anÁlise da atratividade da indÚstria de...
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FREDERICO NATHAN CEA SKWARA
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
São Paulo 2013
ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS PARA INVESTIMENTOS DE PRIVATE EQUITY
FREDERICO NATHAN CEA SKWARA
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
Orientador: Prof. Dr. João Amato Neto
São Paulo 2013
ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS PARA INVESTIMENTOS DE PRIVATE EQUITY
FICHA CATALOGRÁFICA
Skwara, Frederico Nathan Cea
Análise da atratividade da indústria de provedores de servi- ços logísticos para investimento de private equity. -- São Paulo, 2013.
113 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Investimentos 2.Logística 3.Estratégia
I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
AGRADECIMENTOS
À minha mãe e ao meu pai, pelo amor e apoio incondicional e por sempre terem acreditado no
valor da educação para minha formação.
Ao meu irmão, por ser um grande exemplo de capacidade empreendedora e perseverança há
tantos anos.
À minha tia Bete Alina, por ser não só minha tia, mas minha amiga.
A toda minha família, pelo enorme carinho.
Aos amigos que fiz durante a graduação, pelos inúmeros momentos de felicidade e por todo o
apoio em momentos de dificuldade.
Ao Professor João Amato, por sua orientação e confiança neste trabalho.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP, pelos momentos
de aprendizado dentro e fora da sala de aula.
À USP e seu corpo docente, por todas as oportunidades de crescimento e desenvolvimento
que me proporcionaram.
The man who grasps principles can
successfully select his own methods. The man
who tries methods, ignoring principles, is sure
to have trouble.
(Ralph Waldo Emerson)
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar a atratividade da indústria de provedores de
serviços logísticos brasileira para investimentos de private equity. Além disso, o trabalho
pretende elaborar uma tese de investimentos na indústria de provedores de serviços logísticos
brasileira para investimentos dessa modalidade, baseando-se nas análises realizadas. A
abordagem metodológica engloba a revisão da literatura nas áreas da estratégia e logística. Na
área da estratégia, são discutidos os conceitos de análise estrutural de indústrias e visão
baseada em recursos da firma, entre outros. Na área da logística, são discutidos os conceitos
de logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos, contribuindo para o entendimento da
forma de atuação dos provedores de serviços logísticos. A indústria de private equity
brasileira e sua dinâmica de funcionamento são abordadas. Em seguida, a indústria de
provedores de serviços logísticos brasileira é analisada, incluindo seu histórico, estágio atual
de desenvolvimento, oferta de serviços e ambiente competitivo. É também apresentado um
panorama da terceirização logística no Brasil. As ferramentas discutidas na revisão
bibliográfica são então aplicadas para a análise da atratividade da indústria de provedores de
serviços logísticos. Em seguida, uma tese de investimento é desenvolvida para essa indústria.
Por fim, conclui-se que a indústria de provedores de serviços logísticos brasileira é atrativa
para investimentos de private equity e recomenda-se que gestoras de private equity busquem
oportunidades de investimento em empresas focadas em serviços diferenciados de alto valor
agregado.
Palavras-chave: Avaliação de investimentos. Logística. Private equity. Estratégia.
ABSTRACT
This study aims to analyze the attractiveness of the Brazilian third-party logistics industry for
private equity investments. Furthermore, the study aims to develop an investment thesis in the
Brazilian third-party logistics industry for private equity investments, based on the analyses
realized. The methodological approach comprised a review of the literature on strategy and
logistics. In the strategy area, among others, the concepts of structural analysis of industries
and resource-based view of the firm are discussed. In the logistics area, the concepts of
integrated logistics and supply chain management are discussed, contributing to the
understanding of the services provided by third-party logistics companies. The Brazilian
private equity industry and its dynamics are addressed. Then, the Brazilian third-party
logistics industry is discussed, including its history, current stage of development, services
offered and competitive environment. In addition, an overview of logistics outsourcing in
Brazil is presented. Then, the tools introduced in the literature review are applied for the
analysis of the attractiveness of the Brazilian third-party logistics industry. Besides, an
investment thesis in the industry is developed. Finally, it is concluded that the Brazilian third-
party logistics industry is attractive for private equity investments and that private equity
managers should seek investment opportunities in companies focused on high value added,
differentiated services.
Keywords: Investment analysis. Logistics. Private equity. Strategy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução da estratégia desde os anos 1950. ............................................................ 31
Figura 2 - Modelo básico para análise estratégica. ................................................................... 32
Figura 3 - As cinco forças competitivas e os principais fatores estruturais que determinam
suas intensidades. ..................................................................................................... 35
Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos em indústria hipotética. ............................................. 40
Figura 5 – As três estratégias competitivas genéricas de Porter (1980). .................................. 41
Figura 6 – A influência de três forças de mercado determina o valor de um recurso ou
capabilidade. ............................................................................................................ 46
Figura 7 - Relação entre recursos, capabilidades e vantagem competitiva. ............................. 48
Figura 8 - Modelo para análise da importância estratégica de recursos e capabilidades. ........ 50
Figura 9 - Esquema conceitual da logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos. ...... 53
Figura 10 - Evolução dos provedores de serviços logísticos. ................................................... 58
Figura 11 - Histórico recente da indústria de private equity e venture capital no Brasil. ........ 62
Figura 12 - Participantes da indústria de private equity. .......................................................... 65
Figura 13 - Estrutura dos fundos de private equity normalmente utilizada no Brasil. ............. 67
Figura 14 – Principais atividades terceirizadas para provedores de serviços logísticos. ......... 75
Figura 15 - Etapas de um processo típico de terceirização logística. ....................................... 84
Figura 16 – Investimento em concessões planejadas conforme estimativa do Ministério da
Fazendo do Brasil. ............................................................................................... 119
Figura 17 – Demanda por melhorias na infraestrutura brasileira. .......................................... 120
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evolução da captação de recursos e investimentos (em milhões de reais) em
private equity. ........................................................................................................ 71
Gráfico 2 – Composição da matriz de transportes para países selecionados. ........................... 76
Gráfico 3 - Evolução dos custos logísticos em relação ao PIB no Brasil e comparativo Brasil
versus Estados Unidos em 2010. ........................................................................... 77
Gráfico 4 - Evolução da receita dos provedores de serviços logísticos no Brasil para o período
de 1999 até 2012, em bilhões de reais. .................................................................. 89
Gráfico 5 - Comparativo das taxas de crescimento da receita combinada dos provedores de
serviços logísticos e do Produto Interno Bruto brasileiro no período de 2007 a
2012. ...................................................................................................................... 90
Gráfico 6 - Evolução da receita média (em R$ milhões) e do número de provedores de
serviços logísticos em operação no Brasil. ............................................................ 91
Gráfico 7 - Tempo de mercado dos provedores de serviços logísticos. ................................... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Dimensões da estratégia competitiva. ..................................................................... 38
Quadro 2 – Provedores de serviços logísticos gerando benefícios mensuráveis para os
embarcadores. ........................................................................................................ 80
LISTA DE TABELAS
Tabela 2 - Principais motivos para a terceirização de atividades logísticas. ............................ 81
Tabela 3 - Nível de terceirização das principais atividades logísticas no Brasil. ..................... 82
Tabela 4 - Critérios na escolha de provedores de serviços logísticos. ..................................... 84
Tabela 5 – Estrutura de custos e despesas para provedores de serviços logísticos brasileiros
selecionados. .......................................................................................................... 85
Tabela 6 – Concentração de clientes para quatro provedores de serviços logísticos. .............. 96
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3PL Third-party Logistics Provider
4PL Fourth-party Logistics Provider
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABVCAP Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity
ANP Agência Nacional do Petróleo
ANTAC Agência Nacional de Transportes Aquaviários
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
CNAE Classificação Nacional de Atividade Econômica
CNT Confederação Nacional do Transporte
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
EDI Electronic Data Interchange
EMPEA Emerging Markets Private Equity Association
ERP Enterprise Resource Planning
ETC Empresa de Transporte Rodoviário de Cargas
FIP Fundos de Investimentos em Participações
FMIEE Fundo de Investimentos em Empresas Emergentes
GPS Global Positioning System
ILOS Instituto de Logística e Supply Chain
NBS Nomenclatura Brasileira de Serviços
PE Private Equity
PIB Produto Interno Bruto
PIPE Private Investments in Public Equity
PREVI Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil
PSL Provedor de Serviços Logísticos
RBV Resource-based View of the Firm
RFI Request for Information
RFP Request for Proposal
SLA Service Level Agreements
TAC Transportador Autônomo de Cargas
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
TMS Transportation Management System
USP Universidade de São Paulo
VC Venture Capital
WMS Warehouse Management System
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 23
1.1 Formulação do problema .............................................................................................. 23
1.2 Objetivo do Trabalho de Formatura ........................................................................... 23
1.3 Justificativa do Trabalho de Formatura ..................................................................... 23
1.4 O estágio e o Trabalho de Formatura .......................................................................... 25
1.5 O curso de Engenharia de Produção e o Trabalho de Formatura ............................ 25
1.6 Estrutura do Trabalho de Formatura ......................................................................... 26
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 29
2.1 Introdução ...................................................................................................................... 29
2.2 Estratégia ........................................................................................................................ 29
2.2.1 História da estratégia ........................................................................................................... 29
2.2.2 Análise estratégica ............................................................................................................... 31
2.3 Análise estrutural de indústrias ................................................................................... 32
2.4 Análise estrutural dentro das indústrias ..................................................................... 37
2.5 Estratégias competitivas genéricas ............................................................................... 40
2.6 Visão baseada em recursos da firma ............................................................................ 42
2.6.1 Análise dos recursos e capabilidades .................................................................................. 49
2.7 Logística .......................................................................................................................... 51
2.7.1 Logística integrada .............................................................................................................. 52
2.7.2 Gestão da cadeia de suprimentos ......................................................................................... 53
2.7.3 Provedores de serviços logísticos ........................................................................................ 56
3 INDÚSTRIA DE PRIVATE EQUITY E VENTURE CAPITAL ....................................... 59
3.1 Introdução à indústria de private equity e venture capital .......................................... 59
3.2 Origem e histórico da indústria de private equity e venture capital ........................... 59
3.2.1 Histórico da indústria de private equity e venture capital no Brasil ................................... 60
3.3 Tipos de investimento .................................................................................................... 62
3.4 Participantes da indústria de private equity ................................................................. 64
3.5 Funcionamento e estrutura dos investimentos de private equity ............................... 65
3.6 Análise de oportunidades de investimento em private equity ..................................... 67
3.7 Criação de valor por gestoras de private equity........................................................... 69
3.8 Panorama e evolução do private equity no Brasil ........................................................ 70
4 INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 73
4.1 Introdução ...................................................................................................................... 73
4.2 Histórico da indústria de provedores de serviços logísticos ...................................... 73
4.3 Oferta de serviços pelos provedores de serviços logísticos ........................................ 74
4.4 Infraestrutura logística no Brasil ................................................................................ 75
4.5 Tecnologia da informação e comunicação aplicada à logística ................................. 77
4.6 Terceirização logística .................................................................................................. 79
4.7 Processo de terceirização logística ............................................................................... 83
4.8 Estrutura de custos e despesas ..................................................................................... 85
4.9 Regulamentação da indústria de provedores de serviços logísticos ......................... 86
4.10 Fusões e aquisições na indústria de provedores de serviços logísticos ................... 87
4.11 Panorama e evolução da indústria de provedores de serviços logísticos ............... 89
5 ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS ................................................................................................... 93
5.1 Introdução ...................................................................................................................... 93
5.2 Análise estrutural da indústria de provedores de serviços logísticos ....................... 93
5.2.1 Poder de negociação dos fornecedores ................................................................................ 93
5.2.2 Poder de negociação dos compradores ................................................................................ 96
5.2.3 Ameaça de serviços substitutos ............................................................................................ 98
5.2.4 Ameaça de novos entrantes .................................................................................................. 99
5.2.5 Rivalidade entre empresas existentes ................................................................................. 101
5.3 Análise da Indústria de provedores de serviços logísticos Pela Visão Baseada em
Recursos ............................................................................................................................. 103
5.3.1 Credibilidade e experiência como recursos ....................................................................... 103
5.3.2 Desenvolvimento de projetos como capabilidade .............................................................. 104
5.3.3 Sistemas de tecnologia de informação e comunicação como recurso e capabilidade ....... 106
5.4 Tese de investimento na indústria de provedores de serviços logísticos para private
equity ................................................................................................................................... 108
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 111
ANEXO A – Estimativa de investimentos futuros em infraestrutura no Brasil.............112
ANEXO B – Demanda por melhorias na infraestrutura brasileira.................................113
23
1 INTRODUÇÃO
1.1 Formulação do problema
No início de 2013, a gestora de fundos de private equity (PE) na qual o autor estagiou
teve acesso a uma oportunidade de investimento em uma empresa atuante na indústria de
provedores de serviços logísticos (PSL). Após receber maiores informações sobre a empresa,
a gestora realizou uma primeira análise da indústria de PSLs e, em seguida, das informações
financeiras recebidas. Baseada em uma análise preliminar da indústria, a gestora identificou
que poderia ser possível encontrar oportunidades de investimento atrativas nela. Porém, a
análise das informações financeiras da empresa indicaram problemas financeiros que
inviabilizaram aquela oportunidade de investimento em específico.
Sendo assim, a gestora gostaria de aprofundar sua compreensão sobre a indústria de
provedores de serviços logísticos, de modo que possa determinar com maior confiança a
probabilidade de existirem oportunidades de investimento atrativas nela.
1.2 Objetivo do Trabalho de Formatura
O objetivo principal do presente trabalho é analisar a atratividade da indústria de
provedores de serviços logísticos brasileira para investimentos de private equity. Além disso,
o trabalho pretende elaborar uma tese de investimentos na indústria para investimentos dessa
modalidade, baseando-se nas análises desenvolvidas. Sendo assim, deve realizar
recomendações que orientem a gestora na qual o autor realizou seu estágio tanto na
identificação quanto na análise de oportunidades de investimento na indústria de PSLs.
1.3 Justificativa do Trabalho de Formatura
De acordo com a Emerging Markets Private Equity Association (EMPEA, 2013), a
indústria de private equity brasileira tem apresentado expressivo crescimento nos últimos
anos, com fundos de PE focados no mercado brasileiro registrando volumes substanciais de
captação de recursos e de investimento nos últimos anos. Além disso, a importância da
economia brasileira para a indústria de PE de forma global fica evidente pela crescente
parcela das maiores gestoras do mundo com escritórios no país. Por exemplo, o Carlyle
Group, que possui mais de US$ 180 bilhões sob sua gestão, abriu seu escritório no Brasil em
24
2008 (THE CARLYLE GROUP, 2013) e o KKR & Co., com US$ 84 bilhões sob sua gestão,
abriu seu escritório no país no início de 2013 (KKR & CO., 2013).
As organizações gestoras de fundos de PE atuam na economia real, pois compram
participações acionárias em empresas atuantes nas mais diversas indústrias e dos mais
diversos portes. A importância da indústria de PE para a economia brasileira tem crescido nos
últimos anos, principalmente pelo volume significativo de recursos detidos por gestoras de PE
disponíveis para investimento em empresas brasileiras, estimado em 28,7 bilhões de reais em
2012 (KPMG; ABVCAP, 2013). Ainda, a indústria já é reconhecida pelo empresariado e pelo
governo brasileiro como importante fator para o desenvolvimento da economia, contribuindo
para seu crescimento e dinamismo (ABDI, 2011).
A indústria de provedores de serviços logísticos tem apresentado expressivo
crescimento e desenvolvimento nos últimos anos, aumentando seu tamanho1 de R$26,6
bilhões de reais em 2007 para R$49,0 bilhões de reais em 2012, segundo dados do Instituto de
Logística e Supply Chain (ILOS, 2013). Trata-se de uma indústria ainda bastante
fragmentada, com um grande número de companhias operando das mais diversas formas
(TECNOLOGÍSTICA, 2013a). As empresas que a integram oferecem diferentes pacotes de
serviços, que variam desde os básicos de baixo valor agregado até pacotes de soluções
integradas e de alto valor agregado. Ainda, é uma indústria que presta serviços para clientes
atuantes nos mais diversos setores da economia brasileira, contribuindo para melhorar suas
eficiências logísticas (BARROS, 2009).
Sendo assim, o presente trabalho cumpre um importante papel em três dimensões
principais. Primeiramente, por analisar em profundidade uma indústria que contribui
diretamente para a redução dos custos logísticos das empresas brasileiras, aumentando a
competitividade da indústria nacional. Ainda, trata-se de uma indústria que tem se
desenvolvido e crescido a taxas elevadas nos últimos anos (ILOS, 2013).
Em uma segunda dimensão, o trabalho se justifica por promover a aproximação da
indústria de private equity com o campo acadêmico. Ele contribui para aumentar o interesse
da academia por uma indústria que tem apresentado forte crescimento nos últimos anos, e
que, por estar intimamente ligada à economia real, apresenta diversas oportunidades
relevantes para pesquisa. Inclusive, realiza sugestões para trabalhos futuros na área.
Por fim, o desenvolvimento do trabalho permitiu que o autor aplicasse o aprendizado
adquirido ao longo da graduação em Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
1 Medido como a somatória das receitas das empresas pertencentes à indústria.
25
Universidade de São Paulo (USP) na resolução de um problema real encontrado pela
organização na qual realizou seu estágio acadêmico. Em adição, a análise da indústria de
provedores de serviços logísticos tem o potencial de indicar oportunidades de investimento
atrativas para essa gestora.
1.4 O estágio e o Trabalho de Formatura
Durante o ano de 2013, o autor realizou seu estágio acadêmico no escritório brasileiro
de uma gestora global de fundos de private equity. O escritório possui mandato para realizar a
compra de participações no capital social de empresas brasileiras de médio ou médio-grande
porte e de capital fechado. Os investimentos dependem da aprovação do Comitê de
Investimentos, que é composto por membros da equipe do escritório matriz, localizado fora
do Brasil.
Ao longo de seu estágio, o autor atuou em diversas etapas do ciclo de investimento em
private equity, incluindo a prospecção, análise de oportunidades de investimento e
monitoramento de empresas investidas. As principais atividades desempenhadas foram
estudos e análises de mercado, análises financeiras, avaliações de empresas e apoio no
desenvolvimento da estratégia de uma das empresas investidas.
Em relação à indústria de provedores de serviços logísticos, o autor deste trabalho
participou da análise preliminar de seis diferentes oportunidades de investimento em PSLs
junto a outros membros da equipe da gestora de PE. Durante a realização das análises o autor
teve acesso às informações financeiras das empresas e participou de reuniões com diretores de
duas delas. No entanto, as análises focaram-se em aspectos financeiros, principalmente devido
à falta de um entendimento estruturado da indústria de provedores de serviços logísticos por
parte da gestora de PE.
É importante ressaltar que todas as informações referentes às seis oportunidades de
investimento em PSLs analisados pelo autor durante seu estágio são protegidas por acordos de
confidencialidade, e, portanto, sua divulgação não é permitida.
1.5 O curso de Engenharia de Produção e o Trabalho de Formatura
O desenvolvimento deste trabalho de formatura permitiu que diversas competências e
ferramentas aprendidas nas matérias da graduação em Engenharia de Produção da Escola
Politécnica da USP fossem utilizadas de forma prática. Ainda, o raciocínio lógico e a
26
abordagem sistemática para a resolução de problemas aprimorados ao longo da graduação
contribuíram para a qualidade da análise realizada.
O conteúdo de diversas matérias cursadas ao longo da graduação foi aplicado no
desenvolvimento do trabalho. Dentre essas matérias, algumas se destacam pela relevância em
relação ao tema escolhido:
• Projeto Integrado de Sistemas de Produção, por contemplar em um projeto
prático os conhecimentos adquiridos ao longo da graduação e abordar a
indústria de private equity;
• Economia de Empresas, por abordar ferramentas para análises de indústrias e
empresas;
• Engenharia Econômica e Finanças, por fornecer a base teórica para a análise
financeira de projetos e empresas;
• Gestão Estratégica da Produção, por tratar dos principais conceitos e
ferramentas de análise na área da estratégia;
• Logística e Cadeias de Suprimento, por apresentar os principais conceitos da
logística e da gestão da cadeia de suprimentos;
• Gestão de Operações em Serviços, por discutir questões organizacionais e
estratégicas para empresas prestadoras de serviços.
1.6 Estrutura do Trabalho de Formatura
Este trabalho é composto pelos seguintes capítulos:
• Capítulo 1 - Introdução: apresenta a formulação do problema, objetivo e
justificativa do trabalho de formatura e a relação que o estágio e o curso de
Engenharia de Produção têm com o trabalho;
• Capítulo 2 - Revisão bibliográfica: apresenta o quadro teórico que serviu
como base para o entendimento e solução do problema formulado na
introdução;
• Capítulo 3 - Indústria de private equity e venture capital: apresenta um
panorama da indústria de private equity e venture capital. Tem como foco o
estágio atual de desenvolvimento da indústria de PE brasileira e sua dinâmica
de funcionamento;
27
• Capítulo 4 - Indústria de provedores de serviços logísticos: aborda a
indústria de provedores de serviços logísticos brasileira, incluindo seu estágio
atual de desenvolvimento e ambiente competitivo. Em adição, apresenta os
motivadores da terceirização logística e como esse processo é usualmente
estruturado;
• Capítulo 5 - Análise da atratividade da indústria de provedores de
serviços logísticos: aplica as ferramentas apresentadas na revisão bibliográfica
e desenvolve uma tese de investimento para a indústria de PSLs;
• Capítulo 6 - Conclusão: conclui o trabalho e apresenta sugestões para estudos
futuros na área.
28
29
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Introdução
Ao longo da última década, diversos acadêmicos e praticantes da estratégia têm
buscado entender quais são os fatores que fundamentam a diferença de desempenho entre as
empresas (GRANT, 2010). Diversos modelos e teorias foram desenvolvidas buscando
explicar e por vezes determinar como fatores internos e externos às próprias empresas
influenciam seu desempenho ao longo do tempo (GHEMAWAT, 2002). Entre as diversas
abordagens teóricas desenvolvidas, alguns modelos tiveram extensa influência na área da
estratégia e encontraram ampla adoção, tanto no meio acadêmico como empresarial.
Este trabalho baseia a análise da indústria de provedores de serviços logísticos em dois
dos modelos mais difundidos na área de estratégia: a análise estrutural de indústrias e a visão
baseada em recursos da firma. Ambos os modelos são abordados em detalhe neste capítulo.
Por fim, são apresentados os conceitos de logística, logística integrada, gestão da
cadeia de suprimentos e provedor de serviços logísticos. Principalmente, a revisão dos
conceitos de logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos permite um entendimento
mais aprofundado da oferta de serviços dos provedores de serviços logísticos e do modo pelo
qual eles podem contribuir para a redução dos custos e melhora dos níveis de serviço de seus
clientes.
2.2 Estratégia
2.2.1 História da estratégia
O conceito de estratégia remonta de milênios atrás e tem sua origem no campo militar,
no qual as estratégias eram elaboradas de forma a orientar e coordenar a utilização dos
recursos militares (GHEMAWAT, 2002). A estratégia praticada no campo militar e a
praticada no ambiente corporativo compartilham conceitos e princípios comuns como, por
exemplo, a distinção entre estratégia e tática (GRANT, 2010).
Grant (1990) traça uma evolução dos temas dominantes na gestão estratégica e
defende que os desenvolvimentos no campo se deram, principalmente, por necessidades
práticas dos praticantes de estratégia. Segundo o autor, ao longo da década de 1950, as
ferramentas de planejamento e controle financeiro serviam como forma de acompanhamento
30
anual do desempenho e avaliação de investimentos, mas eram de utilidade limitada no
desenvolvimento do negócio no longo prazo. Sendo assim, no final da década de 1950 e início
da década de 1960, o conceito de planejamento corporativo foi desenvolvido como forma de
planejamento de longo prazo para as empresas (GHEMAWAT, 2002).
No entanto, ao longo dos anos 1970, o impacto das crises do petróleo de 1974 e 1979 e
a crescente liberalização do comércio internacional tornaram o ambiente competitivo cada vez
mais instável e turbulento. Segundo Grant (2010), uma transição na área da estratégia ocorreu
como resultado, com os conceitos e ferramentas de gestão estratégica sendo cada vez mais
adotadas. Enquanto o planejamento corporativo tem seu foco em planos e projeções
detalhadas, a gestão estratégica se foca na competição, explorando possibilidades de
posicionamento da empresa em relação aos seus competidores de forma a maximizar o
potencial de lucro (GRANT, 2010).
No final dos anos 1970 e início dos anos 1980, a atenção na área da estratégia recaiu
sobre a análise do ambiente externo da empresa como fator determinante da rentabilidade das
empresas e indústrias. O trabalho de Michael Porter, desenvolvido a partir dos conceitos da
Economia Industrial, teve grande influência na área e o autor ficou conhecido como
responsável pelo desenvolvimento da escola estratégica do posicionamento (GHEMAWAT,
2002).
