anais do vii ciclo de estudos em administração anais do vii ciclo
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FACULDADES INTEGRADAS DO VALE DO IVAÍ Mantida pela Instituição Cultural e Educacional de Ivaiporã – ICEI
ANAIS VII CICLO DE ESTUDOS EM ADMINISTRAÇÃO
PROMOÇÃO: CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVALE
Apoio:
Conselho Regional de Administração do Paraná – CRA- PR Faculdades Integradas Vale do Ivai UNIVALE
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial-SENAC Serviço Social do Comércio-SESC
OUTUBRO DE 2008
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FACULDADES INTEGRADAS DO VALE DO IVAÍ Mantida pela Instituição Cultural e Educacional de Ivaiporã – ICEI
DIREÇÃO GERAL Neila Francisca Estigarribia
DIRETOR DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO Miguel Luiz Contani
DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Magda Hirata Vanzela
DIREÇÃO TÉCNICA Sandra Pianca
SECRETÁRIA GERAL Dolores Alves de Souza
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FACULDADES INTEGRADAS DO VALE DO IVAÍ Mantida pela Instituição Cultural e Educacional de Ivaiporã – ICEI
VII CICLO DE ESTUDOS EM ADMINISTRAÇÃO DE 20 A 24 DE OUTUBRO DE 2008
IVAIPORÃ - PR
COORDENAÇÃO GERAL Eliseu Pereira Lara
COMISSÃO ORGANIZADORA
Maurílio Vila Mario Darlan Alves
Nanci Ribeiro Prestes Otaviano Proença Neto
Rolando Vanzela Rosimara Saraiva Carvalho
Sandra Pianca
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APRESENTAÇÃO
A Coletânea do VII Ciclo de Estudos de Administração das Faculdades Integradas Vale do Ivaí – UNIVALE, é uma revista virtual com o objetivo maior de divulgar, discutir, promover e possibilitar o desenvolvimento da ciência em seus mais variados aspectos, com enfoque especial para a iniciação científica. Publica artigos científicos, teóricos, experimentais e de revisão, sobre temas variados na área de gestão empresarial, tendo como público alvo, estudantes de graduação, de pós-graduação e profissionais de diversas áreas afins. Estes artigos representam, o resultado do esforço acadêmico de aplicar e aprimorar os conhecimentos teóricos, bem como, avaliar a relação entre teoria e prática, através da produção de artigos, gerando assim, mais informações à sociedade empresarial. Esperamos poder contribuir com a formação inicial e continuada de bacharéis em Administração e aproveitamos a ocasião para convidar nosso público leitor a contribuir com a elaboração de nossas próximas edições por meio do envio de material para publicação. Desejamos a todos uma boa leitura. Obrigado. Eliseu Pereira Lara – Coordenador Geral do Evento. Faculdades Integradas Vale do Ivaí – UNIVALE Endereço eletrônico: [email protected]
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SUMÁRIO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS - João Martins Fagundes Neto, Decir Simões Rodrigues e Nanci Ribeiro Prestes .......................................................... 6 A QUESTÃO ERGONÔMICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA PRODUTIVIDADE DA EMPRESA - Ana Paula Palca, Magali F. Brihghentti, Mário Darlan Alves Costa ....................................................................................................... 22 ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS - Karla Vanzelli Martins, Letícia Jardim, Nayara da Silva Zarpelon, Nanci Ribeiro Prestes.......................................................................................................................... 37 ALAVANCAGEM X GRAU DE INVESTIMENTO - Ana Paula Palca, Magali Francieli Brighentti, Kleber Teixeira Ditikun, Eliseu Pereira Lara................................................. 50 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS - Daniele Faustino, Edirlene Rodolfo, Jayme Brener............................................................................................................................ 64 PONTO DE EQUILÍBRIO PARA PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO EMPRESÁRIAL - Leila Aparecida dos Santos, Marcelo Brito de Lima, Moisés Dias Lemos, Eliseu Pereira Lara .......................................................................................... 78 GESTÃO DE COMPRAS - Fabiana Ap. Pereira da Silva, Fábio Huida, Thaís Fernandez Cruz, Nanci Ribeiro Prestes.......................................................................................... 93 MERCADO MOBILIARIO - Fabiana Hneda Koltun, Valber Cunha Caldas, Paulo Rogério Branco, Eliseu Pereira de Lara.................................................................................... 106 O MERCADO FINANCEIRO E AS FONTES DE RECURSOS PARA FINANCIAMENTO DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS - Giliane Ghisi Inácio, Lourival Mossini, Eliseu Pereira Lara ......................................................................... 119 O SOPRO ENERGICO INICIAL - Roberta Jolo, Rolando Vanzela............................. 136 PARANÁ CENTRO ON-LINE: UM SISTEMA INFORMATIZADO NO AUXÍLIO DE GESTÃO DE NOTÍCIAS NA WEB - Onivaldo Flores Júnior....................................... 151
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS
Autores1
João Martins Fagundes Neto
Decir Simões Rodrigues
Orientadora2
Profª Ms. Nanci Ribeiro Prestes
RESUMO O artigo tem como objetivo, através de pesquisa bibliográfica, complementar os conceitos obtidos na disciplina de Administração dos Recursos Materiais e Patrimoniais trazendo à tona a discussão sobre a importância de se administrar o imobilizado das empresas, pois são ativos que exigem investimentos que produzem resultados a longo prazo, porém, são necessários para a realização das atividades operacionais, exigem manutenção e se depreciam no decorrer do tempo, assim, devem ser mantidos em condições de atendimento ao cliente com qualidade e garantia de lucratividade para a empresa.
Palavras-chaves : Recursos Patrimoniais. Classificação de Bens. Depreciação. Ativo Permanente Imobilizado.
1 Acadêmicos do quarto semestre do Curso de Administração da UNIVALE 2 Professora da UNIVALE
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Introdução
Com a utilização das palavras chaves citadas pretende-se a princípio,
discorrer sobre a classificação de bens, a seguir conceituar-se recursos e recursos
patrimoniais, na seqüência, ainda discorre-se de forma não exaustiva sobre a
codificação, depreciação, manutenção e substituição de equipamentos, entre outros
itens imprescindíveis a boa gestão dos bens patrimoniais. Entende-se a administração
de recursos patrimoniais como a seqüência de operações que tem início na
identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para
depois lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso alienação. Há
que se considerar que os recursos patrimoniais, ou seja, o imobilizado sofre
depreciações ao decorrer do tempo, Assim, a ênfase, está em como manter esses
recursos com os devidos cuidados, considerando que estes são estratégicos para o
cumprimento dos objetivos organizacionais e exigem custos que apesar de não serem
desembolsados tem um retorno a longo prazo e se não forem bem administrados
afetarão com certeza o capital de giro investido na atividades operacionais.
Classificação dos bens
De acordo com Martins e Campos (2007), os bens recebem várias
denominações, muitas delas sinônimas entre si, material corpóreo, quando possuem
uma forma identificável, um corpo, materiais quando possuem uma substância
material.
Afirma-se também que toda empresa dispõe de bens incorpóreos,
constituídos de uma matéria que não possuem corpo, ou forma identificável (como
direitos de uso de marcas e fórmulas químicas, todas que não possuem matéria como
intangíveis, que não possuem massa patente, direito autoral).
Quanto a sua modalidade é dividido em vários aspectos: como moveis
balcões, utensílios de movimentações, que permitem ser mudados de um
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estabelecimento para outro, e aqueles que não permitem ser locomovidos: os prédios,
os terrenos, etc.
Os bens também podem ser classificados quanto a sua fungibilidade, isto é,
a capacidade de ser transformado através de sua fundição, esses bens de
fungibilidade podem ser substituídos por outro da mesma natureza (por exemplo,
certo commodities, como trigo, soja, algodão, ouro), e os infungíveis são
insubstituíveis, únicos.
Na classificação dos autores, destacam-se os bens patrimoniais, abordados
com maior ênfase nos itens que se seguem.
Recursos Patrimoniais
Como Martins e Campos (2000, p.218), explicam: “Recursos patrimoniais
são instalações utilizadas nas operações do dia-a-dia da empresa, mas que são
adquiridas esporadicamente, como prédios, equipamentos e veículos”.
Todos os bens do imobilizado da empresa se dividem em dois grupos: os
corpóreos, aqueles que podem ser tocados: máquinas, carros, móveis, etc., e os
incorpóreos aqueles que não se tocam: o ponto comercial, direitos comerciais,
patentes, etc. No demonstrativo contábil (o balanço patrimonial), os bens patrimoniais
se encontram no ativo permanente imobilizado.
A Natureza do Ativo Permanente Imobilizado
O próprio nome já descreve o que significa, direcionando para a natureza
permanente, fazendo parte das operações da empresa, mas não fazendo parte das
atividades operacionais de venda da empresa, não se destinar a venda. Sofrem
desgastes, tanto que a lei autoriza as empresas a contabilizar as depreciações.
Para ser de fato ativo permanente Marion (1998, p.288) define que:
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Isto quer dizer que não basta que tenhamos apenas uma ou duas características: são necessárias três características, concomitantemente: Natureza relativamente permanente; ser utilizado na operação dos negócios e não se destinar a venda.
Basicamente, esses ativos se definem em Tangíveis e Intangíveis,
definidos por Marion ( 1998, p. 289) da seguinte forma:
Tangíveis São aqueles que têm uma substância concreta e que podem ser tocados, palpados. Exemplos:
a) Sujeitos a depreciação: Edifícios e Equipamentos.
b) Não sujeitos a depreciação: Terrenos e Obras de Arte.
c) Sujeitos a exaustão: Reservas Minerais e Florestas.
Intangíveis Como a palavra sugere, são ativos que não têm substância física e que, sem serem abstratos, não podem ser tocados, palpados, mas podem ser comprovados. Os exemplos principais são:
a) Fundo de comércio (goodwill). Consiste na reputação da empresa e no ambiente em que ela atua.
b) Outros intangíveis: Ponto Comercial, Direitos Autorais, Isenções ou Licenças de Exploração, Patentes relativas a Invenções e também a Marca de Indústria e Comércio.
Na concepção de Iudícibus (2000. p, 188).
O imobilizado tangível talvez seja a melhor representação da capacidade instalada (ou da capacidade produtiva), principalmente em uma entidade manufatureira, podendo ter significação bem mais modesta em uma entidade bancária em outras atividades.
Podendo compreender que a administração do ativo imobilizado requer
cuidados especiais, pois representa saídas de caixa com retorno a longo prazo, e de
acordo com as atividades exercidas pela empresa representam maior ou menor
significação no resultado das operações de curto prazo, no entanto, exigem gastos de
manutenção e reparos para que contribua para o aumento da vida útil ou a
capacidade de produção.
Para Zdanowicz (2000, p 211), as principais razões para se administrar e
controlar os itens do ativo imobilizado constitui em:
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• Grupo do ativo que representa menor liquidez, pois, em caso de venda, só poderá ser efetivada às empresas do mesmo ramo de atividade. Tais erros na sua administração não serão remediados de forma rápida, ou seja, deficiências no seu planejamento e na sua utilização podem, facilmente, ocasionar a dissolução da empresa;
• As alterações na unidade industrial e/ou comercial apresentam influência substancial em termos econômicos e não poderão ser reconstituídos em períodos relativamente curtos;
• Deve-se procura dimensionar a planta industrial e/ou comercial, além de que o mercado tem condições de absorver os produtos da empresa, isto é, uma alocação de capital fixo que poderá ficar ocioso. Por sua vez, irá representar um desembolso de caixa em que a empresa não terá o retorno esperado;
• Para as empresas industriais, este item, no conjunto, representa geralmente a maior parte do ativo total, e com tal deve ser bem dimensionado e administrado para que apresente uma taxa satisfatória de retorno sobre o investimento.
Segundo o autor, o administrador financeiro deve cuidar para não
comprometer a liquidez financeira da empresa pela aplicação excessiva de recursos
em itens do ativo imobilizado. Colocando de forma imperativa que os investimentos
de longo prazo devam também ser financiados com fontes de recursos de longo
prazo, para não comprometer o capital de giro da empresa.
A Codificação
A gestão do ativo imobilizado na maioria das empresas recebe o nome de
controle de ativo fixo ou imobilizado, o controle é feito por uma ficha individual onde é
arquivado por um sistema computadorizado, nele se registra a data de aquisição de
bens, o código, (colocando em chapas de bens móveis) anotando-se o valor inicial,
critério e prazo para depreciação, tudo para que seja calculado o valor contábil. Esse
tipo de controle facilita à realização do inventário dos bens patrimoniais, assim como,
a verificação da manutenção ou substituição, conforme à necessidade do atendimento
aos clientes ou realização das atividades de rotina.
Existem vários tipos de codificação de materiais e vários tipos de critérios
que podem ser utilizados, sendo os estruturados os mais indicados, por exemplo.
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XX. XX. XX. XXX
Numero seqüencial
Subgrupo do bem
Grupo do bem
Item do plano de contas - ativo imobilizado
Fonte: ADAPTADO de Martins e Campos (2000, p.221)
Com a facilidade encontrada nos recursos da tecnologia, o controle referente
aos bens patrimoniais, pode ser feito através de código de barras, facilitando o
trabalho do administrador.
Vida econômica de um bem
Existe um tempo mínimo de conservação do bem que as empresas
dispõem, o mesmo possui custos de depreciação, pois se desgastam com o decorrer
do tempo. Se não ocorrer uma conservação, manutenção, dificilmente será usada a
todo “vapor”, acarretando um maior custo na produção. Um bem tem seu período de
vida útil e de uso, pelo desgaste ou pela falta de uso, fazendo que o bem fique
inservível para as operações da empresa. Assim, existem cálculos e conceitos de
matemática financeira para uma melhor análise do bem depreciado, ou, denominando
um custo e diagnóstico de vida, tanto físico e econômico.
Nesse sentido Zdanowicz (2000), considera a depreciação como fonte
interna de financiamento, pois pelo processo contábil, pode-se operar a transferência
gradual das imobilizações realizadas para os componentes do ativo circulante, que ao
efetivar a venda de seus produtos, estará recuperando os valores da depreciação,
uma vez que esta é componente do custo de produção da empresa. Conclui o autor
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que, a depreciação implica em redução do ativo imobilizado e aumento do ativo
circulante, pois é um custo, mas não representa um desembolso de caixa. A seguir,
apresenta alguns métodos de depreciação utilizados pelas empresas.
Depreciação
Conforme Filho, Casarotto e Kopittke (2000, p.154), “a depreciação é
contabilmente definida com a despesa equivalente à perda de valor de determinado
bem, seja por deterioração ou obsolescência”.
Ainda, de acordo com o autor, essa depreciação ocorre no decorrer de um
determinado tempo, e serve para analisar a perda pela depreciação de um bem
realizando-se uma avaliação da vida útil do bem, sendo, ambos regulados pela
Receita Federal, por meio de instruções normativas, como mostrado no quadro a
seguir:
Vida Útil de Alguns Grupos de Bens
Espécie do bem (anos) Taxa anual
Vida Útil
Biblioteca 10%
10
Britadeiras 20%
5
Caminhão fora da estrada
25%
4
Correias de transmissão 50%
2
Edifícios 4%
25
Escavadeiras 25%
4
Instalações Elétricas 20%
5
Móveis e Utensílios 10%
10
Veículos em Geral 20%
5
Fonte : ADAPTADO de Martins e Campos ( 2000,p.221)
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O critério de depreciação feito pelo órgão da Receita federal é linear, ou
seja, de linha reta, pelos quais se depreciam em pares iguais durante a vida útil do
bem. As empresas também podem utilizar esse método de depreciação diferente da
fixada, desde que comprovem o tempo de vida útil do bem, de acordo com as
condições e utilização do laudo pericial de órgãos competentes.
Pode ser aprovada a depreciação aceleradas, aquelas que possuem cargas
horárias acima de 8 horas ou mais de um turno, é uma forma de incentivo à
implantação, renovação e modernização do parque industrial.
Depreciação linear
Sendo T o período de referência, P o valor ou custo inicial do bem, VR o
valor residual, e N a vida útil do bem, pode-se calcular a depreciação pela seguinte
expressão.
Dt = P – VR
N
Todo bem possui uma vida útil, e através desse cálculo é possível calcular a
depreciação futura do bem, indicando se ha possibilidade compensatória de
permanecer ou não com o bem.
Depreciação pelo método da somas dos dígitos
A depreciação pelo método da soma dos dígitos permite uma depreciação
maior no inicio da vida do bem. Para calcular o valor da depreciação por esse método
divide-se o número de períodos restantes a depreciar (igual a N - t + 1) pela soma dos
dígitos (N (N+1) 2). Depois, multiplica-se o resultado pela diferença entre o valor inicial
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(o preço P) e o valor residual. Lembrando-se que t é o período de referência, a
expressão encontrada é:
Dt = N - t + 1 x (valor inicial - valor residual).
N (N + 1)
2
Dt = Nd x (P - V R)
S
O quadro a seguir demonstra o exemplo de um bem de valor igual a R$
80.000,00 com vida útil de 10 anos, depreciado pelo método apresentado:
Valor do bem = 80.000
Vida útil = 10 anos
Soma dos dígitos = 55
Ano Fator Depreciação Depreciação
Acumulada
Valor contábil
1 10/55 14.545,45 14.545,45 65.454,55
2 9/55 13.090,91 27.636,36 52.363,64
3 8/55 11.636,36 39.272,73 40.727,27
4 7/55 10.181,82 49.454,55 30.545,45
5 6/55 8.727,27 58.181,82 21.818,18
6 5/55 7.272,73 65.454,55 14.545,45
7 4/55 5.818,18 71.272,73 8.727,27
8 3/55 4.363,64 75.636,36 4.363,64
9 2/55 2.909,09 78.545,45 1.454,55
10 1/55 1.454,55 80.000,00 0,00
Fonte : ADAPTADO Martins e Campos (2000, p.225)
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Substituição de Equipamentos
De acordo com Casarotto Filho e Kopittke (2000, p. 166),
as decisões de substituição são de uma importância crítica para a empresa, pois são em geral irreversíveis, isto é, não têm liquidez e comprometem grandes quantias de dinheiro. Uma decisão apressada de “livrar-se de uma sucata” ou o capricho do possuir sempre o “último modelo” podem causar problemas sérios de capital de giro.
Dessa forma, o administrador deve estar atento sobre as vantagens e
desvantagens da renovação desses bens, bem como, à evolução do mercado
tecnológico e a sua real necessidade, pois essa troca tem que gerar uma redução de
custos em longo prazo, com a certeza de que esses equipamentos ou máquinas irão
cobrir ou ultrapassar o rendimento dos equipamentos substituídos, ou se os novos
equipamentos podem afetar o capital de giro.
Há que se considerar as razões que levam à substituição, se deterioração
do equipamento, através de manutenções ou custos crescentes, avanço tecnológico
pelo lançamento de melhores máquinas com capacidade de operação superior às
existentes na empresa, ou mesmo mudança no processo de trabalho em que exija
novos tipos de equipamentos.
Nesse sentido, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2000, p.167), existem
vários tipos de substituição de equipamentos, conforme demonstrado no quadro a
seguir.
Tipos de substituição de ativos
Baixa sem
reposição
Substituição
idêntica
Substituição não
idêntica
Substituição com
progresso
tecnológico
Substituição
estratégica
O equipamento
perde sua
razão de existir
pela evolução
dos produtos
ou processos.
Devido ao
desgaste são
substituídos por
novos, com as
mesmas
características.
Equipamentos
mais
aperfeiçoados,
onde não há uma
tendência de
evolução.
Evolução
tecnológica
contínua com
economias de
custo.
Leva em conta a
obsolescência de
mercado, além
dos custos de
obsolescência do
equipamento.
Fonte: Adaptado de Casarotto Filho e Kopittke (2000, p.167 a 185)
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Essas substituições são de grande valor para a empresa, pois todas têm a
influência da tecnologia, seja por equipamentos da mesma marca, mais novos, ou de
modelos diferentes e produtividade maior. No processo de aquisição, manutenção,
substituição e depreciação as empresas tem na informatização e tecnologia
ferramentas de software indispensáveis e eficazes que auxiliam a gestão dos ativos
imobilizados.
Softwares de Gestão de Ativos
Os bens do ativo imobilizado, veículos, equipamentos, móveis e utensílios
são depreciáveis, porém com datas de aquisição e cotas de depreciação diferentes,
além da, correção monetária que sofrem em decorrência da inflação. Nesse sentido,
Martins e Campos (2000, p, 304) citam que,
sem o auxílio do computador torna-se extremamente difícil, senão impossível, o registro e o controle de todo esse movimento, o que se reflete diretamente nos lançamentos contábeis e nos resultados operacionais das empresas. A maioria das empresas e escritórios de contabilidade tem um software para a gestão dos ativos imobilizados.
Uma das ferramentas usadas é o CAD que Petrônio Martins e Fernando
Piero (2007, p. 480) definem como:
O CAD é um software que permite dar suporte à função de projeto. Permite o arquivo de desenhos, independentemente de sua complexidade, e sua recuperação e modificações. A entrada de dados é feita diretamente nos terminais ou por uma mesa traçadora.
Como a compra e alienação dos bens imobilizados têm prazos de aquisição
e depreciação diferentes, o responsável pelo setor deverá ter em mãos relatórios que
facilitem a tomada de decisão e identificação desses itens de forma eficaz e
tempestiva, para isso a tecnologia facilitou com a utilização dos computadores. De
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acordo com os autores todos os programas apresentam informações dos bens no
momento solicitados de acordo com a necessidade seja o valor residual contábil do
bem, depreciação do período ou acumulada, além de outras informações sobre a
origem, data de aquisição, etc.
Indicadores de Desempenho da Gestão do Ativo Imobil izado
Martins e Campos (2000. p, 233) definem indicadores de desempenho da
gestão do ativo imobilizado como: “... calculado pela relação entre o lucro líquido do
exercício e o valor do ativo imobilizado”.
