagem nos Estados Unidos e Canadá, Europa e América do Sul, a empresa anunciou, em 2008, o estabelecimento de um joint-venture com uma das principais fabricantes de motores para máquinas agrícolas na Rússia (Concern Tracto Plans).



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As principais oportunidades que a empresa tem enxergado para seu crescimento mundial são: crescimento da população mundial (estimado em 70 milhões por ano), este, por sua vez, é diretamente associado à demanda por produtos agrícolas; acelerada tendência ao uso de energia renovável e combustível alternativo; e aumento da mecanização da agricultura.

Para a Europa, África e Médio Oriente existem crescentes oportunidades de longo prazo, especialmente na Europa Oriental e na Rússia. Esta região vem cada vez mais utilizando o estilo ocidental de práticas agrícolas (uso de modernos equipamentos agrícolas para melhorar sua eficiência, utilizando, em larga escala, técnicas agrícolas que resultem em maiores retornos da terra). Em particular, há uma forte demanda nestes mercados para colheitadeira e enfardadeiras.

Na Europa Central e Oriental, onde a necessidade de tratores de alta potência está aumentando, o foco da empresa está no desenvolvimento de uma linha completa de produtos das quatro marcas centrais da empresa e na melhoria nos canais de distribuição.

A AGCO prevê o mercado brasileiro com grande potencial de expansão para seus negócios, já que agricultura continua a ser uma parte importante da economia brasileira e importante fonte crescimento econômico. Ao contrário da grande maioria dos mercados agrícolas desenvolvidos, a agricultura brasileira detém significativas oportunidades para sua expansão. A empresa aponta o Brasil como um dos principais exportadores de soja, açúcar e café e é o principal produtor de etanol a partir da cana-de-açúcar, com largo potencial de suprimento da demanda mundial de biodiesel nos próximos anos.

A Rússia, Ucrânia e Cazaquistão fazem parte de outra região com excelente potencial de crescimento, já que existe grande extensão de terras sendo cultivadas com máquinas ultrapassadas. O desenvolvimento econômico desta região foi o responsável pelo aumento da demanda por máquinas agrícolas, porém com a atual situação financeira a disponibilidade de crédito diminui, afetando diretamente o mercado agrícola. A AGCO está apostando no aumento de sua rede de distribuição para alcançar sucesso, após este período de turbulência econômica.

Atualmente a China é um dos maiores mercados do mundo para tratores de pequeno porte e baixa tecnologia. O progresso econômico nesta região tem impulsionado automação na agricultura. As vendas de tratores de alta potência são relativamente pequenas. Portanto, existe uma demanda potencial, no longo prazo, para máquinas de porte maior. Conclusões e perspectivas

Após a análise dos estudos de caso sobre as três maiores empresas de máquinas e equipamentos agrícolas no cenário internacional atual pode-se concluir que, apesar da grande dinâmica das mudanças que ocorreram desde sua formação até sua atual estrutura no mercado, as empresas, sempre tiveram na inovação shumpeteriana o principal pilar para seu desenvolvimento.

As inovações não só originaram o setor como promoveu seu desenvolvimento, já que estas, além de produtos novos, geraram vantagens decisivas de custos e qualidade e proporcionando, no longo prazo, a expansão da produção e a redução dos preços. Existem também as pequenas inovações que geram vantagens ao produtor. Assim, com a inovação, a simples diferenciação nos produtos oferece a possibilidade de ganhos extras aos produtores no mercado, tendo a flexibilidade de aumentar os preços sem ter perdas significativas de clientes. Justificando os grandes e crescentes investimentos em P&D que as empresas realizam anualmente e que geram grande número de patentes registradas anualmente no mundo todo.

Considerando os investimentos em P&D realizados no período entre 2000 e 2008 para as três empresas analisadas, a Jonh Deere destinou percentuais que variaram entre 3,5 a 5,8%, mínimo e máximo, respectivamente, de suas de suas receitas para P&D, atingindo investimento



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máximo de quase US$ 1 bilhão no ano, no período analisado. A CNH investiu entre 2,3 a 3,6%, mínimo e máximo, respectivamente, de suas receitas, sendo o maior investimento do período US$ 422 milhões no ano. A AGCO é empresa que menos destinou recursos para esta área, em valores absolutos, o maior valor investido foi de US$ 194,5 milhões no ano, com seus percentuais variando entre 1,95 a 2,35%, mínimo e máximo, respectivamente. Quando da análise de patentes depositadas tem-se a Jonh Deere com maior número de patentes postadas, seguida pela CNH e AGCO, seguindo a lógica de quanto maior o investimento em P&D, maior o número de patentes, estas, por sua vez, podem ser consideradas como elementos inovativos no mercado.