Já ao longo dos anos 1990, o foco no campo da estratégia mais uma vez mudou, e
diversos conceitos e ferramentas foram desenvolvidos na busca por fontes de lucro dentro da
empresa (GHEMAWAT, 2002). Foram desenvolvidas as bases de uma nova visão estratégica
que ficou conhecida por visão baseada em recursos da firma, ou resource-based view of the
firm (RBV). A ênfase mudou do ambiente externo para dentro da empresa, e as ferramentas
da RBV encorajavam as empresas a buscarem em seus recursos e capacidades fontes de
vantagem competitiva sustentável (GHEMAWAT, 2002).
Finalizando, Grant (2010) aborda como o ambiente competitivo e o cenário econômico
do novo milênio vem influenciando o desenvolvimento do campo da estratégia. Para o autor,
o ambiente de negócios turbulento e a competição global acirrada mudam o foco da estratégia,
tornando cada vez mais importante que as empresas desenvolvam flexibilidade e velocidade
para que continuamente criem vantagens competitivas temporárias.
A Figura 1 apresenta os principais temas que dominaram as discussões na área da
estratégia ao longo dos últimos 60 anos.
31
Figura 1 - Evolução da estratégia desde os anos 1950.
Fonte: adaptado de Grant (2010).
2.2.2 Análise estratégica
Grant (2010) propõe que a tarefa da estratégia de negócios seria determinar como a
empresa deve utilizar seus recursos no ambiente que atua para satisfazer seus objetivos de
longo prazo, e como ela deve se organizar para implantar essa estratégia. Para o autor, uma
estratégia bem sucedida é composta por quatro elementos:
• Objetivos simples, consistentes e de longo prazo;
• Profundo conhecimento do ambiente competitivo;
• Avaliação objetiva dos recursos;
• Implementação efetiva.
Grant (2010) apresenta então um modelo básico para análise estratégica (Figura 2), no
qual a estratégia é o elo entre a firma e o ambiente competitivo.
1950 1970 1980 1990 2000
Planejamento e Controle Financeiro
• Previsão financeira
• Planejamento de investimentos
• Avaliação de projetos baseada em fluxo de caixa descontado
Planejamento Corporativo
• Projeções de médio/longo prazo
• Técnicas de planejamento corporativo
• Diversificação/sinergias
• Departamentos de planejamento corporativo
Estratégia como Posicionamento
• Análise de indústrias
• Segmentação do mercado
• Curva de experiência
• Análise PIMS• Análise de
portfólio• UENs
Vantagem Competitiva
• Análise dos recursos e capacidades
• Maximização do valor para o acionista
• Reestruturação e reengenharia
• Alianças estratégicas
• Gestão do conhecimento
Estratégia no Novo Milênio
• Inovação estratégica
• Novos modelos de negócio
• Tecnologias disruptivas
• CSR e ÉticaEmpresarial
• Estrátegiasglobais
32
Figura 2 - Modelo básico para análise estratégica.
Fonte: adaptado de Grant (2010).
De acordo com Grant (1991, 2010), existem duas possibilidades para uma firma gerar
taxas de retorno sobre o capital investido acima de seu custo de capital. Primeiramente, a
firma pode atuar em uma indústria onde as taxas médias de retorno são atrativas. Segundo, ela
pode estabelecer uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes, permitindo que a
mesma obtenha retornos acima da taxa média da indústria onde atua. Ainda, o autor esclarece
que ambas as fontes de desempenho superior não são independentes, mas sim relacionadas. O
escopo dos negócios da empresa tem implicações para as possíveis fontes de vantagem
competitiva, enquanto que a natureza da vantagem competitiva de uma empresa determina a
gama de indústrias nas quais a empresa pode ser bem sucedida (GRANT, 2010).
Conforme será abordado nos itens 2.3 e 2.6 deste capítulo, as diversas linhas de
pensamento sobre estratégia possuem visões diferentes sobre a definição, formulação e
implementação da estratégia, bem como dos fatores que levam empresas a obter retornos
superiores. Apesar de sua simplicidade, o modelo básico proposto por Grant (2010) auxilia a
enxergar a estratégia de uma forma ampla, englobando tanto a análise da indústria onde a
empresa atua, quanto os recursos e capacidades utilizados pela mesma para competir. Ainda,
o modelo auxilia a compreensão de como as diferentes linhas de pensamento diferenciam-se
em suas abordagens da estratégia.
2.3 Análise estrutural de indústrias
O ambiente de negócios da empresa consiste em todas as influências externas que
podem influenciar suas decisões e afetar seu desempenho (GRANT, 2010). A gama de
influências ambientais às quais uma empresa está exposta é extensa e diversos sistemas para
sua classificação foram propostos. As formas de classificação mais utilizadas são por fonte –
por exemplo, em fatores políticos, econômicos, sociais, e tecnológicos - ou por proximidade –
Firma
• Objetivos e valores
• Recursos e capacidades
• Estrutura e sistemas
AmbienteCompetitivo
• Competidores
• Compradores
• Fornecedores
Estratégia
33
por exemplo, em fatores do microambiente e do macroambiente (GRANT, 2010). Sistemas
para monitoramento contínuo das diversas influências externas às quais a empresa está
exposta podem parecer desejáveis, mas resultariam em elevados custos e levariam a uma
sobrecarga de informação.
Sendo assim, Grant (2010) defende que as empresas foquem seus recursos em analisar
como as influências ambientais afetam a indústria na qual atuam, dessa forma distinguindo o
essencial do meramente importante. Para o autor, isso não quer dizer que fatores do
microambiente e macroambiente não sejam relevantes, mas sim que a importância dos
mesmos reside na forma como eles impactam o ambiente da indústria. Dessa forma, a análise
de indústrias é uma ferramenta essencial para o entendimento do ambiente competitivo e
etapa indispensável para uma estratégia bem sucedida (PORTER, 1980; GRANT, 2010).
A análise de indústrias tem como questão central a compreensão de quais fatores
determinam a rentabilidade de uma indústria. Sua premissa básica é que o nível de
rentabilidade de uma indústria não é aleatório e nem mesmo inteiramente resultado de
influências específicas à indústria, mas sim determinado sistematicamente pela estrutura da
indústria em questão (PORTER, 1980; GRANT, 2010).
O trabalho pioneiro de Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing
industries and competitors, influenciou de forma decisiva a prática de negócios e a pesquisa
acadêmica em estratégia. Grande parte do sucesso da obra está relacionada ao modelo das
Cinco Forças de Porter, que se tornou um marco na área de análise de indústrias, sendo ainda
amplamente utilizado pelos meios empresarial e acadêmico mesmo décadas após sua
concepção (SCHNEIDER et al., 2008). O modelo ampliou o entendimento sobre como a
competição por lucro ocorre nos diversos setores da economia, apresentando cinco forças
competitivas que definem a intensidade da concorrência e a estrutura das indústrias. De
acordo com Porter (1990, 2008), a rentabilidade de uma indústria, definida como a taxa de
retorno sobre o capital investido, seria determinada por essas cinco fontes de pressão
competitiva.
Segundo Porter (2008), para entendermos os dois aspectos essenciais na análise de
uma indústria - competição e rentabilidade - precisamos analisar sua estrutura em termos de
cinco forças competitivas. Para o autor, é a estrutura da indústria que determina esses dois
aspectos, e não questões como se a indústria produz produtos ou presta serviços, se ela é
emergente ou madura, ou se ela é tecnológica ou não. As cinco forças competitivas
determinam como o valor econômico criado pela indústria será dividido entre as empresas
participantes. O autor reconhece que diversos outros fatores podem influenciar a rentabilidade
34
da indústria no curto prazo, como o clima ou ciclos de negócios. No entanto, são as cinco
forças competitivas que determinam a rentabilidade média da indústria no médio e longo
prazo.
O modelo das Cinco Forças de Porter (2008) é composto pelas seguintes forças:
ameaça de entrada, intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão dos
produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos
fornecedores. A configuração dessas forças varia de acordo com características econômicas e
técnicas da indústria em questão, conforme apresentado na Figura 3.
Ainda, Carvalho e Laurindo (2003) propõem que as cinco forças estruturais podem ser
classificadas em dois grandes grupos:
• Forças competitivas na cadeia produtiva - compostas pelo poder de
negociação dos compradores e fornecedores;
• Forças concorrenciais - compostas pela ameaça de entrada, intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes e pressão dos produtos substitutos.
35
Figura 3 - As cinco forças competitivas e os principais fatores estruturais que determinam suas intensidades.
Fonte: adaptado de Grant (2010).
Segundo Porter (2008), o ponto de partida para que as empresas desenvolvam suas
estratégias é entender as cinco forças que definem o ambiente competitivo e a estrutura da
indústria na qual atuam. A estratégia competitiva pode então ser compreendida como ações
defensivas ou ofensivas com o objetivo de se criar uma posição defensável dentro da
indústria, enfrentando-se com sucesso as forças competitivas, e consequentemente obtendo-se
um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Segundo o autor, estratégia pode ser
vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou a procura de uma posição
na indústria onde as forças são mais fracas. Sendo assim, o entendimento da estrutura da
indústria orienta gestores na formulação da estratégia competitiva, que pode incluir uma ou
várias das ações a seguir: posicionar a empresa para lidar da melhor forma com a
configuração atual das forças, antecipar mudanças na configuração das forças e explorá-las a
favor da empresa e influenciar a configuração das forças de modo a criar uma estrutura mais
favorável para a empresa (PORTER, 2008).
Substitutos
• Propensão dos compradores em substituir
• Preços e desempenhos relativos dos substitutos
Concorrentes na Indústria
• Concentração• Diversidade de
competidores• Diferenciação• Excesso de capacidade
e barreiras de saída• Estrutura de custos
Entrantes Potenciais
• Requisitos de capital• Economias de escala• Vantagens absolutas de custo• Diferenciação• Acesso a canais de distribuição• Barreiras legais e
governamentais• Ameaça de retaliação
Compradores
Sensibilidade ao Preço
• Custo do produto / serviço relativo ao custo total
• Diferenciação• Competição entre compradores
Poder de barganha
• Tamanho e concentração dos compradores em relação aos produtores
• Custos de mudança dos compradores• Informação disponível aos compradores• Ameaça de integração para trás
Fornecedores
Sensibilidade ao Preço
• Custo do produto / serviço relativo ao custo total
• Diferenciação• Competição entre fornecedores
Poder de barganha
• Tamanho e concentração dos fornecedores em relação aos produtores
• Custos de mudança dos fornecedores• Informação disponível aos fornecedores• Ameaça de integração para trás
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de produtos / serviços substitutos
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
Rivalidade entre as empresas
existentes
36
O modelo das Cinco Forças pode então não só ajudar empresas a elaborar estratégias
buscando o melhor posicionamento dentro de suas indústrias, mas também orientá-las em
decisões de entrada e saída de negócios (MAGRETTA, 2012). A análise das forças
competitivas pode indicar ao estrategista a entrada em indústrias com futuros atrativos e
possibilidades de posicionamento superior, ou indicar a saída de indústrias com estruturas em
declínio (MAGRETTA, 2012).
Mudanças na estrutura das indústrias trazem consigo a oportunidade de se identificar e
reivindicar novas possibilidades promissoras de posicionamento estratégico, caso o
estrategista tenha um entendimento sofisticado das forças competitivas e dos fatores que as
determinam (PORTER, 2008). Novas necessidades e novas formas de servir necessidades
existentes podem surgir como consequência de alterações na configuração das forças
competitivas, e líderes estabelecidos podem não dar a devida atenção a essas oportunidades,
ou mesmo ficar presos a estratégias antigas (PORTER, 2008). De acordo com Grant (2010),
alterações na estrutura das indústrias são normalmente causadas por mudanças fundamentais
do comportamento de compra dos clientes, da tecnologia e das estratégias empresariais.
Porter (2008) afirma que as empresas podem potencialmente influenciar todas as
forças competitivas e, consequentemente, possuem a habilidade de moldar a estrutura de suas
indústrias, de forma a mudar a competição em direções nas quais elas se beneficiem. Ao
liderar a mudança, a empresa inovadora deve buscar que seus competidores a sigam, assim
alterando de forma integral a estrutura da indústria (PORTER, 2008). De acordo com Grant
(2010), o primeiro passo é identificar as principais características estruturais da indústria que
são responsáveis por restringir sua rentabilidade. O segundo passo é avaliar quais dessas
características estruturais são passíveis de alteração através de iniciativas estratégicas
apropriadas. Porter (2008) sugere duas formas pelas quais as empresas podem reformular a
estrutura de suas indústrias: alterando a divisão dos lucros a favor das empresas incumbentes
e aumentando a parcela de lucro disponível.
Ainda, Porter (2008) trata da análise estrutural de indústrias na perspectiva de
investidores, e afirma que seu modelo de cinco forças competitivas é importante para que
sejam identificadas indústrias verdadeiramente atrativas, diferenciando fatores transientes de
mudanças estruturais. De acordo com o autor, sua proposta de análise da competição por meio
das cinco forças “é uma maneira mais poderosa para alcançar sucesso genuíno em
investimentos do que as projeções financeiras e extrapolação de tendências que dominam a
análise de investimentos atualmente” (PORTER, 2008, p. 93, tradução nossa). Na visão de
investidores, o principal valor da análise de indústrias seria então seu uso para estimar
37
prováveis mudanças no ambiente competitivo e na rentabilidade de uma indústria, permitindo
que decisões de investimento sejam feitas com maior confiança.
2.4 Análise estrutural dentro das indústrias
Porter (1980) afirma que a análise estrutural dentro das indústrias é um instrumento
analítico útil na formulação da estratégia, possuindo um importante papel na compreensão do
porque dentro de uma mesma indústria determinadas empresas podem ser persistentemente
mais lucrativas que outras. De acordo com o autor, é possível caracterizar as estratégias de
todos os concorrentes significativos em uma indústria de acordo com uma série de dimensões
estratégicas, que captam as diferenças possíveis entre as alternativas estratégias adotadas
pelas empresas para competir. As diferentes dimensões estratégicas estão normalmente
relacionadas entre si, e, para uma determinada empresa normalmente formam um conjunto
internamente consistente.
A classificação das empresas ao longo das diferentes dimensões estratégicas torna
possível dividir a indústria em uma série de grupos estratégicos, que são empresas de uma
mesma indústria que adotam estratégias idênticas ou semelhantes ao longo das dimensões
estratégicas. De modo geral, existe um pequeno número de grupos estratégicos que responde
pelas principais diferenças estratégicas das empresas. É importante mencionar que,
diferentemente de segmentos de mercado e estratégias de diferenciação, grupos estratégicos
são definidos a partir das diferentes posturas estratégicas dos membros de uma determinada
indústria.
O Quadro 1 relaciona as dimensões da estratégia competitiva que em geral captam as
diferenças possíveis nas estratégias adotadas pelas empresas.
38
Quadro 1- Dimensões da estratégia competitiva.
Fonte: Porter (1980).
O conceito de grupo estratégico é uma importante ferramenta analítica na análise
estrutural, permitindo um nível de profundidade maior que na análise da indústria como um
todo. De acordo com Porter (1980), o potencial de lucro das empresas nos vários grupos
estratégicos é diferente, mesmo desconsiderando-se a capacidade das empresas de executar ou
implementar suas estratégias, pois as cinco forças competitivas afetam cada grupo de um
determinado modo.
Segundo Porter (1980), a análise estrutural dentro das indústrias deve ser realizada em
cinco passos:
• Caracterizar as estratégias dos principais membros da indústria nas
dimensões estratégicas - empresas de um mesmo grupo estratégico
normalmente possuem diversas características em comum, favorecendo o uso
dos grupos estratégicos como instrumento analítico;
• Avaliar a dimensão e a composição das barreiras de mobilidade que
protegem cada grupo estratégico - as barreiras de entrada em uma
determinada indústria dependem do grupo estratégico alvo. Além de elas
Principais dimensões estratégicas
Formas de diferenciação
Especialização Amplitude da linha de produtos, segmentos de clientes-alvo e mercados atendidos.
Identificação de marcas Grau em que a empresa busca competir com base em sua marca.
Política de canalIdentificação de marca diretamente junto ao consumidor final versus o apoio aos canais de distribuição na venda do produto.
Seleção do canal Escolha dos canais de distribuição.
Qualidade do produto Nível de qualidade do produto: matérias-primas, especificações, características, etc.
Liderença tecnológica Busca por liderança tecnológica versus comportamento imitativo.
Integração vertical Nível de integração para frente e para trás adotado.
Posição de custo Busca da posição de menor custo na fabricação e distribuição.
AtendimentoOferta de serviços auxiliares junto a sua linha de produto. Essa dimensão pode ser vista como parte da integração vertical, ou considerada em separado para fins analíticos.
Política de preço Posição de preço relativa ao mercado.
Alavancagem Grau de alavancagem financeira e operacional disponível.
Relacionamento com a matriz
Exigências impostas pela matriz no comportamenta da unidade, podendo influenciar objetivos, recursos disponíveis, entre outros.
Relacionamento com os governos do país de origem ou anfitrião
Governos podem tanto proporcionar recursos ou assistência quanto impor limitações e exigências.
39
servirem para proteger determinado grupo estratégico de novos entrantes na
indústria, fornecem barreiras de mobilidade para que empresas incumbentes
mudem de grupo estratégico;
• Avaliar o poder de negociação de fornecedores e compradores junto a
cada um dos grupos estratégicos – grupos estratégicos em uma mesma
indústria podem ter fornecedores ou compradores em comum, mas possuírem
diferentes graus de vulnerabilidade a eles. No caso de fornecedores ou
compradores diferentes, as relações de dependência e vulnerabilidade
provavelmente serão diferentes;
• Avaliar a ameaça de produtos / serviços substitutos junto a cada um dos
grupos estratégicos - grupos estratégicos diferenciam-se nos produtos /
serviços oferecidos, dessa forma possuindo diferentes vulnerabilidades a
substitutos;
• Avaliar a vulnerabilidade de cada um dos grupos estratégicos a conflitos
iniciados por outros grupos - as forças competitivas presentes em uma
indústria atuam com diferentes intensidades nos diversos grupos estratégicos,
de acordo com a interdependência no mercado, grau de diferenciação, número /
tamanho e distanciamento estratégico.
Os grupos estratégicos de uma indústria podem ser representados em um mapa, onde
duas variáveis estratégicas representam os eixos. O mapa permite a representação gráfica da
concorrência dentro de uma indústria, bem como facilita a análise das implicações que
determinadas tendências podem ter na mesma. Ainda, ele pode ser uma ferramenta útil para a
representação das direções nas quais as estratégias das empresas estão se movendo ou
poderiam se mover. Porter (1980) sugere alguns princípios para a elaboração de mapas de
grupos estratégicos:
• Utilizar as variáveis que representam as principais barreiras de mobilidade na
indústria como eixos do mapa;
• Selecionar para os eixos variáveis que se movam ao mesmo tempo, buscando
representar a diversidade de combinações estratégicas existentes na indústria;
• É possível a utilização de variáveis que não sejam contínuas ou monótonas; e,
• Caso exista mais de uma combinação de variáveis útil para a análise, mapear a
indústria repetidas vezes utilizando as diferentes combinações de variáveis
como eixos.
40
A Figura 4 ilustra um mapa de grupos estratégicos de uma indústria hipotética.
Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos em indústria hipotética.
Fonte: Porter (1980).
2.5 Estratégias competitivas genéricas
Porter (1980) afirma existirem três estratégias competitivas genéricas internamente
consistentes, que podem ser utilizadas pelas empresas para a criação de posições competitivas
superiores e defensáveis no longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. O
autor esclarece que a abordagem das três estratégias genéricas permite que se parta de uma
visão ampla, para que só então se busque traduzir a estratégia genérica em uma estratégia
particular e específica.
De acordo com Porter (1980), a primeira das estratégias competitivas genéricas
consiste em se obter a liderança no custo total em uma indústria por meio da intensa atenção
administrativa e pela adoção de políticas funcionais focadas no controle de custos. A
estratégia exige a busca constante por economias de escala e instalações modernas, reduções
de custo por meio da experiência, controle rígido e constante de custos e despesas, e a
minimização de custos em áreas como P&D, atendimento ao consumidor, e marketing
Mapa dos Grupos Estratégicos para Indústria Hipot
Grupo ALinha completa,
integrada verticalmente, baixo custo de fabricação,
atendimento reduzido, qualidade
média
Alta Integração Vertical Montador
Linha Completa
Linha Reduzida
Grupo CLinha média,
montador, preço médio, alto grau de atendimento, qualidade baixa,
preço baixo Grupo BLinha reduzida,
montador, preço alto, alta tecnologia e qualidadeGrupo D
Linha reduzida, altamente
automatizada, preço baixo,
baixo grau de atendimento
41
(PORTER, 1980). A liderança no custo total quase sempre exige uma alta parcela de mercado
relativa ou o acesso privilegiado a fatores de produção.
A estratégia de diferenciação consiste na diferenciação do produto ou serviço
oferecido em uma ou mais dimensões, como: marca, tecnologia, funcionalidades, usabilidade,
entre outros (PORTER, 1980; MURRAY, 1988). Ela não permite que a empresa ignore
custos, mas os mesmos não são o foco estratégico. Ainda, as atividades necessárias para a
diferenciação são inerentemente dispendiosas, implicando custos mais elevados, em prejuízo
da posição de custo da empresa (MURRAY, 1988). Por exemplo, é comum a estratégia de
diferenciação exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou gastos mais
elevados com o atendimento ao consumidor (PORTER, 1980).
A estratégia de enfoque consiste em se voltar ao atendimento de determinado
segmento particular (grupo comprador, parcela da linha de produtos ou mercado geográfico)
da melhor maneira possível (PORTER, 1980). A estratégia parte da premissa de que a
empresa consegue atender ao seu alvo estratégico estreito de forma mais efetiva ou eficiente
que empresas concorrendo de forma mais ampla. Sendo assim, a empresa poderia se
diferenciar por atender melhor as necessidades de seu alvo estratégico ou oferecer uma
posição de baixo custo, e até mesmo atingir ambas as posições (MURRAY, 1988).
Figura 5 – As três estratégias competitivas genéricas de Porter (1980).
Fonte: Porter (1980).
De acordo com Porter (1980), empresas dificilmente podem seguir com sucesso mais
de uma dessas estratégias conjuntamente, dado que cada uma delas exige comprometimento
total e implica em recursos, habilidades, arranjos organizacionais, procedimentos de controle
e sistemas criativos diferentes para cada uma das estratégias (PORTER, 1980; MURRAY,
Alv
o es
trat
égic
o
Apenas um segmento particular
Enfoque
No âmbito de todo a indústria Diferenciação Liderança no
custo total
Unicidade observada pelo comprador
Posição de baixo custo
Vantagem estratégica
42
1988). Empresas que falham em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três
direções tendem a obter retornos inferiores, dado que ao mesmo tempo em que perdem
clientes que exigem preços baixos também perdem negócios com margens altas (DESS;
DAVIS, 1984). Ainda, empresas nessa categoria tendem a possuir culturas empresariais
indefinidas e arranjos organizacionais e sistemas de apoio conflitantes (PORTER, 1980).
Finalizando, é relevante mencionar que existem dois riscos principais para as empresas
que decidem seguir uma das estratégias genéricas (PORTER, 1980). Primeiramente, a
empresa pode falhar em alcançar ou sustentar a estratégia. Segundo, a evolução da indústria
pode desgastar o valor da adoção de uma das estratégias genéricas.
No caso da estratégia de liderança no custo total, mudanças tecnológicas podem tornar
investimentos e aprendizados passados obsoletos, ou mesmo diminuir as barreiras de entrada
ao reduzir custos por meio de instalações mais modernas (PORTER, 1980). Ainda, o foco
excessivo em custos pode diminuir a capacidade da empresa de perceber novas demandas dos
compradores.
Já no caso da estratégia da diferenciação, o principal risco é o do diferencial de custo
entre os concorrentes de baixo custo e os baseados na diferenciação tornar-se demasiadamente
elevado, de modo que os compradores sacrifiquem o valor adicional dos produtos
diferenciados em troca da economia de custos (PORTER, 1980). Outros riscos incluem os
compradores começarem a atribuir menor valor aos fatores nos quais a diferenciação se
baseava, ou a imitação desses mesmos fatores por concorrentes de baixo custo (MURRAY,
1988). A estratégia de enfoque também traz riscos, sendo o principal deles o do diferencial de
custos entre os concorrentes que atendem ao mercado como um todo e os focados em um
segmento particular se ampliar demasiadamente, de modo a anular as vantagens alcançadas
por se atender a um segmento em particular (PORTER, 1980). Ainda, concorrentes podem
identificar submercados dentro do segmento estratégico no qual a empresa está focada,
desfocalizando a mesma (PORTER, 1980).