Segundo os autores, considerando que o ativo imobilizado constituem a
maior parte dos ativos totais, a utilização desses indicadores proporciona aos
empresários informações relevantes na substituição, alienação, locação e lease-back
ou arrendamento de venda e retorno (forma de levantar capital de giro, através da
venda do bem e aluguel posterior). Ainda, outros indicadores podem ser estabelecidos
de acordo com as necessidades específicas das empresas. Como exemplo de Martins
e Campos de indicadores de avaliação do envelhecimento (2000, p.233).
I = (Preço de compra do ativo) – (Depreciação acumulada)
(Preço de compra do ativo)
Assim, considera-se que os ativos devem ser utilizados como geradores de
receitas, trazendo vantagem competitiva às empresas em relação aos concorrentes,
cabe aos administradores manter o equilíbrio entre as imobilizações e receitas,
ponderando sobre a necessidade de se investir em bens patrimoniais, ou a
possibilidade de alugar, trocar ou vender se for o caso de tornar a situação financeira
mais confortável para aplicação em investimentos de capital de giro.
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Manutenção de ativos imobilizados
Hoje a administração de recursos patrimoniais traz ao mundo empreendedor
uma grande importância, pois é um dos recursos que fazem a organização funcionar.
Claro que todo recurso necessita de reparos, manutenções, pois ao longo de sua vida
útil o bem se torna depreciável, fazendo com que os administradores assumam o
papel de vistoria, aumentando ou prolongando a vida útil do bem. E para isto
acontecer existem métodos e regras a serem seguidos desde a compra até a
instalação e a manutenção. Se uma máquina sem manutenção quebra em pleno
funcionamento da fábrica, todo um processo tem que ser interrompido trazendo ao
administrador custos maiores do que a prevenção do maquinário.
Não é apenas maquinário de produção que precisam de reparos, o sistema
de transporte, espaços físicos, prédio, armazém, galpão, almoxarifado, sala de
reuniões, até mesmo a cozinha onde se prepara o cafezinho, etc., acontecem
depreciação e precisam de manutenção, atualmente as empresas estão usando o
sistema TPM (total productive maintenance) manutenção produtiva total ou quebra
zero.
Gestão da Manutenção de Instalações Fabris
Hoje o principio da gestão da manutenção de instalações fabris se resume
em disponibilidade, ou seja, se um cliente chega à empresa e compra uma grande
remessa se certo produto e “na hora o empresário tem que fabricar e justamente uma
máquina quebra”. Claro que para a empresa manter uma manutenção constante
custará um pouco mais, mas na mesma hora ele terá as máquinas a todo vapor. Mas
qual empresário quer custos altos, isso acontece em custos de prevenção e produção,
isso acontece quando o ele gasta para manter a produção plena.
Cada empresa deve ter um planejamento de manutenção preventiva,
periódica ou preditiva, monitorada, marcando um dia do mês ou semestre para um
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reparo geral com especialistas na área.
A manutenção preventiva torna-se um reparo, trocando peças, fios, correias
de acordo com o fabricante ou normas da empresa. Já a monitorada os equipamentos
são ligados a sensores que detectam o problema.
Gestão de Instalações Prediais
Para uma boa administração desse recurso o empresário tem que estar
atento, pois estes precisam de uma maior vistoria. Na área de prédios administrativos
deve-se ter uma atenção nos requisitos de segurança, eletricidade, hidráulica, de
estruturação civil e claro uma vistoria do Corpo de Bombeiros, sabendo que pode
ocorrer dependendo do corpo físico da empresa. Prédios industriais e armazéns a
atenção é focada sempre do piso ao teto (trincas, buracos, desgaste do piso e pintura,
dentre outros), equipamentos de segurança e serviço (empilhadeiras, carros,
caminhões, etc.), pouca estrutura civil, ampliações não planejadas. Mas todos esses
itens são fáceis de conservar. Prédios residenciais para Martins e Campos (2000. p,
245) existem um fator pouco lembrado na compra:
Quando compramos um automóvel novo recebemos um manual de operação e manutenção. Por outro lado, quando compramos um novo apartamento, com valor muitas vezes superior ao do carro, recebemos, muitas vezes, somente as chaves. Como são os circuitos elétricos, como estão ligados no quadro de luz? E o sistema hidráulico, que registro isola qual dependência? Será que podemos remover uma parede para aumentarmos a sala? Enfim, um móvel residencial é um bem, e deve ser encarado como um patrimônio.
Entende-se pela citação do autor que dever-se-ia receber também um
manual da residência, como, as fábricas, prédios industriais tem que ter seus projetos
arquitetônico e civil. Porém, o que foi relatado serve para um maior conhecimento e
administração dos bens patrimoniais que, às vezes, não dado o devido valor, é
através desses bens que empresa concentra toda a sua atividade produtiva.
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Considerações Gerais
Acredita-se ter atingido o objetivo de trazer a tona maiores informações
sobre o assunto abordado, administração dos recursos patrimoniais, não só para os
autores, assim como para os colegas acadêmicos que demonstrarem interesse pelo
conteúdo. Na abordagem dos assuntos foi observado a necessidade constante de
rever os conceitos que trazem os autores como processo de aprendizagem, no
sentido daqueles que tem algum tipo de função nessa área, possa estar aprendendo e
atuando como maior segurança e eficácia. No decorrer dos assuntos pode-se
observar que, apesar de não abordado, mas discutido entre os acadêmicos autores,
as pessoas, precisam estar constantemente revendo seus conceitos de aprendizagem
para poder atuar com segurança e eficácia nas empresas, independente da área de
atuação.
Quanto, principalmente aos equipamentos, é notório que se vive na era da
robotização, as máquinas estão cada vez mais complexas, exigindo um pessoal
altamente especializado para manuseá-las, de acordo com Martins e Campos (2000.
p, 286) “numa fabrica montadora de veículos tinha-se em média uma pessoa na
manutenção para 5 a 7 nos trabalhos diretos . A previsão de que essa relação chegue
em 1 para 1 , colocando a manutenção como área vital para as empresas”. Há que se
considerar que a tecnologia veio e trouxe ferramentas de extrema relevância em todas
as áreas, no tocante a administração, não se concebe mais abrir mão de seus
recursos para auxiliar de forma objetiva, rápida e eficaz. Assim acredita-se que, o
desenvolvimento desse trabalho de pesquisa nos trouxe uma sinergia e experiência
muito boa na vida acadêmica.
Consultas bibliográficas
CASAROTTO, Nelson Filho e Kopittke, Bruno Hartmut. Análise de Investimentos. 9ª
ed São Paulo: Atlas, 2000.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria de Contabilidade. 6ª ed. – São Paulo: Atlas, 2000.
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MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 8ª ed.São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, Petrônio Garcia e Piero, Fernando Laugeni. Administração da Produção.
2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARTINS, Petrônio Garcia e Campos, Paulo Renato Alt. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa . 8 ª Ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.
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A QUESTÃO ERGONÔMICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA PA RA PRODUTIVIDADE DA EMPRESA
Autoras
Ana Paula Palca1 Magali F. Brihghentti1
Orientador
Mário Darlan Alves Costa2
RESUMO A revolução industrial ocorreu em meados do século XVIII, e entre vários estudos realizados sobre o assunto, o de maior repercussão no meio industrial foi o do engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor (1879). Porém, somente a partir da metade do século XVIII com o advento da Teoria dos Sistemas, elaborada pelo biólogo alemão, Ludwig Von bertalanffy, é que os princípios da organização taylorista começaram a ser questionados cientificamente. E a partir daí com a teoria dos sistemas, permitiu então o surgimento de novas disciplinas como: a pesquisa operacional, a cibernética e a ergonomia, que permitiram evidenciar o caráter não científico da organização taylorista do trabalho. A organização passou a ser estudada como um sistema aberto em interação constante com o meio ambiente no qual ela está inserida, constituído por subsistemas que, por sua vez, interagem interna e externamente. E a ergonomia passa a ter uma data oficial de nascimento logo após a 2ª Guerra Mundial. Inicialmente, essa aplicação se fazia quase que exclusivamente na indústria e se concentrava no binômio homem-máquina. Hoje essa expansão se processa principalmente no setor de serviços (saúde, educação, transportes, lazer, entre outros) e até no estudo de trabalhos domésticos. Contribuindo para a prevenção de erros e melhorando o desempenho das pessoas no seu ambiente de trabalho. Portanto, a ergonomia pode ser definida como um estudo científico das relações entre as pessoas e o seu ambiente de trabalho, e por ser uma ciência interdisciplinar, o seu objetivo prático é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das máquinas, dos horários, do meio ambiente às exigências das pessoas, proporcionando uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. E, por fim, a ergonomia reúne conhecimentos da fisiologia e da psicologia e das ciências aplicadas ao trabalho humano, na perspectiva de uma melhor adaptação às pessoas dos métodos e no seu ambiente de trabalho. E, por isso, hoje há um respeito maior às necessidades do trabalhador.
Palavras-Chaves : Ergonomia. Produtividade. Posto de trabalho. Segurança. Saúde
1 Acadêmicas do curso de Administração da Univale 2Professor do curso de Administração da Univale
23
Introdução
A ergonomia é uma ciência que estuda a convivência das pessoas com os
mobiliários, objetos e os ambientes onde elas moram, estudam, trabalham e vivem,
respeitando sempre a lei do menor esforço. À primeira vista a ergonomia parece estar
ligada apenas ao design, na verdade ela é um tema mais complexo que envolve não só
o trabalho dos designers de produto e gráficos, mas também o de profissionais como
arquitetos, administradores, urbanistas, engenheiros, médicos, técnicos de informática,
fisioterapeutas e também de psicólogos.
Tais profissões estão direta ou indiretamente relacionadas com a ergonomia,
pois tem como premissa à criação e a implantação de melhorias para as pessoas.
As novas técnicas de gestão dos negócios e as mudanças tecnológicas
trouxeram várias mudanças nos métodos, nas padronizações e processos de produção.
Para acompanhar estas mudanças, é necessário proporcionar aos colaboradores
condições adequadas para que estes possam exercer suas atividades e tarefas com
conforto e segurança no trabalho. Desta forma, é de extrema importância projetar o
posto de trabalho e, organizar o sistema de produção com uma concepção ergonômica.
Além dos profissionais de Segurança e Medicina do Trabalho, os
Administradores também devem estar plenamente conscientes, capacitados e
habilitados para utilizarem a tecnologia ergonômica em toda a sua plenitude para
proporcionar as organizações empresariais, meios de adequar ergonomicamente as
condições de trabalho, como forma de proporcionar a qualidade de vida no trabalho
tanto em ambientes industriais quanto em ambientes administrativos.
Tendo como premissa que a conquista da qualidade dos produtos ou
serviços e, o aumento da produtividade, só será possível com a qualidade de vida no
trabalho, o projeto ergonômico do posto de trabalho e do sistema de produção não e
mais apenas uma necessidade de conforto e segurança, mas uma estratégia para a
empresa sobreviver no mundo globalizado.
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Visão Globalizada
Tendo em vista o processo de desenvolvimento pelo qual passa o setor
industrial e de serviços em todo o Brasil com o processo de automação e
informatização, a adequação ergonômica dos postos de trabalho e do sistema de
produção são necessidades imediatas.
Com o processo de globalização que estamos cada vez mais vivenciando, a
empresa para sobreviver precisa tornar-se competitiva, portanto é necessário e
imperativo que ela modernize seus recursos técnicos (máquinas, equipamentos,
ferramentas, métodos e processos de produção), qualifique e capacite seus
colaboradores e proporcione boas condições de trabalho.
A produtividade e a qualidade do produto ou do serviço, está diretamente
ligada ao posto de trabalho e ao sistema produtivo, e estes, deverão estar
ergonomicamente adequados aos colaboradores, para que possam realizar suas
tarefas com conforto, eficiência e eficácia, sem causar danos a saúde física, psicológica
e cognitiva.
Na concepção de Chiavenato (2002, p. 19), “quanto mais industrializada for a
sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam às organizações. Estas
passam a criar um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade
de vida dos indivíduos”.
Tendo como premissas que os profissionais da Segurança e Medicina do
Trabalho são os responsáveis pela gestão da qualidade de vida dos colaboradores de
uma empresa, portanto, devem interagir e integrar com os profissionais da gestão da
produção e da gestão administrativa, para juntos vencerem os desafios do presente e
planejar o futuro das organizações.
Entretanto, o futuro das organizações dependerá da criatividade e da
participação dos colaboradores na solução dos problemas e, isto somente será
possível, se o ambiente de trabalho estiver ergonomicamente adequado.
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O que se tem observado na maioria das empresas, especialmente as
empresas do setor industrial, é um total descaso para com as condições de trabalho e,
conseqüentemente, com a qualidade de vida dos colaboradores.
Somente em algumas empresas multinacionais ou transnacionais como estão
sendo denominadas atualmente e, em algumas grandes empresas brasileiras, a
Ergonomia esta sendo utilizada como ferramenta para melhorar a eficiência e eficácia
dos colaboradores nos postos de trabalho.
Vale salientar que a questão ergonômica em uma empresa não se restringe a
realizar a Análise Ergonômica apenas para atender a Portaria nº 3751 instituída em
23.11.1990, que baixou a Norma Regulamentadora - NR-17 de Ergonomia do Ministério
do Trabalho, como muitos profissionais da área de Segurança e Medicina do Trabalho
acreditam e conhecem e, muito menos, restrita a prevenção de LER/DORT.
A percepção restritiva e obtusa em relação ao caráter multidisciplinar da
ergonomia pode ter contribuído para que muitos profissionais de Segurança e Medicina
do Trabalho tenham ficado relegados em segundo plano em suas empresas, no
entanto, estes profissionais necessitam conhecer melhor a ciência Ergonomia, e utilizar
os recursos da tecnologia ergonômica em suas empresas, não só para proporcionar
melhores condições de trabalho, mas também, contribuir para melhoria contínua dos
novos métodos de gestão da produção e da gestão administrativa. A ergonomia deve
estar presentes nas mais diversas áreas da empresa, pois a busca pela excelência de
gestão e a qualidade total, passa necessariamente pela Qualidade de Vida no Trabalho.
Os Diferentes Tipos de Ergonomia
Na aplicação prática, várias têm sido as designações dadas a ergonomia a
partir das diferentes designações encontradas na literatura.
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� Ergonomia de projeto – é a incorporação de recomendações
ergonômicas no estágio inicial do projeto de postos de trabalho.
� Ergonomia Industrial – é a correção ergonômica de situações de
trabalho industrial já implantada.
� Ergonomia do produto – é a concepção de um determinado objeto, a
partir das normas e especificações ergonômicas, definidas
preliminarmente.
� Ergonomia da produção – é a ergonomia de chão de fábrica,
baseada na análise ergonômica dos diversos postos de trabalho.
� Ergonomia de laboratório – é a pesquisa em ergonomia, realizada
em condições controladas de laboratório.
� Ergonomia de campo – é a pesquisa em ergonomia, realizada em
situação real, utilizando-se com metodologia a análise ergonômica do
trabalho.
Histórico da Concepção Ergonômica de Posto de Traba lho
De acordo com Bom Sucesso (1997, p. 07), “a palavra trabalho, do latim
tripalium, refere-se a instrumento de tortura utilizado para punir criminosos que, ao
perderem a liberdade, eram submetidos a trabalho forçado”.
Historicamente o projeto do posto de trabalho surgiu antes da Ergonomia, ou
seja, surgiu com o trabalho, e este, como sabemos, é tão antigo quanto à humanidade.
A ergonomia como ciência teve suas origens em estudos e pesquisas na área
da Fisiologia do Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo energético
provocado pelo trabalho. Estes estudos tiveram como objetivo diagnosticar os
problemas que causavam a fadiga no trabalho e, conseqüentemente, procurar
soluções que pudessem eliminar e ou minimizar a fadiga no trabalho.
Na Inglaterra, durante a 1ª Guerra Mundial, que se deu entre 1914 a 1917,
fisiologistas e psicólogos foram chamados para colaborar no setor industrial, como
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recurso para aumentar a produção de armamentos com a criação da Comissão de
Saúde dos Trabalhadores na Indústria de Munições, em 1915. Com o fim da guerra,
esta comissão foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial, que, por
sua vez, realizou diversas pesquisas sobre o problema da fadiga na indústria.
Em 1929, com a reformulação do Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial,
que se passou a chamar Instituto de Pesquisa sobre Saúde no Trabalho, o campo de
atuação e abrangência das pesquisas em Ergonomia foi ampliado. Nele foram
realizados pesquisas sobre posturas no trabalho e suas conseqüências, carga manual e
esforço físico, seleção e treinamento de trabalhadores, bem como, foram analisados as
conseqüências das condições ambientais, como iluminação, ventilação, temperatura,
etc., na saúde e no desempenho do colaborador no trabalho, delineando desde então a
necessidade de agregação de conhecimentos interdisciplinares ao estudo do trabalho.
Na 2ª Guerra Mundial, que se deu entre 1939 e 1945, com a utilização de
equipamentos e instrumentos bélicos, de concepção complexa e de alta tecnologia,
exigia dos operadores habilidades acima de suas capacidades e em condições
ambientais desfavoráveis e tensas no campo de batalha.
Em função do elevado número de problemas encontrados decorrentes da
inadequação ergonômica nos projetos de design dos equipamentos, instrumentos,
painéis e consoles de operação, os esforços foram redobrados para adequar estes
produtos às necessidades operacionais, a capacidade e limitações dos pilotos,
controladores e operadores, objetivando a melhoria no desempenho, redução da fadiga
e doas acidentes. Em função de tais aspectos, nascia as primeiras aplicações práticas
da ergonomia na concepção de projetos de design, de produtos e postos de trabalho.
O projeto de design do posto de trabalho torna-se ergonômico na medida em
que os conhecimentos científicos relativos as pessoas são utilizados com vistas a
reduzir a fadiga física, facilitar a operação dos equipamentos e instrumentos,
proporcionar segurança, eficiência e eficácia.
Nos dias atuais estamos percebendo é que a maioria dos problemas
ergonômicos estão exatamente onde sempre estiveram, ou seja, no projeto das
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máquinas, dos equipamentos, das ferramentas, do mobiliário e do posto de trabalho e,
evidentemente, agravados pelas inadequadas relativas a organização do trabalho.
Desta forma, se não houver a adaptação ergonômica do projeto do posto de
trabalho os problemas ergonômicos continuarão a existir. Estes problemas podem ser
minimizados com ações paleativas como: ginástica laboral, pausas durante a jornada
de trabalho, redução da jornada de trabalho, rotatividade de tarefas, etc., mas jamais
eliminados em sua totalidade, pois com estas ações, não se combate a causa, e sim o
efeito. Por este motivo, é que se deve aplicar os conhecimentos ergonômicos na
concepção do projeto dos postos de trabalho, das máquinas, das ferramentas, do
mobiliário e, até mesmo no planejamento da organização do trabalho.
O Projeto Ergonômico do Posto de Trabalho
a) Posto de Trabalho
Na concepção de Martins & Laugeni (2005, p. 103) “o posto de trabalho é
projetado tendo em vista os conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar
e segurança dos colaboradores”.
O posto de trabalho é definido como a menor unidade produtiva em um
sistema de produção. O posto de trabalho envolve as pessoas, seu local de trabalho, e
toda ajuda material que o colaborador necessita para realizar suas atividades,
abrangendo: máquinas, ferramentas, equipamentos, mobiliário, softwares, sistemas de
proteção e segurança, EPI’s e o próprio sistema de produção. O projeto do posto de
trabalho tem basicamente dois enfoques historicamente conhecidos: o enfoque
taylorista e o enfoque ergonômico tradicional e, com o advento da automação,
informatização e dos novos sistemas de gestão dos negócios, o enfoque ergonômico
global.
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1. Teoria Geral dos Sistemas
Chiavenato (1999, p.479) cita sobre a teoria dos sistemas:
A TGS afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estuda os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências e suas partes. A água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que as constituem. O bosque é diferente de cada uma de suas árvores.
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig
von Bertalanffy. A Teoria geral dos Sistemas menciona que um conjunto de elementos
são interdependentes e interagem com objetivos comuns formando um todo, e cada um
desses elementos componentes comportam-se como um sistema cujo resultado é
maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente. Qualquer conjunto de partes unidades entre si pode ser
considerado um sistema, desde que as relações ente as partes e o comportamento do
todo tenham o mesmo objetivo.
2. Enfoque Taylorista
Segundo Chiavenato (1993, p.82), “A administração científica restringiu-se
basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função
do operário”.
O método de administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915),
teve o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho. Para ele o grande problema
das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento dos métodos de
trabalho. A busca desses métodos, seria efetivada pela gerência, através de
experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os
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métodos seriam repassados aos trabalhadores que se transformavam em executores
de tarefas pré-definidas, ou seja, Taylor em sua aplicação de novos métodos de
trabalho mantinha uma abordagem de ênfase nas tarefas, com um método de
planejamento e de controle dos tempos e movimentos no trabalho, com as seguintes
características:
• Padronização e produção em série como condição para a redução de
custos e elevação de lucros;
• Trabalho de forma intensa, padronizado e fragmentado, na linha de
produção proporcionando ganhos de produtividade.
Portanto, o taylorismo era um modelo de produção que consolidava o
processo capitalista onde o trabalhador perdia a autonomia e a criatividade acentuando
a dimensão negativa do trabalho.
Por isso o enfoque taylorista é baseado no estudo dos movimentos corporais
para realizar uma tarefa e no tempo gasto em cada um desses movimentos. O melhor
método de trabalho é escolhido pelo menor tempo consumido na realização das tarefas,
não levando em consideração as características físicas e psicológicas dos
colaboradores, muito menos as necessidades individuais.