Outro ponto relevante das teorias de Shumpeter e Kalecki é que as firmas expandem-se rapidamente quando há um fluxo contínuo de inovações e quanto menor a intensidade da utilização de inovações menor a taxa de crescimento destas economias. Ao analisar o crescimento das receitas e investimentos em P&D observa-se o movimento de rápida expansão das receitas após um período de maiores investimentos em P&D para as três empresas.

Atualmente as grandes empresas têm concentrado seus investimentos no desenvolvimento de alta tecnologia para gestão de recursos hídricos e tecnologias limpas, como motores com baixa emissão de gases e movidos à biodiesel, conforme apontado no relatório anual da Jonh Deere. Outra estratégia adotada para diferenciação de produtos é o desenvolvimento de máquinas personalizadas, respeitando as especificidades de cada região ou cultura, projetadas sob medida para cada caso. Essa lógica tem levado as empresas à descentralização de investimentos em P&D da matriz para outras regiões, dinamizando os investimentos em pesquisa e desenvolvimento em diferentes focos. Outra estratégia adotada com este fim é a aquisição de empresas médias e pequenas, com atuação local, e alta capacitação na produção de máquinas especificas e diferenciadas. Para a expansão dos mercados as empresas têm ampliado suas plantas em diversos países, a distribuição geográfica passou a ser importante fator para o ganho de mercado. Os mercados como América Latina e Ásia estão em ascensão e apresentam grande potencial de expansão no uso de máquinas, assim como em suas áreas agricultáveis, por isso estão recebendo atenção especial deste setor. Como apontado no relatório anual da AGCO, a agricultura dos países desenvolvidos está saturada, com reduzido potencial de expansão de suas fronteiras agrícolas, diferentemente de mercados como Brasil, que é apontado pela empresa com grande potencial de expansão para seus negócios, já que agricultura continua a ser uma parte importante da economia brasileira e importante fonte crescimento econômico. A Rússia, Ucrânia e Cazaquistão fazem parte de outra região com excelente potencial de crescimento, já que existe grande extensão de terras sendo cultivadas com máquinas ultrapassadas. Atualmente a China é um dos maiores mercados do mundo para tratores de pequeno porte e baixa tecnologia, seu progresso econômico tem impulsionado automação na agricultura. A atual estruturação do mercado confirma que o setor permanece como um oligopólio diferenciado, classificado conforme estrutura técnica - produtiva (tamanho e número de empresas no mercado, tecnologia utilizada e características dos produtos) e no tipo de processo competitivo de cada mercado (preços, diferenciação de produto, lançamento de novos modelos, etc.) e a existência destes tipos de mercados deve-se essencialmente a presença de barreiras à entrada. Este oligopólio é comum nos mercados de bens de consumo duráveis, sendo a principal característica a possibilidades de diferenciação de produtos, que existe neste setor.

O forte processo de fusão e aquisição que ocorreu nas últimas décadas no setor colaborou para atual concentração da participação das vendas no mercado mundial nas mãos das três



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principais empresas atuantes no mercado. No início do século passado os principais motivos que levaram as firmas a fundir-se era o desejo de aumentar o poder de monopólio/oligopólio e as especulações sobre o valor da firma. Porém, esta tendência mudou com o decorrer do tempo, o foco das fusões e aquisições passou a ser as economias de escala e escopo, ganhos em marketing e pesquisa e desenvolvimentos (P&D). A competição no mercado destas empresas ocorre por meio da diferenciação e inovação de produtos, através de elevados gastos com pesquisa e desenvolvimento para a criação de novos modelos e desenhos, redução de preços e aumento da qualidade, visando atender às diferentes faixas de consumidores por nível de renda, hábitos e idade. As barreiras à entrada neste setor são: diferenciação e inovação de produtos, que exigem elevados investimentos em propaganda e na formação e controle dos canais de comercialização, fixação de marcas e hábitos na preferência dos consumidores. A diversificação da área de atuação das empresas para mercados que exista similaridade nos produtos, como equipamentos para construção, mineração, jardinagem, entre outros, tem se apresentado como tendência entre as firmas. A Jonh Deere tem investido na área de jardinagem e equipamentos utilitários (comercializados em “home center”), ambos atualmente são líderes no mercado norte americano, assim como investimentos na área financeira, apesar das linhas de crédito ser uma necessidade para o fornecimento de financiamentos dos produtores e concessionárias, tem sido outra importante fonte de ganhos nas receitas e lucros da empresa. Sendo uma maneira interessante de minimização da dependência das vendas de máquinas e equipamentos agrícolas, suas sazonalidades e oscilações. A CNH aposta no mercado de máquinas para construção e área financeira, que correspondem à boa parte de suas receitas atualmente. A AGCO concentra-se no mercado agrícola e financeiro, porém sua estratégia está concentrada na captação de mercados com especificidades regionais que ainda não foram explorados, das três, esta é a única que tem seu maior faturamento proveniente do continente europeu, diferentemente das outras duas que tem como carro chefe de vendas na América do Norte. Por meio de fusões e aquisições de empresas regionais, ela tem se aprofundado no fornecimento de máquinas personalizadas, atendendo necessidades específicas dos agricultores.