2.6 Visão baseada em recursos da firma
Ao longo do final dos anos 1970 e início dos anos 1980, o ambiente externo a firma
foi foco central da literatura sobre estratégia. Conforme abordado nos itens anteriores,
predominou a análise estrutural das indústrias e da competição, sob a visão de que o retorno
sobre o capital investido seria dependente da posição competitiva escolhida pela empresa
dentro da indústria. No entanto, a partir do final dos anos 1980 e início dos anos 1990, o foco
43
alterou-se para os aspectos internos à firma. De acordo com a visão baseada em recursos da
firma, ou resource-based view of the firm (RBV), a vantagem competitiva é vista como
dependente da exploração de recursos e capabilidades únicas da empresa. A RBV enxerga
cada empresa como diferentes coleções de ativos físicos e intangíveis e capabilidades
(COLLIS; MONTGOMERY, 2008).
A visão baseada em recursos combina as perspectivas da análise interna com a análise
externa da firma para explicar como os recursos de uma empresa determinam seu desempenho
em um ambiente competitivo dinâmico (COLLIS; MONTGOMERY, 2008). De acordo com a
RBV, não existem companhias idênticas, dado que cada companhia passou por experiências
particulares, adquiriu determinados ativos e competências e construiu sua própria cultura
organizacional.
De acordo com Grant (2010), a mudança do foco do ambiente externo da empresa para
o ambiente interno, analisando recursos e capabilidades, foi o resultado de dois fatores.
Primeiramente, os ambientes externos das empresas tornaram-se mais turbulentos e instáveis
desde o final dos anos 1980, favorecendo os recursos e capabilidades como uma base mais
segura para a formulação da estratégia. Quanto maior for a taxa de mudança no ambiente
externo de uma empresa, mais relevante se torna o ambiente interno na formulação de
estratégias que levem a lucros acima da média.
Em segundo lugar, Grant afirma que ficou cada vez mais claro que a vantagem
competitiva, ao invés da atratividade da indústria, é a fonte primária da lucratividade acima da
média. Estudos procurando determinar os fatores por trás das diferenças de lucratividade entre
empresas tiveram resultados bastante diferentes entre si, mas todos concluíram que fatores
relacionados à indústria são responsáveis por menos de 20% da variação no retorno sobre
ativos entre empresas (GRANT, 2010). Fatores como a globalização, desregulação e
outsourcing acirraram a pressão competitiva nos mais diversos setores. Como resultado,
poucas indústrias oferecem um ambiente competitivo confortável e estável.
A visão baseada em recursos, bem como o foco no ambiente interno da firma, de
modo geral, tem profundas implicações na formulação da estratégia competitiva. Quando a
estratégia se limita a escolha de indústrias estruturalmente atrativas e no posicionamento
competitivo, a tendência é que as empresas adotem posturas estratégicas similares. No
entanto, o foco da visão baseada em recursos recai sobre as diferenças e unicidades de cada
firma. Entretanto, diversos autores ressaltam que a visão baseada em recursos da firma não
pretende se distanciar da análise estrutural das indústrias e do foco no ambiente externo da
44
empresa, mas sim complementá-los (MAHONEY; PANDIAN, 1992; COLLIS;
MONTGOMERY, 2008).
De acordo com Grant (1991), a visão baseada em recursos tem seus princípios nas
antigas teorias sobre lucros e competição associados a influentes economistas, como Ricardo
(1891), Schumpeter (1934) e Penrose (1959). No entanto, o grande interesse por parte de
pesquisadores e praticantes bem como o enorme volume de publicações sobre o tema levou a
considerável confusão na terminologia utilizada. Competência, competência central, ativos
visíveis e invisíveis, ativos estratégicos, estoque de ativos estratégicos, recursos, habilidades,
e outros são utilizados para se referir a componentes estratégicos dos mais diferentes tipos
(BOGAERT et al., 1994).
Wernerfelt (1984) apresenta uma definição ampla de recursos, definindo-os como os
ativos tangíveis e intangíveis que estão vinculados de forma quase permanentemente à
empresa. Exemplos de recursos seriam marcas, conhecimento tecnológico, emprego de
profissionais qualificados, contratos comerciais, maquinário, capital, etc. Barney (1991)
também apresenta uma visão ampla de recursos, que para ele englobam todos ativos,
capabilidades, processos organizacionais, atributos da firma, informação e conhecimento que
permitem à empresa conceber e adotar estratégias que melhorem sua eficácia e eficiência.
Ainda, ele propõe a divisão dos recursos nas categorias de capital físico, humano e
organizacional.
Barney (1991) também define os conceitos de vantagem competitiva e vantagem
competitiva sustentável. De acordo com o autor, uma empresa possui vantagem competitiva
quando adota uma estratégia de criação de valor que não é simultaneamente adotada por
nenhum atual ou potencial concorrente. Indo além, a vantagem competitiva é dita sustentável
quando nenhum atual ou potencial concorrente consegue duplicar os benefícios dessa
estratégia. Segundo Barney (1991), nem todos os recursos têm o potencial de gerar vantagem
competitiva sustentável para a empresa. Para que um recurso tenha esse potencial, ele deve
possuir quatro atributos:
• Ser valioso - o recurso deve explorar oportunidades e neutralizar ameaças do
ambiente em que a empresa atua;
• Ser raro entre atuais e potenciais competidores - desde que o número de
empresas que possui um recurso valioso (ou conjunto de recursos) seja inferior
ao número necessário para criar uma dinâmica perfeitamente competitiva na
indústria, o recurso possuirá o potencial de gerar vantagem competitiva;
45
• Ser imperfeitamente imitável - um recurso só poderá gerar vantagem
competitiva sustentável se empresas que não o possuem não conseguirem obtê-
lo por imitação;
• Não ser substituível - caso existam recursos estrategicamente equivalentes
que não sejam raros ou perfeitamente imitáveis, outras empresas poderão
adotar a mesma estratégia e a vantagem competitiva de determinado recurso
valioso, raro e imperfeitamente imitável não será sustentável.
Para Grant (2010), a vantagem competitiva envolve formular e executar a estratégia
que explore da melhor forma as diferenças de recursos e capabilidades da empresa em relação
aos seus concorrentes. Ainda, a sustentabilidade da vantagem competitiva exige que as
empresas resolvam deficiências nos recursos disponíveis, e construam capabilidades com foco
no longo prazo (GRANT, 1991, 2010).
Collis e Montgomery (2008) afirmam que a vantagem competitiva pode ser atribuída à
posse de recursos valiosos que permitem à empresa realizar atividades de forma melhor ou
mais barata que competidores. Assim, o desempenho superior ao dos concorrentes seria
resultado do desenvolvimento de um conjunto de recursos competitivamente distinto e do
emprego dos mesmos em uma estratégia bem elaborada.
De acordo com Collis e Montgomery (2008), o valor dos recursos é determinado pela
interação de diferentes forças de mercado, e estes não podem ser avaliados isoladamente. O
valor de um recurso depende da indústria em que o mesmo será empregado e do contexto
cronológico em que o estamos avaliando. Para que um recurso seja considerado
estrategicamente valioso, o mesmo deve ser avaliado com base em cinco testes de mercado:
• Teste da possibilidade de imitação - o recurso é difícil de ser copiado?
• Teste da durabilidade - o quão rapidamente o recursos deprecia?
• Teste da capacidade de apropriação - qual parcela do valor que o recurso
cria a empresa retém?
• Teste da possibilidade de substituição - o recurso pode ser superado por
outro recurso?
• Teste da superioridade competitiva - qual recurso é realmente melhor?
A Figura 6 apresenta as três forças de mercado propostas por Collis e Montgomery
(2008), que determinam a zona de criação de valor de um recurso: demanda, escassez e
capacidade de apropriação.
46
Figura 6 – A influência de três forças de mercado determina o valor de um recurso ou capabilidade.
Fonte: adaptado de Collis e Montgomery (2008).
Dierickx e Cool (1989) chamam de ativos estratégicos, ou críticos, os ativos que
sustentam a vantagem competitiva da firma. De acordo com os autores, ativos estratégicos
possuem três características: são não negociáveis, são imperfeitamente imitáveis e não
existem substitutos estrategicamente relevantes. Ativos estratégicos perfeitamente negociáveis
no mercado, ou passíveis de imitação, não garantem a sustentabilidade da vantagem
competitiva (DIERICKX; COOL, 1989). Os autores afirmam que muitos dos recursos
necessários para que as firmas executem suas estratégias podem ser comprados e vendidos no
que chamam de mercado de fatores estratégicos, sendo livremente negociados. No entanto,
nem todos os recursos são negociáveis e, consequentemente, muitos ativos estratégicos não
podem ser simplesmente adquiridos.
Dierickx e Cool (1989) propõem que empresas que não possuam um ativo estratégico
não negociável e necessário para suas estratégias estão limitadas a construir esse ativo.
Estoques de ativos estratégicos seriam então acumulados pela adoção de um conjunto de
políticas consistentes, que resultariam em fluxos estratégicos ao longo do tempo. Por
exemplo, uma reputação por qualidade teria de ser construída, ao invés de adquirida, por meio
de um conjunto consistente de políticas de produção, controle da qualidade e atendimento ao
consumidor ao longo do tempo. A posição competitiva da empresa e, consequentemente, sua
lucratividade potencial seriam determinadas pelo nível dos estoques de ativos estratégicos,
47
acumulados pela escolha de trajetórias temporais ótimas de fluxos estratégicos (DIERICKX e
COOL, 1989).
A diferença entre os conceitos de estoques e fluxos pode ser entendida pela metáfora
da banheira, apresentada por Dierickx e Cool (1989). Em determinado momento, o estoque de
água é indicado pelo nível de água na banheira, que por sua vez é resultado cumulativo dos
fluxos do líquido para dentro da banheira (pela torneira) e para fora dela (pelo ralo ou por um
vazamento). A metáfora é útil para compreender que, enquanto fluxos podem ser ajustados
instantaneamente, estoques não podem. Consequentemente, torna-se necessário um fluxo
estratégico consistente ao longo do tempo para que atinja determinado nível de estoque de um
ativo estratégico.
De acordo com Dierickx e Cool (1989), a sustentabilidade da posição privilegiada de
uma empresa em termos de seus ativos dependerá da facilidade com a qual seus ativos
estratégicos podem ser duplicados. Caso competidores não possam adquirir determinados
ativos no mercado, os mesmos podem imitá-los de duas formas: acumulando estoques de
ativos estratégicos similares por conta própria ou tentando substitui-los.
A possibilidade de imitação de um ativo estratégico e o custo e tempo necessários para
tal dependerão de uma série de características do processo de acumulação desse ativo.
Dierickx e Cool (1989) oferecem uma lista dessas características:
• Deseconomias da compressão do tempo (time compression diseconomics) -
refere-se à lei dos retornos decrescentes e indica que certos ativos estratégicos
não podem ser acumulados mais rapidamente pelo simples acréscimo de mais
recursos de qualquer natureza. O fator limitante para o acumulo do ativo é o
tempo, que não é compressível;
• Eficiências de massa (asset mass efficiencies) - alguns tipos de ativos são
acumulados a um menor custo quando a empresa já possui um determinado
nível em estoque. Os autores citam o caso de operadores de cartões de crédito,
onde o valor de pertencer a uma rede aumenta conforme o número total de
membros cresce;
• Interconexão dos estoques de ativos (interconnectedness of asset stocks) -
ocorre quando o processo de acumulação de um ativo estratégico depende do
nível de estoque de outro ativo;
• Erosão dos ativos (asset erosion) - da mesma forma que fábricas e
equipamentos, ativos estratégicos também podem perder valor com a passagem
48
do tempo. Por exemplo, caso as empresas não invistam continuamente em sua
marca a fidelidade de seus compradores será erodida com a passagem do
tempo; e,
• Ambiguidade causal (causal ambuiguity) - o processo de acumulação de
determinados ativos estratégicos pode não ser determinístico e contínuo.
Inclusive, em algumas indústrias, como a de fármacos, o mesmo pode ser
melhor descrito como estocástico e descontínuo. Quando o papel de diferentes
fatores no processo de acumulação de determinado ativo não pode ser descrito
com clareza, torna-se quase impossível que outras empresas o imitem.
Frequentemente, é feita uma distinção na literatura entre o que a empresa possui e o
que ela faz em relação aos seus competidores. Por exemplo, Grant (2010) distingue os
recursos das capabilidades organizacionais das empresas. Recursos são os ativos produtivos
da firma, e podem ser classificados em tangíveis, intangíveis e de capital humano. Por outro
lado, capabilidades organizacionais são compostas pela capacidade de um time de recursos
em executar alguma tarefa ou atividade. Dessa forma, os recursos da firma empregados
conjuntamente formam a base nas quais as capabilidades são desenvolvidas e estas, por sua
vez, são a fonte da vantagem competitiva. A Figura 7 apresenta a relação entre recursos,
capabilidades organizacionais, estratégia e vantagem competitiva, no contexto da indústria de
atuação.
Figura 7 - Relação entre recursos, capabilidades e vantagem competitiva.
Fonte: adaptado de Grant (2010).
Oportunidades de vantagem competitiva
na indústriaEstratégia
Capabilidades organizacionais
Vantagem competitiva
Recursos
� Tangíveis• Financeiros (caixa,
linhas de crédito, entre outros)
• Físicos (propriedades, equipamentos, entre outros)
� Intangíveis• Tecnologia (patentes,
copyrights, entre outros)• Reputação (marcas,
relacionamentos, entre outros)
• Cultura
� Humanos• Habilidades e
competências• Motivação
49
De acordo com Grant (2010), o problema da identificação das capabilidades apresenta
um grau de dificuldade consideravelmente superior ao da identificação dos recursos da
empresa. O conceito de capabilidades organizacional é complexo, dado que envolve pessoas,
equipamentos, tecnologias e outros recursos empregados de forma integrada. Ainda,
capabilidades podem ser entendidas com o resultado de processos e rotinas, e usualmente
podem ser definidas de forma mais ou menos ampla (GRANT, 2010). Por exemplo, a
capabilidade em gestão dos recursos humanos pode ser desagregada em capabilidade em
recrutamento, capabilidade em avaliação dos recursos humanos, capabilidade no
desenvolvimento de carreiras, entre outros.
Um conceito intimamente relacionado com a visão baseada em recursos é o das
competências centrais, inicialmente apresentado por Prahalad e Hamel (1990). Competências
centrais são desenvolvidas pelo aprendizado coletivo da organização, especialmente sobre
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas tecnologias na
entrega de valor para os consumidores (PRAHALAD; HAMEL, 1990). O conceito de
competências centrais se aproximada do de capabilidades organizacionais proposto por Grant
(2010), mas inclui apenas aquelas capabilidades fundamentais para a estratégia e desempenho
da empresa. De acordo com Prahalad e Hamel (1990), competências centrais são aquelas que
fazem uma contribuição desproporcional no valor para o cliente final ou na eficiência com a
qual esse valor é entregue, bem como proporcionam a base para a expansão em novos
mercados.
As competências centrais são aperfeiçoadas com o uso, e exigem comunicação e
comprometimento para que as mesmas sejam compartilhadas entre os diversos negócios e
produtos da empresa. Prahalad e Hamel (1990) sugerem que a gestão deve desenvolver uma
arquitetura estratégica a nível corporativo que estabeleça objetivos para a construção de
competências centrais. Uma arquitetura estratégica é uma espécie de roteiro para a
identificação de quais competências centrais a empresa deve construir, incluindo as
tecnologias que constituem essas competências.
2.6.1 Análise dos recursos e capabilidades
Grant (2010) propõe um modelo para a análise dos recursos e capabilidades de uma
empresa, objetivando principalmente a avaliação do potencial dos diversos recursos e
capabilidades que compõe a empresa em gerar lucros para a mesma. De acordo com o autor,
os lucros que as empresas obtêm a partir de seus recursos e capabilidades dependem de três
50
fatores: a habilidade em estabelecer uma vantagem competitiva, a sustentabilidade dessa
vantagem competitiva e a capacidade da empresa em se apropriar dos retornos gerados pela
mesma. Por sua vez, os três fatores são diretamente determinados por diversas características
dos recursos e capabilidades em questão. A Figura 8 apresenta o modelo proposto por Grant
(2010).
Figura 8 - Modelo para análise da importância estratégica de recursos e capabilidades.
Fonte: adaptado de Grant (2010).
Para que um recurso ou capabilidade possa estabelecer uma vantagem competitiva,
este deve ser escasso e relevante (GRANT, 2010). Mesmo que determinado recurso seja
essencial para que se compita em determinada indústria, caso não seja escasso diversas
empresas poderão adotar a mesma estratégia e nenhuma terá uma vantagem competitiva sobre
as demais. Ainda, o recurso ou capabilidade deve ser relevante para a execução da estratégia a
partir da qual será obtida a vantagem competitiva.
Os lucros gerados por um recurso ou capabilidade dependem ainda da sustentabilidade
da vantagem competitiva, que está relacionada ao fato dos recursos e capabilidades serem
duráveis e não imitáveis. De acordo com Grant (2010), um recurso ou capabilidade é imitável
caso o mesmo seja transferível ou replicável. Caso o recurso ou capabilidade seja transferível,
o mesmo pode ser comprado e movido entre empresas interessadas em seu valor estratégico.
Ainda, mesmo que o recurso ou capabilidade não seja transferível, em alguns casos o mesmo
pode ser construído (GRANT, 2010). No entanto, nem sempre isso é possível. Por exemplo,
Escassez
Relevância
Durabilidade
Facilidade de transferência
Replicabilidade
Direitos de propriedade
Poder de barganha relativo
Tipo de vínculo com a firma
Extensão da vantagem
competitiva
Sustentabilidade da vantagem competitiva
Apropriabilidade
Potencial de gerar lucros
51
capabilidades baseadas em rotinas complexas e na cultura organizacional da empresa são
dificilmente replicáveis.
Enquanto os dois fatores anteriores definem o lucro gerado por um recurso ou
capabilidade, é de grande relevância determinar qual parcela desse lucro será apropriado pela
empresa. De acordo com Grant (2010), quanto menos definido for o direito de propriedade de
determinado recurso ou capabilidade, mais importante se torna o poder de barganha na
determinação da divisão dos retornos gerados entre a empresa e seus membros individuais.
Por exemplo, se a contribuição individual de um empregado para a produtividade de uma
empresa é facilmente identificável, o mesmo é móvel e suas competências podem gerar os
mesmos ganhos de produtividade em outras empresas, esse empregado possui grande poder
de barganha (GRANT, 2010). Consequentemente, ele está em uma posição favorável para se
apropriar da maior parte de sua contribuição ao valor adicionado pela empresa.
2.7 Logística
As atividades logísticas sempre fizeram parte das operações das empresas pela
necessidade de estoque, armazenagem e transporte de insumos e produtos. No entanto, por
muito tempo a logística foi tratada de forma desagregada e suas funções geridas de forma
independente e como áreas de apoio (BOWERSOX; CLOSS, 2010). Até a década de 1950
ainda não existia uma definição formal para o conceito de logística (BOWERSOX; CLOSS,
2010). Foi apenas a partir dessa época que a área logística começou a receber um nível de
atenção gerencial maior, com a introdução da abordagem de custo total e a maior preocupação
com a melhoria e ampliação dos canais de distribuição (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA,
2010). Ainda, a popularização de conceitos como Kanban e Just-in-Time ao longo dos anos
1980 colaborou para que as empresas buscassem uma maior coordenação e integração de suas
atividades logísticas (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA, 2010).
De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP,
2013), logística pode ser definida como:
O processo de planejar, implementar e controlar procedimentos que assegurem o transporte e estoque eficiente e eficaz de mercadorias, incluindo serviços e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente. A definição inclui movimentos de entrada e saída, internos e externos (CSCMP, 2013, p. 177, tradução nossa).
Segundo Bowersox e Closs (2010), as funções logísticas, ou áreas tradicionais de
especialização logística, podem ser divididas em cinco categorias principais:
52
• Projeto de rede - consiste na determinação da localização e da quantidade de
instalações necessárias aos processos logísticos, determinando, por exemplo, a
localização de estoques de matérias-primas e produtos acabados;
• Informação - permite o planejamento adequado das atividades logísticas,
contribuindo para uma maior eficiência;
• Transporte - consiste na determinação da forma de movimentação das
mercadorias levando em conta o custo, a velocidade e a consistência do
transporte. Na maior parte dos casos, a velocidade está inversamente
relacionada ao custo, dado que usualmente os meios de transporte mais rápidos
são os mais caros. Já a consistência do transporte diz respeito à variação no
tempo necessário para um determinado fluxo de carga, e pode gerar incertezas
para o planejamento da empresa;
• Gestão do estoque - engloba desde a gestão do estoque de matérias-primas até
de produtos acabados. Uma gestão de estoque eficiente busca o equilíbrio ideal
entre o nível de serviço e o custo logístico, no contexto das operações da
empresa;
• Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem - consiste em
atividades que podem ocorrer em diferentes etapas do processo produtivo,
como, por exemplo, a separação de pedidos, consolidação de cargas e
montagem de produtos.
2.7.1 Logística integrada
De acordo com Bowersox e Closs (2010), as funções logísticas dentro da empresa
podem ser combinadas em três áreas operacionais: distribuição física, apoio à manufatura e
suprimento. Segundo os autores, a logística integrada consiste na articulação das três áreas
operacionais no âmbito interno à empresa, buscando-se a coordenação dos fluxos de materiais
e informações entre as diversas atividades logísticas de forma integrada. Conforme ilustrado
pela Figura 9, o conceito de logística integrada diferencia-se do conceito de gestão da cadeia
de suprimentos (supply chain management) por limitar-se apenas aos fluxos de informação e
materiais internos à empresa, enquanto a gestão da cadeia de suprimentos busca a articulação
dos fluxos em toda a cadeia, de fornecedores a clientes finais (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
53
Figura 9 - Esquema conceitual da logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos.
Fonte: Guidolin e Monteiro Filha (2010).
Bowersox e Closs (2010) afirmam que muitas vezes as três áreas operacionais se
sobrepõem, mas a segmentação delas no esquema conceitual permite uma maior clareza em
relação às responsabilidades e atribuições de cada uma das áreas. Segundo Bowersox e Closs
(2010), o fluxo de materiais se inicia com os insumos enviados pelos fornecedores e termina
com o produto entregue ao cliente. A área de suprimento está associada à administração de
materiais e é responsável pelos insumos necessários ao processo produtivo, englobando as
atividades de compras, recebimento de materiais e separação ou montagem. A área de apoio à
manufatura está associada à movimentação de materiais e gerencia os estoques necessários ao
processo produtivo. Já a área de distribuição física está associada à armazenagem e transporte
de produtos acabados e ao processamento de pedidos. A distribuição física é responsável por
fazer o produto chegar até o cliente de acordo com as condições estabelecidas entre as partes,
vinculando fabricantes, atacadistas e varejistas.
De acordo com Bowersox e Closs (2010), o conceito de logística integrada exige a
articulação do fluxo de informações e do fluxo de materiais, permitindo a integração das
atividades logísticas internas à empresa. No entanto, tal integração não é um processo simples
e pode exigir mudanças na estrutura organizacional das empresas. Por exemplo, estruturas
organizações rígidas e excessivamente hierárquicas podem dificultar a coordenação
interfuncional necessária à integração logística (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
2.7.2 Gestão da cadeia de suprimentos
Segundo Figueiredo, Fleury e Wanke (2013), com a busca pelas empresas por maior
eficiência e coordenação em suas operações logísticas, surge o conceito de gestão da cadeia
de suprimentos. De acordo com os autores, o conceito traz um novo modelo de negócios,
54
buscando o máximo da eficiência logística ao longo das empresas envolvidas no fornecimento
do produto, expandindo as atividades e decisões logísticas de forma a envolver todos os elos
participantes em uma relação de cooperação. Ainda, Figueiredo, Fleury e Wanke (2013)
destacam que a gestão da cadeia de suprimentos tem o potencial de proporcionar uma série de
vantagens ao aumentar a produtividade das atividades logísticas e o valor agregado dos
produtos, podendo contribuir significativamente para a redução de custos e melhorias no nível
de serviço logístico.
De acordo com o CSCMP (2013), a gestão da cadeia de suprimentos engloba o
planejamento e a gestão de todas as atividades logísticas, incluindo as de busca, identificação
e seleção de fornecedores e parceiros, bem como aquelas que agreguem valor ao produto por
meio de algum tipo de transformação nas várias etapas do processo produtivo. Ainda, inclui a
coordenação e colaboração com os parceiros de canal, sejam eles fornecedores,
intermediários, provedores de serviços terceirizados ou clientes. Dessa forma, em sua
essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a gestão de fornecimento e demanda entre
as companhias que se relacionam.