3. Enfoque Ergonômico Tradicional
Este enfoque é baseado no princípio da redução das exigências
biomecânicas no intuito de minimizar a fadiga física, ou seja, leva em consideração os
limites e capacidades do colaborador do ponto de vista da biomecânica ocupacional e,
as características antropométricas dos colaboradores.
Conforme Martins & Laugeni (2005, p. 105) “os dados antropométricos
definem as medidas para as áreas de trabalho”.
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No enfoque ergonômico tradicional, o posto de trabalho é considerado um
prolongamento do corpo humano, visto que este trata apenas dos fatores físicos do
posto de trabalho. O enfoque ergonômico tradicional é aplicado na concepção ou
adaptação de postos de trabalhos tradicionais.
4. Enfoque Ergonômico Global
Segue os mesmos princípios do enfoque ergonômico tradicional, abrangendo
ainda os aspectos psicológicos e cognitivos do colaborador, bem como, os sistemas de
produção, incluindo os hardwares e softwares.
No enfoque ergonômico global, o posto de trabalho é considerado um
prolongamento do corpo e da mente humana, pois trata além dos fatores físicos do
posto de trabalho, os aspectos cognitivos (na interface colaborador X máquina e
processo de produção), bem como, as relações pessoais e motivacionais no ambiente
de trabalho. O enfoque ergonômico global é aplicado na concepção ou adaptação de
postos de trabalho ou ambientes de trabalho informatizados e automatizados tanto
industriais como administrativos.
O Projeto Ergonômico: Tipos e Abrangência
a) Projeto Ergonômico de Postos de Trabalho Tradici onais
Nos postos de trabalho tradicionais considera-se apenas os aspectos
antropométricos (dimensões adequadas aos colaboradores de uma determinada faixa
de estatura), e os aspectos biomecânicos (posturas, movimentos corporais, esforços
físicos, alcances visuais, etc.)
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b) Projeto Ergonômico de Posto de Trabalho Global
Nos postos de trabalho informatizados e automatizados considera-se, além
dos aspectos antropométricos e biomecânicos, os aspectos psicológicos e cognitivos no
trabalho, bem como, os aspectos operacionais (métodos e processos de produção,
softwares, etc), os aspectos organizacionais (normas de produção, horários, pausas,
etc.) e ainda os aspectos ambientais (iluminação, ruído, temperatura, ventilação,
qualidade do ar, etc.) O enfoque ergonômico global funciona como um processo de
engenharia simultânea para desenvolvimento do projeto ergonômico, onde tudo se
integra e interage.
Objetivos do Projeto Ergonômico
Qualquer que seja a abrangência e enfoque do projeto ergonômico do posto
de trabalho, estes devem atingir os seguintes objetivos:
� Adequar o posto de trabalho aos limites e capacidades do colaborador
(física, psicológica e cognitivamente).
� Otimizar as condições de trabalho para conquistar eficácia, eficiência,
produtividade e qualidade.
� Proporcionar condições para desenvolvimento da criatividade e
participatividade dos colaboradores.
� Evitar o erro das pessoas, prevenir acidentes e doenças ocupacionais.
� Proporcionar conforto, segurança, qualidade de vida, bem-estar e
satisfação no trabalho.
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Em sua evolução conceitual, verifica-se que a ergonomia, hoje, se constitui
numa ferramenta de gestão empresarial. De nada adianta a certificação de qualidade
de processos e produtos, se não se consegue certificar sentimentos, crenças, hábitos,
costumes, isto é, certificar o ser humano. Uma das formas de compatibilizar os sistemas
técnico e social, é evidentemente, o que preceitua a ergonomia: a visão
antropocêntrica.
Trabalho com Conforto
O planejamento estratégico na montagem de uma fábrica, escritório ou um
outro ambiente de trabalho tem conquistado cada vez mais importância no cuidado das
empresas dos mais diversos setores de atuação. A análise em tópicos como: melhor
altura para uma bancada de fábrica; tipo de escrivaninha para computador; apoio para
pés; apoio para os punhos; altura do assento das cadeiras; entre outras, deve ser uma
prioridade em todos os projetos de empreendimentos. Assim, a ergonomia passa a ser
encarada como chave para o sucesso de novos empreendimentos.
É de extrema importância a preocupação dos empresários e administradores
quanto à aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, etc, projetados
ergonomicamente, pois tal preocupação traz uma série de benefícios para as
empresas, como economia e redução de custos, aumento de produtividade por parte
dos colaboradores, comodidade para as pessoas em geral e redução do número de
afastamentos por doenças ocupacionais e/ou acidentes do trabalho.
Ao se tomar providências simples, como por exemplo: de bancadas em
fábricas, que devem ficar na altura dos cotovelos de uma pessoa em pé e ter espaço
para os pés, e de que colaboradores de escritórios, devem ficar quando sentados, com
os pés inteiramente no chão e também a mesa deverá estar a altura dos cotovelos,
resolve-se grandes problemas no mundo corporativo.
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Considerações Finais
As empresas cuja meta é tornarem-se competitivas para sobreviver no
mercado globalizado, deve se utilizar da Ergonomia como estratégia para aperfeiçoar
as condições de trabalho e diminuir as influências nocivas a saúde física e mental dos
colaboradores, e também, proporcionar meios para que estes possam ser criativos e
participativos em suas organizações.
Os Administradores devem se preparar para os problemas do presente e se
capacitar para os desafios do futuro, onde a Ergonomia será sua principal ferramenta
para integração e interação com os setores produtivos e administrativos de suas
organizações.
O projeto ergonômico do posto de trabalho será uma necessidade do ponto
de vista social, pois leva em consideração a saúde física e psicológica do colaborador,
portanto de interesse dos governos; e do ponto de vista econômico, o que é de
interesse da empresa e dos empresários.
Com a implantação da série ISO 18000 que trata de Saúde e Segurança,
exigirá das empresas um amplo programa de melhorias de condições de trabalho e de
qualidade de vida no trabalho, e a Ergonomia, mais uma vez, será utilizada para suprir
esta nova demanda, onde o projeto ergonômico do posto de trabalho será o foco central
da questão.
Desta forma, a tecnologia ergonômica e o projeto ergonômico do posto de
trabalho, deverão proporcionar uma contribuição importante aos governos e as
empresas para harmonizar a relação entre o capital e trabalho, e também, será um item
de vital importância para a melhoria da qualidade e da competitividade das empresas
no mundo globalizado.
35
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e Qualidade de Vida . Rio de Janeiro:
Editora Dunya, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7a Edição. São Paulo: Editora Atlas,
2002.
LONGENECKER, Justin G. Introdução a Administração. São Paulo: Editora Atlas, 1981.
MONTANA, J Patrick e CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Editora
Saraiva, 1998.
MARTINS, Petrônio Garcia & LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2ª
Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2005
http://www.dcaergonomia.com.br
DCA, Ergonomia. (on line). Arquivo capturado em 28/05/2008 e disponível através do
endereço: http://www.dcaergonomia.com.br.
http://www.ergonet.com.br
Ergonomica (on line). Arquivo capturado em 29/07/2008 e disponível através do
endereço: http://www.ergonet.com.br
http://www.mundoergonomia.com.br
36
O que é ergonomia (on line). Arquivo capturado em 30/08/2008 e disponível através do
endereço: http://mundoergonomia.com.br
http://www.datamaker.com.br
A vida com ergonomia é mais saudável (on line). Arquivo capturado em 04/08/2008 e
disponível através do endereço: http://www.datamaker.com.br
37
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. As alianças estão a evoluir tão depressa, que ninguém pode fazer mais sozinho.
James Houghton
Autores1 Karla Vanzelli Martins1
Letícia Jardim1
Nayara da Silva Zarpelon1
Orientadora2
Nanci Ribeiro Prestes2
RESUMO
A compra é uma atividade fundamental em qualquer empresa, hoje é vista como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain management), deve buscar as melhores negociações. Planejar esta atividade é fundamental, para que se obtenha um menor investimento e melhor utilização do capital de giro, visando à obtenção de maiores lucros. Deve-se acompanhar o tempo de giro das mercadorias, e o estoque ideal para que não ocorra falta de matérias-primas ou mercadorias de venda, o que obrigaria a realização de compras de emergência, quase sempre desvantajosas para o comprador. Com base nessa busca incessante de lucro, há uma necessidade cada vez maior de interagir os setores de compras com as demais áreas da empresa, pois estoque em excesso significa capital de giro imobilizado e, portanto, custo maior para o empresário. Mas a falta de estoques de matérias-primas, insumos ou de mercadorias para a produção pode gerar um atraso na entrega de algum produto e quebrar a confiança dos clientes. Na verdade, elas interferem diretamente na produção, nas vendas e, conseqüentemente, nas demais áreas funcionais do negócio.
Palavras-chaves: Compras. Empresa. Fornecedor. Parceria. Organização.
1 Os autores são alunos do quarto semestre do Curso de Administração da UNIVALE – Faculdades Integradas do Vale
do Ivaí
2 Professora Mestre em Engenharia da Produção pertence ao Curso de Administração da UNIVALE
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INTRODUÇÃO
São várias as maneiras de se definir a administração de compras. Função
diretamente ligada à área de materiais, é a área que supre os materiais que a empresa
necessita. É de suma importância, toda empresa logo após decidir o que fabricar ou
que serviço prestar, avaliar os materiais que serão necessários para iniciar o processo
do planejamento das necessidades e a procura do melhor fornecedor que atenda aos
requisitos de preço, qualidade, quantidade e prazos de entrega e pagamento.
Nesse processo é essencial manter um controle contínuo dos materiais a fim
de suprir as necessidades para produção, procurar fornecedores que ofereçam
melhores preços minimizando os custos para a empresa. Objetivos básicos no qual o
responsável pelo setor de compras deve seguir na medida do possível.
A função de compras vem sendo valorizada desde os anos 70 após a crise
do petróleo. Nessa crise, aprender a comprar na hora certa, o produto certo, ganhou
grande importância dentro das empresas. Conforme Martins e Campos (2007, p.82),
“hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou
seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. (supply chain)”. Conforme o
autor, muitas empresas usam a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos
ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo,
em vez da tradicional compra, voltado para as transações em si, e não para o todo.
Dessa forma, passa-se a discorrer sobre o assunto de forma evolutiva e abrangente,
para que se tenha a visão de quão importante é a função para as empresas para
atender às demandas dos clientes.
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS
Na visão de Braga (2008), a evolução do processo de compra se dá em
quatro fases desde sua submissão até sua participação que é de grande importância na
organização, conforme demonstrado no quadro a seguir.
39
Etapas da evolução do processo de compras.
Fase 1
Reativo
Fase 2
Mecânico
Fase 3
Proativo
Fase 4
Gerência Estratégica
De Suprimentos
Perfil Tático Perfil Estratégico
Fonte: http://www.pnage.pa.gov.br/files/u1/A_Evolução da_Compra_ou_Suprimento.pdf acessado em 22 de setembro de 2008.
Na primeira fase o setor de compra era responsável só por uma parte do ciclo
de compras. Geralmente essa responsabilidade se restringe somente pelas transações
dos materiais e as escriturações. Nessa fase o setor de compras não possuía muita
comunicação com o restante da empresa, isso dificultava a visibilidade do setor.
Na segunda fase já começava a aparecer à preocupação com a redução de
custos, a compra era feita só no próprio setor de compras por alguém com habilidades
para a negociação.
Na terceira fase o setor de compras através de métodos e técnicas tinha que
participar da estratégia competitiva da empresa. Os fornecedores começavam a passar
por uma avaliação.
Na quarta fase o setor de compras já se integra ao planejamento estratégico
da empresa.
Com a crise do Petróleo em 1973-1974, o setor de compras começava a ter
um valor maior dentro das organizações, muitas matérias primas tiveram seu estoque
em baixa, deixando conseqüentemente seus preços elevados. A partir dessa fase,
saber comprar na hora certa serve como uma alavanca para a empresa.
No passado, o setor de compras das empresas era comandado por familiares
de extrema confiança mais que não tinham um perfil adequado para a execução da
função. As compras eram consideradas uma das partes burocráticas da empresa, onde
eles só visavam preço, prazo e qualidade. Este conceito vem mudando gradativamente,
pois a área de compras também é responsável pelo controle de estoque porque precisa
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levar em conta as entradas e saídas de materiais, pois se não haver este controle
pode acarretar :
• Estoques exagerados;
• Capital imobilizado;
• Parar a produção;
• Perder Clientela.
Afinal, o processo de compras deve interagir com todos os setores da
empresa, principalmente as áreas de produção, finanças e marketing.
Dessa forma, reforça-se aqui o conceito do gerenciamento da cadeia de
suprimentos ou supply chain management, conceituado por Martins Petrônio (2007)
como a administração dos sistemas de logística integrada da empresa, com o uso de
tecnologias avançadas, voltadas à planejar e controlar uma complexa rede de fatores
visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.
Conforme o autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos revolucionou
completamente não somente a forma de comprar, como também a produção e a
distribuição de bens e serviços. Assim, continuará revolucionando áreas como a
administração de material, marketing, vendas e produção, sendo responsável também
pela redução do tempo de estocagem, número de fornecedores e satisfação do cliente.
ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
De acordo Dias (1996, p.260), Independente do porte da empresa, os
princípios básicos da organização de compras constituem-se de normas fundamentais
assim consideradas:
• Autoridade para Compra
• Registro de Compras
• Registro de Preços
• Registro de Estoques, Consumo
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• Registro de Fornecedores
• Arquivos e especificações
• Arquivos e catálogos
A Documentação escrita pode até parecer desnecessária, porém, ela
possibilita o exame de cada fase da negociação estando sempre disponível em caso de
dúvida. Pesquisar é um elemento básico da seção de compras onde tem-se que
pesquisar um fornecedor, é um estudo para determinar se o produto deve ser comprado
ou fabricado, que são atividades básicas do setor. O setor de compras tem que se
relacionar com a empresa toda. Ele troca também informações externas.
Segundo Dias (1996, p 265), são informações externas para a seção de
compras
• Condições Gerais de Mercado;
• Informações sobre Produtos;
• Informações sobre novos produtos;
• Disponibilidade Transporte;
• Tarifas de Transporte;
• Preço e Descontos;
• Capacidade de Produção dos Fornecedores
• Fontes de Suprimento
E, além das informações trocadas com o meio, ela também precisa se
comunicar com os setores da empresa, as trocas de informações internas devem incluir
todos os departamentos, setores que a empresa conta em sua estrutura organizacional.
Assim como toda a empresa, o setor de compras possui um organograma, que é
extremamente importante na hora de fazer os pedidos de compras, o gerente deve
seguir o processo de compras com base no que foi determinado como objetivo principal
da empresa envolvendo todos os setores.
42
Quadro2: Organograma do setor de compras
Fonte: .Adaptado de Dias ( 1996, p. 263)
Com base no organograma demonstrado, comenta-se a função exercida por
cada participante no processo de compras nas empresas, conforme organograma
acima.
Chefe de Compras
estudar e analisar as
solicitações de compra de
matérias-primas, máquinas e
equipamentos em geral;
inteirar-se das necessidades.
Coordenar pesquisas de
fornecedores e coleta de
preços, optando pelo que
melhores condições. Elaborar
relatórios e estatísticas de
controle geral.
Comprador de Matéria-
Comprador Técnico
Efetuar compras de materiais
especiais de produção
mediante a supervisão e
orientação da chefia; classificar
e analisar solicitações de
compra; estudar e analisar
necessidades técnicas;
pesquisar cadastro de
fornecedores; acompanhar e
controlar a entrega dos
materiais.
Acompanhador de Compras
Comprador de Materiais
Diversos
Acompanhar pequenas
compras de materiais sob
supervisão da chefia da seção,
classificar e analisar
requisições de compras
remetidas por outros setores
efetuar as compras e controlar
a entrega dos materiais, manter
os arquivo de catálogos e
fornecedores.
43
Prima
Efetuar compras de matérias-
primas utilizadas em uma ou
várias unidades fabris, sob
supervisão da chefia da
seção, classifica e analisa
solicitações de compra
remetidas por outros setores,
pesquisa cadastro de
fornecedores, consulta em
publicações específicas as
cotações dos produtos,
organiza pequenas
concorrências, analisa as
informações e opina sobre as
melhores ofertas, providencia
as compras e acompanhar as
entregas das mesmas.
Follow Up
Acompanhar, documentar e
fiscalizar as encomendas
realizadas em observância aos
respectivos prazos de entrega,
informar ao comprador o
resultado do acompanhamento,
efetuar cancelamentos,
modificações e pequenas
compras conforme
determinação da chefia.
Auxiliar de Compras
controlar o recebimento de
solicitações de compras e
efetuar conferência dos valores
anotados, pesquisa arquivos de
publicações técnicas, elabora
relações de fornecedores para
cada material, emitir pedidos
de compra, controlar arquivo de
catálogos e documentos
referentes às compras
efetuadas.
Fonte: Adaptado de Dias (1996, p. 266, 267)
RELACIONAMENTO EMPRESA/FORNECEDOR
Conforme Martins Petrônio (2007, p. 378), “é necessário um alto grau de
integração entre fornecedor e cliente, que, como parceiros, diminuem custos ao longo
da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo médio de estocagem (cerca de 50%)”.
O objetivo maior das empresas é garantir a sua sustentabilidade através do
equilíbrio entre a oferta e a demanda, para isso, se faz necessário ter o produto que o
cliente precisa, na hora e na quantidade certa e com os menores custos. O dilema está
em ter sempre o estoque, nas condições em que possa atender a demanda, porém,
não em demasia que venha a prejudicar ou imobilizar o capital de giro, e manter custos
desnecessários com estocagem, ou que venha a faltar, perdendo para o concorrente
que administra com eficácia os estoques. Informações desencontradas sobre a real
demanda impactam negativamente nos níveis de estoque, no fluxo de caixa e no
44
atendimento ao consumidor. Este efeito é ampliado para os fornecedores, criando o
indesejado “efeito chicote”.
Conceituado por Coelho, Follmann e Rodriguez (2008, p.21),
o efeito chicote é o resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista unida à intenção das empresas alinharem sua oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la. Dessa forma, as empresas, por não possuírem a informação correta de seus clientes, buscam se proteger e garantir o nível de atendimento por meio do aumento do nível de estoques para uma possível variação nessa demanda.
Nesse processo a integração com fornecedores é fundamental, pois
proporciona um clima de cumplicidade em que ambos têm a ganhar, ainda, de acordo
com os autores, a solução para o efeito chicote pode estar baseada em duas opções:
compartilhar a informação e alinhar estratégias. O compartilhamento de informações
garante que todos na cadeia de suprimentos “falem a mesma língua”, daí a importância
da parceria e integração. Quanto à estratégia, é necessário que as empresas pensem
na cadeia de suprimentos como um todo, para isso é necessário que os elos da cadeia
estejam cientes do seu papel e sua contribuição.
No processo de compras a primeira decisão a ser tomada é decidir o que
comprar, buscando sempre qualidade, menor preço, prazo de entrega e as quantidades
necessárias para o suprimento das necessidades da empresa.
Escolher o fornecedor certo é a segunda decisão a ser tomada, mas nem por
isso tem menos importância. Pois é ele que irá garantir os objetivos da compra.
Por isso, cada dia mais a relação empresa/fornecedor vêm tendo um
importante papel nos negócios, isso esta levando essa relação a ter um constante e
acelerado crescimento. Este tipo de relação assim como qualquer outro precisa de
confiança mútua, a negociação precisa ser clara para que possa evitar dúvidas de
ambas às partes, isso poderá ser evitado com uma conversa construtiva e verdadeira.
Tanto o fornecedor quanto o comprador têm interesses na compra. O comprador quer
receber seus produtos pelo melhor preço, com qualidade superior no prazo
determinado e o fornecedor quer clientes satisfeitos e fiéis.
45
A seleção de fornecedores é um critério essencial no gerenciamento da
empresa, pois se vive um período de muita competitividade e a importância de ter
fornecedores selecionados é indispensável, pois traz um diferencial a mais na hora de
venderem seus produtos. Existem vários fatores que contribuem para a seleção de
fornecedores, temos como exemplo, a crescente velocidade de mudança da tecnologia,
preços competitivos e a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela
globalização.
Na seleção de um fornecedor são vários os critérios que são vistos como a
habilidade técnica, capacidade produtiva, confiabilidade, pós venda, localização do
fornecedor e o preço.
Um bom fornecedor não liga em ser avaliado, pelo contrário, sentem-se
seguros, já os maus fornecedores não gostam de serem avaliados. A escolha de um
bom fornecedor não é simples, mais para que haja maior satisfação de seus clientes é
necessário passar por este processo.
Com o mercado concorrido em que se vive hoje, um bom fornecedor pode
contribuir para que a empresa saia na frente das outras. As empresas devem possuir no
mínimo um cadastro dos fornecedores, pois facilitará ao empresário a aquisição dos
produtos, terão dados, como: o preço das mercadorias que vende, telefone para
contato, se a entrega estava no tempo combinado entre outras informações,
necessárias a tomada de decisão entre um ou outro fornecedor.
O relacionamento cliente/fornecedor tomou grandes proporções que fizeram
surgir às parcerias. O chamado comakership é exatamente quando a relação de
parceria entre a empresa e o fornecedor passa a ser mais séria, como se fosse um
casamento.
Segundo Merli (1994), O comakership é uma relação cliente/fornecedor,
considerada um fator prioritário na estratégia industrial, que não se cria da noite para o
dia, necessita de tempo para o amadurecimento. Antes as empresas tinham um
conceito de que os fornecedores só queriam tirar proveito da situação, colocar os
46
preços que quisessem para ter maior lucro sobre as vendas, as mercadorias eram
rigorosamente conferidas. Tratavam seus fornecedores como adversários.