Um resumo das estratégias adotadas por cada uma das companhias analisadas é apresentado no Quadro 1 abaixo.

Estratégias Aplicações da estratégia ao setor analisado Empresas

Diferenciação de produto Produtos para uso doméstico (jardinagem)

John Deere e Case

Fusões a aquisições Aquisição para expansão e entrada em outros países Case, AGCO e J. Deere

Rede de revendedores Crescente aumento do número de revendas Melhorias no pós venda

Case AGCO

Serviços Serviços de crédito

AGCO e J.Deere

Pesquisa e Desenvolvimento Investimentos para a criação de novos produtos Case, AGCO e J.Deere

Gestão Gestão de riscos e Certificação de qualidade John Deere

Fonte: Elaboração dos autores



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Como agenda de estudos, destaca-se a necessidade de trabalhos voltados para o levantamento histórico de empresas de menor porte, porém com importância no desenvolvimento regional do setor; Outra frente importante de pesquisa é sobre o desenvolvimento da indústria no Brasil, já que o país é apontado como um importante mercado para as empresas do setor e com grande potencial para elevação do índice de mecanização e de expansão de suas fronteiras agrícolas; estudo sobre as tendências do mercado de produtos agrícolas, como novas máquinas, tecnologias de gestão integrada, tecnologias de water management, tecnologias limpas, entre outras; e por último, potencial de novos entrantes neste mercado, principalmente os chineses. BIBLIOGRAFIA AGCO. Annual Report. 1999 - 2008. Brue, Stanley L. História do Pensamento Econômico. 6nd. ed. P. 466 - Teorias do Crescimento e Desenvolvimento Econômico; São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. CNH. Annual Report. 2000 - 2008. LEME, M. F. P. Concentração e internacionalização de capital na indústria brasileira de alimentos. Piracicaba, 1999. p. 89 Dissertação de Mestre (Economia) – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, Universidade de São Paulo. Fonseca, Maria de Graça D. Concorrência e progresso técnico na indústria de máquinas para a agricultura: um estudo sobre trajetórias tecnológicas. Tese de doutorado apresentada ao instituto de economia da Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 1990. John Deere. Annual Report. 1999 - 2008. Sarti, Fernado; Sabbatini, Rodrigo; Vian, Carlos Eduardo de F. Projeto PIB: perspectiva do investimento no Brasil - relatório preliminar no estudo setorial de máquinas e implementos agrícolas. Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade Estadual de Campinas. No Prelo. Vian, Carlos Eduardo de F. Expansão e diversificação do complexo agroindustrial sucroalcooleiro no centro sul do Brasil - 1980/96. São Carolos, 1997. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Yin, Robert K. Case Study Research – Design and Methods. 2nd. ed. P. 171 – Applied social research methods series; v5 - London: Sage Publications, 1994. http://www.caseih.com/about/about.aspx?contentid=2196&RL=POLA&navid= DATA DE ACESSO: 08/08/08, HORÁRIO DE ACESSO: 20H38MIN. http://www.cnh.com, DATA DO ACESSO: 04/12/2008 http://www.deere.com/en_US/compinfo/student/timeline_1837.html, DATA DO ACESSO: 15/08/08, HORÁRIO DE ACESSO: 18H30MIN. http://www.agcocorp.com/default.cfm/PID=1.3.4, DATA DO ACESSO: 01/09/08, HORÁRIO DE ACESSO: 10H20MIN. http://yahoo.brand.edgar-online.com/DisplayFiling.aspx?dcn=0001104659-08-077324, DATA DO ACESSO: 17/01/09. HORÁRIO DE ACESSO: 18H36MIN. http://yahoo.brand.edgar-online.com/displayfilinginfo.aspx?FilingID=5766426-811-571684&type=sect&dcn=0000950144-08-001513, DATA DO ACESSO: 18/01/2009. HORÁRIO DE ACESSO: 19H32MIN. http://www.johndeeregp.com, DATA DO ACESSO: 29/06/2009. HORÁRIO DE ACESSO: 15H25MIN. http://images.google.com.br/images?gbv=2&hl=pt-BR&q=site:www.johndeeregp.com+Wide-Tread&sa=N&start=18&ndsp=18, DATA DO ACESSO: 29/06/2009. HORÁRIO DE ACESSO: 15H20MIN.



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