Ainda segundo o CSCMP (2013), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser
entendida como uma função integradora e otimizadora das principais funções e processos de
negócios, dentro e entre empresas, em um único modelo de negócios coeso e de alto
desempenho. Sendo assim, ela promove a coordenação dos processos e atividades logísticas
com e entre as áreas de marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da
informação.
De acordo com Guidolin e Monteiro Filha (2010), o conceito de gestão da cadeia de
suprimentos tem contexto mais amplo que o de logística, dado que se estende além das
operações internas e abrange as operações de outras empresas. Segundo o autor, tal dimensão
tornou-se possível por duas razões principais. Primeiramente, devido ao desenvolvimento das
tecnologias de informação e comunicação, que tornaram possível a troca de dados,
informações e o processamento de transações em tempo real entre as empresas constituintes
da cadeia de suprimentos. Em segundo lugar, pela crescente adoção de estruturas
organizacionais mais flexíveis e dinâmicas que tornaram as empresas mais focadas em suas
atividades fim. Por exemplo, o autor cita a tendência de parcerias entre companhias e
provedores de serviços exigindo elevado grau de comprometimento, coordenação e
cooperação por parte de todos os envolvidos.
Bowersox e Closs (2010) afirmam que a implementação do modelo de gestão da
cadeia de suprimentos envolve grande esforço de planejamento, negociação, cooperação e
55
monitoramento entre os diversos agentes que participam da cadeia, buscando uma maior
eficiência e o compartilhamento de riscos. O planejamento deve ser realizado de forma
conjunta e os agentes devem compartilhar o maior volume possível de informações sobre suas
atividades logísticas, reduzindo custos e evitando modificações futuras no planejamento. Os
autores afirmam que na gestão da cadeia de suprimentos cada um dos participantes da cadeia
é entendido como detentor de uma competência central, que deve ser utilizada para o aumento
da competitividade do canal.
Ainda, Bowersox e Closs (2010) propõem a divisão dos participantes da cadeia em
duas categorias principais:
• Participantes primários - empresa que participa ativamente, pois tem
responsabilidade sobre estoques e assume riscos financeiros nas transações.
Por exemplo, indústrias, atacadistas e varejistas;
• Participantes especializados - empresa provedora de serviços terceirizados
aos participantes primários, não assumindo os riscos nas transações da cadeia.
Por exemplo, os provedores de serviços logísticos, agências de publicidade,
seguradoras e representações.
De acordo com Bowersox e Closs (2010), o sucesso da gestão da cadeia de
suprimentos dependerá do exercício de uma liderança construtiva, que promova a cooperação
e suporte dos demais participantes envolvidos. Nesse sentido, Figueiredo, Fleury e Wanke
(2013) cita algumas das principais barreiras à implementação da gestão da cadeia de
suprimentos:
• Disponibilidade de bons parceiros ou provedores de serviços logísticos;
• Acionistas podem desejar resultados rápidos;
• Falta de apoio da alta gerência;
• Fatores culturais, como a resistência à troca de informações e dependência de
parceiros;
• Estabelecimento de expectativas irreais;
• Falta de conhecimento de custos;
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração.
Por outro lado, dada a experiência positiva de muitas companhias na implementação
da gestão da cadeia de suprimentos, pode-se identificar algumas características que
contribuem para seu sucesso (Figueiredo; Fleury; Wanke, 2013):
• Definir indicadores chave de desempenho com metas nas principais áreas;
56
• Identificar o papel de cada elo da cadeia na busca pelos objetivos e metas;
• Estabelecer a estratégia de implementação da gestão da cadeia de suprimentos
a partir do comum acordo entre os elos;
• Criar um canal de comunicação conectando todos os elos da cadeia;
• Proporcionar visibilidade em tempo real das informações no ponto de venda
para todos os elos, auxiliando na redução dos estoques ao longo da cadeia.
2.7.3 Provedores de serviços logísticos
Tanto na literatura internacional quanto na nacional, diversos termos têm sido
utilizados para referenciar a indústria de provedores de serviços logísticos ou seus diferentes
segmentos (MATTOS, 2006). Enquanto alguns termos têm sua abrangência definida com
base em aspectos como número ou nível de valor agregado dos serviços prestados, outros se
baseiam no grau de competência em gestão logística das empresas. Termos como provedor de
serviços logísticos, operador logístico, integrador logístico, empresa de logística contratada
(contract logistics provider), 3PL (third-party logistics provider) e 4PL (fourth-party logistics
provider) têm sido utilizados com diferentes significados e objetivos (FIGUEIREDO;
FLEURY; WANKE, 2013).
Nesse contexto, é essencial que se defina os principais termos utilizados neste trabalho
por duas razões principais. Primeiramente, diferentes autores podem referenciar o mesmo
termo não se baseando na mesma definição. Portanto, as definições adotadas neste trabalho
devem estar claras, de modo que a exposição, análise e interpretação do conteúdo de terceiros
não sejam prejudicadas. Em segundo lugar, este trabalho pretende analisar a indústria de
provedores de serviços logísticos (PSLs) em seus diferentes segmentos. Sendo assim, quando
do uso de um termo, é necessário que se tenha clareza em relação à abrangência do mesmo de
forma a evitar interpretações errôneas.
Como o escopo deste trabalho é a análise da indústria brasileira de provedores de
serviços logísticos, é essencial que os principais termos encontrados na literatura nacional e
empregados por participantes da indústria de PSLs - provedor de serviços logísticos, operador
logístico e integrador logístico - sejam definidos e contextualizados (LIMA, 2004):
• Provedor de serviços logísticos - empresas que prestem qualquer tipo de
serviço logístico;
57
• Operador logístico - empresas especializadas em gerenciar e executar todas
ou parte das atividades logísticas da cadeia de suprimentos de seus clientes.
Para que um provedor de serviços logísticos seja considerado um operador
logístico, o mesmo deve, no mínimo, ter competência para prestar
simultaneamente as atividades de controle de estoque, armazenagem e gestão
de transportes (TECNOLOGÍSTICA, 1999);
• Integrador logístico - empresas com competência para projetar, implementar e
executar soluções integradas na cadeia de suprimentos de seus clientes.
Focadas em equipes profissionais qualificadas, sistemas de TI eficientes e
expertise nas indústrias de seus clientes. Têm proposta de ser o único ponto de
contato com o cliente, prestando uma gama maior de serviços em cadeias de
suprimentos mais complexas e baseadas em contratos de maior prazo. Possui
relacionamento estratégico com o cliente, assumindo perfil colaborativo,
adaptativo e flexível.
Langley Jr. e Capgemini (2009) propõe uma classificação dos PSLs de acordo com os
diferentes níveis de competência em gestão logística das companhias integrantes da indústria,
ilustrada pela Figura 10. Os autores dividem a indústria de PSLs em quatro níveis crescentes
de controle e responsabilidade em relação à cadeia de suprimentos dos clientes:
• Tradicional - presta serviços básicos como armazenagem e transporte de
cargas, restringindo-se apenas a execução dos serviços. Normalmente focado
na disciplina operacional e otimização dos ativos, visando à redução de custos
para seus clientes;
• 3PL - presta tanto os serviços básicos como os serviços mais sofisticados e de
maior valor agregado. É responsável por parte do planejamento das atividades
logísticas de seus clientes, focando na melhoria dos níveis de serviço e no valor
adicionado aos produtos de seus clientes;
• 4PL / Provedor líder - assume a tomada de decisões nos níveis de
planejamento e coordenação das atividades logísticas de seus clientes, podendo
inclusive contratar os serviços de terceiros para a execução de certas
atividades;
• Gestor completo dos serviços da cadeia de suprimentos - desenvolve junto
ao seu cliente a estratégia de coordenação da cadeia de suprimentos e assume a
gestão do ciclo completo de atividades de forma integrada. Possui
58
relacionamento estratégico com o cliente, assumindo perfil colaborativo,
adaptativo e flexível.
Figura 10 - Evolução dos provedores de serviços logísticos.
Fonte: Guidolin e Monteiro Filha (2010).
59
3 INDÚSTRIA DE PRIVATE EQUITY E VENTURE CAPITAL
3.1 Introdução à indústria de private equity e venture capital
Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI, 2011), o capital
de risco, termo que engloba tanto as atividades de private equity (PE) quanto venture capital
(VC), caracteriza-se pelo investimento em empresas com elevado potencial de crescimento e
valorização, usualmente através da aquisição de participações no capital social de empresas,
com o objetivo de financiar e apoiar o seu crescimento e desenvolvimento. O investimento de
capital de risco normalmente se dá pela aquisição de ações ou outros valores mobiliários da
empresa investida, como debênture conversível, bônus de subscrição, entre outros (ABDI,
2011). Os investimentos de PE / VC apresentam maior risco e menor liquidez que
investimentos tradicionais, como a aplicação em ações de empresas listadas em bolsa, mas
isso é, de modo geral, compensado por expectativas de retorno elevadas.
O investidor em capital de risco torna-se efetivamente um sócio da empresa investida
e pode possuir um papel mais ou menos ativista na gestão da mesma, dependendo do perfil do
investidor e do tamanho da participação adquirida. O investidor de PE / VC está na mesma
posição do acionista e assume um papel de parceiro do negócio, participando diretamente do
sucesso da empresa e de seus resultados. O investidor é recompensado pelo capital investido
por meio da venda de sua participação por um valor superior ao custo, normalmente pela
alienação da participação ou desinvestimento.
Dado o perfil das atividades de PE / VC, a participação na indústria é restrita a
investidores profissionais, que podem ser tanto institucionais como individuais de alto poder
aquisitivo. Estes investidores compreendem os elevados riscos a que estão se submetendo e
podem tolerar a baixa liquidez dos investimentos, dado que usualmente a venda da
participação na empresa investida e posterior retorno financeiro acontecem apenas no médio
ou longo prazo.
As definições e características da indústria de capital de risco estão fortemente
influenciadas pelas suas origens anglo-saxônicas. Sendo assim, enquanto nos Estados Unidos
o capital de risco se diferencia em duas formas de investimento, o private equity e o venture
capital, na Europa o termo private equity é usualmente utilizado para se referir a toda
indústria de capital de risco, incluindo o venture capital (ABDI, 2011).
3.2 Origem e histórico da indústria de private equity e venture capital
60
A indústria de private equity e venture capital tem suas origens nos Estados Unidos no
fim do século XIX e primeiras décadas do século XX, momento no qual o país começou a
desenvolver-se como uma nação e economia integrada (ABDI, 2011). Famílias ricas e
influentes como os Rockefellers, Vanderbilts, Phippses, Whitneys e Bessemers começaram a
ter seus patrimônios administrados por escritórios especializados, investindo diretamente e
assessorando empresas de capital privado nos setores de petróleo, marinha mercante,
ferroviário, imobiliário, entre outros.
Em 1946, foi criada nos Estados Unidos a primeira organização formal de venture
capital, chamada Corporação Americana de Pesquisa e Desenvolvimento (American Research
and Development) (ABDI, 2011). Entre o final dos anos 1950 e o início dos anos 1970
diversas organizações gestoras de PE / VC foram estabelecidas, incluindo nomes como Intel
Capital, T.A. Associates, Kleiner Perkins Caufield & Byers e Sequoia Capital. Até essa
época, a indústria de capital de risco era basicamente um fenômeno de venture capital (ABDI,
2011). No entanto, no início da década de 1980 progressivamente a atividade de private
equity foi ganhando relevância e transações bilionárias foram concluídas. Em particular, as
operações de buyout (aquisição do controle acionário) e de leveraged buyout (operações de
buyout alavancadas com o uso de dívida) tiveram destaque, como o leveraged buyout de US$
25 bilhões da RJR Nabisco, realizado pela organização gestora Kohlberg Kravis Roberts &
Co. (ABDI, 2011).
3.2.1 Histórico da indústria de private equity e venture capital no Brasil
Em 1964, foi estabelecida a Adela Investment Company, ocasião em que se
considerou a criação da indústria de private equity e venture capital no Brasil (ABDI, 2011).
Já na década de 1970, foram tomadas as primeiras ações governamentais para o
desenvolvimento da indústria de private equity e venture capital. Em 1974, o Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico (BNDES) criou três subsidiárias para prover capital para
pequenas e médias empresas e, em 1976, surgiu a FINEP (Agência Brasileira de Inovação).
Na década de 1980 e começo da década de 1990, a hiperinflação e recessão econômica
que caracterizaram o período tornaram praticamente inviáveis investimentos de longo prazo
no país. De acordo com a Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity
(ABVCAP, 2013), a indústria de PE / VC só voltou a crescer e se desenvolver com o início do
Plano Real em 1994, a crescente estabilização da economia brasileira ao longo da década de
61
1990 e a edição da instrução ICVM nº 209/94. A instrução ICVM nº 209/94 regulamentou os
investimentos em pequenas e médias empresas, estabelecendo o Fundo de Investimentos em
Empresas Emergentes (FMIEE) como veículo de investimento (ABVCAP, 2013).
O período de 2001 a 2003 foi novamente marcado por dificuldades para a indústria de
PE / VC (ABDI, 2011). No âmbito internacional, a economia estava abalada pelo estouro da
bolha da Internet e pelos ataques terroristas de 11 de Setembro de 2001. Já no Brasil, a crise
energética de 2001 e as eleições presidenciais de 2002 elevaram a volatilidade dos mercados e
causaram elevada desvalorização do Real e elevação das taxas de juros.
Em 2003, foi editada a instrução ICVM nº 391/03 com o objetivo de regulamentar os
veículos de investimento de PE / VC constituídos no Brasil, abrindo espaço para uma maior
participação dos fundos de pensão nacionais no setor (ABDI, 2011). Anteriormente, não
existia um regime próprio previsto na legislação ou na regulamentação para fundos desse tipo.
Adicionalmente, ocorreram importantes reformas na legislação societária e a arbitragem foi
confirmada como legítima para a resolução de conflitos societários pelo Poder Judiciário.
Já no final dos anos 2000, a elevação do Brasil ao nível de Grau de Investimento
(Investment Grade) pela agência de classificação de risco Standard & Poor's (S&P), a
estabilidade econômica, a tendência declinante da taxa de juros básica, e níveis historicamente
baixos do risco-país contribuíram para a atratividade dos investimentos em PE / VC no Brasil
(ABVCAP, 2013). Ainda, a participação dos investidores institucionais nacionais tornou-se
significativa, com os maiores fundos de pensão do Brasil, tais como a Caixa de Previdência
dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI) e o Petros, investindo parcelas de seus recursos
em PE / VC (ABVCAP, 2013). O ambiente institucional também se desenvolveu, com uma
oferta cada vez maior de fundos e gestores mais especializados e capacitados (ABVCAP,
2013).
62
Figura 11 - Histórico recente da indústria de private equity e venture capital no Brasil.
Fonte: elaborado pelo autor baseado em Figueiredo (2009).
3.3 Tipos de investimento
De modo geral, a indústria de capital de risco no Brasil é dividida nos segmentos de
venture capital e private equity pelos participantes da indústria. Sendo assim, o termo venture
capital é usualmente utilizado para designar investimentos em empresas que se situam em
estágios iniciais de maturidade, enquanto o termo private equity é utilizado no caso de
empresas em estágios mais maduros (ABDI, 2011). No entanto, é relevante mencionar que ao
redor do mundo não existe um consenso na divisão do capital de risco em ambas as
modalidades, e em muitos casos o venture capital é incluído dentro do private equity (ABDI,
2011).
Além da segmentação da indústria de capital de risco em PE e VC, podemos
categorizar as atividades de PE / VC em diferentes tipos de investimento. A categorização
pode ser realizada de acordo com o grau de maturidade da empresa investida no contexto do
seu ciclo de vida. Ainda, a divisão pode ser feita de acordo com a forma como o investimento
é estruturado. Os investimentos de PE / VC podem ser categorizados nos seguintes tipos
(ABDI, 2011):
• Capital Semente (Seed Capital) - investimento em empresas em fase de
projeto e desenvolvimento, antes mesmo do início das operações. O capital
aportado pode ser utilizado para a realização de estudos de mercado e análises
Histórico da Indústria de Private Equity / Venture Capital no Brasil
1994 - 1997
•Plano Real•ICVM 209•Início dos primeiros fundos de Private Equity / Venture Capital
1997 - 1998
•Investimento dos fundos de Private Equity / Venture Capital nas privatizações
1999 - 2002
•Diminuição dos investimentos: desvalorização cambial, crise energética e incerteza eleitoral
2003 - 2008
•ICVM 391•Criação do Novo Mercado Bovespa
•Tese de investimento nos BRICs
•Aceleração de IPOs
•Finalização do 1º ciclo
2009 - Hoje
•Início do novo ciclo
•Maior atração e participação de gestores globais
•Atuação mais coordenada de investidores institucionais
63
de viabilidade econômico-financeira, pode apoiar o desenvolvimento e
comercialização dos produtos ou serviços da empresa, entre outros;
• Startup - investimento em empresas já operacionais, mas que ainda não
vendem seus produtos ou serviços comercialmente. Usualmente a empresa
investida está no seu primeiro ou segundo ano de funcionamento, e necessita
de capital para o desenvolvimento do produto e marketing inicial, incluindo a
realização de beta tests e prova de conceito do negócio;
• Early stage - investimento em empresas já operacionais cujos produtos ou
serviços já foram testados comercialmente. Usualmente a empresa investida
tem até quatro anos de funcionamento;
• Later stage - investimento em empresas que já atingiram a fase de
comercialização plena de seus produtos ou serviços e que necessitam de mais
capital do que podem gerar internamente para acelerar sua expansão. A
empresa pode ou não ter atingido o break-even;
• Private equity – growth - investimentos em empresas já estabelecidas com
linhas de produtos e marca consolidada. Usualmente, empresas nesse estágio
apresentam taxas de crescimento de vendas superiores a 25% ao ano;
• Private equity – later stage - investimentos em empresas já maduras e que já
passaram pela fase de crescimento mais acelerado. Usualmente, as empresas já
possuem uma posição consolidada no mercado e geram fluxos de caixa
expressivos. Em alguns casos, o capital investido será utilizado para aquisições
de empresas no mesmo setor, com a empresa servindo como base para a
consolidação do mercado;
• Distressed - investimentos em empresas que já estão ou se aproximam de uma
situação de insolvência. Usualmente, o capital investido é utilizado para a
reestruturação da empresa, com o pagamento de pendências financeiras e
redução da alavancagem.
Ainda, o investimento de PE / VC pode ocorrer por outras formas além da tradicional
aquisição de parcela do capital social da empresa:
• Mezanino - investimentos realizados por meio de instrumentos híbridos de
financiamento, também chamados de dívida subordinada, com direito de
preferência no capital social;
64
• Private Investments in Public Equity (PIPE) - investimentos em empresas já
listadas em bolsas de valores por meio da aquisição de participação acionária
relevante. Na maior parte dos casos, a organização gestora adota uma postura
de investidor ativista, contribuindo para a gestão e governança da empresa,
chegando até a participar do Conselho de Administração da companhia.
Sendo assim, o venture capital engloba os investimentos do tipo capital semente,
startup, early stage e later stage. Já o private equity incluiria os investimentos do tipo private
equity – growth, private equity – later stage, mezanino e PIPE.
3.4 Participantes da indústria de private equity
A indústria de private equity é composta por diversos participantes que interagem e
trocam entre si fluxos de informações e capital. De forma resumida, podemos listar seis
diferentes classes de participantes que possuem papel relevante na indústria de PE:
• Investidores - aqueles que investem capital por meio de fundos de
investimento de PE. Podem ser tanto indivíduos de alto poder aquisitivo quanto
investidores institucionais, nacionais ou internacionais, que em troca do
elevado risco e baixa liquidez do investimento esperam retornos elevados;
• Gestores - aqueles que fazem a gestão do patrimônio dos fundos de
investimento de PE, sendo responsáveis pela carteira de investimento.
Composto por equipes de profissionais com experiência tanto na prospecção de
novos negócios quanto na gestão e criação de valor nos investimentos já
realizados, na qualidade de membros de bancos de investimento ou de
administradoras de recursos independentes;
• Fundos de investimentos - veículos pelos quais os investimentos nas
empresas investidas são estruturados. Os gestores são responsáveis pela gestão
dos fundos de investimento;
• Prestadores de serviços - aqueles que prestam serviços ao longo do ciclo de
investimento em PE e contribuem para o andamento da operação. Podem ser
empresas de auditoria, escritórios de advocacia, consultorias estratégicas,
bancos de investimento, butique de assessoria financeira e Fusões &
Aquisições, individuais que introduzem os gestores a potenciais investimentos
(finders), entre outros;
65
• Empresas investidas - ativos que compõem a carteira de investimento do
fundo de PE. Usualmente, os gestores possuem papel ativo na gestão das
empresas investidas, contribuindo em estratégia, governança, controles,
monitoramento, entre outros;
• Empreendedores - aqueles que possuem participação acionária nas empresas
investidas, portanto influenciando na gestão das mesmas;
• Entidades de apoio e fomento - aqueles que promovem o crescimento e
desenvolvimento da indústria de PE, englobando desde atividades de pesquisa
até a capacitação de profissionais para que atuem em PE. No Brasil,
instituições como a ABVCAP, a ABDI, o BNDES e o Centro de Estudos em
PE/VC da FGV-EAESP têm papel proeminente (ABDI, 2011).
Figura 12 - Participantes da indústria de private equity.
Fonte: elaborado pelo autor.
3.5 Funcionamento e estrutura dos investimentos de private equity
Na forma mais tradicional de private equity, os investidores comprometem-se a
aportar uma quantia de capital anteriormente acordada (capital comprometido) em um veículo
de investimento gerido pela organização gestora (SNOW, 2007). Os investidores e a
organização gestora assinam previamente um acordo no qual é definido como os retornos dos
investimentos serão compartilhados entre a gestora e os investidores e quais taxas serão
cobradas (SNOW, 2007).
Na maior parte dos casos, os investidores são cobrados pela organização gestora em
uma taxa de administração e outra de desempenho (também conhecida como carried interest,
Empresas investidas
Empreendedores
Prestadores de serviços
Fundos de investimento
GestoresInvestidores
Entidades de apoio e fomento
66
carry ou taxa de desempenho). A taxa de administração tem como objetivo cobrir os custos
operacionais da organização gestora, bem como a manutenção de sua equipe no período
(ABVCAP, 2013), sendo usualmente estipulada em 2% do valor do capital comprometido
anualmente (SNOW, 2007).
A taxa de performance é estruturada de forma a representar parcela significativa da
remuneração total dos gestores, constituindo o principal instrumento de alinhamento de
interesse entre gestores e investidores (ABVCAP, 2013). Ela é cobrada sobre a rentabilidade
que exceder um nível preestabelecido (taxa preferencial). Usualmente, a taxa de performance
é determinada em 20% e só é cobrada quando o gestor retorna aos investidores um montante
superior ao capital investido no fundo corrigido pela taxa preferencial (SNOW, 2007). Por
exemplo, uma gestora pode captar R$ 1 bilhão e investir em uma série de empresas. Quando
esses investimentos são finalmente vendidos, o valor resultante é R$ 2 bilhões, ou o dobro do
montante captado. De forma simplificada, a organização irá retornar aos investidores o capital
comprometido (R$ 1 bilhão), 80% do lucro (R$ 800 mil) e cobrar 20% do lucro (R$ 200 mil)
como taxa de performance.
Por sua vez, a organização gestora assume o compromisso de avaliar diferentes
empresas, selecionar algumas para investir o capital captado, criar valor atuando ativamente
na gestão das empresas investidas e realizar o desinvestimento de maneira a maximizar o
lucro dos investidores. Os recursos podem ser aplicados por diversos instrumentos, incluindo
os híbridos. Na maior parte dos casos, o investimento se dá por participações acionárias e
dívidas subordinadas.
Apesar de existir uma estrutura utilizada nos investimentos de PE com maior
frequência, algumas outras estruturas alternativas podem ser encontradas (ABDI, 2011). Em
alguns poucos casos, os veículos de investimento não possuem comprometimento de capital
definido. Em outros casos, os próprios investidores atuam como gestores e realizam
investimentos com capital proprietário. Para que uma organização gestora seja considerada
como integrante da indústria de PE / VC não é necessário que a mesma estruture seus
investimentos exclusivamente por meio de fundos de investimento, mas sim que, após o
investimento, ela tenha participação ativa no processo decisório de gestão da empresa
investida (ABDI, 2011).
Os principais veículos de investimento de PE utilizados no Brasil são os seguintes
(ABDI, 2011):
• Fundos Mútuos de Investimentos em Empresas Emergentes (FMIEE) -
instituído pela instrução CVM 209 em 1994, requer que as empresas investidas
67
tenham faturamento inferior a R$ 150 milhões e patrimônio líquido menor que
R$ 300 milhões;
• Fundos de Investimentos em Participações (FIP) - instituído pela instrução
CVM 391 em 2003, tem prazo de investimento definido conforme o
regulamento do fundo, condomínio fechado e requer que o investidor participe
do processo decisório das companhias investidas;
• Investimento direto - no qual não há a tradicional segregação entre o
investidor no fundo e a organização gestora;
• Empresas de participação - similar ao investimento direto, mas é estruturado
por meio de uma empresa de participações (holding).