No procedimento de parceria, as empresas fazem um contrato por um
período geralmente igual ao da vida do produto em que ele ajudará no
desenvolvimento. Alguns fornecedores chegam a mudar-se para perto da fábrica ou até
mesmo trabalhar dentro dela para melhor atender seu “cliente”. Assim ambos saem
ganhando.
Nesse contexto Martins Petrônio (2007, p.84), conceitua,
o chamado procurement envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento desses relacionamentos, sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes, que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação.
Ressalta o autor que, hoje há uma integração total entre todos os setores
internos da empresa, clientes e fornecedores, conforme demonstrado.
Sistema de informação moderno:
Matriz
O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando serviços de telecomunicações, como os oferecidos pela Embratel.
Ligações à distância
Serviços RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais, fábricas, transportadoras, vendedores e fornecedores, via Renpac ou Transpac.
Fábricas
As várias unidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio e compartilhar dados gerenciais e financeiros, como resultados, pedidos e faturamento.
Clientes
Acessam as bases de dados da empresa para consultar informações sobre estoques, notas, pedidos, crédito e faturamento.
Vendedores
Munidos de notebooks equipados com modem, conectam-se à empresa para tirar pedidos on-line, acessar correio eletrônico e obter informações sobre estoque, faturamento, situação do crédito e carteira de clientes.
Unidades de vendas e representantes.
Acessam todo o sistema da matriz via Renpac
Transportadoras
A fim de agilizar a comunicação, a empresa está conectada, via modem, às transportadoras, controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais.
Fornecedores
Estão todos ligados à empresa. Utilizando o padrão EDI, têm acesso a várias informações, como os pedidos de compra.
Fonte : Martins Petrônio (2008, p. 85)
47
Os Dez Princípios do Relacionamento Cliente/Fornece dor
Premissa Confiança recíproca e colaboração, considerando-se a responsabilidade em
relação aos clientes finais, são pré-requisitos de um bom relacionamento cliente
/fornecedor.
1º Princípio Cliente e fornecedor devem ser independentes, respeitando a independência do
outro, para garantir um relacionamento leal, baseado nas regras de livre mercado.
2º Princípio Cliente e fornecedor são responsáveis pela aplicação do controle de qualidade com
conhecimento recíproco e cooperação nos sistemas utilizados.
3º Princípio O cliente é responsável pela exatidão e adequação das informações e das
especificações a serem dadas ao fornecedor para facilitar a compreensão do que
deve ser feito.
4º Princípio Cliente e fornecedor, antes de iniciar o seu relacionamento, devem formalizar um
contrato amplamente discutido relativo à Qualidade, Quantidade, Preços, Prazos de
entrega, Formas de pagamento.
5º Princípio O fornecedor, ciente do uso dos produtos/serviços por ele fornecidos, é
responsável pela Qualidade que deve satisfazer plenamente o cliente.
6º Princípio Devem ser definidos preliminarmente o método e os meios para avaliar as
especificações que satisfaçam ambas as partes.
7º Princípio O contrato que rege o relacionamento deve prever um acordo preliminar quanto ao
sistema e aos procedimentos a serem utilizados, em caso de divergências, para
chegar a acordos amigáveis.
8º Princípio As partes se empenham em trocar todas as informações necessárias para obter o
melhor controle da qualidade, considerando as situações recíprocas.
9º Princípio Tanto o fornecedor como o cliente devem poder garantir o controle de cada fazer
do próprio processo (desde a emissão do pedido à produção, à programação, aos
operários, aos sistemas) em cumprimento às políticas adotadas a fim de permitir
uma colaboração amistosa.
10º Princípio Cliente e fornecedor, durante suas negociações, devem sempre levar em conta o
interesse do consumidor final.
Fonte: MERLI, GERGIO. Comakership A nova estratégia para os suprimentos, Qualitymark editora, 1994
48
A TECNOLOGIA APLICADA AS COMPRAS
Com a globalização as formas de comprar precisaram se adequar a um
processo mais ágil. O caixeiro viajante foi sendo substituído nas grandes empresas ou
naquelas em que o fluxo de entradas e saídas têm um fluxo muito rápido, por
precisarem de rapidez no processo o caixeiro viajante foi sendo considerado lento,
sendo substituídos por outros processos mais rápidos e eficientes. O quadro a seguir
apresenta de forma suscinta as principais tecnologias utilizadas pelas empresas no
processo de compras.
a) Os Leilões foram adotados para facilitar o processo de compras. A empresa coloca em editais ou na internet o que a empresa está necessitando, e os fornecedores fazem suas ofertas informando também o prazo de entrega;
b) Cartões de crédito, esta tecnologia conhecida também como cartão empresa ou cartão empresarial, proporciona maior controle das compras diminuição do número de cheques, e também um a redução de custos;
c) Internet proporciona uma imensa facilidade tanto na compra quanto na venda dos produtos, através WWW (World Wide Web) pode-se estar conectado com o mundo;
d) O EDI (Eletronic data interchange), por exemplo, é uma dessas tecnologias já existente há algum tempo e que mais cresce atualmente. É uma técnica que liga cliente/fornecedor por meio de uma linha telefônica, modem e de um software específico, que liga o computador do cliente com o computador do fornecedor. O EDI facilita a compra, e ágil, seguro, reduz custos. Tudo q uma empresa precisa para sobreviver no mundo globalizado de hoje em dia.
Fonte : Adaptado de Martins Petrônio (2007)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A administração de Compras apresentada como centro de lucros tem como
meta reduzir os preços dos produtos adquiridos, de forma que tal redução permita às
empresas ganhar competitividade no mercado consumidor. O Comprador é responsável
pelo processo. A escolha dos fornecedores torna-se o diferencial de preço muito
importante para a sobrevivência das empresas. Levando-se em consideração os
49
parâmetros de qualidade, preço, tecnologia e serviço. A área de compras funciona
como uma porta voz das necessidades das empresas em relação às novas tecnologias
e inovações introduzidas nos materiais adquiridos. Hoje, a função está mais voltada
para a necessidade de planejar o processo de aquisição de materiais com fornecedores
mais confiáveis e em menor número, mantendo e organizando as entradas e saídas
dos materiais. Nos dias atuais, é comum encontrar relacionamentos com fornecedores
que facilitam que as empresas possam acompanhar as exigências em termos de
tecnologia de ponta e qualidade assegurada e as exigências dos clientes.
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
BAILY, PETER e FARMER, DAVID. Compras: Princípios e Técnicas . São Paulo:
Saraiva, 1979.
BRAGA, Ataíde. Evolução Estratégica do processo de compras ou supr imentos de
bens e serviços na empresa . http://www.pnage.pa.gov.br/files/, acessado em 22 de
setembro de 2008.
COELHO, Leandro, Callegari. FOLLMANN, Neimar. RODRIGUEZ, Carlos Manuel
Taboada. O efeito chicote na cadeia de abastecimentos . Revista Mundo Logística.
Logística e Supply chain management. N.05, julho/agosto, 2008
DIAS, MARCO AURÉLIO R. Administração de Materiais Uma Abordagem de
Logística 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1996
MARTINS, PETRÔNIO GARCIA e CAMPOS, PAULO RENATO ALT. Administração
de Materiais e Recursos Patrimoniais 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
MERLI, GIORGIO. Comakership A Nova Estratégia para os Suprimentos . São Paulo:
Qualitymark, 1994
50
ALAVANCAGEM X GRAU DE INVESTIMENTO
Autores Ana Paula Palca1
Magali Francieli Brighentti1 Kleber Teixeira Ditikun1
Orientador Eliseu Pereira Lara2
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar um conceito de alavancagem com um indicador de desempenho de gestão, possibilitando uma análise operacional e financeira nas empresas refletindo os efeitos da gestão dos custos fixos e financeiros para a geração de lucros relacionados ao envolvimento dos riscos operacionais e financeiros. E o grau de investimento é um sinalizador dos grandes investidores nacionais e internacionais, no qual mostra a capacidade de um país e/ou uma empresa ser bons pagadores de suas obrigações, mostrando também que a sua economia caminha de forma consistente, pois seu desenvolvimento é prioridade constante. Portanto, sinalizar o risco é o grande objetivo das empresas.
Palavras chave: alavancagem, gestão, operacional, financeira e investimento.
¹Acadêmicos do Curso de Administração da Univale
²Professor e Coordenador do Curso de Administração da Univale
51
INTRODUÇÃO
Pretende-se com este artigo discorrer sobre o Grau de Alavancagem e Grau
de investimento.
A Alavancagem é existente nas organizações que fazem uso de ativos ou
recursos com custo fixos, com intuito de aumentar o retorno do proprietário. As
variações da alavancagem resultam no aumento dos riscos e do retorno. A seguir
apresentam-se os três tipos de alavancagem e como elas ocorrem dentro das
organizações.
Grau de investimento é um selo de qualidade conferido somente a países e
empresas que tem um histórico de administração confiável e que honram os
compromissos firmados.
O grau de investimento era um assunto pouco comentado entre a sociedade
brasileira, mas em abril de 2008 tornou-se polêmico após o país ter ganhado seu
atestado de maturidade econômica e financeira.
1 ALAVANCAGEM
Segundo Gitman (1997, p.418), “... a alavancagem é o uso de ativos ou
recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietários da
empresa”.
Alavancagem significa obter recursos para investimentos e realização de
operações. Esse tipo de operação possibilita a uma empresa, fundo de investimento
para se fortalecer numa posição através de capitais de terceiros. Na prática, quem
opera alavancado investe mais do que de fato possui. A alavancagem é uma operação
muito arriscada, pois só se consegue êxito quando as expectativas efetivamente se
confirmam, ou seja, os ganhos obtidos através dos investimentos e aplicações têm de
superar os custos do capital obtido. O investidor deve estar muito bem informado para
entrar numa posição alavancada.
Grau de alavancagem é o indicador de potencial de rentabilidade e do grau
de risco de uma empresa. O efeito da alavancagem provoca a presença de despesas e
52
custos fixos operacionais e/ou fixos financeiro na estrutura de custos da empresa.
Havendo despesas e custos fixos, o lucro da empresa pode aumentar ou diminuir
significativamente em resposta a um aumento ou a uma redução do nível de produção
e vendas. Portanto CUSTOS FIXOS são a somatória de CUSTOS FIXOS e DESPESAS
OPERACIONAIS FIXAS.
Segundo Gitman (1997, p. 418), “... o mix de empréstimos a longo prazo
mantidos pela empresa, pode afetar significamente seu valor, devido as mudanças no
risco e no retorno”.
No universo empresarial, a alavancagem mostra o total de capitais de
terceiros utilizado em investimentos por uma empresa. Em um sentido mais restrito,
alavancagem pode ser a relação entre endividamento de longo prazo e o capital
empregado por uma empresa. Quanto maior for este quociente, ou seja, quanto maior a
utilização de capitais de terceiros de longo prazo, maior é o grau de alavancagem da
empresa.
Uma empresa que faz seus investimentos utilizando capitais de terceiros,
como financiamentos de longo prazo, possui elevado grau de alavancagem. Isso
mostra que a empresa não utiliza seus próprios recursos para crescer. E mesmo neste
caso, há um grande risco embutido, pois os lucros obtidos em decorrência dos
investimentos realizados devem compensar os custos dos capitais de terceiros
utilizados na realização dos investimentos.
Uma empresa normalmente possui algumas poucas possibilidades para criar
seus produtos e alavancar suas vendas. Uma delas é o financiamento. E, pegar
dinheiro emprestado a uma taxa de juros qualquer, usar este dinheiro de forma
coerente e alavancar suas vendas de forma que os juros sejam pagos e ainda sobre
uma margem, significa que a empresa está operando alavancada. Ela usa capital de
terceiros para criar seus projetos, garante que os juros serão devidamente pagos e
ainda consegue retorno. Portanto alavancar significa aproveitar uma oportunidade
externa, seja ela em dinheiro, tempo ou de cunho material, para impulsionar sua
imagem e presença no mercado, gerando maiores receitas e lucros, portanto, isso
significa saber usar o que você não tem, com o objetivo de conquistar o que você quer.
Por isso a alavancagem é uma operação muito comum e sabiamente utilizada por
53
empresas e instituições financeiras. Nesses ambientes, financiar-se não é algo visto
como prática negativa. Pelo contrário, saber aproveitar a oportunidade de investir, ainda
que com capital de terceiros.
1.1 TIPOS DE ALAVANCAGEM
São três tipos básicos de alavancagem que pode ser definidos no que diz
respeito à demonstração de resultado da empresa:
� Alavancagem Operacional
� Alavancagem Financeira
� Alavancagem Total ou Combinada
1.1.1 Alavancagem Operacional
Segundo Gitman (1997, p.418), “... a alavancagem operacional é
determinada pela relação entre as receitas de vendas da empresa e seu lucro antes do
juro do imposto de renda”.
A alavancagem operacional está relacionada com o efeito provocado sobre o
LAJIR pelos custos fixos operacionais, em resposta a uma variação no nível de vendas
ou da margem de contribuição total. É a capacidade da empresa de tirar proveito dos
custos fixos operacionais já existentes para aumentar o LAJIR através do aumento do
nível de vendas. O efeito da alavancagem operacional é sentido sobre a rentabilidade
operacional (rentabilidade dos ativos). Portanto mantido o valor dos custos fixos
operacionais e ocorrendo aumento de vendas, o LAJIR aumentará mais que
proporcionalmente, e ocorrendo queda nas vendas, o LAJIR diminuirá, também, em
maior proporção. Por isso a empresa tem que ser capaz de gerar margem de
contribuição total suficiente para fazer face aos custos fixos operacionais, estes
independem do volume de vendas que a empresa vier a alcançar.
De acordo com Gitman (2004), o grau de alavancagem operacional indica o
número de vezes que o LAJIR aumentará, respectivamente indica, também, se a
margem de contribuição total foi capaz de cobrir os custos fixos operacionais.
54
Portanto, quanto maior for o total dos custos fixos operacionais, maior será o
GAO. E quanto maior o potencial de rentabilidade operacional da empresa o grau de
risco operacional também será maior. O GAO aumenta quando a empresa se aproxima
do seu ponto de equilíbrio, porque o grau de alavancagem operacional está ligado com
a análise do ponto de equilíbrio operacional, ou seja, análise do CVL - custo-volume-
lucro. Por isso a alavancagem operacional é determinada pela relação entre as receitas
de vendas da empresa e seu lucro antes dos juros do imposto de renda.
GAO = Var. % no LAJIR / Var. % na MCT
GAO = MCT / LAJIR
GAO = LAJIR / LAIR
Com a finalidade de expor o efeito do grau de alavancagem reproduzimos
uma exemplificação prática do grau de alavancagem operacional.
Suponhamos uma empresa que possui os seguintes dados:
-Preço de venda de seu produto em R$ 10,00;
-Custo operacional variável R$ 5,00 por unidade;
-Custo operacional fixo R$ 2.500,00;
-Produção 1.000 unidades/mês.
A seguir apresenta-se a empresa passando por dois casos:
Caso 1: aumento de 50% das vendas;
Caso2: redução de 50% das vendas.
55
Quadro 1: LAJI em diversos níveis de vendas
LAJI em diversos níveis de vendas
Caso 2
-50%
Caso 2
+50%
Vendas (em unidades) 500 1.000 1.500
Receita de vendas 5.000,00 10.000,00 15.000,00
Menos:
Custos operacionais
variáveis
2.500,00 5.000,00 7.500,00
Menos:
Custos operacionais fixos
2.500,00 2.500,00 2.500,00
Lucro antes de juros e
impostos de renda (LAJI)
000 2.500,00 5.000,00
-100% +100%
Receita de vendas = R$10/unidades x vendas em unidades
Custos operacionais variáveis = R$ 5/ unidades x vendas em unidades
Fonte: adaptado de Gitman, (2004), p. 439
1.1.2 Alavancagem Financeira
Segundo Gitman ( 1997, p.426) “A alavancagem financeira resulta na
presença de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa”.
A alavancagem financeira é a exposição a um determinado mercado de uma
instituição ou investidor que utiliza recursos de terceiros para realizar investimentos que
seja superior ao montante total dos seus ativos, aplicados na operação em busca de
maiores ganhos, assumindo dívidas e aumentando o grau de risco da operação.
Relacionada com o efeito provocado sobre o LAIR pelos custos fixos financeiros, e uma
variação do LAJIR. Portanto a alavancagem financeira é a capacidade da empresa de
tirar proveito dos custos fixos financeiros já existentes para aumentar o LAIR via
aumento do LAJIR. O efeito da alavancagem financeira é sentido sobre a rentabilidade
dos proprietários (rentabilidade do patrimônio líquido). Por isso mantido o valor dos
custos fixos financeiros e ocorrendo um aumento do LAJIR, o LAIR aumentará mais que
56
proporcionalmente; ocorrendo diminuição do LAJIR, o LAIR diminuirá, também, em
maior proporção. A empresa tem que ser capaz de gerar LAJIR suficiente para fazer
face aos custos fixos financeiros; estes independem da obtenção de lucro por parte da
empresa.
De acordo com Gitman (2004), o grau de alavancagem financeira indica o
número de vezes que o LAIR aumentará ou diminuirá, e também, o número de vezes
que o LAJIR cobre o total dos juros e demais despesas financeiras.
Mantido o nível de LAJIR, quanto maior for o total dos custos fixos
financeiros, maior será a GAF e também maior será o potencial de rentabilidade do
patrimônio líquido, porém será maior também o grau de risco financeiro. Portanto a
alavancagem financeira é a ação de comprar um ativo sem ter dinheiro em caixa, e
quanto maior o grau de alavancagem, maior o risco.
GAF = Var. % no LAIR / Var. % no LAJIR
Como exemplo, Gitman (2004) cita uma empresa que espera ter um laji de
R$ 10.000,00 no ano. Tem obrigações no valor de R$ 20.000,00, com cupom anual de
10% e 600 ações preferenciais com dividendos anuais de R$ 4,00 por ação. Os juros
anuais das obrigações são iguais a R$ 2.000,00. Apresentando um Laji de R$ 6000,00,
R$ 10.000,00 e R$ 14.000,00 e uma alíquota de 40%, supondo os seguintes casos:
Caso 1: um aumento de 40% do Laji;
Caso 2: uma redução de 40% do Laji.
57
Quadro 2: LPA para diversos níveis de LAJI
LAJI em diversos níveis de LAJI
Caso 2
- 40%
Caso 1
+ 40%
LAJI 6.000,00 10.000,00 14.000,00
Menos: juros 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Lucro liquido antes
do imposto de renda
4.000,00 8.000,00 12.000,0
Menos: imposto de
renda
1.600,00 3.200,00 4.800,00
Lucro liquido depois
do imposto de renda
2.400,00 4.800,00 7.200,00
Menos: dividendos
preferenciais
2.400,00 2.400,00 2.400,00
Lucro disponível
para os acionistas
ordinários (LPA)
0 2.400,00 4.800,00
Lucro por ação 0= 0
100
2.400,00
1.000 =2,40
4.800,00
1.000 =4,80
-100% +100%
Fonte: adaptado de Gitman(2004), p.442.
Caso 1: +100% = 2,5 Caso 2: -100% = 2,5
+40% -40%
Nos dois casos de exemplos citados acima ocorrem Alavancagem financeira,
pois o quociente é maior que 1.
Mantendo constantes as despesas financeiras, qualquer variação positiva ou
negativa do Laji provocaria acréscimo ou decréscimo de 2,5 vezes maior no lucro
liquido.
58
1.1.3 Alavancagem Combinada
Segundo Gitman ( 1997, p. 428), “A alavancagem combinada é o uso
potencial de custos fixos tanto operacionais como financeiros para aumentar o efeito de
variações nas venda sobre o lucro por ação”.
A alavancagem total ou alavancagem combinada é o conjunto das
alavancagens operacional e financeira. É a capacidade da empresa de tirar proveito da
sua estrutura global de custos fixos (operacionais e financeiros) já existentes,
objetivando aumentar a rentabilidade dos proprietários através do aumento das vendas.
Indica o número de vezes que o LAIR aumentará ou diminuirá caso o volume de vendas
aumente ou diminua, respectivamente. Indica, também, o número de vezes que a
margem de contribuição total cobre o total dos custos fixos (operacionais somados aos
financeiros). Mantido o volume de vendas, quanto maior for o total dos custos fixos
(operacionais somados aos financeiros), maior será o GAC e, por conseguinte, maior
será o potencial de rentabilidade operacional e/ou dos proprietários; todavia, o risco
global também crescerá.
GAC = Var. % LAIR / Var. % MCT
GAC = MCT / LAIR
1.1.4 Grau de Alavancagem Total
Segundo Gitman (2004), o grau de alavancagem total pode ser calculada
mediante a seguinte fórmula:
GAT= Variação porcentual do LPA
Variaçãp porcentual de vendas
Como ocorre em todos os outros tipos de alavancagem citamos
anteriormente, sempre que o GAT for mair que 1, ocorrerá alavancagem total.
Para melhor entndimento, será utilizado como exemplo um caso do livro de
Gitman (2004), onde uma empresa prevê vendas de 20.000 unidades de um produto a
R$5,00 cada. Precisa cobrir todas as seguintes obrigações:
-custos operacionais variaveis de R$ 2,00 a unidade;
59
-custos operacionais fixos de R$ 10.000,00;
-juros de R$ 20.000,00;
-dividendos preferenciais de R$ 12.000,00.
Tendo ainda uma aliquota de imposto de renda de 40%, e seu capita é
formado por 5 mil ações ordinárias.