Figura 13 - Estrutura dos fundos de private equity normalmente utilizada no Brasil.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Figueiredo (2009).
3.6 Análise de oportunidades de investimento em private equity
Organizações gestoras de fundos de private equity podem basicamente originar seus
investimentos de duas formas. Na maior parte dos casos, as oportunidades são apresentadas às
organizações por bancos de investimento e boutiques de assessoria financeira. Usualmente,
uma empresa deseja receber aporte de capital de um investidor e mandata um profissional
para assessorá-la. Esse assessor, por sua vez, prepara um documento inicial, chamado teaser,
apresentando a empresa e o setor em que ela atua e o envia para uma série de investidores. Em
oposição, muitas organizações gestoras preferem evitar a competição com outros investidores
Investidores Gestores
Fundos de PE(CVM 209/391)
EmpresasInvestidas
• 90% a 99% do capital do fundo
• ~80% dos lucros• Responsabilidade
limitada ao capital
• 1% a 10% do capital do fundo
• ~20% dos lucros• Responsabilidade
ilimitada
AçõesDebênturesBônus de subscrição
68
e buscam originar novos negócios de forma proprietária. É comum que gestoras realizem
pesquisas e monitorem determinados setores e empresas na busca de oportunidades.
Gestoras de PE normalmente definem no regulamento de seus fundos suas estratégias
de investimento. Nelas, são determinados os setores, tamanhos de empresas e valor dos
negócios nos quais investimentos podem ou prioritariamente serão realizados. Dessa forma,
acredita-se que as gestoras podem aumentar os retornos para os investidores pela
especialização em determinados tipos de negócios.
A organização gestora que está considerando investir em uma empresa precisa realizar
uma avaliação profunda e detalhada dela e do seu setor de atuação. Torna-se necessário que a
gestora entenda o real valor do negócio que está comprando e o avalie adequadamente,
buscando pagar o menor preço possível de forma a viabilizar o negócio. Mesmo que uma
empresa investida cresça expressivamente e melhore sua rentabilidade, os ganhos obtidos
podem ser facilmente anulados por uma avaliação inadequada do seu valor no momento da
aquisição.
Investimentos de PE são de alto risco e baixa liquidez e por isso os investidores
exigem retornos elevados para serem compensados pelo alto risco ao qual estão expostos.
Sendo assim, a análise de empresas para investimentos de PE envolve uma compreensão
detalhada das possibilidades de crescimento e desenvolvimento da empresa. As gestoras
buscam negócios bem posicionados no seu setor de atuação, que possam crescer de forma
sustentável a taxas superiores aos seus concorrentes. Ainda, o modelo de negócios da empresa
deve ser escalável, tornando possível que esta, com o apoio da gestora, aumente suas vendas e
porte de forma expressiva.
A análise de companhias para investimentos de PE é um trabalho extenso e muitas
vezes custoso, podendo envolver consultorias e assessores externos. É um trabalho abrangente
e não se restringe apenas a questões financeiras, incluindo, por exemplo, aspectos contábeis,
legais, fiscais, ambientais e éticos. No entanto, é importante mencionar que o trabalho de
análise de empresas para investimentos de PE é feito de diferentes maneiras entre as diversas
organizações gestoras de PE. Ainda, determinada estratégia de investimento pode requerer
uma ênfase maior em determinados aspectos. Por exemplo, estratégias de aquisição de
participações minoritárias inevitavelmente exigem uma análise profunda e extensa dos sócios
controladores e da equipe de gestão da empresa.
Investidores de PE são temporários, pois precisam vender a participação acionária
adquirida dentro de um período que usualmente varia em torno de cinco anos. Sendo assim,
uma das primeiras preocupações das gestoras ao analisar preliminarmente uma empresa é em
69
relação às oportunidades de saída do investimento. A gestora busca determinar se, após o
período de investimento, existirão outros investidores interessados na compra de sua
participação na empresa. A saída pode ocorrer pela venda da participação para outros
investidores financeiros (gestoras de fundos de PE) ou para investidores estratégicos (atuantes
no setor da empresa investida ou com interesse na entrada no setor).
3.7 Criação de valor por gestoras de private equity
Uma das premissas do private equity é a de que a organização gestora, por meio de
suas competências e habilidades, pode criar valor para a empresa investida, permitindo que a
mesma cresça e se valorize. Dado o tamanho da indústria de PE e a diversidade de estratégias
adotadas pelas organizações gestoras, o nível de envolvimento e influência das gestoras na
gestão das empresas investidas pode variar bastante (ABDI, 2011). Ainda, o perfil da
organização gestora tem grande influência nas formas pelas quais esta pode criar valor às
empresas investidas. Por exemplo, o apoio do escritório brasileiro de uma organização global
de PE pode ter grande valor na elaboração e execução da estratégia de internacionalização de
uma companhia investida.
Sendo assim, além do capital financeiro, as organizações gestoras podem oferecer às
empresas que buscam um aporte de capital ou a venda de participação no capital social outras
vantagens além de meramente capital. Em muitos casos, empresas buscam a parceria com
uma gestora de private equity, pois reconhecem que ela pode ser uma importante aliada e
contribuir efetivamente no crescimento e desenvolvimento da empresa. O autor deste trabalho
presenciou os diversos modos pelos quais a gestora de PE onde ele realizou seu estágio
acadêmico busca criar valor para as empresas investidas. A seguir, são listadas as principais
formas:
• Governança corporativa - uma das principais formas de criação de valor por
meio do PE, principalmente no Brasil onde muitas empresas são familiares. A
gestora usualmente implanta importantes práticas de governança corporativa,
tais como a constituição de um Conselho de Administração, aprimoramento de
sistemas e controles internos e auditoria externa independente;
• Gestão profissional - a organização gestora é focada no crescimento e
desenvolvimento do negócio o mais rápido possível. Principalmente no Brasil,
muitas empresas são familiares e membros da família fundadora atuam na
70
gestão da mesma. Empresas podem se valorizar com a profissionalização da
gestão;
• Engenharia Financeira - grande parte dos membros da equipe da gestora
possui experiência no mercado financeiro. Dessa forma, podem ajudar
empresas investidas a reestruturar seu Balanço Patrimonial, captar recursos e
emitir dívida no mercado financeiro, estruturar fusões e aquisições, entre
outros;
• Rede de contatos - a organização gestora possui rede de contatos locais e
internacionais, dado que a mesma tem escritórios em diversos países. Sendo
assim, pode contribuir na negociação de contratos, contratação de profissionais
e até em estratégias de internacionalização e outsourcing;
• Apoio à gestão - a organização gestora se envolve diretamente na
administração da empresa investida, contribuindo tanto em questões
estratégicas quanto operacionais, por meio de reuniões com o Conselho de
Administração e com a equipe. Inclusive, dependendo da necessidade, a
gestora pode até alocar um membro de sua equipe para trabalhar
temporariamente na investida.
3.8 Panorama e evolução do private equity no Brasil
A indústria de private equity no Brasil ainda é relativamente jovem e pequena,
principalmente se comparada com a de países desenvolvidos como os Estados Unidos e
Inglaterra (ABDI, 2011). Após a estabilização macroeconômica que ocorreu no país a partir
de 2003, a indústria vem crescendo e se desenvolvendo de modo acelerado. A Crise
Econômica Mundial de 2008 e 2009 levou a uma desaceleração no ritmo de captação de
capital e investimento, mas a indústria se recuperou rapidamente e já em 2011 teve volume
recorde de captação de recursos (EMPEA, 2013).
Segundo dados da EMPEA publicados em 29 de Julho de 2013, em 2012 o volume de
investimentos de PE foi de US$ 4,4 bilhões, enquanto que em 2003 esse volume foi de apenas
US$ 321 milhões. Ainda, de acordo com a associação, em 2012 o volume de captação de
recursos para PE foi de US$ 2,6 bilhões, contrastando com os R$ 230 milhões captados em
2003. Dado o ciclo de captação, investimento e desinvestimento, após a captação recorde de
US$ 7,1 bilhões em 2011, as gestoras se concentraram em investir os recursos em caixa em
71
2012 (EMPEA, 2013). A evolução histórica do volume de investimentos e captação,
conforme mostra o Gráfico 1, evidencia o crescimento da indústria.
Gráfico 1 - Evolução da captação de recursos e investimentos (em milhões de reais) em private equity.
Fonte: elaborado com base em dados da EMPEA (2013).
A maior atratividade do mercado brasileiro para investimentos de PE é evidenciada
pela abertura de escritórios locais por parte das mais reconhecidas gestoras de PE (ABDI,
2011). Nos últimos anos, gestoras de PE de origem internacional e grande prestígio, como a 3i
Group, Carlyle Group, Warburg Pincus e Actis abriram escritórios locais. Outras
organizações optaram por estabelecer parcerias com gestoras de origem brasileira, como a
parceria da Blackstone Group com o Pátria Investimentos em 2010 e a aquisição do controle
da Gávea Investimentos pelo J.P. Morgan Chase & Co. também em 2010.
Apesar do crescimento acelerado da indústria de PE no Brasil nos últimos anos, o
nível de penetração do PE na economia brasileira, medido pela razão entre o volume de
investimento de PE e o Produto Interno Bruto do ano, indica que a indústria ainda tem espaço
para se expandir. Em 2012, a penetração do PE na economia brasileira foi de 0,18%, enquanto
que nos Estados Unidos e Reino Unido foi de 0,86% e 1,05%, respectivamente (EMPEA,
2013).
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Investimento Captação de recursos
Evolução da captação de recursos e investimentos em Private Equity
(em milhões de dólares)
72
73
4 INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
4.1 Introdução
No período recente, houve significativo crescimento da complexidade das atividades
logísticas, com exigências cada vez maiores de níveis de serviço pelos consumidores e de
investimentos em novas tecnologias e equipamentos para ganhos de eficiência
(FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013). Nesse contexto, observou-se o crescimento de
empresas transferindo partes ou a totalidade de suas operações logísticas para empresas
especializadas na prestação desses serviços, ou seja, os provedores de serviços logísticos.
4.2 Histórico da indústria de provedores de serviços logísticos
A indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil teve um desenvolvimento
tardio em relação aos Estados Unidos e a Europa (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE,
2013). No Brasil, a indústria começou a se desenvolver no final dos anos 1980, com a entrada
de grupos multinacionais que iniciaram operações no país com o objetivo de oferecer o
serviço de correio (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA, 2010). Como exemplo, podemos citar
a chegada da TNT N.V., United Parcel Service, FedEx Logistics e Deutsche Post DHL. Já em
meados dos anos 1990, outros grupos multinacionais iniciaram operações no Brasil e
começaram a oferecer serviços logísticos mais sofisticados (FIGUEIREDO; FLEURY;
WANKE, 2013). No início, os serviços oferecidos eram direcionados para a indústria
automobilística e de bens de consumo. Dentre esses grupos, podemos citar a Schenker
Logistics, Penske Logistics, McLane, Ryder, Danzas (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE,
2013). Em muitos casos, a entrada desses grupos se deu por meio de aquisições ou joint-
ventures com PSLs nacionais.
No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, com a estabilização da economia
brasileira, alguns grupos nacionais cresceram e se profissionalizaram, conquistando espaço na
indústria (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA, 2010). Dentre eles, podemos citar o Grupo Júlio
Simões, Tegma Gestão Logística, América Latina Logística, Schio e Rapidão Cometa. Ainda,
grupos nacionais e internacionais anteriormente focados no Sudeste do Brasil estenderam suas
operações para outras regiões, que começaram a crescer e a se desenvolver.
Nos últimos anos, a indústria de PSLs tem sofisticado sua oferta, impulsionada pela
demanda de seus clientes por serviços de maior valor agregado (BARROS, 2009). Ainda, a
74
indústria tem presenciado uma tendência de consolidação, resultante de diversas operações de
fusões e aquisições entre participantes da indústria e da entrada de investidores financeiros no
setor. As empresas têm buscado aumentar seu porte e melhorar sua estabilidade financeira,
tornando-se mais competitivas na disputa por contratos de clientes maiores (GUIDOLIN;
MONTEIRO FILHA, 2010).
4.3 Oferta de serviços pelos provedores de serviços logísticos
A oferta de serviços pelos PSLs é variada, e inclui desde os básicos até os de alto valor
agregado, dependendo do posicionamento competitivo da empresa e do seu nível de
competência em gestão logística (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA, 2010). Empresas com
uma oferta de serviços de menor valor agregado prestam serviços básicos como armazenagem
e transporte de cargas, comumente restringindo-se apenas à execução dos mesmos.
Normalmente essas empresas têm grande foco na disciplina operacional e maior eficiência na
utilização dos ativos, visando à redução de custos para seus clientes (FIGUEIREDO;
FLEURY; WANKE, 2013).
Já empresas com ofertas de serviços de maior valor agregado em grande parte também
prestam os serviços mais básicos, mas diferenciam-se por focar nos mais complexos e
sofisticados, possuindo e desenvolvendo os recursos e competências adequados para esse
enfoque. Empresas com foco em serviços de maior valor agregado podem tornar-se
responsáveis por parte do planejamento das atividades logísticas de seus clientes e até assumir
a tomada de decisões nos níveis de planejamento e coordenação das atividades logísticas,
muitas vezes subcontratando terceiros para a execução de parte dessas atividades
(FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013). Em alguns casos, os PSLs podem inclusive
assumir a gestão do ciclo completo de atividades da cadeia de suprimentos de seus clientes de
forma integrada (LANGLEY JR.; CAPGEMINI, 2009).
Sendo assim, à medida que a relação de terceirização torna-se mais complexa e
profunda, os PSLs têm a oportunidade de prestar serviços de maior valor agregado e se
envolver mais com a gestão da cadeia de suprimentos de seus clientes (COSTA; VIEIRA;
FLEURY, 2001). Conforme a Figura 14 ilustra, os PSLs podem prestar desde serviços básicos
de transporte e armazenagem, até serviços complexos e sofisticados como a gestão integrada
das atividades logísticas e a elaboração de projetos logísticos.
75
Figura 14 – Principais atividades terceirizadas para provedores de serviços logísticos.
Fonte: elaborada pelo autor com base em Costa, Vieira e Fleury (2001).
4.4 Infraestrutura logística no Brasil
De acordo com Rebelo (2011), um dos principais desafios para o Brasil nos próximos
anos será eliminar os gargalos na infraestrutura logística que limitam sua competitividade.
Durante os anos 1950 e 1960, o governo brasileiro e o setor privado focaram seus
investimentos em infraestrutura no modal rodoviário, visando estabelecer a indústria
automobilística no país (WANKE, 2010). Dessa forma, investimentos nos outros modais,
principalmente ferroviário e aquaviário, foram em parte negligenciados, criando uma grande
discrepância na matriz de transportes brasileira (WANKE, 2010). Ainda, fatores como
legislação e fiscalização inadequadas e a insegurança nas vias impactam negativamente a
eficiência do sistema de transporte e logística do país (CNT; COPPEAD, 2002).
O desbalanceamento da matriz de transportes brasileira é a principal causa da
ineficiência do sistema de transporte e logística do país (WANKE, 2010). Após décadas de
investimentos insuficientes na manutenção, expansão e modernização de sua infraestrutura
logística, o país hoje apresenta dependência excessiva no modal rodoviário e condições
inadequadas nos outros modais, impedindo um balanceamento da matriz de transportes
brasileira (Ministério dos Transportes, 2012). Conforme ilustrado pelo Gráfico 2 (limitado aos
modais rodoviário, ferroviário e hidroviário), a matriz brasileira de transportes de cargas
apresenta um desequilíbrio quando comparada à de outros países de grandes dimensões
territoriais, como Rússia, Estados Unidos e Canadá. O nível de utilização do modal rodoviário
Maior valor agregado
Transporte ou Armazenagem
Transporte e Armazenagem
Serviços intermediários
Serviços sofisticados
• Separação• Embalagem
• Etiquetagem
• (Des)unitização• (Des)consolidação
documental
• Conferência (física e documental)
• Milk-run
• Cross-docking
• Gerenciamento de frota
• Agenciamento de carga e auditoria de fretes
• Gestão integrada das atividades logísticas
• Projetos logísticos
• Gerenciamento de riscos• Gestão de estoques
• Apoio a produção (Kanban, Just-in-Time,
preparação de kits, abastecimento de linha)
• Serviço de atendimento ao consumidor
• Roteirização
76
no Brasil se assemelha ao de países de menor dimensão territorial, como a Alemanha e
França.
Gráfico 2 – Composição da matriz de transportes para países selecionados.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados do Ministério dos Transportes (2012).
A situação da infraestrutura logística brasileira diminui a competitividade da indústria
nacional ao elevar os custos logísticos. No relatório publicado pelo World Economic Forum
intitulado The Global Competitiveness Report 2013-2014, o Brasil ocupa a 71ª colocação no
quesito infraestrutura, de um total de 148 nações. Dentro do quesito infraestrutura, o país
ocupa posições mais desprivilegiadas em aspectos que impactam diretamente a
competitividade da indústria, como infraestrutura rodoviária (120ª), portuária (131ª),
ferroviária (103ª) e aeroviária (123ª). Ainda, no mesmo relatório, a qualidade inadequada da
infraestrutura é apontada como o fator mais problemático para a realização de negócios no
Brasil, à frente de fatores como regulação tributária, carga tributária e burocracia
governamental (WORLD ECONOMIC FORUM, 2013).
O Brasil apresenta níveis de custos logísticos em relação ao PIB consideravelmente
superiores aos apresentados pelos países desenvolvidos, como consequência da infraestrutura
logística deficiente, falta de gestão de estoques e burocracia excessiva. Conforme ilustrado
pelo Gráfico 3, o ILOS estimou em 10,6% do PIB os custos logísticos brasileiros em 2010,
incluindo atividades de transporte, estoque, armazenagem e administrativas. Já para os
Estados Unidos, o mesmo indicador foi estimado em 7,7% em 2010. As condições
inadequadas da infraestrutura brasileira e o excesso de burocracia impactam diretamente os
custos logísticos, consequentemente afetando a rentabilidade das empresas (LIMA, 2006).
8%
32%43% 49% 53% 55%
71%81%
58%
81%43%
46%45% 43%
11%
15%
17%
25%
11%25%
11% 6% 4%
34%
14%2%
17%
Rodoviário Ferroviário Hidroviário
Matriz de transportes para países selecionados (%)
77
Ainda, contribuem para o pior desempenho do país a menor participação de serviços na
economia, o menor valor agregado dos produtos e o maior custo de capital (LIMA, 2006).
Gráfico 3 - Evolução dos custos logísticos em relação ao PIB no Brasil e comparativo Brasil versus Estados Unidos em 2010.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados de ILOS apud Rebelo (2011).
De forma a melhorar a competitividade da infraestrutura logística do país, serão
necessários investimentos não só focados na melhoria da eficiência dos diferentes modais,
mas também na integração deles ao longo dos principais eixos logísticos (Ministério dos
Transportes, 2012). Sendo assim, torna-se necessário um planejamento integrado e de longo
prazo dos investimentos, incluindo a questão da infraestrutura de integração por meio de
projetos de terminais portuários privados, terminais de integração multimodal, terminais de
transbordo e armazenagem, entre outros (REBELO, 2011).
4.5 Tecnologia da informação e comunicação aplicada à logística
A aplicação de novas tecnologias e ferramentas de tecnologia da informação e
comunicação (TIC) na área de logística influenciou de forma definitiva a prática de negócios
dos provedores de serviços logísticos. A tecnologia da informação, seja por meio de sistemas
de software quanto por hardwares, vem desenvolvendo soluções que possibilitam a gestão
das diversas atividades da cadeia de suprimentos de forma cada vez mais integrada,
permitindo a economia de custos e a melhoria do nível de serviço logístico (GUIDOLIN;
MONTEIRO FILHA, 2010). Equipamentos como computadores de mão, rotuladores e
etiquetadores eletrônicos, identificadores por radiofrequência, rastreadores por satélite,
7,5%6,8% 6,6% 6,3%
4,7%
3,6%3,7%
3,3%3,2%
1,9%
0,6%0,6%
0,6%0,7%
0,8%
0,4%0,4%
0,4% 0,4%
0,3%
12,1%11,5%
10,9% 10,6%
7,7%
Brasil - 2004 Brasil - 2006 Brasil - 2008 Brasil - 2010 EUA - 2010
Transporte Estoque Armazenagem Administrativo
78
sistemas de segurança e outros contribuem para ganhos de eficiência e melhoria do serviço
prestado. A integração dos diversos equipamentos e dispositivos utilizados pelos PSLs por
meio de rebuscados softwares permite a coleta, processamento e análise de informações de
forma mais precisa, auxiliando a tomada de decisões e planejamento (GUIDOLIN;
MONTEIRO FILHA, 2010).
Os principais sistemas de informação utilizados na gestão da cadeia de suprimentos
pelos PSLs são:
• Enterprise Resource Planning (ERP) - o ERP, ou Sistema de Planejamento de
Necessidades da Empresa, é um sistema utilizado no planejamento e
gerenciamento de forma global dos recursos necessários para o recebimento,
atendimento e expedição dos pedidos dos clientes, bem como para a
contabilização desses pedidos e reposição dos estoques, de acordo com os
pedidos e previsões de demanda. Muitas vezes, inclui comércio eletrônico com
fornecedores. Exemplos de softwares ERP são os sistemas desenvolvidos pela
SAP, Oracle, PeopleSoft, dentre outros (CSCMP, 2013);
• Warehouse Management System (WMS) - o WMS, ou Sistema de
Gerenciamento de Armazéns, é um sistema utilizado para o gerenciamento e
suporte à execução dos processos de armazenamento, incluindo as atividades
de recebimento, estocagem, separação, expedição e gestão de estoques. Ainda,
pode suportar o uso de tecnologias como código de barras e identificação por
radiofrequência, possibilitando o monitoramento eficiente do fluxo de produtos
e a transferência de dados em tempo real entre o sistema e operadores. O WMS
permite maximizar o uso do espaço e minimizar a movimentação de materiais,
através da automatização dos processos de armazenamento (CSCMP, 2013);
• Transportation Management System (TMS) - o TMS, ou Sistema de
Gerenciamento de Transportes, é um sistema que apoia o gerenciamento do
transporte, incluindo as atividades de consolidação de carga, expedição,
rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, emissão de
documentos, planejamento de rotas e modais, planejamento e execução de
manutenção da frota e monitoramento de custos e nível de serviço (CSCMP,
2013).
Além dos sistemas de informação apresentados acima, os PSLs também se utilizam de
outras tecnologias auxiliares para uma maior coordenação e integração dos fluxos de
79
materiais e informações na cadeia de suprimentos. Algumas das principais tecnologias
utilizadas no mercado brasileiro são (GUIDOLIN; MONTEIRO FILHA, 2010):
• Sistemas de roteirização e agendamento - conjunto de ferramentas
computacionais que auxiliam na determinação da melhor forma para o
transporte de cargas da origem ao destino, incluindo informações como
transportadores envolvidos, melhor combinação de veículos, rotas e tempo
estimado. Podem estar integrados aos Sistemas de Informação apresentados
acima;
• Sistemas de simulação e otimização - conjunto de ferramentas
computacionais de simulação que auxiliam a tomada de decisão na
identificação da melhor alternativa dentre as possíveis para a execução de uma
atividade logística. Podem estar integrados aos Sistemas de Informação
apresentados acima;
• Sistemas de rastreamento - sistemas que permitem o monitoramento e
registro da posição das unidades de transporte da origem ao destino em tempo
real, usualmente por meio da tecnologia Global Positioning System (GPS).
Caso seja preciso, podem funcionar como sistemas de segurança,
possibilitando, por exemplo, o bloqueio do veículo de forma remota;
• Consulta pela internet e celular - consulta do status de pedidos remotamente,
pela internet ou celular;
• Electronic Data Interchange (EDI) - sistema para a transmissão eletrônica de
dados e informações de negócios entre empresas, de computador para
computador, em formato padronizado.
4.6 Terceirização logística
Nos últimos anos, diversas empresas se depararam com um cenário de aumento da
complexidade de suas cadeias de suprimentos e dos recursos necessários para o desempenho
de suas atividades logísticas em nível competitivo (WANKE, 2010). Nesse contexto, muitas
identificaram a terceirização logística como forma de reduzir custos, focar recursos e atenção
gerencial no core business e melhorar o nível de serviço logístico (BARROS, 2009).
A terceirização logística permite que empresas tenham acesso no curto prazo a
recursos e expertise que provedores de serviços logísticos levaram anos para desenvolver
80
(GOI, 2013). Pela terceirização, a empresa evita o gasto de recursos financeiros e humanos no
recrutamento e treinamento de pessoas, aquisição e manutenção de ativos, implantação de
sistemas, entre outros. Dessa forma, a empresa contratante tem acesso às competências do
provedor selecionado, a um contingente de profissionais com experiência na prestação de
serviços logísticos, a sistemas operacionais e integrados e, possivelmente, às melhores
práticas do mercado (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013). Apesar da terceirização
logística potencialmente trazer diversos benefícios à empresa contratante, seu processo
envolve uma série de riscos e o sucesso é afetado por diversos fatores (FIGUEIREDO;
FLEURY; WANKE, 2013). Conforme será abordado no item 4.7 deste capítulo, a definição a
priori de uma estratégia de terceirização logística e a realização de um processo de seleção
estruturado e criterioso pode aumentar substancialmente as chances de sucesso do processo de
terceirização logística.
O relatório 2013 17th Annual Third Party Logistics Study apresenta os resultados de
uma das pesquisas2 mais influentes na indústria mundial de provedores de serviços logísticos,
realizada por Langley Jr. e Capgemini (2013). A pesquisa indica que a demanda pelos
serviços dos PSLs deve continuar a crescer nos próximos anos, apoiada nos benefícios
mensuráveis obtidos pela terceirização. Os dados obtidos apontam que 65% dos embarcadores
reportaram aumento no uso de serviços logísticos terceirizados no último ano, enquanto que
apenas 22% indicaram estar internalizando muitas de suas atividades logísticas anteriormente
terceirizadas. Ainda, 58% dos embarcadores informaram estar reduzindo ou consolidando o
número de PSLs utilizados.
Conforme apresentado no Quadro 2, os embarcadores relatam benefícios expressivos
com a terceirização de serviços logísticos para PSLs.
Quadro 2 – Provedores de serviços logísticos gerando benefícios mensuráveis para os embarcadores.
Fonte: Langley Jr. e Capgemini (2013).
2 Pesquisa conduzida por Langley Jr. e Capgemini (2013) por meio de questionários respondidos pela Internet e
entrevistas presenciais com 1.510 empresas usuárias e não usuárias dos serviços de PSLs e 832 PSLs. As
empresas respondentes representaram diferentes países, níveis de faturamento e setores produtivos.
Item de melhoria Melhoria após terceirização
Redução de custos logísticos 15%
Redução de custos de estoque 8%
Redução de ativos logísticos fixos 26%
Taxa de atendimento do pedido Mudança de 58% para 65%
Precisão no preenchimento do pedido Mudança de 67% para 72%
81
Ainda, a pesquisa realizada por Langley Jr. e Capgemini (2013) relacionou as
principais razões apontadas por embarcadores que não utilizam serviços de PSLs para não
terceirizarem parte de suas atividades logísticas: logística é uma competência central para
nossa organização (15%); reduções de custos não seriam alcançadas (15%); logística é muito
importante para considerar terceirizá-la (12%); compromissos com o nível de serviço não
seriam alcançados (9%); filosofia corporativa exclui o uso de PSLs (8%); a empresa possui
mais expertise em logística que a maioria dos PSLs (8%); entre outros.
A pesquisa Panorama Terceirização Logística no Brasil 20093, realizada pelo
COPPEAD e analisada por Barros (2009), apresenta resultados relevantes sobre a
terceirização logística no Brasil. De acordo com a pesquisa, quando questionadas sobre os
motivos que as levaram a terceirizar atividades logísticas, as empresas apontam a redução de
custos (81%), o foco no core business (73%), o aumento dos níveis de serviço logístico (73%)
e a maior eficiência na execução das atividades operacionais (73%) dentre os principais
motivos. Os respondentes acreditam que os PSLs reduzirão os custos de suas operações
logísticas, dada a especialização e expertise dos mesmos na área. Barros (2009) cita o
exemplo do embarcador que, ao terceirizar a atividade de distribuição, espera que os PSLs
agrupem suas cargas com as de outras empresas e consigam reduzir o custo por tonelada
transportada. Ainda, a pesquisa aponta que muitas empresas acreditam que devem focar
recursos e atenção gerencial no seu core business, terceirizando atividades como a logística.
Tabela 1 - Principais motivos para a terceirização de atividades logísticas.
Fonte: adaptado de Barros (2009).
A pesquisa realizada pelo COPPEAD e analisada por Barros (2009) indicou o estágio
da terceirização logística no Brasil, medindo o nível de terceirização para as principais
atividades. Para cada uma delas, foi levantada a percentagem das empresas que as 3 Pesquisa realizada pelo COPPEAD com 115 empresas pertencentes ao grupo das mil maiores em faturamento
no Brasil, representando 14 diferentes setores da economia.
Motivo Empresas que citaram (%)
Reduzir custos 81%
Focar no core business 73%
Aumentar os níveis de serviço logístico 73%
Maior eficiência na execução das atividades operacionais 73%
Reduzir investimento em ativos 72%
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas 66%
82
terceirizava, bem como a percentagem das que pretendiam começar ou aumentar a
terceirização. As atividades básicas apresentaram o maior índice de terceirização médio, em
90%. Dado que usualmente exigem um maior esforço operacional e não possuem caráter
estratégico, a terceirização desse grupo de atividades teria grande potencial de gerar
economias e melhorias no nível do serviço logístico. Já as atividades sofisticadas
apresentaram o menor índice de terceirização médio, em 38%. Por outro lado, é o grupo que
apresenta o maior potencial de crescimento médio para os próximos anos, apontando para o
desenvolvimento dos PSLs brasileiros. O baixo nível de terceirização desse grupo pode ser
explicado pelo receio dos embarcadores em delegar as atividades que possuem caráter mais
estratégico e exigem maior nível de competência em gestão logística.
Tabela 2 - Nível de terceirização das principais atividades logísticas no Brasil.
Fonte: adaptado de Barros (2009).
Além disso, a pesquisa apontou os principais motivos que levam embarcadores a
substituir um PSL, situação que já havia ocorrido com dois terços das empresas entrevistadas.
Os principais motivos mencionados foram a má qualidade dos serviços prestados (90%), a
baixa capacidade de propor novas soluções logísticas (56%), custos / preços altos (51%),
Atividade(s) Empresas que terceirizam (%)Empresas que pretendem
aumentar a terceirização (%)
Básicas 90% 8%
Transporte de suprimento 94% 8%
Transporte de distribuição 92% 14%
Desembaraço aduaneiro 88% 3%
Transporte de transferência 86% 7%
Intermediárias 50% 10%
Logística reversa 66% 10%
Armazenagem 64% 22%
Gerenciamento do transporte intermodal 61% 9%
Milk-run 42% 8%
Cross-docking 41% 5%
Auditoria de fretes 25% 6%
Sofisticadas 38% 11%
Gerenciamento de risco no transporte 79% 8%
Definição do perfil de frota 51% 10%
Definição de rotas 50% 9%
Desenvolvimento de projetos/soluções 48% 23%
Gestão integradas das operações logísticas 26% 15%
Montagem de kits 26% 8%
Serviço ao cliente 18% 8%
Gestão de estoques 10% 5%
83
baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço (47%) e operador pouco flexível a
mudanças (47%). Fica evidente a necessidade de um processo de seleção e contratação de
provedores de serviços logísticos estruturado, adequado à estratégia de terceirização
pretendida, de modo que as expectativas de ambas as partes em relação a custos e nível de
serviço não sejam conflitantes (BARROS, 2009).
4.7 Processo de terceirização logística
O processo de terceirização logística é diretamente influenciado pelas motivações,
necessidades e expectativas das empresas contratantes. Dessa forma, podem existir diversas
variantes no processo de seleção de provedores de serviços logísticos, que pode assumir
formas mais simples ou mais estruturadas. Em alguns casos, a empresa pode buscar um
parceiro que trará mudanças para as atividades logísticas, propor inovações e assumir o
planejamento e monitoramento das operações. No entanto, no outro extremo, existem
empresas que não desejam entregar tanta responsabilidade para o provedor e estão buscando
um provedor focado apenas na execução da atividade.
De acordo com o III Panorama da Terceirização Logística no Brasil4, realizado pela
Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009), a maioria das empresas optam por utilizar um
processo estruturado para a seleção de PSLs. Das empresas pesquisadas, 52,9% utilizam as
ferramentas de RFI (Request for Information) e RFP (Request for Proposal), 43,5% ainda
utilizam o método tradicional de cotação simples e apenas 2,9% baseiam sua escolha de PSLs
em indicações.
A pesquisa realizada pela Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009) ainda lista quais
são os principais critérios utilizados pelas empresas na escolha dos provedores de serviços
logísticos, conforme apresentado na Tabela 3.
4 Pesquisa conduzida pela Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009) através de e-mail com 340 empresas,
representando 14 diferentes setores da economia brasileira.
84
Tabela 3 - Critérios na escolha de provedores de serviços logísticos.
Fonte: Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009).
Empresas que buscam a terceirização de atividades de maior complexidade, relevância
e abrangência necessitam de um processo estruturado, de forma a minimizar o risco de se
selecionar um provedor que não possa atender as necessidades reais da contratante
(FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013). A Figura 15 ilustra a sequência de etapas de um
processo típico de terceirização de atividades logísticas, fazendo o uso das ferramentas de RFI
e RFP.
Figura 15 - Etapas de um processo típico de terceirização logística.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Figueiredo (2005).
Após a análise das opções de fazer ou comprar, ou seja, desenvolver internamente
versus contratar um provedor de serviços logísticos, muitas empresas iniciam o processo de
terceirização logística. Em um primeiro momento, a empresa deve analisar qual o resultado
que espera com o processo. A contratante deve ter uma visão global de suas operações
logísticas no estado atual, analisando objetivamente custos, nível de serviço, limitações e
necessidades futuras (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013). Em seguida, deve
determinar sua estratégia de terceirização, delimitando o escopo do processo a ser
terceirizado, o perfil adequado de provedor de serviços e o tamanho desejado da base de
fornecedores (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013).
Empresas que optam por um escopo do contrato de prestação de serviços mais
abrangente buscam dar ao PSL maior visibilidade e controle da cadeia de suprimentos,
Critério Empresas que citaram (%)
Preço 79%
Experiência / atuação no segmento 66%
Histórico de desempenho 52%
Ferramentas tecnológicas 34%
Qualidade do pessoal 32%
Saúde financeira 18%
Portfólio de clientes 9%
Decisão de terceirização
Definição da estratégia
Identificação de fornecedores
RFI (Request for
Information)Visitas e
entrevistas
RFP (Request for Proposal)
Negociação e contratação
ImplementaçãoGestão do
relacionamento
85
abrindo espaço para a proposta de melhorias, inovações e sinergias operacionais
(FIGUEIREDO, 2005). Principalmente em sistemas logísticos mais complexos, a visibilidade
dos fluxos na cadeia de suprimentos e a capacidade de planejamento e otimização de forma
integrada tornam-se essencial para que o PSL possa operar no maior patamar de eficiência
possível. Já em sistemas menos complexos, usualmente o escopo do contrato é mais limitado,
valorizando-se a especialização e excelência operacional na execução de atividades
específicas (FIGUEIREDO, 2005).
Dependendo do nível de complexidade do sistema logístico em questão e amplitude do
escopo da terceirização, o processo de terceirização poderá não exigir a realização de todas as
etapas apresentadas na Figura 15. Por exemplo, a terceirização de apenas um conjunto de
atividades específicas pode ser realizada com base em cotação de preços simples, evitando as
etapas de RFI e RFP (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013).
4.8 Estrutura de custos e despesas
A análise da estrutura de custos e despesas na indústria de provedores de serviços
logísticos permite determinar quais são os itens de custo ou despesa de maior relevância. Para
essa análise foram utilizados tanto os dados financeiros das seis diferentes oportunidades de
investimento em PSLs analisadas pelo autor deste trabalho durante seu estágio, quanto
informações financeiras divulgadas por três dos maiores PSLs brasileiros listados em bolsa de
valores: JSL (serviços dedicados à cadeia de suprimentos); Tegma Gestão Logística (serviços
de transporte); e MRS (transportadora de cargas por ferrovia). A Tabela 4 apresenta os
principais itens de custo e despesa para a JSL, Tegma Gestão Logística e MRS.
Tabela 4 – Estrutura de custos e despesas para provedores de serviços logísticos brasileiros selecionados.
Fonte: elaborado pelo autor com base em informações financeiras divulgadas pelas empresas. Nota: informações financeiras referentes ao ano fiscal de 2012.
Item JSL Tegma MRSPessoal 42% 18% 26%Terceiros 21% 69% 10%Combustíveis e lubrificantes 10% 1% 21%Peças para manutenção 9% 1% 12%Depreciação 12% 2% 16%Outros 7% 11% 15%
86
Pode-se notar que existem variações bastante significativas na estrutura de custos e
despesas das empresas, devido às diferenças na oferta de serviços. Por exemplo, é de se
esperar que um PSL focado no transporte ferroviário tenha uma proporção maior de custos
com combustíveis e lubrificantes em relação à pessoal e terceiros do que uma empresa focada
no transporte rodoviário. Ainda, o transportador ferroviário provavelmente terá uma base de
ativos fixos (locomotivas, vagões e vias permanentes) maior, implicando em uma despesas
com depreciação mais elevadas em relação ao transportador rodoviário. No entanto, os itens
de pessoal, terceiros, combustíveis e lubrificantes, peças para manutenção e depreciação
compõe cerca de 90% dos custos e despesas das empresas analisadas na Tabela 4. Ainda, as
análises de informações financeiras de PSLs realizadas pelo autor durante seu estágio
reforçam a constatação que esses são os itens relevantes na estrutura de custos e despesas de
provedores de serviços logísticos.
4.9 Regulamentação da indústria de provedores de serviços logísticos
O Ministério dos Transportes é responsável pela formulação, coordenação e
supervisão da política nacional dos transportes ferroviário, rodoviário e aquaviário e possui
entidades vinculadas para o auxílio de sua função. A Agência Nacional de Transportes
Terrestres (ANTT) e a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAC) são
responsáveis por regular e fiscalizar os serviços de transporte e de infraestrutura. Já o
Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) é responsável pela
implementação da política governamental para a infraestrutura de transportes terrestres e
aquaviários, envolvendo a implantação de programas e projetos públicos (MINISTÉRIO DOS
TRANSPORTES, 2012).
Mais especificamente, a ANTT é responsável por regular a prestação do serviço de
transporte rodoviário e ferroviário de cargas e passageiros, bem como a exploração da
infraestrutura, promovendo a concessão de rodovias e ferrovias. Ainda, compete à ANTT a
promoção de pesquisas e estudos relacionados à frota de caminhões, empresas constituídas e
operadores autônomos, bem como a organização e manutenção do registro nacional de
transportadores rodoviários de carga. Já a ANTAC é responsável por regular a prestação do
serviço de transporte aquaviário e a exploração da infraestrutura portuária e aquaviária.
Conforme abordado anteriormente, os PSLs estão presentes em diversas partes das
cadeias produtivas, integrando várias funções logísticas. No entanto, de acordo com Meireles
(2013), os PSLs atuantes em mais de uma atividade (como os operadores e integradores
87
logísticos) ainda não são reconhecidos como um setor de fato, dado que a atividade não
possui uma identidade oficial constituída – carecem de Classificação Nacional de Atividade
Econômica (CNAE) e codificação na Nomenclatura Brasileira de Serviços (NBS). A falta de
CNAE específica para os PSLs que prestam diferentes atividades logísticas prejudica o
planejamento estratégico, econômico, fiscal, tributário, previdenciário, trabalhista e sindical
das empresas (MEIRELES, 2013). Por exemplo, do ponto de vista fiscal, ocasiona a emissão
de diferentes notas fiscais para cada etapa da operação, com códigos fiscais diferentes para
cada uma.
Em relação ao transporte de cargas rodoviário, a lei brasileira estabelece um regime de
livre competição. No entanto, a lei 11.442/2007 define duas categorias de pessoas físicas ou
jurídicas que poderão exercer a atividade de transporte de cargas: o Transportador Autônomo
de Cargas (TAC) e a Empresa de Transporte Rodoviário de Cargas (ETC). A relação
(estabelecida por meio de um contrato) entre estes dois tipos de operadores é comercial, e não
implica em vínculo empregatício. Empresas registradas como ETC são responsáveis (em
serviços contratados) pelos prejuízos resultantes de perda, danos ou avarias às cargas sob sua
custódia, assim como por atrasos na entrega, quando este for pactuado. Em caso de acidente,
podem responder civilmente pelos danos causados ao trabalhador. Depois de um atraso de 30
dias, a carga pode ser considerada perdida. A contratação de seguro contra perdas ou danos
causados à carga é exigida para cada serviço, podendo ser feita tanto pelo contratante quanto
pelo transportador.
Em junho de 2012, entrou em vigor no Brasil a Lei 12.619/2012, conhecida
popularmente por Lei do Descanso, que regulamenta a profissão de motorista profissional de
veículos automotores estabelecendo regras rígidas de segurança. A lei definiu limites para a
jornada de trabalho dos motoristas, sejam eles profissionais contratados, comissionados,
autônomos ou regidos pela CLT. Ainda, a lei trata das formas de sua remuneração, abordando
aspectos como hora extra e de espera, adicional noturno e hora de reserva. A nova lei exigiu
uma série de adaptações operacionais e financeiras, impactando a estrutura de custos das
empresas. Estimativas realizadas pelo ILOS apontaram um aumento médio de
aproximadamente 14% no custo do transporte rodoviário em 2012 devido à adequação das
empresas à lei (LIMA, 2012).
4.10 Fusões e aquisições na indústria de provedores de serviços logísticos
88
A indústria de provedores de serviços logísticos tem atraído a atenção de gestoras de
private equity nos últimos anos, como demonstram os investimentos da Equity International e
da Tarpon na AGV Logística e do Pátria Investimentos na Veloce. Em 2008, a Equity
International comprou uma participação de 35% no capital da AGV Logística. De 2008 a
2011, a AGV investiu R$ 250 milhões em oito aquisições e multiplicou de tamanho, tendo as
aquisições representado 65% do crescimento (CUTAIT, 2013). No início de 2012, a Tarpon
investiu R$ 134 milhões por uma parcela de 51,2% do capital da AGV, tornando-se parceira
da Equity International na gestão da empresa (CUTAIT, 2013).
Já no início de 2009, a gestora de PE Pátria Investimentos investiu R$ 25 milhões na
criação da Veloce Logística a partir dos antigos contratos da Ryder Systems, disponíveis após
a companhia encerrar suas operações no Brasil. Sob a liderança do Pátria Investimentos, a
Veloce teria multiplicado por 50 vezes seu valor de mercado, atraindo a atenção de potenciais
compradores (ROCHA, 2012). Em dezembro de 2011, a Mitsui & Co., empresa de trading
japonesa, anunciou a compra de 100% da Veloce Logística por U$$ 59 milhões (LAGUNA,
2012). Ainda, diversas outras operações de fusão ou aquisição de PSLs foram anunciadas nos
últimos anos, dentre elas:
• Setembro de 2013 - aquisição da Expresso Jundiaí pela Femsa Logística
(TERZIAN, 2013);
• Setembro de 2013 - aquisição de 35,9% da Valor da Logística Integrada pela
Mitsui e um fundo de investimentos do Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço por R$ 2,7 bilhões (ÉPOCA NEGÓCIOS, 2013);
• Julho de 2013 - aquisição da McLane do Brasil pela FM Logistic
(TECNOLOGÍSTICA, 2013b);
• Maio de 2012 - aquisição da Rapidão Cometa pela FedEx (ALERIGI JR.,
2012);
• Abril de 2012 - investimento no Grupo Sequoia pelo fundo de private equity
BR Partners (TECNOLOGÍSTICA, 2012);
• Março de 2011 - aquisição de uma participação de 80% na Direct Express
Logística Integrada pela Tegma Gestão Logística por R$ 77 milhões (TEGMA
GESTÃO LOGÍSTICA, 2011);
• Maio de 2010 - aquisição da Armazéns Gerais Columbia e da EADI Sul pela
Elog (Ecorodovias) por R$ 270 milhões (ECORODOVIAS, 2010);
89
• Abril de 2009 - aquisição da Expresso Araçatuba pela TNT por EUR 54
milhões (TNT, 2009).
4.11 Panorama e evolução da indústria de provedores de serviços logísticos
A indústria de provedores de serviços logísticos tem apresentado expressivo
crescimento nos últimos anos, multiplicando de tamanho inúmeras vezes na última década. A
parcela de atividades logísticas terceirizadas pela indústria brasileira vem se expandindo e
deve continuar a crescer, à medida que as empresas reconhecem o importante papel dos PSLs
na redução de custos e melhoria do nível de serviço (BARROS, 2009). Conforme o Gráfico 4
ilustra, a receita combinada dos PSLs no Brasil cresceu de meros 1,6 bilhão de reais em 1999
para 49,0 bilhões de reais em 2012, multiplicando de tamanho em mais de 30 vezes (ILOS,
2009). No período de 1999 a 2012, a indústria de PSLs cresceu a uma taxa anual composta5
de 30,1%. Já de 2007 a 2012, mesmo com a ocorrência da Crise Econômica Mundial, a
indústria cresceu a uma taxa anual composta de 13,0%. No período de treze anos analisado,
2009 foi o único ano em que a indústria apresentou retração, mas já em 2010 se recuperou e a
receita combinada dos PSLs atingiu patamar superior ao de 2008.
Gráfico 4 - Evolução da receita dos provedores de serviços logísticos no Brasil para o período de 1999 até 2012, em bilhões de reais.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados de ILOS (2013).
Conforme o Gráfico 5 evidencia, a indústria de PSLs vem crescendo a taxas
consideravelmente superiores às de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) no Brasil.
Sendo assim, sua expansão não tem se baseado apenas no crescimento da economia geral,
5 A taxa anual composta é definida como a média geométrica das taxas anuais durante o período considerado.
1,6 3,4 4,7 6,0 10,2
16,4 21,3 21,7
26,6
38,5 33,9
40,0
48,2 49,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
90
mas sim no aumento do volume de atividades logísticas terceirizadas na indústria brasileira.
Apesar da indústria de PSLs ter apresentado um crescimento em 2012 em patamar
consideravelmente inferior aos dos anos anteriores, ainda assim cresceu a uma taxa superior
ao PIB.
Gráfico 5 - Comparativo das taxas de crescimento da receita combinada dos provedores de serviços logísticos e do Produto Interno Bruto brasileiro no período de 2007 a 2012.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados de ILOS (2013).
A análise da evolução da receita média e do número de PSLs em operação no Brasil,
apresentada no Gráfico 6, aponta para o expressivo aumento do porte das empresas atuantes
na indústria e para o movimento de consolidação que vem ocorrendo nos últimos anos. A
receita média dos PSLs aumentou de R$ 16 milhões em 1999 para R$ 360 milhões em 2012,
apesar do número de provedores ter crescido em ritmo mais moderado, de 98 em 1999 para
136 em 2012. Esse movimento indica que as empresas competindo na indústria têm
aumentado seus portes, tanto por meio do crescimento orgânico quanto por operações de
fusão e aquisição, com alguns grupos atingindo receitas na casa dos bilhões de reais
(TECNOLOGÍSTICA, 2013a). Ainda, a receita média por funcionário dos PSLs se expandiu
de R$ 129,3 mil em 2002 para R$ 229,4 mil em 2007, e posteriormente para R$ 329,2 mil em
2012 (ILOS, 2013). Sendo assim, a análise combinada do número de PSLs e das médias de
receita e número de funcionários indica uma crescente sofisticação das empresas que integram
a indústria.
6,1% 5,2%
-0,3%
7,5%2,7% 0,9%
22,6%
44,9%
-11,9%
17,8%20,6%
1,6%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Crescimento PIB Crescimento PSLs
91
Gráfico 6 - Evolução da receita média (em R$ milhões) e do número de provedores de serviços logísticos em operação no Brasil.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados de ILOS (2013).
O Gráfico 7 apresenta a evolução do tempo de mercado dos provedores de serviços
logísticos, dividindo os PSLs em empresas com menos e com mais de quinze anos de atuação.
A análise dos dados aponta para o desenvolvimento da indústria de PSLs, dado que o tempo
de mercado e, consequentemente, a experiência das empresas integrantes tem aumentado.
Enquanto 37% dos PSLs tinham até cinco anos de atuação em 2002, em 2012 apenas 12% se
enquadravam nessa categoria (ILOS, 2013). No entanto, essa indústria é ainda relativamente
jovem no Brasil, dado que aproximadamente 63% dos provedores de serviços logísticos
tinham menos que 15 anos de atuação em 2012 (ILOS, 2013).
Gráfico 7 - Tempo de mercado dos provedores de serviços logísticos.
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados de ILOS (2013).
Finalmente, o uso de sistemas de TIC é cada vez mais difundido na indústria de PSLs.