Quadro3: Efeito da Alavancagem Total
Efeito da Alavancagem Total
Vendas em unidades 20.000,00 30.000,00
Receita de vemdas 100.000,00 +50% 150.000,00
Menos: custos operacionais
variáveis
40.000,00 60.000,00
Menos: custos operacionais
fixos
10.000,00 10.000,00
Lucro liquido antes de juros e
impostos de renda (LAJI)
50.000,00 +60% 80.000,00
Menos: juros 20.000,00 20.000,00
Lucro Liquido antes do
Imposto de Renda
30.000,00 60.000,00
Menos: imposto de renda 12.000,00 24.000,00
Lucro liquido depois do
imposto de renda
18.000,00 36.000,00
Menos: dividendos
preferenciais
12.000,00 12.000,00
Lucro disponivel para
acionistas
6.000,00 24.000,00
Lucro por ação (LPA) 6000 = 1,20
5000
+300% 24.000 = 4,80
5000
Receita de vendas = R$ 5/ unidades x vendas em unidades
Custos operacionais variaveis = R$ 2/ unidades x vendas em unidades
Fonte: adaptado de Gitman, (2004), p. 444
60
2 GRAU DE INVESTIMENTO
“O grau de investimento é uma classificação dada pelas agências de risco a
títulos de empresas e países com baixíssimo risco de calote”. (VEJA, 2008).
O grau de investimento é uma classificação dada a um país a partir de uma
avaliação concedida pelas principais agências de notas de crédito, como a Fitch
Ratings, a Moody's e a Standard & Poor's, pois um país com grau de investimento tem
mais chances de honrar seus compromissos financeiros do que outro que não tenha
grau de investimento, essa classificação funciona como uma permissão para que
instituições e investidores estrangeiros apliquem seus recursos no país melhorando
assim as condições macroeconômicas.
Vários fatores são levados em conta pelas agências na avaliação dos países,
como as reservas internacionais, a dívida governamental, a liberdade de imprensa e a
distribuição de renda.
Portanto, grau de investimento nada mais é que um selo de qualidade, que
indica baixíssimo risco de calote. E o rating é uma nota que indica qual o risco de calote
que o investidor deve encontrar ao colocar dinheiro nestas empresas ou países.
Essa classificação serve para diferenciar os bons pagadores dos maus
pagadores no mercado internacional, e os países e as empresas são classificados em
uma escala que caminha da alta probabilidade de calote até a total capacidade de
pagar as dívidas dentro do prazo e podem ser agrupados em duas categorias:
� Grau de Investimento - Total capacidade de pagar as dívidas no prazo.
� Grau especulativo - Bastante vulnerável, depende de condições
econômicas extremamente favoráveis para conseguir honrar seus débitos.
Essas notas são revistas periodicamente, podendo ser rebaixadas. Caso
uma nova análise dos títulos do país ou da empresa indique que a qualidade de seu
crédito tenha diminuído, ou então que esteja mais vulnerável a não honrar seus
compromissos futuros, a agência a rebaixa ou até mesmo suspende a nota.
O primeiro impacto direto quando se obtém o grau de investimento é o
aumento do fluxo de capital estrangeiro para o País. O governo e as empresas passam
a ter acesso a melhores condições de crédito no exterior, pois o país passa a ser
61
olhado com mais confiança e, naturalmente, consolida a atração de investimentos
estrangeiros.
Com os recursos obtidos em condições mais favoráveis, as empresas
poderão investir em infra-estrutura e modernização, produzindo mais. Uma maior oferta
de produtos reduz a pressão sobre a inflação, empurrada pela demanda crescente de
consumidores.
3 ALAVANCAGEM X GRAU DE INVESTIMENTO
O termo alavancagem é um conceito bastante usado para descrever a
capacidade que a empresa possui para usar ativos com um custo fixo, a fim de
aumentar os retornos de seus proprietários, e o risco relacionado à alavancagem refere-
se ao grau de incerteza associado à capacidade de a empresa cumprir suas obrigações
fixas de pagamento.
No século XX, o ambiente competitivo, tanto para as empresas industriais
como para as empresas de serviços, tornou-se mais desafiante e exigente. E,
conseqüentemente, as empresas atuais passaram a demandar por informações
gerenciais contábeis que propiciassem a uma tomada de decisão mais precisa e
fundamentada. Com a globalização, a concorrência passou a ter escala mundial
exigindo a oferta de bens e serviços de alta qualidade e a baixos custos, os fatos
demonstram que empresas de sucesso buscam diferenciação e baixo custo
simultaneamente, ou seja, não há um jogo de concessões entre valor e custo. Sendo
assim, as informações de custos passam a ser cada vez mais relevantes e estes devem
ser gerenciados de forma ativa e fazer parte do sistema de gestão de todas as
empresas que se pretendem tornarem competitivas.
Para que a empresa possa ofertar bens e serviços diferenciados e de alta
qualidade faz-se necessário investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Quando
esses investimentos atingem altos valores em relação aos investimentos totais, sua
amortização terá grande influência sobre o custo dos novos produtos e serviços, bem
como sobre as despesas totais da empresa.
62
Conhecer e controlar os custos passou a ser fundamental para as
organizações e, o que melhor supre com informações de qualidade as necessidades de
gestão dos negócios pode ser determinante para uma vantagem competitiva.
Já o grau de investimento é um selo de qualidade em que uma agência
considera um país ou uma empresa bons pagadores indicando baixíssimo risco de
calote.
Dessa forma, a maior conseqüência do grau de investimento para um país
ou uma empresa é o aumento da quantidade de investimentos externos, no qual
também ajuda a melhorar a geração de muitos empregos. Nesse sentido, o maior
desafio para o país e/ou empresas talvez seja o de estabilizar essa situação ao longo
dos próximos anos.
Algumas empresas brasileiras que possuem o grau de investimento são:
� Petrobras;
� Usiminas;
� Vale;
� AmBev.
Portanto, as empresas com grau de investimento possuem um
reconhecimento internacional no qual mostra que houve melhorias no país.
CONCLUSÃO
Com o desenvolvimento deste trabalho, constatou-se que o tema endividamento
pode ser considerado polêmico, porque alavanca-se a empresa para potencializar
resultados e ampliar mercado e, conseqüentemente, insere-se a mesma em um cenário
de incerteza/risco. Assim, faz-se necessária, uma avaliação da alavancagem financeira,
dos custos de captação, dos cenários político e econômico, e da capacidade da
empresa em gerar caixa para honrar compromissos financeiros.
No que diz respeito ao limite de endividamento em que a empresa deve situar-
se, uma questão de suma importância é a capacidade em honrar seus compromissos
financeiros, a qual é medida pelos índices de cobertura da dívida.
63
Finalmente, os temas abordados neste artigo, apresentam ferramentas
conhecidas, tais como, LAJIR, GAO, GAF, LAJIR, GAC, GAT, mostrando sua
importância nas tomadas de decisões que envolvem o ambiente organizacional.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor . São Paulo: Atlas, 2003. GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira ; 7ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997. GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira ; Ed. Pearson Addison Wesley, 10ª edição, São Paulo, 2004.
KASSAI, J. R.; KASSAI, S.; SANTOS, A.; ASSAF NETO, A. Retorno de investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresaria l. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000 . Revista Veja Edição 2059-ano41-nº18. Editora Abril. Sete de maio de 2008.
64
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Autoras: 1
Daniele Faustino
Edirlene Rodolfo
Orientador: 2
Jayme Brener
RESUMO
Este artigo tem por objetivo informar e analisar o entendimento das alianças empresariais de maneira a estudar como são formados e seus princípios latentes. Ao salientar observações sobre as parcerias que integram as organizações, deixando em evidencia as Joint Ventures ressaltando os aspectos mais abrangentes que integram e como estas podem influenciar.
Palavras-Chave : Alianças. Redes Estratégicas. Joint Ventures.
1 Acadêmicos da Univale
2 Professor do Curso de Administração da Univale-
65
INTRODUÇÃO
Em virtude da expansão do ambiente empresarial as forças de mercado se
tornam cada vez mais competitivas, e em decorrência, utilizam-se de estratégias
empresariais acentuadas para atenuar os efeitos da crescente globalização dos
mercados. Uma alternativa que vem sendo utilizada com destaque são as estratégias
de alianças de empresas que se unem para compartilharem de habilidades
complementares, com efeito, essa prática popularizou-se e atualmente e bastante
comum as junções corporativas.
Estas alianças abrangem muito mais do que apenas vínculos isolados, estão
em todas as áreas da indústria, compreendem desde o setor farmacêutico, de telefonia,
automobilísticos dentre outros que acrescentam grandes avanços para o contexto
econômico mundial. Conforme o site
www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/vantagemcompetitiva.pdf, “estabelecer e manter uma
vantagem competitiva é complexo, mas a sobrevivência e prosperidade de uma
empresa depende disso.”
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E SUA IMPORTÂNCIA.
A seguir destacam-se estudos mais abrangentes no que deve considerar os
aspectos e conceitos de alianças, joint ventures e as redes de alianças. A primeira com
ênfase significativa devida sua crescente popularização no contexto econômico.
As alianças podem ser definidas como ato de aliar, unir, juntar, combinar ou
pactuar.
Quando se somam esforços e juntam-se conhecimentos e recursos, abre-se
um leque com inúmeras possibilidades de ampliação e atuação, a busca por parcerias e
a construção de alianças tem sido pouco exploradas, apesar de serem necessárias
para o crescimento corporativo. As uniões tornam as empresas mais empreendedoras,
e as alinham com outras de porte e culturas diferentes, utilizando tecnologias e
recursos baseados na informação para atingirem novos mercados.
66
É em prol de objetivos mútuos que se unem umas as outras, ativando áreas e
maximizando resultados para ambas as partes, alcançando vantagem que
isoladamente não conseguiriam obter.
As alianças estão estreitamente vinculadas às estratégias competitivas das empresas que devem concorrer no mercado global. Com efeito, as alianças estratégicas tornaram-se um meio de vida para algumas empresas e chegaram a transformar indústrias inteiras, a indústria e automação fabril é um labirinto de alianças que se interseccionam, e, na biotecnologia, as alianças são regra e não a exceção Também na indústria de computadores as alianças de todo tipo passaram a proliferar nos últimos anos. (RANGAN, YOSHINO 1997, p. 123).
As parcerias envolvem muito mais do que apenas a junção ou união,
vinculam-se a habilidades e talentos sendo consideradas em termos como a arte de
somar sinergicamente ressaltando pontos no quais a soma destes e das possibilidades
individuais resultem em beneficios para todos os participantes.
Destaca Rodrigues (1999, p. 188), que as uniões geralmente acontecem em
decorrência de um comportamento de defesa diante das ameaças de um inimigo em
comum, criando vantagem competitiva a fim de gerar novas fontes de lucro, entradas no
mercado com baixo risco, incitando parcerias do tipo ganha-ganha, desenvolvendo
respostas criativas diante o crescimento e da demanda, casando estas ao
fornecimento, antecipando e/ ou vencendo a resistência de parcerias em potencial para
a elaboração e criação de novos produtos e serviços dentro de uma indústria já
existente.
As empresas mais propensas a essas uniões são as multinacionais que se
baseiam em interesses competitivos, para compartilharem a divisão de riscos e custo
de projeto de pesquisa e desenvolvimento, de tecnologias já estabelecimentos. Mas
não significa que as pequenas empresas não adotem esse novo modelo de
competitividade que envolve interação entre ambas as partes, apesar de investimentos
financeiros mais baixos quando se unem interagem e aumentam seus recursos.
Kotabe, Helsen (2000 p. 263-264) sugerem que as alianças englobam quatro
razões genéricas para suas respectivas formações:
A defesa onde a meta principal é sustentar a liderança da empresa que aprende novas habilidades, obtém acesso a novos mercados, desenvolve ou aperfeiçoa outras capacidades que ajudam a reforçar a vantagem competitiva.
67
As empresas também formam alianças quando desejam conquistar novos mercados essa razão e chamada de conquista , a permanência consiste em empresas que podem entrar em uma aliança para simplesmente permanecerem em um negocio. A reestruturação pode ser usada para rejuvenescer o negócio, geralmente um dos parceiros da aliança terminara adquirindo a unidade de negócio.
Figura 1 Formações de Alianças
Líder seguidora
Núcleo
Periférica
Posição de mercado da empresa
Reestruturar Permanecer
Conquistar Defender
Fonte: Adaptado (KOTABE, HELSEN. Administração de Marketing Global 2000, p.265).
Conforme Semenik & Bamossy (1995, p. 707), as vantagens competitivas das
empresas residem mais nas suas capacidades de criar, adquirir, coordenar o uso de
recursos dentro e fora das fronteiras nacionais do na posse de ativos individuais. Ele
deixa visível que duas forças motrizes são impulsos á alavanca de crescimento das
alianças, a globalização dos mercados e os avanços tecnológicos.
Complementa o autor que a primeira esta vinculada aos estilos de vida dos
consumidores e as praticas padronizadas de mercado, criando necessidade de
estruturas mais flexíveis e novos formatos organizacionais, a segunda e não menos
importante força motriz esta intimamente voltada aos avanços que levam á grande
mudanças, encurtando o ciclo de vida dos produtos, alianças voltadas para mercado
permitem um rápido acesso aos mesmos.
68
Uma empresa pode começar gradativamente, e ir aumentando o tipo de
relacionamento no decorrer do tempo.
MOTIVOS PROPÍCIOS PARA FORMACAO DE ALIANÇAS
Inúmeros são os motivos que levam as empresas a realizarem as junções
corporativas como, por exemplo:
• Criar novos produtos e serviços dentro de uma indústria já existente; • Casar fornecimentos e demanda ; • Gerar novas fontes de lucro e entrar em novos mercados-com baixo risco; • Elaborar parcerias do tipo ganha-ganha e não apenas intercambio de serviços; • Tornar sua organização mais empreendedora; • Juntar-se a uma outra empresa de tecnologia, a fim de atingir novos mercados. (http://www.guiarh.com.br/p41.htm)
Estes motivos podem ser utilizados como estratégias de defesa, conquista,
permanência ou reestruturação, envolvidas junto a mudanças aceleradas na tecnologia,
e novas formas de competição ligados por varias formas de relacionamentos
colaborativos.
Esses motivos podem trazer vantagens quando alinhados aos objetivos
organizacionais ou desvantagens, tudo depende da maneira como são encaminhadas
as relações corporativas.
Vantagens
As notáveis vantagens que uma possível aliança pode oferecer vão desde a
união de pesquisas, desenvolvimento, tecnologias, riscos divididos, economias de
escala, investimentos compartilhados dentre outros que englobam com clareza essas
junções.
69
Kotabe, Helsen (2000 p. 265) provavelmente a formula para as alianças
estratégicas bem sucedidas nunca será escrita, o que se pode distinguir são alianças
duradouras e alianças passageiras.
O que se pode evidenciar quanto a estas empresas, são as capacidades de
interagirem sinergicamente, multiplicando suas capacidades atuantes.
Desvantagens e/ou riscos
Salientar as vantagens dessas alianças é um requisito importante, mas
devemos deixar claro que não há somente condições favoráveis, existem também as
aversões no que se diz respeito a esses critérios, que devem ser analisados e com
cautela e precisão.
Hooley, Saunders, Piercy (2005, p. 323-324) lançam argumentos que devem
ser considerados para salientar e realizar limitações em potencial às redes de
organizações.
As alianças entre componentes fortes e fracos raramente funcionam, pois o
parceiro fraco torna-se um peso para a competitividade da parceria, o poder
dependendo do grau que exerce pode influenciar de maneira negativa para ambas as
partes, no caso o lado fraco de um assunto em questão. Comprometimento e
interdependência não devem ser ignorados ou subestimados, deve haver ligação direta
com o trabalho colaborativo, devem possuir propriedade igual e flexibilidade,
propriedade significa que ambos devem contribuir igualmente para a aliança
certificando que um parceiro esta preocupado com o sucesso do outro, a flexibilidade
está voltada para adaptabilidade, de acordo, com as necessidades do mercado novas
tecnologias e forças competitivas. Confiança é um fator de grande importância para
uma parceria não se dissipar, alguns exemplos de mau êxito se devem a falta deste e
também de comprometimento.
As fusões nem sempre atendem às expectivas da empresa adquirinte,
marcas desprestigiadas e forças de trabalho desmotivadas, são apenas alguns dos
possíveis desapontamentos.
70
TIPOS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Através as idéias anteriores Rangan, Yoshino (1997, p. 20-21), embasam
estudos sobre a existência de quatro tipos possíveis de alianças estratégicas que
chamamos de:
• Alianças pró competitivas são geralmente relações entre ramos de negócios, em cadeia vertical de valor, bem como fabricantes e seus fornecedores e distribuidores; • Alianças não competitivas tendem a ser uniões entre ramos de negócios, formados entre empresas não concorrentes; • Alianças competitivas são as semelhantes às não competitivas em termo de atividade conjunta, mas, diferentes porque os parceiros tendem a ser seus concorrentes diretos no mercado do produto final. • Alianças pré competitivas reúnem tipicamente empresas de ramos de negócios distintos e geralmente não relacionados, para trabalhar em atividades bem definidas, como o desenvolvimento de uma nova tecnologia.
Lorange, Roos (1996, p. 52-56) classifica as alianças em provisória, tipo
consorcio, Joint Ventures baseadas em projetos e Joint Ventures plenas. As alianças
provisórias possuem natureza defensiva, e geralmente são utilizadas em pesquisa e
desenvolvimento sendo oportunista ao explorar um novo segmento de mercado. Tipos
Consórcio são quando varias empresas com recursos limitados se unem para
desenvolver um projeto, Joint Ventures baseadas em projetos acontecem quando uma
empresa tem acesso ao mercado e a outra possui base tecnológica. Nas Joint Ventures
Plenas os recursos são oferecidos por ambas as partes que utilizam conjuntamente
seus esforços para reestruturação de um novo negócio, a seguir relataremos conceitos
mais abrangentes sobre este modelo de Joint ventures.
REDES ESTRATÉGICAS
As redes podem envolver varias empresas, tendo assim potencial para afetar
indústrias inteiras. Cobrem mais terrenos do que vínculos isolados e precisam de
menos esforços para localizar conhecimentos desejados.
71
Lewis (1992, p. 85-90) evidencia diferentes tipos de redes, como por
exemplo:
Fonte : Adaptado (Lewis 1992, p. 85/ 90).
“Se você não possui a estrutura de referência para uma organização em
rede, é difícil fazer alianças estratégicas funcionarem. Temos que superar a lógica do
polvo e alcançar à lógica da rede. A “Organização em rede” exige uma estrutura
organizacional diferente, e, o que é mais importante, processos administrativos
diferentes”. (LORANGE; ROSS 1996, p. 30).
Hooley, Saunders, Piercy (2005, p. 316) Sugerem ao menos quatro tipos de
padrões de redes:
Redes sem sustentação dependem de outras para satisfazerem as
necessidades de seus clientes, reduzem os riscos no ambiente em permanente
mudança.
Redes Flexíveis possuem condições de rápidas mudanças ambientais, mas
se caracterizam por elos interorganizacionais que tendem a ser colaborativos e
duradouros, procuram estabelecer alianças com empresas empreendedoras como, por
exemplo, a Calyx & Corolla que desenvolvem internamente o designem, a promoção e
Redes verticais Ou como podem ser chamadas de adição de valor quando estas unidas possuem potencial para fortalecer cada uma das empresas dela participantes;
Redes de divisão e tecnologia
È uma forma valiosa e vem se fortalecendo, porque é uma forma rápida e de longo alcance e baixo custo;
Redes de desenvolvimento
Uma forma importante para o desenvolvimento de novos produtos, processos ou tecnologias, provem de condições para inovações, fontes múltiplas de conhecimento, diferentes e interligadas de forma flexível através de muitos vínculos, com todos os membros perseguindo o mesmo objetivo.
Redes de participações acionárias
Seus membros precisam estar dispostos a colocar sua mutua necessidade estratégica acima do valor dos investimentos que fazem uns aos outros.
72
a determinação dos preços, reinventando a indústria varejista de comercialização,
usando uma rede de parceiros externos para produzir as flores e entregá-las ao cliente.
Redes de valor agregado associado a ambientes menos mutáveis, fazendo
uso de uma rede global de fornecedores e ainda sim mantendo as operações internas
mais importantes, podendo terceirizar muitas funções que agregam valor, conservando
a responsabilidade pela inovação e designem do produto. Adequada a situações em
que não são necessárias tecnologias complexas e ofertas de produtos customizadas.
Redes virtuais esta associada às baixas mudanças ambientais, obtendo
adaptabilidade em parcerias de longo prazo, proporcionando proteção contra os riscos
de mercados e acesso a novas tecnologias, sendo o método mais comum de
colaboração.
JOINT VENTURES
“Joint venture ou empreendimento em conjunto é uma associação de
empresas, não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negocio(s),
sem que nenhuma delas perca a personalidade Jurídica”. (http:// pt.wikipedia.org.
/wiki/joint_venture)
A empresa que corporiza uma joint venture tanto pode ser criada de novo
quando resultar da combinação de entidades ou unidades pertencentes a membros das
alianças.
“Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada
competição, empresas em todo o mundo tem, paradoxalmente, recorrido a estratégias
colaborativas como forma de adquirirem habilidades que ainda não possuem”.
(RODRIGUES 1999, p. 99)
As transformações tecnológicas tanto na fabricação de produtos, nas
comunicações, queda nos custos e transportes entre outros tem possibilitado que as
empresas distribuam etapas de sua produção, um bom exemplo é a indústria
automobilística que distribui etapas de sua produção entre vários paises, centralizando
o processo de montagem.
73
As Joint Ventures tangem características interessantes referentes à
comunicação e os avanços tecnológicos, em face dos concorrentes locais e poder de
mercado multinacional, um interessante exemplo de Joint Venture é a junção da
telefônica da Espanha e a Telecom de Portugal, estas unidas formam uma das mais
expressivas operadoras do segmento de telefonia móvel, a vivo.