De acordo com dados do ILOS (2013), em 2012 84% dos PSLs utilizavam sistema ERP, 90%
16
360
98
136
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Receita/PSL (em R$ milhões) Número de PSLs (eixo direito)
86% 86% 88% 83% 86% 80% 79% 73% 76% 72%63%
14% 14% 12% 17% 14% 20% 21% 27% 24% 28%37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Até 15 anos Acima de 15 anos
92
o sistema WMS, 90% o sistema TMS, 77% faziam uso de algum sistema de simulação e
otimização e 87% possuíam sistema para consulta pela Internet.
93
5 ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
5.1 Introdução
Neste capítulo foi realizada a análise da atratividade da indústria de provedores de
serviços logísticos com base nos conceitos e ferramentas discutidos ao longo do capítulo 0. É
relevante ressaltar que a análise tem como contexto um investimento de private equity.
Portanto, torna-se necessário que ela considere a dinâmica de funcionamento e
especificidades da indústria de PE, apresentadas ao longo do capítulo 3.
Durante o período de estágio acadêmico, o autor deste trabalho participou da análise
preliminar de seis diferentes oportunidades de investimento em PSLs junto a outros membros
da equipe da gestora de PE. No entanto, as análises focaram-se em aspectos financeiros das
empresas, devido à decisões internas de priorização de projetos e alocação de recursos.
Durante a realização das análises o autor teve acesso às informações financeiras das empresas
e participou de reuniões com diretores de duas delas.
Foram utilizadas tanto fontes primárias quanto secundárias de dados para a realização
da análise da atratividade da indústria de provedores de serviços logísticos. Em relação às
fontes primárias, o autor deste trabalho participou de reuniões com diretores de duas das
empresas avaliadas durante a realização de seu estágio. Ainda, o autor teve a oportunidade de
discutir e aprimorar sua análise da indústria de PSLs com membros da equipe da gestora de
PE onde realizou o estágio, todos com significativa experiência na avaliação de indústrias e
empresas para investimentos de private equity.
Em relação às fontes secundárias de dados, a análise baseou-se primariamente
naqueles apresentados ao longo do capítulo 0 e em algumas referências adicionais citadas ao
longo deste capítulo. Ainda, o autor utilizou-se da inteligência interna da gestora de PE para o
aperfeiçoamento de sua análise, acessando memorandos de investimento e análises sobre a
indústria de PSLs elaboradas anteriormente à sua entrada na empresa.
5.2 Análise estrutural da indústria de provedores de serviços logísticos
5.2.1 Poder de negociação dos fornecedores
94
A análise do poder de negociação dos fornecedores na indústria de provedores de
serviços logísticos realizada neste item considerou os principais itens de custo, despesa e
investimento das empresas atuantes na indústria. Em seguida, foram avaliados o poder de
barganha e a sensibilidade ao preço dos fornecedores desses itens. Para a realização desta
análise, foram utilizados tanto os dados financeiros das seis diferentes oportunidades de
investimento analisadas pelo autor deste trabalho, quanto dados financeiros divulgados por
três dos maiores PSLs brasileiros listados em bolsa de valores: JSL; Tegma Gestão Logística;
e MRS Logística.
Baseando-se na análise realizada no item 8 do capítulo 4, pode-se afirmar que os
principais itens de custo e despesa dos PSLs são: pessoal, terceiros, combustíveis,
lubrificantes e peças para manutenção. A importância de cada um desses itens na estrutura de
custos e despesas de uma empresa em específico apresenta significativa variação, dependendo
da oferta de serviços e modelo de negócios da empresa. No entanto, as análises realizadas
pelo autor durante seu estágio a partir de informações financeiras de PSLs reforçam que esses
quatro itens são os itens relevantes na estrutura de custos e despesas para PSLs.
Em relação ao item de pessoal, podemos afirmar que os empregados dos PSLs
possuem um poder de negociação alto por três razões principais. Em primeiro lugar, não
existe uma forma pela qual o PSL possa substituir os serviços prestados pelos seus
empregados. Em segundo lugar, somado ao fato da taxa de desemprego no Brasil estar no
menor patamar dos últimos anos, existe uma escassez de mão de obra qualificada no país,
principalmente nos níveis operacional e técnico (SARAIVA, 2013; CARDONA, 2011). Isso
acaba por resultar em um aumento da dependência dos PSLs em relação a seus empregados,
dado que as empresas buscam retê-los para evitar novos gastos com recrutamento e
treinamento. Por último, empregados de diferentes empresas atuantes na mesma região ou
indústria são vinculados a entidades que os representam, aumentando o poder de negociação
dos empregados em negociações de reajustes salariais. Por exemplo, a NTC & Logística
(Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística) congrega mais de cinquenta
entidades patronais relacionadas ao transporte de cargas ou logística, incluindo federações,
sindicatos e associações especializadas (NTC & LOGÍSTICA, 2013).
Já o item terceiros refere-se aos custos e despesas dos PSLs com a subcontratação de
parte de suas atividades. Por exemplo, a Tegma Gestão e Logística subcontrata parte
significativa de suas atividades de transporte para carreteiros (agregados), que são
remunerados de acordo com a distância percorrida (TEGMA GESTÃO LOGÍSTICA, 2012).
Podemos afirmar que os terceiros possuem poder de negociação baixo, por duas razões
95
principais. Em primeiro lugar, normalmente os PSLs subcontratam serviços de menor valor
agregado e que requerem pouca expertise. Portanto, os terceiros podem ser substituídos com
certa facilidade e a um baixo custo de mudança. Em segundo lugar, de modo geral os PSLs
possuem escala significativamente maior que as empresas ou individuais subcontratados e,
consequentemente, seus contratos representam parcela significativa da receita dos terceiros.
Em relação aos itens combustíveis e lubrificantes, podemos afirmar que seus
fornecedores têm baixo poder de negociação. Ambos são padronizados e existe pouca
diferenciação entre os diversos fornecedores. No caso dos combustíveis, no Brasil os preços
de gasolina e óleo diesel cobrados por distribuidores são fiscalizados pela Agência Nacional
do Petróleo (ANP) e a margem de negociação junto às distribuidoras é limitada (AGÊNCIA
ESTADO, 2013). Já em relação às peças para manutenção, também podemos afirmar que seus
fornecedores têm baixo poder de negociação, principalmente por representar uma parcela
pequena dos custos e despesas dos PSLs. Ainda, os contratos firmados por PSLs normalmente
incluem cláusulas de reajuste anual que, em alguns casos, é baseado em uma cesta específica
de indicadores que reflete os custos da operação contratada (TIGERLOG; GUEPARDO
CONSULTORIA, 2009).
Além dos custos e despesas, a análise do poder de negociação dos fornecedores deve
considerar os fornecedores de bens de capital e sistemas de tecnologia da informação e
comunicação (TIC). No caso de bens de capital, os principais investimentos realizados pelos
PSLs são em veículos automotores (automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus) e em
máquina e equipamentos. O poder de negociação de fornecedores de bens de capital é baixo,
pois os PSLs possuem escala para realizar pedidos significativos junto a eles, bem como
normalmente existe pouca diferenciação tanto em veículos automotores quanto em máquinas
e equipamentos. Nos casos em que o PSL necessita de um projeto customizado, o poder de
negociação do fornecedor pode se elevar. No entanto, dificilmente este terá alto poder de
negociação, devido ao tamanho significativo do pedido do PSL e custo de mudança do
fornecedor, que já desenvolveu o projeto.
Em relação aos sistemas de tecnologia da informação e comunicação (TIC), seus
fornecedores possuem alto poder de negociação junto ao PSL. De modo geral, os sistemas de
TIC apresentam alto grau de diferenciação e requerem significativos investimentos de
recursos materiais e humanos, elevando os custos de mudança para o PSL. Devido à alta
sofisticação e complexidade de muitos desses sistemas, os PSLs contratam serviços de
suporte pós-venda na operação, manutenção e gestão dos sistemas (FISCHER, 2013). Ainda,
no caso de alguns softwares específicos, o mercado é altamente concentrado em alguns
96
fornecedores que possuem escala global. Por exemplo, o mercado de sistemas ERP no Brasil
é dominado pelas empresas TOTVS, SAP e Oracle, que juntas possuem uma participação de
mercado no Brasil estimada em 81% (MEIRELLES, 2013).
Pelas razões apresentadas acima, pode-se afirmar que o poder de negociação dos
fornecedores na indústria de provedores de serviços logísticos é moderado.
5.2.2 Poder de negociação dos compradores
O autor deste trabalho analisou a concentração de clientes de seis diferentes
oportunidades de investimento em empresas atuantes na indústria de provedores de serviços
logísticos brasileira. Conforme apresentado pela Tabela 5, a análise da concentração de
clientes de quatro dessas empresas concluiu níveis excessivos de concentração de clientes.
Notamos que, em média, os três principais clientes das empresas representam 73% do
faturamento em 2012, o que implica em um grande poder de barganha desses clientes. Ainda,
no caso da Empresa A, o principal cliente respondeu por 62% do faturamento da empresa em
2012.
Tabela 5 – Concentração de clientes para quatro provedores de serviços logísticos.
Fonte: elaborado pelo autor com base em informações fornecidas pelas empresas. Notas: a concentração é medida como a percentagem do faturamento da empresa que o cliente representou no ano. Informações financeiras referentes ao ano fiscal de 2012.
Conforme apresentado no item 11 do capítulo do 4, a análise da evolução da receita
média e do número de PSLs em operação no Brasil aponta para o expressivo aumento do
porte das empresas e o movimento de consolidação que vem ocorrendo nos últimos anos.
Esse movimento de aumento do porte dos PSLs está diretamente relacionado a um aumento
da base de clientes das empresas atuantes na indústria. Portanto, a concentração média de
clientes dos PSLs deve diminuir nos próximos anos, amenizando o poder de barganha dos
clientes. No entanto, mesmo que essa tendência se concretize, os níveis de concentração de
clientes ainda devem se manter em patamares elevados, em média.
Categoria Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Principal cliente 62% 31% 36% 33%
Três principais clientes 79% 73% 74% 65%
Cinco principais clientes 85% 89% 78% 75%
Dez principais clientes 94% 98% 94% ...
97
Os custos de mudança de provedor de serviço logístico são elevados, reduzindo o
poder de barganha dos clientes. Segundo o panorama realizado pela Tigerlog e Guepardo
Consultoria (2009), a maior parte dos contratos firmados junto à PSLs têm prazo de três anos
ou mais e envolvem multas no caso de rescisão antecipada. Especialmente no caso de projetos
que demandem significativos investimentos iniciais, os contratos normalmente incluem
proteções e compromissos que diminuem os riscos do PSL. Por exemplo, os contratos da JSL
possuem cláusulas de garantia de recebimento de volume mínimo e, em caso de
cancelamento, a obrigatoriedade da compra dos ativos específicos ao projeto e a aplicação de
multas (JSL, 2012). Ainda, o processo de substituição de PSL usualmente leva a um período
de menor eficiência e maior instabilidade. O PSL que assumir as operações necessitará de um
período para aprender sobre as funções logísticas de seu cliente, para que então possa
progressivamente melhorar a qualidade dos serviços prestados (GOI, 2013).
Os serviços prestados pelos PSLs podem variar desde os básicos, de menor valor
agregado, até os sofisticados, de maior valor agregado. No caso de serviços básicos, como o
de transporte rodoviário, existem menores possibilidades de diferenciação, aumentando o
poder de barganha dos compradores. Já nos serviços sofisticados, como a elaboração de
projetos logísticos, a diferenciação é grande entre PSLs. Nesses casos, aspectos como
inovações introduzidas e melhorias propostas para o processo ganham grande importância,
reduzindo o poder de barganha dos compradores. Por outro lado, serviços mais sofisticados e
complexos usualmente implicam em investimentos inicias de recursos materiais e humanos
significativos. Caso o PSL não reduza seus riscos por meio de contratos com dispositivos de
proteção (por exemplo, multas no caso de rescisão antecipada), estará em uma posição de
maior dependência em relação ao seu cliente, aumentando o poder de barganha deste.
Compradores podem ameaçar a integração para trás, internalizando as atividades
logísticas anteriormente terceirizadas. No entanto, conforme abordado em maior detalhe no
item 2.3 deste capítulo, essa ameaça é baixa. Ainda, a própria competição entre empresas
existentes na indústria já atua de modo a pressionar PSLs que não gerem melhorias
mensuráveis para seus clientes a redefinirem suas estratégias.
Dado que os PSLs prestam serviços logísticos para as mais variadas indústrias,
podemos afirmar que eles não têm necessária exposição à indústrias com baixos níveis de
crescimento e de retorno sobre o capital investido, ou seja, com maior sensibilidade ao preço.
De acordo com ILOS (2012), o custo logístico representou em média 8,5% da receita líquida
das empresas brasileiras em 2011. Ainda, o nível do serviço logístico prestado pelas empresas
tem impacto direto na qualidade e satisfação do consumidor, por exemplo, diminuindo atrasos
98
e erros na entrega de produtos. Sendo assim, a sensibilidade ao preço dos clientes dos PSLs é
reduzida dado que os PSLs podem contribuir na redução do custo logístico das empresas, bem
como melhorar os níveis de serviço logístico.
De modo geral, a terceirização de atividades logísticas para PSLs gera reduções de
custo para a contratante, caso contrário existe um grande incentivo para a internalização
dessas atividades logísticas. Na terceirização de atividades de baixo valor agregado, como
transporte, os compradores ainda são razoavelmente sensíveis ao preço e baseiam sua escolha
de provedor principalmente nesse quesito. No entanto, conforme o escopo da terceirização
torna-se mais complexo e amplo, aspectos como experiência e histórico de desempenho,
tecnologias empregadas, capacitação dos recursos humanos e saúde financeira ganham
relevância, inclusive podendo tornar-se mais importantes que o preço na escolha do provedor.
Pelas razões apresentadas acima, pode-se afirmar que na indústria de provedores de
serviços logísticos o poder de barganha dos compradores é moderado e a sensibilidade ao
preço baixa, resultando em um poder de negociação dos compradores moderado.
5.2.3 Ameaça de serviços substitutos
O serviço substituto ao prestado pelos provedores de serviços logísticos pode ser
entendido como a execução pela própria empresa de suas atividades logísticas, mediante a
internalização de parte ou da totalidade das atividades anteriormente terceirizadas. De modo
mais amplo, o serviço substituto também pode ser entendido como a opção por empresas que
nunca terceirizam parte de suas atividades logísticas de continuar a não terceirizar.
O expressivo desenvolvimento da indústria de PSLs ao longo da última década,
abordado em maior detalhe ao longo do item 11 do capítulo 4 deste trabalho, indica que os
benefícios esperados pelas empresas com a terceirização têm se realizado. De acordo com a
pesquisa Panorama Terceirização Logística no Brasil 20096, realizada pelo COPPEAD e
analisada por Barros (2009), os principais motivos que levam as empresas à terceirização de
atividades logísticas são a redução de custos (81%), o foco no core business (73%), o aumento
dos níveis de serviço logístico (73%) e a maior eficiência na execução das atividades
operacionais (73%). Ainda, a pesquisa realizada por Langley Jr. e Capgemini (2013) aponta
que a demanda mundial pelos serviços dos PSLs deve continuar a crescer nos próximos anos,
apoiada nos benefícios mensuráveis obtidos pela terceirização. Em especial, ainda existe
6 A pesquisa Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 é discutida em maior profundidade no item 6 do
capítulo 4 deste trabalho.
99
grande potencial de crescimento na terceirização de atividades logísticas sofisticas, à medida
que as empresas identificarem PSLs com as competências adequadas para essas atividades de
maior complexidade (BARROS, 2009).
Sendo assim, pode-se afirmar que a ameaça de serviços substitutos para a indústria de
provedores de serviços logísticos é baixa.
5.2.4 Ameaça de novos entrantes
De acordo com o III Panorama da Terceirização Logística no Brasil7, realizado pela
Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009), os principais critérios na escolha de provedores de
serviços logísticos são o preço (79%), experiência/atuação no segmento (66%), histórico de
desempenho (52%), ferramentas tecnológicas (34%) e qualidade do pessoal (32%).
Dependendo do processo de terceirização em questão, alguns critérios tornam-se mais ou
menos relevantes. À medida que a complexidade e abrangência do escopo da terceirização
aumentam, cresce a importância de aspectos como a experiência, infraestrutura, robustez
financeira e qualificação de pessoal do PSL.
A principal barreira de entrada na indústria de PSLs decorre do processo de
terceirização e dos critérios utilizados pelas empresas na seleção do fornecedor. Além do
critério de preço, outros aspectos mais qualitativos como a experiência e histórico de
desempenho da empresa têm relevância no processo decisório, limitando a competitividade de
novos entrantes. Além disso, PSLs que já prestam algum serviço para a empresa podem ser
favorecidos no processo de terceirização, dado o histórico de relacionamento e conhecimento
prático das operações. Ainda, empresas incumbentes tendem a ser mais eficientes que novas
entrantes na indústria, podendo oferecer melhores preços e condições a seus clientes. Dado o
maior tempo de atuação, empresas incumbentes de modo geral apresentam processos e rotinas
definidos com maior clareza, bem como sistemas de TIC já em estágio mais avançado de
integração com as operações da empresa. Ainda, as empresas incumbentes tendem a possuir
maior competência no planejamento e operação de soluções logísticas do que novos entrantes,
devido à experiência acumulada.
Os PSLs também apresentam economias de escala significantes, à medida que a maior
escala aumenta a capacidade de investimento e a robustez financeira da empresa. Empresas de
maior porte usualmente têm mais recursos para investir em sistemas mais avançados e
7 O III Panorama da Terceirização Logística no Brasil é discutido em maior profundidade no item 6 do capítulo 4
deste trabalho.
100
robustos de TIC e programas de treinamento e desenvolvimento para seus empregados.
Ainda, a maior robustez financeira e carteira de clientes que normalmente decorrem do maior
porte permitem que o PSL participe da concorrência por contratos mais atrativos (GOI, 2013).
Além disso, empresas maiores são impactadas em menor grau por variações na demanda e
perda de clientes. No entanto, a maior escala também traz problemas de integração,
coordenação e supervisão para o PSL. Caso a empresa não esteja crescendo a partir de
processos claros e difundidos, a maior escala pode resultar em quedas na qualidade do serviço
e até no cancelamento de contratos.
Em adição, o governo tem atuado de modo a aumentar as barreiras de entrada,
reforçando a regulação e supervisão da indústria de PSLs. Por exemplo, a Lei 12.619/2012
(Lei do Descanso) regulamentou a profissão de motorista profissional de veículos
automotores e estabeleceu regras rígidas de segurança, aumentando os custos da atividade de
transporte de cargas.
Os custos de mudança de provedor de serviço logístico são elevados. Segundo o
panorama realizado pela Tigerlog e Guepardo Consultoria (2009), a maior parte dos contratos
firmados junto à PSLs tem prazo de três anos ou mais e envolve multas no caso de rescisão
antecipada. Especialmente no caso de projetos que envolvam significativos investimentos
iniciais, os contratos normalmente incluem proteções e compromissos que diminuem os riscos
do PSL (LACERDA; RIBEIRO, 2003). Por exemplo, os contratos da JSL possuem cláusulas
de garantia de recebimento de volume mínimo e, em caso de cancelamento, a obrigatoriedade
da compra dos ativos específicos ao projeto e a aplicação de multas (JSL, 2012). Ainda, o
processo de substituição de PSL usualmente leva a um período de menor eficiência e maior
instabilidade. O PSL que assumir as operações inicialmente terá que aprender sobre as
operações logísticas de seu cliente, para que então possa progressivamente melhorar a
qualidade dos serviços prestados (GOI, 2013).
Incumbentes devem reagir a novos entrantes na indústria, mas não se deve esperar
uma retaliação vigorosa. Tendo-se em vista que o ritmo de crescimento da indústria deve se
manter nos próximos anos, novos entrantes não necessariamente irão limitar o crescimento
dos incumbentes. No entanto, nos últimos anos, diversas operações de fusões e aquisições têm
ocorrido entre participantes da indústria de PSLs, com empresas comprando concorrentes de
menor porte buscando ampliar sua presença geográfica e base de clientes ou mesmo expandir
seu portfólio de serviços. Incumbentes podem acessar linhas especiais de crédito para
viabilizar operações de fusões e aquisições, utilizando-se de suas maiores bases de ativos
como garantia nos empréstimos.
101
Pelas razões apresentadas acima, pode-se afirmar que a ameaça de novos entrantes na
indústria de provedores de serviços logísticos é baixa.
5.2.5 Rivalidade entre empresas existentes
A indústria de provedores de serviços logísticos tem apresentado taxas de crescimento
bastante atrativas nos últimos anos, expandindo-se de meros 1,6 bilhões de reais em 1999 para
49,0 bilhões de reais em 2012, multiplicando de tamanho em mais de 30 vezes (ILOS, 2013).
Ainda, nos últimos cinco anos a indústria cresceu a uma taxa anual composta de 13,0%. Cerca
de 63% dos provedores de serviços logísticos têm menos que 15 anos de atuação (ILOS,
2013), demonstrando que essa é uma indústria relativamente jovem, com significativo espaço
para crescer e se desenvolver. Essa tendência deve contribuir para amenizar a intensidade da
rivalidade na indústria, à medida que as empresas podem crescer baseadas no crescimento da
indústria e não necessariamente em aumentos de participação de mercado.
Apesar de o crescimento acelerado reduzir a intensidade da rivalidade na indústria de
PSLs, outros fatores contribuem na direção aposta, aumentando a rivalidade. Trata-se de uma
indústria ainda razoavelmente fragmentada, sem a presença de líderes claros que promovam e
incentivem práticas desejáveis para ela como um todo (TECNOLOGÍSTICA, 2013a). Em
adição, parcela razoável dos PSLs são empresas de origem familiar e geridas por membros da
família do fundador (TECNOLOGÍSTICA, 2013a). Nesses casos, a empresa pode se guiar por
objetivos que não a maximização do retorno para seus acionistas ou mesmo adotar práticas
prejudiciais à indústria como um todo, em muitos dos casos devido à falta de profissionalismo
na gestão (BERK; DEMARZO, 2011). Como exemplo, pode-se citar o ciclo vicioso do
transporte rodoviário de cargas (CNT; COPPEAD, 2002). As poucas barreiras de entrada no
segmento motivam autônomos a atuar como transportadores, e as altas barreiras de saída
dificultam sua saída. Sendo assim, cria-se um excesso de oferta e se estabelecem práticas
danosas como baixa manutenção e renovação da frota, transporte acima do peso máximo
permitido e jornadas excessivas de trabalho. Por fim, essas práticas diminuem o frete,
realimentando o aumento de oferta e motivando práticas predatórias, criando externalidades
indesejáveis (CNT; COPPEAD, 2002).
Alguns serviços oferecidos pelos PSLs exigem investimentos iniciais significativos,
elevando as barreiras de saída e podendo ocasionar excesso de capacidade na indústria. No
caso da prestação de serviços de armazenagem, as barreiras de saída são altas, dado que a
atividade requer investimentos significativos em armazéns, equipamento e sistemas. Já nos
102
serviços de transporte, o PSL pode aumentar sua flexibilidade ao optar por terceirizar parte de
sua frota com o uso de agregados, diminuindo sua capacidade ociosa em momentos de menor
demanda.
No caso dos serviços de alto valor agregado, normalmente é necessário que o PSL
desenvolva uma solução customizada para o cliente, exigindo investimentos inicias em ativos
específicos. Nesses casos, as barreiras de saída são altas, dado que o PSL já investiu recursos
materiais e humanos no projeto, podendo até ter recrutado novos empregados ou gasto em
programas específicos de treinamento. Caso o PSL não reduza seus riscos por meio de
cláusula contratual estipulando volumes mínimos, estará em posição de vulnerabilidade em
relação à demanda de seu cliente. Sendo assim, o PSL tenderá a continuar operando mesmo
com retornos baixos ou negativos, buscando em algum momento futuro recuperar seu
investimento inicial.
A base da competição na indústria de PSLs se dá primariamente por preço, mas
conforme o escopo da terceirização torna-se mais amplo e complexo outros aspectos ganham
relevância na escolha do PSL. Nos casos em que o escopo da terceirização envolve apenas a
execução de atividades de menor valor agregado, os compradores baseiam sua escolha
principalmente no preço. No entanto, à medida que o escopo da terceirização começa a
requerer maior competência em gestão logística, outros aspectos ganham relevância, como a
experiência, reputação, infraestrutura, robustez financeira e qualificação de pessoal do PSL.
Inclusive, o processo de terceirização pode ser estruturado de acordo com modelos nos quais
existe uma relação direta entre a remuneração do PSL e a qualidade e eficiência de seu
serviço, como os acordos baseados em Service Level Agreements (SLA) e os mecanismos de
compartilhamento de ganhos (LACERDA; RIBEIRO, 2003).