As Joint Ventures possuem o maior controle sobre as operações do que a
maioria dos modos de entrada, as empresas que gostam de maximizar o grau de
controle preferem a propriedade plena. Mas em algumas situações a governos que
desestimulam ou proíbem negócios e propriedade total de estrangeiros, como por
exemplo, China. Nestes casos as parcerias são uma segunda melhor solução, ou
solução temporária.
Rodrigues (1999, p.102) conforme o quadro abaixo existe quatro maneiras
possíveis de Joint Ventures serem formadas:
SUCESSO E LIMITACÕES
Não há ingredientes mágicos para melhorar a estabilidade das Joint
Ventures, a grande maioria delas prospera devido à escolha adequada dos sócios, pois
a presença de habilidades complementares é uma das características da joint ventures
bem sucedidas.
Adoção Refere-se a aquisição de parte de uma outra organização;
Renascimento È a transferência de tecnologias de uma empresa estrangeira a uma empresa domestica que se encontra em dificuldades, participação de ambas na propriedade.
Procriação Quando uma empresa nova e formada resultante de Know-how, como exemplo já citado anteriormente a empresa telefônica e telecom que uniram seu Know-how para que pudessem formar uma nova empresa.
Laços Familiares
Quando se adquiri parte da propriedade de um fornecedor.
74
Algumas evidências indicam que a similaridade em termos de recursos e
tamanho devem ser combinadas para um melhor resultado, como por exemplo, um forte
relacionamento já desenvolvido com fornecedores e consumidores.
Parcerias não significam apenas capital e riscos compartilhados apesar de
não ser fácil esboçar um perfil um ideal os objetivos devem estar claros para ambas as
partes desde o início, até mesmo porque os futuros parceiros devem compreender e
superar as diferenças culturais existentes estando comprometidos e dispostos a dedicar
o seu melhor talento gerencial.
Algumas limitações podem ser a falta de confiança e os conflitos mútuos,
mesmo havendo boas intenções por traz das formações algumas não conseguem
superar as diferenças culturais construindo uma barreira que não permite crescimento.
AS CINCO FORÇAS QUE IMPULSIONAM A COMPETITIVIDADE.
Deve se analisar o mercado para saber que tipo de estratégia será mais bem
aplicada aos princípios básicos da organização, esta análise pode ajudar os gerentes a
identificar as chaves para competitividade em seu setor especifico.
Segundo Hooley, Saunders, Piercy (2005, p. 87), Conhecer cada uma das
forças e fundamental para saber qual estratégia deve ser inserida e de que maneira vai
influenciar nos negócios, um ponto de partida é a identificação das forças, logo em
seguida os grupos estratégicos os quais proporcionam uma base útil para compreensão
das oportunidades das ameaças enfrentadas por empresas individuais. É dentro desses
grupos que as empresas competem para crescer, sobreviver ou encolher.
75
Figura 2 Modelo das Cinco Forças de Porter
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
INTENSIDADE DA RIVALIDADE
COMPRADORESFORNECEDORES
NOVOS ENTRANTESBARREIRAS DE ENTRADA
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENÇAS DE PRODUTOS PRIVADOS
IDENTIDADE DE MARCA
CUSTOS DE MUDANÇA
EXIGENCIAS DE CAPITAL
ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO
CURVAS DE APRENDIZADO PRIVADO
ACESSO AOS MATERIAIS NECESSARIOS
DESIGN DE PRODUTO BAIXO CUSTO
POLITICA GOVERNAMENTAL
RETALHAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DE PODER DO COMPRADOR
DIFERENCIAÇÃO DE MATERIAIS
CUSTOS DE MUDANÇA DOS FORNECEDORES E EMPRESAS NA INDUSTRIA
PRESENÇA DE MATERIAIS SUBSTITUTITOS
CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
IMPORTANCIA DO VOLUME PARA O FORNECEDOR
CUSTO RELATIVO EM RELACAO AS COMPRAS TOTAIS NA INDU STRIA
IMPACTO DOS MATERIAIS NO CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO
AMEAÇAS DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE RELATIVA À AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS PELAS EMPRESAS NA INDUSTRIA.
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
CRESCIMENTO DA INDUSTRIA CUSTOS FIXOS (OU ARMAZENAGEM) / VALOR AGREGADO
EXECESSO DE CAPADADE INTERMITENTE
DIFERENÇAS DE PRODUTO
IDENTIDADE DE MARCA
CUSTOS DE MUDANÇA
CONCENTRAÇÃO E EQUILIBRIO
COMPLEXIDADE INFORMACIONAL
DIVERSIDADE DE COMPETIDORES
INTERESSES CORPORATIVOS
BARREIRAS DE SAÍDA
DETERMINANTES DO PODER DO VENDEDOR
ALAVANCAGEM DE BARGANHA
CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES
VERSUS CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS;
VOLUME DE COMPRAS;
CUSTOS DE MUDANÇA DO COMPRADOR
RELATIVOS AOS CUSTOS
DE MUDANÇA DA EMPRESA ;
INFORMAÇÕES DO COMPRADOR;
CAPACIDADE DE INTEGRAR PARA TRÁS ;
PRODUTOS SUBSTITUTOS ;
LUCRATIVIDADE .
SENSIBILIDADE AO PREÇO
PREÇO/ COMPRAS TOTAISDIFERENÇAS DE PRODUTOS IDENTIDADE DE MARCAIMPACTO EM QUALIDADE/DESEMPENHOLUCRO DO COMPRADORINCENTIVOS PARA OS TOMADORES DE DECISÃO
DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃODESEMPENHO RELATIVO E PREÇO DOS SUBSTITUTOS VERSUS CONCENTRAÇÃO DA EMPRESA
CUSTOS DE MUDANÇA
PROPENSÃO DO COMPRADOR PARA SUBSTITUIR
AMEAÇA DE N OVOS ENTRANT ES
PODER DE BARGANH A D OS FORN ECED ORES PODER DE BARGANH A D OS FORN ECED ORES
AMEAÇAS DE SUBSTITUTOS
Fonte: (MINTZBERG, HENRY... [et al] 2006 p. 96)
Novos entrantes, a ameaça existe quando são baixos os custos de entrada e
saída, a alianças fortalecem e/ou bloqueiam a entradas de novas empresas, mas por
outro lado também se unem para pular essas barreiras de entrada.
Economias de escala favorecem as alianças através da redução de custos de
produção, incrementando os bens e serviços quando se aumenta a dimensão das
empresas. Algumas empresas possuem um nome (uma marca), o posicionamento dos
produtos na mente dos consumidores tornando esse elemento uma barreira para novos
entrantes, existem alianças em que empresas de menor prestigio se unem a marcas de
status para diferenciarem seus produtos, e aumentar suas capacidades de vendas. Os
acessos aos canais de distribuição podem limitar, mas através das uniões de forças
podem conjuntamente criar seus canais de distribuição. Fornecedores podem ameaçar
as empresas ao elevarem os seus preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e
serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria
76
caso ela não consiga repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços, por
essa razão parcerias com fornecedores podem ser vantajosas.
Os compradores maiores tendem a ter mais força, e podem negociar preços
mais baixos, quando acontecem as alianças, as empresas consecutivamente se tornam
mais poderosas.
Os produtos substitutos limitam o potencial de um setor, o que ira diferenciá-
lo em relação aos outros é a qualidade, preço e desempenho em relação aos demais, e
a disponibilidade dos compradores em possuí-los.
As forças competitivas podem ser criadas em quatro áreas:
• Combinar esforços em relação aos fornecedores para criar maior poder de barganha nessa área em termo de poder de compra e/ou desenvolver contratos favoráveis a longo prazo. • Combinar esforços Vis-à-Vis aos consumidores, oferecer um conjunto mais amplo de produtos e manter uma força de vendas mais forte para ficar em melhor posição de satisfazer as necessidades dos consumidores. • Combinar esforços para desenvolver e explorar nova tecnologia por esforços conjuntos e/ou combinando tecnologias complementares. Isso pode levar a um possível “salto” sobre os concorrentes. • Combinar esforços para atingir um tamanho que evite novos entrantes. Isto é, criar barreiras a entradas mais eficazes e/ou combinar esforços para diminuir o numero de participantes independentes no negocio especifico e manter capacidade e produção excessiva, isto é, reduzir as barreiras à saída. (LORANGE; ROOS 1996, p. 47)
Parcerias com fornecedores quando acessíveis diminuem os custos e
aumentam a lucratividade, a dificuldade ocorre quando estes se juntam e oligopolizam
operações no sentido de restringir a concorrência e elevar preços. Uns exemplos de
produtos substitutos são a televisões e câmeras digitais substituindo os equipamentos
analógicos, onde as empresas se unem para pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos com um altíssimo grau de tecnologias e investimentos, as alianças oferecem
segurança para ambas as empresas alcançando um patamar que individualmente seria
irrealizável.
77
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considera-se que apesar de não serem muito estudadas as parcerias
representam grandes avanços e estão crescendo cada vez mais, as alianças
estratégicas é baseada no comprometimento das capacidades de cada parceiro,
incentivando criar uma relação de confiança entre ambos, a escolha destes parceiros
como citada anteriormente é um fator que influencia significativamente os negócios.
As parcerias surgem devido à competitividade, estando estas unidas tem
mais chances de enfrentarem as barreiras dos mercados, o incremento de tecnologias
representam oportunidades de avanços para o crescimento destas empresas.
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
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para o aumento da lucratividade , São Paulo: Pioneira, 1992
YOSHINO, Michael Y.RAGAN, U. Srinivasa. Alianças Estratégicas, Uma abordagem
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RODRIGUES, Suzana Braga. (organização) Competitividade, alianças estratégicas e
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KOTABE, Masaaki. HELSEN, Kristiaan. Administração de Marketing Global , São
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LORANGE, Peter. ROOS, Johan. Alianças Estratégicas, Formação, Implementação
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HOOLEY, Graham J.SAUNDERS, John A. PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing
e Posicionamento Competitivo, 3ª ed. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2005.
http://www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/VantagemCompetitiva.pdf. Acessado 09/10/2008
http:// pt.wikipedia.org. /wiki/joint_venture. Acessado 08/10/2008 00:23)
78
PONTO DE EQUILÍBRIO PARA PLANEJAMENTO E MONITORAMEN TO
EMPRESÁRIAL
Leila Aparecida dos Santos1
Marcelo Brito de Lima1
Moisés Dias Lemos1
Eliseu Pereira Lara2
RESUMO
O PONTO DE EQUILÍBRIO (PE) é um indicador de segurança do negócio, ele indica
em que momento, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa
igualará suas receitas e seus custos. Além disso, compreende como o lucro poderá ser
afetado pelas variações nos elementos que integram as receitas de vendas e os custos
e despesas totais. Corresponde a certo nível de atividades onde o lucro será nulo. Com
isso, é eliminada a possibilidade de prejuízo na sua atividade.
Devido ao fato de se tratar de uma técnica muito simples, o meio empresarial a utiliza
muito. Dependendo das necessidades do empresário, o ponto de equilíbrio pode sofrer
algumas variações, que auxiliam o empresário a tomar decisões corretas.
Palavras-chave: Ponto de equilíbrio. Custos. Margem de Contribuição. Planejamento e
Controle.
1Alunos do 5º semestre do Curso de Ciências Contábeis da Univale 2Professor Mestre da Univale
79
1.INTRODUÇÃO
Este artigo tem por finalidade apresentar uma eficiente maneira de gerar
informações que propiciem análises e estudos, dando base para tomadas de decisões
de curto e longo prazo, sendo o Ponto de Equilíbrio o objeto deste artigo.
O Planejamento e Monitoramento sistemático do ponto de equilíbrio (PE) de
uma empresa são decisivos para o seu sucesso. O desafio é fazer isso de uma forma
rápida, intuitiva e eficiente através da abordagem de seus conceitos, tipos, vantagens e
limitações.
Mesmo apresentando alguns percalços, o ponto de equilíbrio pode ser
considerado uma excelente ferramenta de gestão, dada a possibilidade de proporcionar
simulações variadas na busca de informações que suportem decisões.
2.ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio ocorre quando a receita total é suficiente para cobrir os
custos fixos e variáveis, não se apurando lucro ou prejuízo, portanto seu resultado é
igual a zero.
Segundo Sanvicente ( 1993, p. 193),
Entende-se por ponto de equilíbrio das operações de uma empresa aquele nível ou volume de produção ou atividade em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor total das despesas operacionais.
Em síntese, o Ponto de Equilíbrio nada mais é que o ponto mínimo para que
a empresa não tenha prejuízo.
O gráfico da figura 01 representa uma empresa que precisa vender cinco
unidades de produtos para alcançar seu ponto de equilíbrio.
80
Figura 01 – Representação do Ponto de Equilíbrio.
Fonte: adaptado de Braga (1995, p.185).
Para Gitman (1997, p.149),
A análise do ponto de equilíbrio, que às vezes é chamado de análise da relação custo/volume/lucro, é importante para a empresa já que lhe possibilita: 1) determinar o nível de operações que precisa manter para cobrir todos os custos operacionais; 2) avaliar a lucratividade associados a vários níveis de vendas. O ponto de equilíbrio operacional de uma empresa é o nível de vendas necessárias para cobrir todos os custos operacionais.
As empresas utilizam a técnica de análise do Ponto de Equilíbrio para
mostrar o efeito do preço de vendas dos produtos; outros preços também poderão ser
demonstrados, dessa forma, se estabelecerá um preço aceitável ao consumidor,
proporcionando inclusive lucratividade suficiente para investir no negócio.
Para Martins (1990, p. 228), “O Ponto de Equilíbrio (também chamado de
Ponto de Ruptura – “Break-even Point”) nasce da conjunção dos custos totais com as
receitas totais”.
Para a aplicação dessa técnica, os custos e despesas devem ser
devidamente separados e classificados em fixos e variáveis. Deve-se atentar à
R$
Q
RT
CF
CV
2 1 3 4 5
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
81
separação deles nos chamados custos semivariáveis ou semifixos. Para que haja,
assim, uma verdadeira e fiel demonstração de como e quando será alcançado o ponto
de equilíbrio, dando base para várias decisões empresariais.
As definições destes custos serão descritas a seguir:
3.TIPOS DE CUSTOS
A gestão de custos é um mecanismo imprescindível para ser competitivo,
visto que ela fornece os dados que servem de base para o planejamento e controle na
busca de maior eficiência e eficácia nos processos produtivos.
Segundo Sanvicente (1981, p.233),
O ponto de equilíbrio trata-se de um enfoque formal de planejamento e análise das operações da empresa, baseado fundamentalmente no reconhecimento do fato de que certos custos são fixos (em relação ao volume de produção e atividade), enquanto outros variam diretamente com esse volume. É evidente, portanto, que a aplicação dessa técnica exige a identificação desses itens de custo fixo e variável.
Custos referem-se aos gastos ocorridos para a fabricação de bens ou
serviços. Os custos ainda podem ser classificados em:
3.1 CUSTOS FIXOS
Custos fixos são aqueles que não têm nenhum vínculo com o aumento ou a
diminuição da produtividade da empresa, seus valores são constantes.
Para Wernke (2004 p. 14),
Custos fixos são aqueles gastos que tendem a se manter constantes nas alterações das atividades operacionais, independentemente do volume de produção. São os custos que têm seu montante fixado não em função de oscilações na atividade, ou seja, sem vínculo com o aumento ou diminuição da produção.
O Custo Fixo Total é a soma daquelas despesas que existem, mesmo
quando a empresa não vende nenhum produto ou não presta nenhum serviço. Os
custos são fixos independentemente da quantidade produzida.
82
Exemplo:
Tanto para a produção de 100 produtos ou 1.000, o aluguel da fábrica terá o
mesmo valor, isso se deve ao fato de o custo ser previamente fixado. O custo em
questão é fixo.
Figura 02 – Representação dos Custos Fixos.
Fonte: adaptado de Braga (1995, p.181).
3.2 CUSTOS VARIÁVEIS
Este tipo de custo está relacionado diretamente à quantidade que a empresa
produz, se a empresa aumentar a quantidade de produção, conseqüentemente, seus
custos aumentarão na mesma proporção.
As principais características dos custos marginais (variáveis) são as
seguintes:
- em termos de custos marginais totais, quanto maior for o volume de
vendas, maiores serão os custos variáveis totais.
R$
Q
CF
83
- em termos unitários, os custos marginais permanecem constantes.
Sanvicente (1981, p. 236) ressalta que
os custos variáveis são aqueles que se alteram em relação direta com as modificações do volume de atividade. Portanto, o custo variável total (CVT) é perfeitamente variável, como o próprio termo indica, e o custo variável unitário é fixo, ou seja, constante.
Exemplo:
A matéria prima que a empresa usa para produzir 100 produtos, sem dúvida,
não será a mesma para produzir 1000, portanto, é um custo variável.
Figura 03 – Representação dos Custos Variáveis Totais.
Fonte: adaptado de Braga ( 1995, p.181).
3.3 CUSTOS SEMIVARIÁVIES OU SEMIFIXOS
São aqueles que variam em função do volume de produção ou das vendas,
mas estes possuem alguma parcela de custos fixos. Podem ser também custos que são
R$
Q
CVT
84
constantes até certos volumes de produção e, quando há uma variação que ultrapasse
os limites do custo, eles se modificam em degraus até outra quantidade de produção.
Exemplo:
Alguns vendedores têm salários compostos por partes fixas e variáveis. A
fixa é aquela que é previamente estabelecida pelo Acordo Coletivo de Trabalho; a
variável é a comissão que o trabalhador recebe de acordo com as vendas efetuadas
durante um determinado período.
Figura 04 – Reprodução gráfica dos Custos Semivariáveis.
Fonte: adaptado de Braga (1995, p.181)
Braga descreve este tipo de custos de uma forma mais simples (1995,
p.180): “Alguns custos contêm elementos variáveis e fixos e a análise do ponto de
equilíbrio requer a separação desses elementos de forma a agregá-los nas duas
categorias anteriores”, as de custos variáveis e fixos.
R$
Q
CFV
85
4 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de contribuição (MC) consiste na dedução dos custos variáveis do
preço de venda, tal diferença será responsável para pagar os custos fixos. Após os
pagamentos de todos os custos fixos, a margem de contribuição se acumulará para
assim iniciar a formação do lucro antes dos juros e imposto de renda (LAJIR).
Na concepção de Braga (1995, p. 182),
A margem de contribuição total corresponde à parcela remanescente das receitas de vendas após serem deduzidas os custos variáveis totais. Abatendo dessa margem de contribuição os custos operacionais fixos, encontraremos o lucro operacional que neste tipo de análise costuma ser identificado por LAJI ou LAJIR (Lucro Antes dos Juros e do Imposto de Renda). O valor do LAJI deve ser suficiente para cobrir os custos financeiros fixos e produzir um resíduo que após a tributação do imposto de renda, corresponderá ao lucro líquido do período.
Margem de Contribuição não significa lucro. Uma empresa pode ter uma MC
grande, mas se ela vender uma pequena quantidade de produtos num determinado
período terá prejuízo, porque a MC total pode ser insuficiente para cobrir os Custos
Fixos.
MC = (PV x CV)
Segue a tabela 01 que exemplifica o cálculo da Margem de Contribuição:
Tabela 01 – Identificando a MC / unidade do produto A.
Fonte: acadêmico.
A margem de contribuição é um importante dado para se achar o ponto de
equilíbrio. A simplicidade desta técnica explica a sua ampla utilização no meio
R$20,00 Preço de venda
R$14,00 (=)MC / unidade
R$ -6,00 (-)custo variável unitário
86
empresarial. Dependendo das necessidades do empresário, o ponto de equilíbrio pode
sofrer algumas variações que serão mencionadas a seguir:
5 TIPOS DE PONTO DE EQUILÍBRIO
A diferença fundamental entre eles está na maneira de como os custos fixos
são considerados, existem alguns tipos de ponto de equilíbrio, mas o trabalho vai
abordar os três principais e mais usuais (contábil, econômico e financeiro);
5.1 Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC): custos contábeis.
Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os custos contábeis
da empresa. Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para análises
de médio prazo.
De acordo com Wernke (2004, p. 50),
O ponto de equilíbrio contábil define o número de unidades de produtos que deve ser fabricado e vendido para que o resultado seja zero (...). Assim, cada produto vendido deve cobrir, com sua margem de contribuição unitária, uma parte dos custos fixos totais da empresa.
PEC =
Exemplo prático 01:
A Indústria Ivaiporã fabrica um tipo de produto e, para o próximo exercício social, projetou os seguintes dados:
• Preço unitário = 20,00
• Custo variável = 6,00
• Custos Fixos = 35.000,00
Custo fixos (R$) Margem de contribuição unitária (R$)
87
Figura 05 – Gráfico do ponto de equilíbrio contábil, exemplo 01.
Fonte: acadêmico.
5.2 Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE): são adicionados os custos de oportunidades
e outros de gênero.
Esse tipo de ponto de equilíbrio mostra a quantidade mínima que a empresa
terá que vender para assegurar uma rentabilidade pré-estabelecida. É adequado para
análises de longo prazo.
Wernke (2004, p. 53) enfatiza dizendo que
a cobrança para atingimento de metas de lucros obriga o gestor a buscar a informação de qual número de unidades é necessário vender para alcançar o objetivo fixado pela a diretoria da empresa. A quantidade necessária para atingir o lucro desejado é calculada pelo ponto de equilíbrio econômico (PE econ.).
R$
Q
RT
CF
CV
1000
500
1500
2000
2500
10.000,0
20.000,0
30.000,0
40.000,0
50.000,0
60.000,0
70.000,0
PEC= 35.000,00
14,00 = 2.500 UN.
88
Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de serem
calculados. São apenas instrumentos gerenciais que dão apoio à tomada de decisões,
não representam necessariamente custos reais da empresa.
PEE =
Exemplo prático 1.1:
A Indústria Ivaiporã tem um Patrimônio Líquido de R$300.000,00, sobre o
qual os acionistas desejam obter um retorno de 10% anuais. Isso significa que o lucro
líquido deveria totalizar R$60.000,00. A partir desses dados podemos calcular o ponto
de equilíbrio econômico.
Figura 06 – Representação gráfica do exemplo 1.1.
Fonte: acadêmico.
PEE= 35.000,00+30.000,00
14,00 = 4.643 UN.
Q
RT
CF
CV
1000
500
1500
2000
2500
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
70.000,00
3000
3500
4000
4500
80.000,00
90.000,00
100.000,00
Custos fixos (R$) + Lucro desejado (R$) Margem de contribuição unitária (R$)
R$
89
5.3 Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF): consideram-se apenas os custos
desembolsados.
Informa quanto a empresa terá que vender para não ficar sem dinheiro,
precisando, dessa forma, de empréstimos, o que pode prejudicar ainda mais sua
lucratividade. O ponto de equilíbrio financeiro é adequado para análises de curto prazo.
Na visão de Braga (1995, p.192), o “ponto de equilíbrio financeiro total é
quando as receitas de vendas seriam suficientes para cobrir os desembolsos com
custos operacionais, despesas financeiras e amortização das dívidas”. A análise do
ponto de equilíbrio financeiro é realizado em relação às despesas pagas.
PEF =
Este tipo de PE é mais adequado para gerente financeiro, pois considera
apenas a movimentação do caixa, desconsiderando despesas não desembolsáveis.
Exemplo prático 1.2:
Os custos fixos totais contêm despesas de depreciação no valor de
R$5.000,00, que consideramos como um custo de desgaste ou obsolescência do ativo
imobilizado, não envolvendo nenhum desembolso. Somado a isso, no mesmo período,
houve um pagamento de dívidas com fornecedores no valor de R$7.800,00. O ponto de
equilíbrio financeiro será calculado com esses dados.
PEF= 35.000,00 – 5.000,00 + 7800,00
14,00 = 2700 UN.
Custos fixos (R$) – Depreciações (R$) + Dívidas do período (R$) Margem de contribuição unitária (R$)
90
Figura 06 – Reprodução gráfica do exemplo 1.2
Fonte: acadêmico.
6 LIMITAÇÕES DO PONTO DE EQUILÍBRIO
Por ser muito simples, a análise do ponto de equilíbrio é amplamente usada
para projeções empresariais. Justamente por sua simplicidade, traz consigo limitações
que devem ser analisadas.
BRAGA relata algumas limitações (1995, p.200):
• A análise desconsidera a formação de estoques, pressupondo que toda a produção seja vendida instantaneamente. • O ponto de equilíbrio decorre de uma relação estática entre custos totais e receitas de vendas, e essa relação valerá apenas para certo intervalo de significância da análise... • Nem sempre é possível decompor com precisão os custos semivariáveis. • Muitas conclusões somente são possíveis admitindo-se que os elementos envolvidos se comportem linearmente, e isto nem sempre corresponde à realidade. • Quando a empresa opera com diversos produtos, a determinação dos pontos de equilíbrio e as conseqüentes conclusões somente serão válidas em determinadas circunstâncias.
Uma das constatações que ficou evidente é que o seu uso deve ser
empregado pelos gestores apenas para decisões gerenciais de curto prazo.
R$
Q
RT
CF
CV
1000
500
1500
2000
2500
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
35.000,00
3000
3500
40.000,00
45.000,00
91
CONCLUSÃO
Em linhas gerais, foram analisadas, ao longo do trabalho, várias informações
decisórias proporcionadas pela aplicação do ponto de equilíbrio, técnica que pode gerar
grandes benefícios às organizações do mercado atual, que está altamente competitivo,
exigente e globalizado. Não é difícil de constatar que o ponto de equilíbrio é uma
ferramenta de grande utilidade no processo de gestão empresarial, e que mesmo
apresentando algumas limitações quanto a sua utilização como fonte de informações
para a organização, pode ser considerada imprescindível, dada a facilidade de sua
aplicação em vários tipos de cenários que o ambiente atual concede à sociedade.
REFERÊNCIAS:
BRAGA, Roberto, Fundamentos e técnicas de administração financeira , São Paulo. Atlas, 1995. CASAROTTO FILHO, Nelson. Análise de investimentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisões, estratégi a empresarial . 9º ed. São Paulo: Atlas, 2000. GITMAN, Lawrence J., Princípios de administração financeira . 7º ed. Editora Harbra, 1997. HERNANDEZ PEREZ JUNIOR, José, et. al. Gestão de estratégia de custos . 5º ed. São Paulo. Atlas, 2006. MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos . 4º ed. São Paulo. Atlas, 1990. SANTOS, Joel J., Análise de custos: remodelado com ênfase para siste ma de custeio marginal, relatórios e estudos de casos . 4º ed. São Paulo. Atlas, 2005. SANVICENTE, Antônio Zoratto, Administração financeira . 3º ed. São Paulo. Atlas, 1987. SILVA, José Barbosa J., Conselho regional de contabilidade do Estado de São Paulo. Custos: ferramentas de gestão . São Paulo. Atlas, 2000. WELSCH, Glenn A., Orçamento empresarial: Planejamento e controle do l ucro ; tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. 3º ed. São Paulo. Atlas, 1980.
92
WERNKE, Rodeney, Gestão de custos: Uma abordagem prática . 2º ed. São Paulo. Atlas, 2004.
93
GESTÃO DE COMPRAS
Autores1 Fabiana Ap. Pereira da Silva
Fábio Huida Thaís Fernandez Cruz
Orientadora 2
Profª Ms. Nanci Ribeiro Prestes
RESUMO
Este artigo teve como objetivo mostrar a importância da função compras, suas responsabilidades para com a empresa, desde a escolha de um bom fornecedor, planejamento prévio e a garantia de que o material comprado tenha quantidade, qualidade certas e que chegue no prazo certo, para que a empresa possa funcionar de forma a satisfazer as necessidades de produção ou de venda dos produtos acabados. O departamento de compras tem seus objetivos, mas se não estiverem alinhados com o objetivo da empresa não terá nenhuma relevância, conforme apresentado no decorrer deste trabalho. O profissional de compras deve ser acima de tudo ético, para desempenhar suas funções com excelência, esse profissional tem a responsabilidades quanto à aplicação eficaz do capital investido no estoque, ele tem regras e normas a seguir, uma delas é o código de ética. Dessa forma, a função compras tem grande destaque dentro das empresas, mesmo com problemas externos, como crises de preços, deve desempenhar sua função para que atenda às necessidades das empresas e satisfação da clientela. O departamento de compras tem que se atualizar constantemente, estar sempre se inovando e acompanhando a evolução dos equipamentos e formas de comprar para se manter no mercado competitivo.
Palavras-Chave : Gestão de Compras, Estoque, Organização, Função Compras.
1 Os autores são alunos do Curso de Administração da Univale – Faculdades Integradas do Vale do Ivai
2 A orientadora é professora do Curso de Administração da Univale – Faculdades Integradas do Vale do Ivai
94
Introdução
A função compras desempenha um papel relevante na administração de
materiais, pois é responsável pelo suprimento das necessidades de itens para produção
interna, ou revenda, assim como, itens essenciais à prestação de serviços, de forma
que não haja faltas que interrompa um processo de produção ou deixe de vender, mas
também que não haja sobras que ocasionem em custos de armazenagem e capital de
giro imobilizado. É de responsabilidade do setor de compras a qualidade do material
comprado, a quantidade certa e o acompanhamento dos pedidos para verificar se os
itens chegaram em boas condições, e no prazo contratado. Um dos pontos mais
importantes para que se tenha um bom funcionamento da função compras, é previsão
das necessidades, deve-se ter informações de quantidade, qualidade e prazo e
entrega. Essas informações são fundamentais para que o comprador possa fazer o seu
trabalho.
Segundo Dias (2008 p.259), os objetivos básicos de uma seção de compras
seriam:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos; b) Organizar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo do
investimento; c) Comprar materiais aos menores preços, seguindo padrões de
qualidade e quantidade; d) Procurar as melhores condições, principalmente de pagamento, dentro
de uma negociação e honesta.
Esses objetivos devem estar alinhados aos objetivos da empresa, para que
os clientes internos e externos sejam bem atendidos. Dando a função compras um
dinamismo, utilizando meios mais modernos na realização da função, visando de forma
efetiva a minimização de custos, pois apresentam uma parcela considerável nos custos
totais da empresa.
Evolução da função compras
Nas décadas de 50 e 60, a função compras conquistou espaço como técnica
de execução e foi definida como departamento administrativo, tendo pessoas treinadas.
95
Foi nessa época que apareceram os cargos de diretor de materiais, diretor de
suprimentos, chefe de compras, entre outros. Na década de 70, houve dois grandes
problemas, o déficit internacional de toda matéria-prima e o aumento dos preços da
matéria-prima. Novamente a função compras fica em destaque, pois tinha que
conseguir matéria-prima com preços realistas. Logo na década de 80, ficou evidente
que as organizações deveriam ter um departamento de compras estratégico, para
poder competir tanto no mercado nacional quanto internacional. Em 1990, a função
compras assume uma característica estratégica. No século XXI a função compra esta
voltada para a integração dos processos administrativos, a competitividade fez com que
as organizações se reestruturassem, mudassem seus processos de atividades,
tornando-os estruturados, dinâmicos, flexíveis, com melhor qualidade e menor custo.
Por causa da evolução a função compras deixou de ser burocrática para se tornar
estratégica.
Hoje o profissional de compras tem como otimizar seu trabalho. As empresas
de softwares investiram em sistemas destinados para a função compras. São sistemas
capazes de conferir estoque, classificar itens a serem comprados, avaliar fornecedores,
controlar estoque, avaliar cotações, apurar preço de custo, entre outras funções. A
tendência é que os equipamentos continuem evoluindo, que o profissional esteja cada
vez mais estruturado, para que seu trabalho seja feito com mais eficiência.
(LEENDERS, 2002)
Conforme abordado por Martins e Campos ( 2007, p. 82),
hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain) Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo.
Conforme o autor, o departamento de compras também pode assumir a
função de negociação de preços com os fornecedores, considerando que essa
negociação determinará o preço final dos produtos, influenciará a competitividade da
empresa e, consequentemente o comportamento do comprador que pode mexer com
vários aspectos da economia, como o nível de preços, o poder de compra do
consumidor e o relacionamento entre os setores internos da empresa.
96
Mitsutani (2008) esclarece que, a gestão estratégica de suprimentos.
(strategic Sourcing) trata de uma forma ampla a questão da aquisição de produtos e
serviços, envolvendo os mecanismos de relacionamento com fornecedores. Comenta o
autor que atualmente, a gestão de processos em compras está intimamente ligada aos
avanços da tecnologia da informação, a utilização ou não, de sistemas de e-
procurement, ferramentas que automatizam os aspectos operacionais e processuais.
De acordo com Martins e Campos ( 2007, p.84), o chamado procurement
envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a
pesquisa e o desenvolvimento desses relacionamento, sua qualificação e o suporte
técnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva a necessidade de um
aperfeiçoamento dos sistemas de informação.
O quadro a seguir, apresenta como exemplo as práticas passadas e atuais da
função compras dentro do grupo PT:
EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO COMPRAS
Dentro do Grupo PT, a função Compras tem vindo a sofrer alterações…
Práticas Passadas
Práticas Atuais
Processo de Negociação ad-hoc e descentralizado, sem agregação do volume de compras de toda a organização.
Processo de Negociação de acordo com metodologias específicas.
Negociadores não qualificados.
Negociadores qualificados com formação específica em negociação e compras, pelas melhores escolas mundiais (Harvard, Insead, Institut of Supply Management).
Consultas a leques limitados de fornecedores.
Consultas alargadas incluindo grandes fornecedores internacionais.
Recurso sistemático ao Ajuste Direto.
Realização sistemática de Concursos.
Inexistência de dados comparativos.
Benchmark com outros Operadores e outras empresas do Grupo PT.
Fonte: (http://www.compras.gov.) acessado em 24 de setembro de 2008.
97
O Ciclo de Compras
Para a função compras ser realizada, segundo Longnecker (2004, p.
495/496), são necessários o cumprimento de alguns passos como, recebimento de uma
solicitação de compra, localização de uma fonte de suprimento, emissão de um pedido
de compra, follow-up (acompanhamento) de pedido de compra e verificação do
recebimento de mercadorias. Esses cinco passos são denominados como ciclo de
compras.
O ciclo inicia-se com o recebimento de uma solicitação de compras, onde um
departamento faz a requisição de compra, de algum produto. Logo a empresa faz a
localização de uma fonte de suprimento, ou seja, a empresa localiza um fornecedor que
tenha o material desejado. Após esse procedimento faz a emissão do pedido de
compra, um formulário formal, que após assinado passa a ser um contrato de
compromisso. Um pedido de grande importância pode exigir o Follow-up
(acompanhamento) do pedido de compra, para assegurar a pontualidade na entrega.
Por fim se faz o recebimento de mercadoria, um funcionário faz a inspeção de
recebimento, para verificar se chegou tudo conforme pedido.
(Fonte: http://pt.wikipedia.org). Acessado em 24 de setembro de 2008.
98
Vale acrescentar que, para desencadear o processo que dá início ao ciclo de
compras, tem –se o sinal de demanda, que é a forma sob a qual a informação chega à
área de compras. De acordo com Martins e Campos ( 2007, p.118), no caso de
recursos materiais as formas mais comuns são:
• Solicitação de compras: qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa;
• MRP ( materials requirement planning): ou planejamento das necessidades de material é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto;
• Sistema Just-in-time: método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor;
• Reposição periódica: depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido;
• Reposição contínua: consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nível previamente determinado.
• Caixeiro viajante: consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido;
• Contratos de fornecimento: quando o material se faz necessário, o próprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI (intercâmbio eletrônico de dados).
Compras na pequena e média empresa:
A seguir, através do quadro abaixo demonstra-se um exemplo do ciclo de
compras:
99
Fonte: Prestes, Apostila de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. UNIVALE, 2008 Compra na qualidade certa
O grande problema de se adquirir um produto é manter um nível de qualidade,
de acordo com a política de qualidade da empresa, que atenda as exigências do
consumidor e aos padrões da empresa.
No processo de produção há necessidade de se verificar a qualidade dos
produtos, para isso, as empresas devem fazer análises prévias, referentes aos
aspectos internos: verificar as condições das instalações, pessoal qualificado, matéria-
prima e o custo para atingir o nível de qualidade; Aspectos externos: verificar se existe
alguma exigência do governo quando a qualidade do produto, as exigências de um
público especifico e o mais importante os desejos do consumidor.
Após a realização dessas análises é que a empresa definirá o seu padrão de
qualidade. Para se fazer cumprir esse padrão, se faz necessário à criação de um
controle de qualidade que atuará de forma efetiva desde a matéria-prima comprada até
o produto acabado.
Sócio Gerente
Adm. e Financeiro
Produção Vendas
Compras Administração Geral Financeiro Pessoal
100
Mas existem tolerâncias quanto à qualidade do produto, por parte do
consumidor: quantitativas – peso, dimensões, composições químicas, entre outros; e
qualitativa – cor, cheiro, aspecto.
Segundo Dias (2008 p. 282/283), o controle de qualidade tem como principais
funções:
a) Estabelecer normas e especificações que determinarão os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos;
b) Inspeção e registro de dados; c) Técnicas estatísticas de controle de qualidade; d) Métodos de recuperação de produtos ou peças defeituosas; e) Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção; f) Prevenção das condições que prejudicaram a qualidade.
Após vem a inspeção, que serve para determinar se o produto deve ser
aprovado ou não. As atividades de inspeção são: Inspeção de matéria-prima –
acontece quando se recebe a matéria-prima, por mais simples que seja, sempre deve-
se fazer a inspeção na recepção do material; Inspeção de processo – a inspeção deve
ser automática, pelo próprio operador do processo e por inspetores; Inspeção final –
quando o produto estiver acabado faz essa inspeção, por um inspetor devidamente
qualificado.
É muito importante que os padrões de qualidade sejam conhecidos por todos
da empresa, pois quando o departamento de compras efetuar a compra de matéria-
prima, por exemplo, ira verificar antes de comprar a qualidade do que se esta
comprando.
Uma das principais finalidades do departamento de compras é a compra na
qualidade certa, que não quer dizer a melhor qualidade existente, mas sim melhor
qualidade para determinado uso. O objetivo da função compras é conseguir a qualidade
desejada com o menor preço.
Qualificação de compradores
No passado, o comprador não tinha grande importância dentro da empresa,
ele era limitado a comprar alguns materiais. Hoje, deve ter ótimas qualificações e se
atualizar sempre, deve ter profundo conhecimento do material comprado, para que
101
possa discutir em igual nível de conhecimento com o fornecedor, deve saber ouvir
atentamente os argumentos do vendedor, para que estes o ajudem na negociação.
O comprador tem como característica estar identificado com a conduta ética
da empresa, o objetivo é conseguir dos fornecedores negócios honestos e
compensadores, sem que o fornecedor alimente dúvidas quanto à sua dignidade. A
comunicação entre os mais altos níveis da empresa com o departamento de compras,
pode evitar problemas em relação aos fornecedores, assim, é grande a
responsabilidade e a função atribuída a quem realiza as compras, pois está nas suas
mãos fazer um bom negócio, visando sempre o lucro, o objetivo é comprar bem e
eficientemente, pois o departamento de compras é um centro de lucros que deve ser
bem administrado, considerando que reflete um percentual elevado dos investimentos
feitos pelas empresas.
Seleção de fornecedores
A seleção de fornecedores não é feita pelo departamento de compras, em
grandes empresas é o setor de engenharia de desenvolvimento ou engenharia de
produtos, que faz essa função. Eles têm alguns parâmetros para avaliar o futuro
fornecedor. Segundo Dias, (2007, p.300), esses parâmetros são: “o preço, a qualidade,
condições de pagamento, condições de embalagem e transporte”.
Após a escolha do fornecedor, as empresas fazem uma avaliação para
determinar a conduta do comprador para com o fornecedor. Essa avaliação pode ser
separada em duas etapas, a avaliação técnica - quanto aos recursos técnicos como
máquinas e operadores. E a avaliação administrativa – quanto aos responsáveis pela
administração, o interesse em participar.
Um bom fornecedor é aquele que atende seus clientes da mesma maneira
quando, ainda estava passando pelo processo de escolha. Atendendo todas as
necessidades, de seu cliente, quanto à qualidade, a preço, a formas de pagamento e
prazo de entrega. É aquele que só atinge seu objetivo quando seu cliente está
plenamente satisfeito.
102
Ética em compras
A Ética é fundamento para todas as profissões, mas em algumas ela recebe
maior atenção, por isso que muitas empresas criam um “código de conduta ética”. Esse
código deve ser passado para todos os funcionários, principalmente para os do setor de
compras. E, além dos funcionários os fornecedores e compradores, devem conhecer
esse código, para que não sejam prejudicados.
O Código deve ser igualmente aplicado, tanto no departamento de vendas
quanto no de compras, não convém cobrar uma atitude ética em compras, se não há
em vendas.
A empresa deve, com o “código de conduta ética”, estabelecer os limites
entre o “legal” e o “moral”, deve desencorajar uma atitude ilegal e deixar claro as
conseqüências, caso o código não seja respeitado.
Conforme Martins e Campos (2007, p. 102),
No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde prevaleça os interesses da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil
De acordo com o autor, a empresa deve estabelecer o seu código de ética
da forma mais clara possível, que seja também conhecido pelos fornecedores, assim
poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.
Novas formas de comprar
Com a globalização as formas de comprar evoluíram, a rapidez de adquirir um
produto facilitou muito, antes o índice de falta de produtos em estoque era muito alta,
hoje a falta de produtos são quase inexistentes, ao contrário, existe uma diversidade de
produtos, marcas, preços, opções de fornecimento, etc. De acordo com Martins e
Campos (2007, p. 89),
103
Na Gessy Lever, 20% da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. No Pão de Açúcar, graças a estas novas formas de compra, em dois anos, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu-se em mês ( passou de 40 para 10 dias) e volume de cargas recebidas triplicou.
A compra feita através da internet traz muitas vantagens, como rapidez,
segurança, redução de custos e fortalece as parcerias entre fornecedores e clientes.
Cita-se como exemplo, a forma tradicional do EDI – eletronic data interchange,
tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, por meio da utilização de um
computador, acoplado a um modem e uma linha telefônica O EDI fez com que o
relacionamento de cliente fornecedor evoluísse, passando a ser totalmente
automatizado o processo de compra. Porém, o EDI tinha uma desvantagem ele
passava informações só de máquina para máquina. Logo veio o EDI internet, que
modificou um pouco esse processo, numa uma opção de menor custo possibilitando
acesso a mais empresas.
A evolução na forma de comprar, trouxe mais facilidades, menos custos e
agilizou o processo tanto com os fornecedores – empresas quanto empresa –
consumidores.
Considerações finais
Observou-se que a função compras é muito importante dentro de uma
empresa, é ela quem faz tudo acontecer. Se não há material a empresa não pode
trabalhar, se não há matéria-prima de boa qualidade o produto final também não terá
uma boa qualidade. Tudo o que o departamento de compras faz, acaba influenciando
os demais departamentos, cada vez mais se fala da integração dos departamentos, não
tem como o departamento de marketing fazer uma divulgação de determinado produto
sem contactar o departamento de produção que, por sua vez, irá contactar o
departamento de compras para adquirir mais materiais, em função da demanda dos
produtos.
Em outros tempos a função compras era vista como uma atividade
burocrática e, por muito tempo, era realizada pelo dono da empresa. Hoje é vista como
uma atividade estratégica e com pessoas devidamente capacitadas para fazê-la. A
104
cada dia a função compras sofre nova modificação, mais rápida e informatizada. Essa é
uma tendência que todos devem seguir, se não se adequarem a competitividade os
colocara para fora do mercado ou os forçará a se adaptar.