Por fim, a competição baseada em preço é favorecida nos segmentos focados em
serviços que exigem investimentos iniciais significativos ou cuja operação tenha uma
proporção de custos fixos elevada. Nesses casos, PSLs podem continuar operando mesmo
tendo retornos nulos ou negativos, buscando cobrir seus custos fixos e aguardando a melhora
do volume de negócios. Dessa forma, as barreiras de saída elevadas podem levar ao excesso
de capacidade na indústria, e até à adoção de práticas agressivas de preço por parte de PSLs
visando recuperar investimentos passados ou cobrir os custos fixos.
Os serviços prestados pelos PSLs podem variar desde os básicos, de menor valor
agregado, até os sofisticados, de maior valor agregado. No caso de serviços básicos, como o
transporte rodoviário, existem menores possibilidades de diferenciação, favorecendo a
competição baseada no preço. Já no caso de serviços sofisticados, como a elaboração de
103
projetos logísticos, a diferenciação é grande entre empresas. Nesses casos, aspectos como
inovações introduzidas e melhorias propostas para o processo ganham grande importância,
favorecendo a competição baseada em outras dimensões além do preço.
Pelas razões apresentadas acima, pode-se afirmar que a rivalidade entre empresas
existentes na indústria de provedores de serviços logísticos é moderada.
5.3 Análise da Indústria de provedores de serviços logísticos Pela Visão Baseada em
Recursos
Empresas atuantes na indústria de provedores de serviços logísticos, como quaisquer
companhias, podem ser entendidas como um conjunto de ativos fixos e intangíveis e de
capabilidades (COLLIS; MONTGOMERY, 2008). De acordo com a visão baseada em
recursos da firma, a habilidade da empresa em estabelecer uma vantagem competitiva baseada
em seus recursos e capabilidades, em sustentar essa vantagem competitiva e em se apropriar
dos retornos gerados determinarão os lucros gerados pelos recursos e capabilidades da
empresa (GRANT, 2010).
A seguir, o potencial de três dos principais recursos e capabilidades dos PSLs em gerar
lucros para a empresa são analisados com base na visão baseada em recursos da firma.
5.3.1 Credibilidade e experiência como recursos
Credibilidade e experiência são recursos escassos na indústria de provedores de
serviços logísticos, construídos ao longo da história da firma. As empresas não conseguem
sistematicamente gerenciar e influenciar o processo de acumulação desses recursos. Ainda,
devido às deseconomias da compressão do tempo, o acúmulo de credibilidade e experiência
não pode ser significativamente acelerado, sendo limitado pelo tempo.
Na maior parte dos processos de terceirização logística, as empresas solicitam dados
concretos que atestem a experiência e credibilidade dos PSLs (FIGUEIREDO, 2005). No
entanto, a disponibilidade de informações sobre os diferentes PSLs é limitada, principalmente
devido ao histórico recente de desenvolvimento da indústria. Ainda, PSLs têm dificuldade de
apresentar evidências de seus históricos de desempenho, dado que seus clientes restringem a
divulgação de informações referentes às suas operações, principalmente por receio de que
concorrentes tenham acesso aos dados (BARROS, 2009). Sendo assim, PSLs reconhecidos
104
pelo mercado como possuindo credibilidade e experiência sólidas possuem um grande
diferencial em relação à concorrência.
A credibilidade e experiência dos provedores de serviços logísticos são critérios de
grande importância em processos de seleção (FIGUEIREDO, 2005). Empresas buscando a
terceirização de partes de suas atividades logísticas estão se expondo a riscos significativos de
interrupções e ineficiências em suas cadeias de suprimentos. Sendo assim, é de se esperar que
avaliem criteriosamente a credibilidade e experiência do PSL como forma de reduzir os riscos
a que estão se expondo.
As vantagens competitivas estabelecidas a partir da credibilidade e experiência do PSL
são sustentáveis, pois esses recursos são duráveis, de difícil transferência entre empresas e
imperfeitamente replicáveis. A credibilidade e experiência dos PSLs são duráveis, pois esses
recursos são acumulados com a passagem do tempo. À medida que o PSL desenvolva mais
projetos e expanda sua base de clientes, espera-se que sua experiência e credibilidade perante
o mercado aumentem.
Em adição, a credibilidade e experiência do PSL são dificilmente transferíveis. Ambos
os recursos são de alta complexidade social, pois as empresas não conseguem
sistematicamente gerenciá-los e influenciá-los (BARNEY, 2001). Uma das formas pelas quais
um concorrente poderia comprar esses recursos seria pela aquisição de uma companhia que já
os possui. No entanto, por se tratarem de recursos altamente específicos à firma e socialmente
complexos, o valor deles se depreciaria com a transferência (BARNEY, 2001).
Como credibilidade e experiência são recursos construídos continuamente ao longo da
história da empresa, eles só poderiam ser replicados mediante custos desproporcionais.
Devido às deseconomias da compressão do tempo, o acúmulo de credibilidade e experiência
não pode ser significativamente acelerado pelo simples investimento de mais recursos de
qualquer natureza. O fator limitante para o acumulo desses recursos é o tempo, que não é
compressível (DIERICKX; COOL, 1989).
Por fim, podemos esperar que grande parcela dos lucros gerados pela credibilidade e
experiência seja retida pelo provedor de serviços logísticos, por se tratarem de recursos
inerentes a empresa. Sendo assim, ambos são recursos com grande potencial de estabelecer
uma vantagem competitiva sustentável para o PSL, gerando lucros que em grande parte são
retidos pela empresa.
5.3.2 Desenvolvimento de projetos como capabilidade
105
De modo simplificado, nas etapas iniciais dos processos de terceirização logística, a
contratante disponibiliza uma série de dados sobre suas operações que são utilizados pelos
PSLs na elaboração de suas propostas (FIGUEIREDO, 2005). Após a análise das diversas
propostas e a seleção dos PSLs, os contratos são negociados e assinados (FIGUEIREDO,
2005).
Dessa forma, a capabilidade em desenvolvimento de projetos é de grande relevância
para os PSLs, dado que impacta diretamente na elaboração de propostas e estruturação de
contratos e irá definir a qualidade dos projetos, avaliada em termos das dimensões relevantes
para o processo de terceirização (FIGUEIREDO, 2005). Por exemplo, as propostas podem ser
avaliadas segundo o dimensionamento de pessoas e equipamentos, inovações introduzidas,
melhorias propostas, entre outros (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013).
Consequentemente, essa capabilidade influencia significativamente a competitividade das
propostas do PSL em processos de seleção.
Além disso, após a análise e seleção das propostas recebidas, o contratante e o PSL
selecionado assinam um contrato que estabelece os termos e as condições da prestação do
serviço, incluindo itens como prazo, preços, reajustes anuais de preços, escopo dos serviços a
serem prestados, indicadores e metas de desempenho, entre outros (LACERDA; RIBEIRO,
2003). A capabilidade em desenvolvimento de projetos irá então definir a qualidade das
premissas operacionais e econômicas utilizadas pelo PSL na precificação do projeto
desenvolvido, impactando o retorno à ser obtido após o início das operações.
De acordo com a pesquisa Panorama Terceirização Logística no Brasil 20098,
realizada pelo COPPEAD e analisada por Barros (2009), cerca de dois terços dos
entrevistados já haviam tido que substituir um PSL. Os dois principais motivos citados por
essas empresas como motivadores da substituição foram a má qualidade dos serviços
prestados (90%) e a baixa capacidade de propor novas soluções logísticas (56%). Barros
(2009) aponta que diversos PSLs submetem propostas a processos de seleção baseadas em
uma percepção incorreta da operação a ser executada, ou então não conseguem cumprir com
os níveis de serviços prometidos. Esses dados indicam que a capabilidade em
desenvolvimento de projetos ainda é escassa na indústria de PSLs brasileira, levando a
propostas mal estruturadas ou com base em premissas falhas.
A capabilidade em desenvolvimento de projetos é durável, inclusive podendo ser
aprimorada com o acúmulo de experiências pelo envolvimento da empresa em novos projetos.
8 Pesquisa conduzida com 115 empresas pertencentes ao grupo das mil maiores em faturamento no Brasil,
representando 14 diferentes setores da economia.
106
Além de durável, essa capabilidade é imperfeitamente imitável, podendo estabelecer uma
vantagem competitiva sustentável. Trata-se de uma capabilidade que não pode ser transferida
facilmente, dado que é específica à empresa e se baseia em um sistema social complexo.
Ainda que a equipe ligada ao desenvolvimento de projetos pudesse ser transferida, a
dependência desses indivíduos na cultura organizacional e na rede de relacionamentos entre
funções e divisões da empresa (especialmente com a área de operações) tornaria quase
impossível recriar essa capabilidade em outras empresas.
Além disso, a capabilidade em desenvolvimento de projetos é dificilmente replicável,
por se basear em processos e rotinas organizacionais socialmente complexas. Apesar da
qualidade no desenvolvimento de projetos se basear em uma série de ferramentas e
metodologias que podem ser replicadas, poucas empresas possuem as relações sociais e a
cultura que permitem o desenvolvimento dessa capabilidade. O processo de acúmulo dessa
capabilidade pode ser descrito principalmente pelas características de deseconomias da
compressão do tempo e interconexão dos estoques de ativos, o que implica que ela só pode ser
replicada mediante custos desproporcionais. Deseconomias da compressão do tempo indicam
que o fator limitante para o acúmulo da capabilidade em desenvolvimento de projetos é o
tempo, que não é compressível (DIERICKX; COOL, 1989). Ainda, a característica de
interconexão dos estoques de ativos se refere ao fato que o processo de acumulação dessa
capabilidade depende do nível de estoque da capabilidade em gestão das operações. A área de
operações é de grande importância no desenvolvimento de projetos, dado que ela usualmente
participa da definição das premissas operacionais nas quais o projeto irá se basear
(FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2013).
Por fim, podemos esperar que parcela relevante dos lucros gerados pela capabilidade
em desenvolvimento de projetos seja retida pelo provedor de serviços logísticos. Na maior
parte dos casos, essa capabilidade será mais dependente de um sistema de procedimentos e
rotinas socialmente complexas do que de indivíduos específicos. No entanto, em alguns casos
ela pode estar baseada em maior grau nos conhecimentos e competências de indivíduos
ligados ao desenvolvimento de projetos. Nesses casos, o poder de barganha desses indivíduos
pode limitar a parcela dos lucros gerados pela capabilidade em desenvolvimento de projetos
que a empresa retém.
5.3.3 Sistemas de tecnologia de informação e comunicação como recurso e capabilidade
107
Os sistemas de tecnologia de informação e comunicação não são recursos escassos na
indústria de provedores de serviços logísticos. De acordo com ILOS (2013),
aproximadamente 83% dos PSLs utilizam sistema ERP, 93% utilizam sistema WMS e 84%
possuem sistema para consulta pela Internet. Por outro lado, esses sistemas são de grande
relevância na indústria de PSLs, contribuindo no aumento da eficiência e da qualidade do
serviço prestado. Aspectos da infraestrutura do PSL, incluindo recursos de TIC, são avaliados
durante o processo de terceirização logística (ORLANDI; FIGUEIREDO, 2004;
FIGUEIREDO, 2005). Sendo assim, os sistemas de TIC são recursos relevantes e
praticamente se tornaram uma exigência para competir na indústria de PSLs. No entanto, por
estarem amplamente disponível, não possuem a habilidade de estabelecer vantagens
competitivas.
Por outro lado, sistemas de TIC que estejam profundamente interligados ao processo
decisório gerencial da empresa podem constituir uma fonte de vantagem competitiva. Nesses
casos, torna-se mais adequado tratar da capabilidade em sistemas de tecnologia da informação
e comunicação, entendida como um processo e rotina organizacional dentro do PSL. Trata-se
de uma capabilidade escassa, dada a raridade de tal nível de integração entre individuais e
entre individuais e tecnologias. Além disso, a capabilidade é relevante por criar um fluxo
eficiente de informações a nível gerencial, permitir a análise de um alto volume de
informações rapidamente e promover o compartilhamento eficiente dessas informações pela
organização.
A capabilidade em sistemas de tecnologia da informação e comunicação, por não
tratar apenas da implementação do sistema e sim da integração entre individuais e tecnologia,
tem o potencial de sustentar a vantagem competitiva que cria. Enquanto a rapidez das
inovações tecnológicas pode diminuir a durabilidade de sistemas de TIC, a durabilidade da
vantagem competitiva construída pela criação de uma estreita interface tecnologia-gestão é
mais duradoura.
Além de durável, a capabilidade em sistemas de TIC é imperfeitamente imitável,
podendo estabelecer uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se de uma capabilidade
específica a empresa baseada em um sistema social complexo, que não pode ser transferida.
Ainda que a equipe de gestão pudesse ser transferida, a dependência dessa equipe na cultura
organizacional e na rede de relacionamentos entre funções e divisões da empresa tornaria
quase impossível recriar a capabilidade em sistemas de TIC. Também, essa capabilidade é
dificilmente replicável, por se basear em processos e rotinas organizacionais socialmente
complexas (BARNEY, 2001). O processo de acúmulo dela pode ser descrito principalmente
108
pela característica de eficiências de massa, o que implica em custos desproporcionais para que
concorrentes a repliquem (DIERICKX; COOL, 1989). Eficiências de massa contribuem para
que a empresa já detentora da capabilidade em sistemas de TIC implementem inovações
tecnológicas mais facilmente e aprimorem sua capabilidade de modo mais acelerado.
Por fim, podemos esperar que grande parcela dos lucros gerados pela capabilidade em
sistemas de TIC seja retida pelo provedor de serviços logísticos. Trata-se de uma capabilidade
organizacional pouco dependente dos conhecimentos e competências de empregados
específicos, e sim da incorporação desses conhecimentos e competências em um sistema de
procedimentos e rotinas socialmente complexas. Sendo assim, o poder de barganha da equipe
de gestão da empresa em relação aos lucros gerados pela capabilidade em sistemas de TIC é
baixo. Sendo assim, a capabilidade em sistemas de TIC tem grande potencial de estabelecer
uma vantagem competitiva sustentável para o provedor de serviços logísticos, gerando lucros
que em grande parte são retidos pela empresa.
5.4 Tese de investimento na indústria de provedores de serviços logísticos para private
equity
A tese de investimento na indústria de provedores de serviços logísticos tem o objetivo
de indicar quais são as oportunidades potencialmente mais atrativas para investimentos de
private equity na indústria. Mais especificamente, este item pretende realizar recomendações
que orientem a gestora na qual o autor realizou seu estágio tanto na originação9 quanto na
análise de oportunidades de investimento na indústria de PSLs. Sendo assim, todas as
recomendações realizadas a seguir possuem como contexto um investimento de private
equity.
A indústria de provedores de serviços logísticos tem apresentado taxas de crescimento
bastante atrativas nos últimos anos, expandindo-se de meros 1,6 bilhões de reais em 1999 para
49,0 bilhões de reais em 2012, multiplicando de tamanho em mais de 30 vezes (ILOS, 2013).
Ainda, nos últimos cinco anos a indústria cresceu a uma taxa de crescimento anual composta10
de 13,0%. Cerca de 63% dos provedores de serviços logísticos têm menos que 15 anos de
atuação (ILOS, 2013), demonstrando que essa é uma indústria relativamente jovem, com
significativo espaço para crescer e se desenvolver. 9 Originação é o termo utilizado por profissionais atuantes na indústria de private equity para se referir à
identificação de negócios que têm grande potencial de se tornarem oportunidades de investimento. 10
A taxa de crescimento anual composta é definida como a média geométrica das taxas de crescimento anuais
durante o período considerado.
109
É importante ressaltar que o crescimento deve ser mais acelerado no segmento de
serviços sofisticados, apoiado pelo menor nível de terceirização logística nesse segmento e
pela maior propensão das empresas em terceirizar atividades logísticas de maior valor
agregado à medida que reconhecem os benefícios gerados pela terceirização de atividades de
menor valor agregado. Ainda, o desenvolvimento da indústria de PSLs tem resultado em
companhias mais bem preparadas em termos de recursos e capabilidades para a prestação de
serviços mais complexos (BARROS, 2009).
As oportunidades mais atrativas para investimentos de private equity na indústria de
provedores de serviços logísticos são as empresas focadas em serviços de maior valor
agregado e com maiores possibilidades de diferenciação. Esse segmento do mercado deve
apresentar melhores taxas de retorno sobre o capital investido, devido ao menor poder de
negociação de compradores e a menor rivalidade entre empresas existentes. Por envolver
projetos de terceirização com escopos mais abrangentes e complexos, o custo de mudança é
maior. Também, pelas maiores possibilidades de diferenciação do serviço, a competição não
ocorre estritamente por preço. Além disso, como mencionado anteriormente, é o segmento
que deve apresentar maiores taxas de crescimento, amenizando a rivalidade entre empresas
existentes.
Projetos de terceirização logística mais complexos são regidos por contratos que, caso
bem estruturados, garantem um nível adequado de retorno ao longo do projeto e incluem
cláusulas de proteção limitando os prejuízos em caso de término antecipado. Além disso, à
medida que o escopo da terceirização começa a requerer maior competência em gestão
logística, outros aspectos como a credibilidade, experiência, infraestrutura, robustez financeira
e qualificação de pessoal do PSL ganham relevância no processo decisório.
Empresas de maior porte são mais competitivas na indústria de PSLs devido aos
ganhos de escala e à maior capacidade de investimento. De modo geral, empresas maiores
podem direcionar mais recursos para programas de recrutamento e treinamento. Ainda,
possuem maior capacidade de investimento em sistemas de tecnologia da informação e
comunicação e em máquinas e equipamentos, possivelmente resultando em melhor nível de
eficiência. Sistemas de TIC já são amplamente utilizados na indústria, com 83% dos PSLs
utilizando ERP, 93% utilizando WMS e 84% utilizando sistemas para consulta pela Internet
(ILOS, 2013). No entanto, sistemas de TIC que estejam profundamente interligados ao
processo decisório gerencial da empresa são escassos na indústria e podem constituir uma
vantagem competitiva sustentável.
110
Estratégias de crescimento por meio de aquisições são uma importante forma de
ampliar a base de clientes e a presença geográfica dos PSLs, acelerando o crescimento da
empresa. Inclusive, diversas aquisições têm sido anunciadas na indústria recentemente, como,
por exemplo, a aquisição da Expresso Jundiaí pela Femsa Logística e da Rapidão Cometa pela
FedEx em 2013. Ainda, capabilidades em sistemas de TIC e desenvolvimento de projetos
possuem importante papel nessa estratégia, estabelecendo uma plataforma sólida para a
integração de aquisições.
É importante mencionar que a gestora de PE na qual o autor realizou seu estágio tem
como estratégia o investimento em empresas médias e média-grandes, conforme a
classificação adotada pelo BNDES (2011). Dessa forma, é de se esperar que existam limitadas
oportunidades de investimento para a gestora na indústria de provedores de serviços
logísticos, especialmente pela preferência por empresas focadas em serviços diferenciados e
de maior valor agregado.
Além disso, a gestora busca ser uma investidora proativa, no sentido de investir tanto
capital financeiro quanto capital humano nas empresas. Por exemplo, a gestora apoia as
empresas investidas na definição e execução de suas estratégias, por meio do envolvimento de
membros de sua equipe tanto no nível estratégico quanto operacional. Sendo assim, uma das
possibilidades seria o investimento em uma empresa que não necessariamente esteja focada
em serviços de maior valor agregado, com o trabalho posterior junto a ela na redefinição e
implementação de uma nova estratégia.
111
6 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo principal analisar a atratividade da indústria de
provedores de serviços logísticos brasileira para investimentos de private equity. Além disso,
o trabalho pretendeu também elaborar uma tese de investimentos na indústria, propondo
recomendações de investimento para a gestora de fundos de PE na qual o autor estagiou.
As análises realizadas para a indústria de provedores de serviços logísticos basearam-
se nos conceitos e ferramentas discutidos ao longo da revisão bibliográfica, abordando tanto
aspectos estruturais quanto fontes de vantagens competitivas sustentáveis na indústria. A
partir do entendimento da forma de atuação da indústria de private equity e do estudo e
análise da indústria de provedores de serviços logísticos, foram feitas recomendações de
modo a orientar a gestora tanto na identificação quanto na análise de oportunidades de
investimento na indústria de PSLs.
Verificou-se que a indústria de provedores de serviços logísticos tem apresentado
taxas de crescimento bastante atrativas, crescendo a uma taxa anual composta de 13,0% de
2007 a 2012 (ILOS, 2013). Ainda, cerca de 63% dos provedores de serviços logísticos têm
menos de quinze anos de atuação (ILOS, 2013), mostrando que essa é uma indústria
relativamente jovem, com significativo espaço para crescer e se desenvolver. Além disso, a
análise da indústria indicou que o crescimento deve ser mais acelerado no segmento de
serviços sofisticados, apoiado pela maior propensão das empresas em terceirizar atividades
logísticas de maior valor agregado, à medida que reconhecem os benefícios gerados pela
terceirização de atividades de menor valor agregado.
O trabalho identificou que as oportunidades mais atrativas para investimentos de
private equity na indústria de provedores de serviços logísticos são as empresas focadas em
serviços de maior valor agregado e com maiores possibilidades de diferenciação. As análises
realizadas sugerem que esse segmento deve apresentar melhores taxas de retorno sobre o
capital investido devido ao menor poder de negociação de compradores e à menor rivalidade
entre empresas existentes.
Em adição, o trabalhou apontou que empresas de maior porte tendem a ser mais
competitivas na indústria de PSLs devido aos ganhos de escala e à maior capacidade de
investimento. De modo geral, empresas de maior porte podem direcionar mais recursos para
programas de recrutamento e treinamento e possuem maior capacidade de investimento em
sistemas de tecnologia da informação e comunicação e em máquinas e equipamentos mais
modernos. Ainda, as análises realizadas indicaram o valor da credibilidade e experiência
112
entendidas como recursos e do desenvolvimento de projetos e sistemas de TIC entendidos
como capabilidades para os PSLs, pelo fato desses recursos e capabilidades possuírem o
potencial de estabelecer vantagens competitivas sustentáveis.
Espera-se que o trabalho contribua para ampliar o entendimento da indústria de
provedores de serviços logísticos brasileira por parte da gestora na qual o autor realizou seu
estágio. Sendo assim, ao aprofundar sua compreensão das principais oportunidades e desafios
da indústria, a gestora estará melhor posicionada para identificar oportunidades atrativas de
investimento nela. De modo mais amplo, acredita-se também que o trabalho possa colaborar
para aumentar o interesse de outros investidores pela indústria de PSLs, contribuindo para seu
crescimento e dinamismo. A expansão da indústria de PSLs, por sua vez, pode beneficiar toda
a economia brasileira, principalmente por contribuir para a redução dos custos e melhora dos
níveis de serviços logísticos de seus clientes. Além disso, os PSL realizam investimentos
significativos em instalações, equipamentos e sistemas de TIC, beneficiando a indústria a
montante.
No entanto, é necessário ressaltar que devido à indústria de PSLs no Brasil ter se
desenvolvido significativamente apenas nos últimos anos, a disponibilidade de informações
sobre ela e sobre as empresas que a compõe é ainda pequena. Além disso, o acesso aos dados
completos de vários estudos e pesquisas disponíveis no mercado é pago, o que limitou o
desenvolvimento deste trabalho. Sendo assim, um aprofundamento do trabalho poderia ser
realizado mediante a compra dos estudos e pesquisas mais relevantes, como as publicações
sobre o tema do Instituto ILOS e COPPEAD.
Finalmente, sugere-se a realização de novos estudos buscando aprofundar a
compreensão do segmento da indústria de PSLs focado em serviços diferenciados e de alto
valor agregado, identificado como de maior atratividade para investimentos de private equity.
Seria então possível o aprofundamento da compreensão do estágio de desenvolvimento e do
ambiente competitivo desse segmento da indústria de PSLs brasileira. Nesse sentido, seria de
grande relevância identificar as principais empresas atuantes no segmento e suas estratégias
competitivas, incluindo a análise de informações como diferenciais competitivos, proposta de
valor e métricas financeiras das empresas identificadas.
113
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ANEXO A – Estimativa de investimentos futuros em infraestrutura no Brasil
Grandes programas de infraestrutura em infraestrutura foram anunciados pelo governo
brasileiro ao longo dos últimos dois anos. O valor dos investimentos envolvidos nesses
programas será próximo de R$ 470 bilhões nos próximos anos, não incluindo as grandes
obras de infraestrutura urbana necessárias para a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de
2016 (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2013).
Figura 16 – Investimento em concessões planejadas conforme estimativa do Ministério da Fazenda do Brasil.
Fonte: Ministério da Fazenda (2013). Nota: * Inclui a concessão de aeroportos.
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ANEXO B – Demanda por melhorias na infraestrutura brasileira
Figura 17 – Demanda por melhorias na infraestrutura brasileira.
Fonte: Ministério da Fazenda (2013).