Quem trabalha no departamento de compras sofre uma pressão muito
grande, esses profissionais têm em suas mãos a responsabilidade de adquirir materiais
de boa qualidade, com um preço justo, com formas de pagamentos cada vez melhores.
São esses profissionais responsáveis pelo controle do estoque, no sentido de quanto se
deve aplicar no estoque para que a empresa possa funcionar, sem que proporcione a
ociosidade do capital. Devido a evolução da sociedade com o advento da tecnologia em
conseqüência da globalizando dos mercados, houve um grande destaque para a função
compras, conforme apareciam as dificuldades no ambiente externo, o departamento
tinha que se adaptar para fazer as empresas funcionarem, um exemplo disso foi na
década de 70, quando houve o déficit internacional de toda matéria-prima e,
conseqüentemente o aumento dos preços. Fazendo com que a função compras
sofresse grandes mudanças, principalmente na última década forçada pela evolução da
sociedade que tiveram acesso à tecnologia de uma forma mais rápida, enquanto
algumas empresas até os dias atuais ainda continuam se adaptando, inclusive para se
manter no mercado.
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, Marisol P.– dissertação submetida à Universidade Federal de San ta
Catarina. Programa de Pós Graduação Engenharia Mecânica. Florianópolis. Maio de
2004
DIAS, Marco A.P. Administração de Materiais – Uma Abordagem Logístic a, São
Paulo: Atlas. 2008.
LONGENECKER, Moore Petty; Administração de Pequenas Empresas – Ênfase na
Gerência Empresarial. São Paulo: Pearson, 2004.
MARTINS P. G e ALT P. R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais .
São Paulo: Saraiva. 2005.
105
MITSUTANI, Cláudio. Strategic Sourcing – A evolução, as aplicações e as
tendências . Revista Mundo Logística- Logística e Supply Chain Management. N.05,
julho/agosto, 2008
PRESTES, Nanci Ribeiro. Apostila de Recursos Materiais e Patrimoniais , UNIVALE,
2008.
Http://www.tede.usfc.br – acessado em 19 de setembro de 2008.
Http://pt.wikipedia.org – acessado em 24 de setembro de 2008.
http://www.compras.gov.pr – acessado em 24 de setembro de 2008
106
MERCADO MOBILIARIO
Autores1 Fabiana Hneda Koltun Valber Cunha Caldas Paulo Rogério Branco
Orientador2
Eliseu Pereira de Lara
RESUMO
O atual mercado competitivo em que vivemos, bem como a economia do país, tem passado por constantes transformações que afetam diretamente as organizações, de tal forma que estas necessitam abrir seus capitais para conseguirem adaptarem-se às novas condições do mercado, as empresas com esse padrão de abertura de capitais para investidores são denominadas S/A (sociedades anônimas). A este ramo de mercado denomina-se mercado mobiliário que é regulado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Informações como estas, serão desenvolvidas no decorrer deste artigo, de forma a evidenciar os principais conceitos e objetivos dos fatores relacionados ao mercado mobiliário. Palavras-Chaves : Capital, Ações, Bolsa de Valores.
1 Os autores são alunos do 8º semestre do Curso de Ciências Contábeis da Univale – Faculdades Integradas do Vale do Ivai
2 Professor Mestre Eliseu Pereira Lara da Univale – Faculdades Integradas do Vale do Ivai
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INTRODUÇÃO
Quanto mais desenvolvida é uma economia, mais ativo é o seu mercado de
capitais, o que se traduz em mais oportunidades para as pessoas, empresas e
instituições aplicarem suas poupanças. Ao abrir seu capital, uma empresa encontra
uma fonte de captação de recursos financeiros permanentes. A plena abertura de
capital acontece quando a empresa lança suas ações ao público, ou seja, emite ações
e as negocia nas bolsas de valores.
São considerados valores mobiliários as ações, bônus de subscrição,
debêntures, partes beneficiárias e notas promissórias para distribuição pública. Desta
forma serão retratados neste artigo os conceitos e objetivos de cada um destes valores,
bem como, o conceito de Mercado Primário e Mercado Secundário e suas principais
diferenças.
Valores Mobiliários
Valor mobiliário é título de investimento que a sociedade anônima emite para
a obtenção de recursos. É um investimento social oferecido ao público pela companhia.
De acordo com Assaf Neto (2007, p. 33):
As ações constituem-na menor parcela (fração) do capital social da sociedade anônima. São valores caracteristicamente negociáveis e distribuídos aos subscritores de acordo com a participação monetária efetivada. As ações devem ser nominativas.
As ações poderão ser emitidas com ou sem valor nominal, ou seja, será
regido de acordo com o estatuto da companhia. Quando emitido com valor nominal,
todas as ações terão que ter idêntico valor, não podendo ser emitidas em hipótese
alguma, novas ações com valores diferentes.
Além das ações, a Lei das Sociedades por Ações (LSA) contempla como
suas modalidades as partes beneficiárias e as debêntures. Também trata dos valores
considerados pela doutrina como subprodutos de valores mobiliários; os bônus de
108
subscrição e os certificados de emissão de garantia. Na verdade, são valores
mobiliários derivados.
O mercado mobiliário é regulado pela CVM – Comissão de Valores
Mobiliários que é o órgão máximo em matéria de valores mobiliários. Possui poderes
quase que ilimitados no controle, fiscalização e normatização do setor. Desta forma, a
CVM controla tudo o que acontece no Mercado Primário e Secundário de ações,
debêntures e correlatos.
Segundo Neves e Viceconti (1998, p. 158):
São operações possíveis pela S/A: a) Operações de resgate, reembolso ou amortização previstas em lei; b) Aquisição para permanência em tesouraria ou cancelamento, desde que até o valor do saldo de lucros ou reservas, exceto a legal, e sem diminuição do capital social, ou por doação; c) Alienação das ações adquiridas, nos termos do item b, acima, e mantidas em tesouraria; d) Compra, quando resolvida à redução do capital, mediante restituição em dinheiro, de parte do valor das ações, desde que o preço destas em bolsa seja inferior ou igual à importância que deve ser restituída. Neste caso, tais ações serão definitivamente retiradas de circulação.
As Sociedades Anônimas estão presentes fundamentalmente no mercado
mobiliário. Elas são as companhias responsáveis pela emissão de ações e debêntures.
No Mercado Primário são emitidas as ações subscritas onde acontecem os grandes
lobbies financeiros (nas sociedades anônimas de capital fechado).
As sociedades anônimas emitem ações que são divididas em diversos
grupos:
a) Valor real (patrimônio social dividido pelo número de ações);
b) Valor nominal (capital social dividido pelo número de ações);
c) Valor corrente (o valor de mercado, o que está sendo negociado na bolsa);
d) Valor de mercado (é a diferença entre o valor real e o valor corrente) – ele
gera o ágio, se estiver dando lucro;
e) Valor contábil (valor do patrimônio líquido dividido pelo número de ações) – é
o valor que segue no balanço.
109
Mercados Financeiros
Existem muitas pessoas e instituições que desejam e necessitam tomar
dinheiro emprestado, fazer cumprir suas necessidades e responsabilidades e também
para manter sua empresa ou estabelecimento operando em perfeito funcionamento,
desta forma, entram em contato com aqueles que têm recursos superavitários, ou seja,
aqueles que possuem recursos disponíveis nos mercados financeiros..
De acordo com Ross et. al. (2002, p. 36):
Os mercados Financeiros são compostos pelos mercados monetários e pelos mercados de capitais. Os mercados monetários são os mercados de títulos de dívida que vencem a curto prazo (geralmente menos de um ano). Os mercados de capitais são os mercados de dívida a longo prazo (com prazo superior a um ano) e ações.
Existem dois tipos básicos de títulos que as empresas oferecem aos
investidores, os títulos de dívida e os títulos de propriedade. O primeiro, corresponde às
obrigações contratuais de devolução de empréstimos feitos a empresa. Já o segundo,
refere-se às ações ordinárias e preferenciais que representam direitos não contratuais
aos fluxos de caixa residuais da empresa. Ambos os títulos que são ofertados ao
público, passam a ser comercializados nos mercados financeiros.
Para Weston e Brigham (2000, p.93): “Cada mercado lida com um tipo um
tanto diferente de instrumento em termos de vencimentos e de ativos de lastro. Da
mesma forma, diferentes mercados servem a diferentes tipos de clientes, ou operam
em diferentes partes do país”.
Uma economia saudável depende de transferências eficientes de recursos a
partir de pessoas que poupam e de indivíduos e empresas que precisam de capitais.
Sem transferências eficientes, a economia simplesmente não poderia funcionar.
Operações como a colocação inicial, junto ao público, de grande lote de
ações detido por um acionista podem caracterizar operações de abertura de capital,
exigindo registro na CVM. Apesar da semelhança com o mercado primário, os recursos
captados vão para o acionista vendedor (e não para a companhia), determinando,
portanto, uma distribuição no Mercado Secundário.
110
Mercado Primário
O mercado primário é utilizado quando o governo e as empresas fazem à
venda inicial de títulos, ou seja, o mercado primário compreende o lançamento de
novas ações no mercado, com aporte de recursos à companhia.
Para Brigham e Houston (1999, p. 116), “Mercados Primários são os
mercados nos quais as empresas levantam através da emissão de novos papéis”.
Geralmente as empresas fazem dois tipos de vendas de títulos de dívida e
ações no mercado primário: ofertas públicas e colocações fechadas.
Segundo Ross et al (2002, p. 36):
A maior parte dos títulos de dívidas e ações de empresas ofertadas ao público chega ao mercado com a intermediação de um grupo de bancos de investimento. O grupo de intermediação adquire os novos títulos da empresa emitente para sua própria conta e os revende a um preço mais alto.
As Letras, Letras Financeiras e Notas Federais são inicialmente oferecidas
em leilões dos quais participam o Banco Central e as instituições financeiras. Através
desses leilões, fundos destinados ao financiamento de novo déficit são levantados e
dívidas preexistentes são refinanciadas ou "roladas".
Os leilões de títulos emitidos pelo Tesouro obedecem a uma programação
previamente estabelecida e são divulgados por meio de comunicados às instituições
financeiras através do sistema do Banco Central, o Sisbacen, e publicados no Diário
Oficial da União, detalhando as condições específicas da oferta, tais como os títulos a
serem ofertados, as quantidades, a data de liquidação financeira, o horário para
recebimento das ofertas e outras informações importantes. Os leilões do Tesouro
geralmente são realizados às terças-feiras, para liquidação no dia útil seguinte.
Mercado Secundário
Uma vez ocorrendo o lançamento inicial ao mercado, as ações passam a ser
negociadas no Mercado Secundário, que compreende mercados de balcão,
organizados ou não, e bolsas de valores. As instituições financeiras, negociando tanto
111
para sua conta própria como para seus clientes, fornecem cotações de compra e venda
nos mais variados papéis.
Segundo Ross et al (2002, p. 36), “Após sua venda original, os títulos de
dívida e ações são negociados nos mercados secundários. Há dois tipos de mercado
secundário: os mercados de pregão e os mercados de balcão”.
Nos mercados de pregão são transacionadas as ações da maioria das
grandes empresas, tais como: a Bolsa de Valores de New York, até porque, este é o
mercado de pregão existente, mais importante, ficando geralmente com mais de 85%
de todas as ações negociadas em Bolsa nos Estados Unidos. Já nos mercados de
balcão, são negociados a maioria dos títulos de dívida. Este tipo de mercado
geralmente mantém contato e negociam seus valores com suas distribuidoras, através
de equipamentos de telecomunicações (computador, telefone), porém, em alguns
casos, as ações são negociadas por distribuidoras de valores, por isso leva este nome
mercado de balcão.
Para Weston e Brigham (2000, p. 94):
Os mercados secundários também existem para empréstimos hipotecários. Para vários outros tipos de empréstimos e para outros ativos financeiros. A empresa cujos títulos estejam sendo transacionados não está envolvida em uma transação do mercado secundário e, assim, não recebe nenhum recurso dessa venda.
A negociação secundária de títulos públicos ocorre no mercado de balcão e
na Bolsa de Valores, e é de longe o maior e mais abrangente segmento do mercado
financeiro, dado o número de participantes que nele estão envolvidos, quer como
intermediários, quer como investidores. As instituições financeiras carregam estoques
de títulos e buscam obter um lucro com esse carregamento. Elas também giram as
suas carteiras com a expectativa de obter ganhos com oscilações favoráveis nos preços
dos títulos. E, finalmente, ela obtém comissões comprando e vendendo papéis para os
seus clientes.
112
Ações
São títulos de renda variável, nominativos negociáveis, emitidos por S/A
(sociedades anônimas), que representam a menor fração do capital da empresa
emitente. Podem ser escriturais ou representadas por cautelas ou certificados. O
investidor em ações é um co-proprietário da sociedade anônima da qual é acionista,
participando dos seus resultados. As ações são conversíveis em dinheiro, a qualquer
tempo, pela negociação em bolsas de valores ou no mercado de balcão.
Tipo de Ações
a) Ordinárias
As ações ordinárias são aquelas que proporcionam participação nos
resultados da empresa e conferem aos acionistas o direito de voto em assembléias
gerais, ou seja, as ações ordinárias são as unidades básicas de participação na
propriedade da empresa.
Segundo Ross et al (2002, p. 303), “O termo ação ordinária não possui uma
definição precisa. Geralmente, é aplicado a ações que não possuem preferência
especial, seja em termos de dividendos, seja em caso de liquidação da empresa”.
As ações ordinárias apresentam como principal característica o direito de
voto, nas deliberações da assembléia geral, podendo, assim, essa espécie de acionista
interferir nas diversas decisões de uma empresa. Os acionistas ordinários deliberam
sobre o destino da sociedade, analisam e votam suas contas patrimoniais, decidem
sobre a destinação dos resultados, elegem a diretoria da sociedade e podem promover
alterações nos estatutos, além de deliberar sobre outros assuntos de interesse da
companhia.
Para Assaf Neto (2006, p. 34):
Com relação aos dividendos, sua distribuição aos acionistas ordinários normalmente é efetuada em função do dividendo obrigatório previsto em lei, de acordo com o percentual previsto no estatuto da companhia, se maior o mínimo legal.
113
Uma das principais características das ações ordinárias, é que estas podem
ser vendidas em alguma data futura a um preço mais alto, do que o preço de compra.
Se a ação é na verdade vendida a um preço acima de seu preço de compra, o
investidor receberá um ganho de capital. Geralmente nas ocasiões em que as pessoas
compram ações ordinárias, elas esperam de fato receber ganhos de capital, de outra
forma, não comprariam as ações.
b) Preferenciais
A ação preferencial representa capital próprio de uma sociedade por ações,
mas difere da ação ordinária por possuir preferência, em relação à ordinária, sobre o
pagamento de dividendos e sobre os ativos da empresa, em caso de falência.
De acordo com Ross et al (2002, p. 309):
A palavra preferência indica apenas que o titular da ação preferencial deve receber um dividendo (no caso de uma empresa em condições normais) antes que os titulares de ações ordinárias recebam qualquer remuneração.
Para Weston e Brigham (2000, p. 270):
A ação preferencial é um híbrido – é semelhante ao título, em alguns aspectos, e a ação ordinária, em outros. Os dividendos preferenciais são semelhantes aos pagamentos de juros de título porque são fixos em quantia e geralmente devem ser pagos antes que os dividendos de ações ordinárias sejam pagos. No entanto, como os dividendos ordinários, os dividendos preferenciais não têm datas de vencimento específicas.
As ações preferenciais garantem ao acionista a prioridade no recebimento de
dividendos (geralmente em percentual mais elevado do que o atribuído às ações
ordinárias) e no reembolso de capital, no caso de dissolução da sociedade, diferente
das ordinárias os acionistas não tem o direito ao voto, nas assembléias gerais.
Para Assaf Neto (2007, p. 34): As ações preferenciais apresentam as
seguintes principais preferências ou vantagens:
a) Preferência no recebimento de dividendos, devendo isso ocorrer antes dos acionistas ordinários, ficando eles na dependência de saldo; b) Vantagem no recebimento dos dividendos, com a fixação de um dividendo mínimo obrigatório ou fixo (caso bastante raro nas empresas brasileiras); c) Preferência no reembolso do capital em caso de liquidação da sociedade; d) Direito ao recebimento de dividendo pelo menos 10% maior que o atribuído à ação ordinária;
114
e) Acumulação das vantagens e preferências enumeradas.
As ações preferenciais não possuem o direito ao voto, não participando em
conseqüência, das deliberações da empresa. Porém, podem adquirir o direito de voto
caso a empresa não distribua, pelo prazo de três anos consecutivos, os dividendos
mínimos ou fixos a que os acionistas preferenciais fizerem jus, mantendo esse direito
até a realização do referido pagamento. Esse direito ao voto dos acionistas
preferenciais, se utilizado, é capaz de comprometer a posição do acionista controlador
de uma sociedade. As ações podem ainda ser nominativas ou escriturais:
a) Ações Nominativas: São cautelas ou certificados que apresentam o nome do
acionista, cuja transferência é feita com a entrega da cautela e a averbação de termo,
em livro próprio da sociedade emitente, identificando novo acionista.
b) Ações Escriturais: São ações que não são representadas por cautelas ou
certificados, funcionando como uma conta corrente, na qual os valores são lançados a
débito ou a crédito dos acionistas, não havendo movimentação física dos documentos.
As ações ordinárias ou preferenciais, são sempre nominativas ou escriturais,
originando-se do fato a notação ON ou PN depois do nome da empresa. As ações
também podem ser diferenciadas por classes: A, B, C ou alguma outra letra que
apareça após o "ON" ou o "PN". As características de cada classe são estabelecidas
pela empresa emitente da ação, em seu estatuto social. Essas diferenças variam de
empresa para empresa, portanto, não é possível fazer uma definição geral das classes
de ações.
Bonificações em Ações
Quando se fala em bonificação em ações, entende-se pelo aumento de
capital de uma sociedade, mediante a incorporação de reservas e lucros, quando são
distribuídas gratuitamente novas ações a seus acionistas, em número proporcional às já
possuídas.
115
Para Assaf Neto (2007, p. 35):
Bonificação é a emissão e distribuição gratuita aos acionistas, em quantidade proporcional a participação de capital, de novas ações emitidas em função do aumento de capital efetuado por meio de incorporação de suas reservas.
Quando se fala em bonificação por ações, entendem-se das ações
distribuídas pela sociedade em favor de seus acionistas, decorrentes do aumento de
capital com utilização das reservas. Estas ações podem ser atribuídas a um custo ou
não, dependendo da origem das reservas que as originaram, conforme segue:
a) Bonificação com custo: são ações emitidas em decorrência da
capitalização de reserva de lucros já tributados. O acionista tem direito de receber
essas ações e atribuir-lhes o seu custo, pois indiretamente está recebendo-as em troca
de dividendos, os quais são isentos.
b) Bonificação sem custo: são ações emitidas em decorrência da
capitalização de reservas de capital. Como essas reservas não sofreram tributação, o
acionista não pode atribuir o respectivo custo às ações recebidas.
Bônus de Subscrição
Entende-se por bônus de subscrição, os títulos nominativos negociáveis que
conferem ao seu proprietário o direito de subscrever ações do capital social da
companhia emissora, nas condições previamente definidas.
De acordo com Assaf Neto (2007, p. 37):
Bônus de Subscrição são títulos negociáveis no mercado de valores mobiliários que conferem aos seus titulares, de acordo com as condições constantes do certificado, direito de subscrever, pelo valor de emissão, ações da companhia oferecidas quando do aumento do capital social.
A compra de um bônus de subscrição garante ao acionista o direito de
comprar ações desta mesma empresa dentro de um prazo estabelecido, por um preço
pré-determinado. No caso do acionista não efetuar a compra no período estipulado este
perderá seu direito e não terá restituição do valor pago antecipadamente.
116
Assim sendo, bônus de subscrição é o direito de aquisição de novo lote de
ações pelos acionistas - com preferência na subscrição - em quantidade proporcional
às possuídas, em contrapartida à estratégia de aumento de capital da empresa.
Formas de Investir em Ações
Para escolher as ações, o investidor deve ponderar três critérios: liquidez
(facilidade de vender a ação quando quiser resgatar), retorno (possibilidade de ganhos)
e risco (possíveis perdas). A combinação desses três elementos, a critério do investidor,
definirá em quais ações aplicar.
Não existe um valor mínimo exigido para investir em ações, devido ao fato
que existem varias empresas e vários capitais para ser negociado. Para investir em
fundos de ações, que podem ser adquiridos em bancos, não há necessidade dos
investidores procurarem uma corretora de valores para fazer as transações.
As corretoras são intermediárias do negócio e mantêm analistas para
fornecer informações a respeito das ações das empresas e setores econômicos em
movimento no mundo. Assim, ajudam a escolher o momento certo de comprar ou
vender ações. Para isso, cobram taxas administrativas.
Na sua grande maioria as ações são adquiridas através de uma corretora,
onde o investidor contrata seus serviços. Em seguida, com a assessoria dos
profissionais da Corretora, o investidor escolhe as ações que deseja adquirir e transmite
a ordem de compra diretamente para a corretora.
Outra forma de adquirir ações são os Clubes de Investimento onde um grupo
de pessoas físicas se reúne e procura uma Corretora para constituir um Clube de
Investimentos. Nesse caso, existe um representante do clube, que fica em contato com
a corretora para transmitir as decisões acordadas entre os participantes.
Dividendos
Os dividendos proporcionam o que talvez seja o melhor e mais confiável sinal
empresarial. Um aumento nos dividendos denota confiança, por parte da administração,
117
de que os lucros futuros serão suficientes para sustentar esse novo e mais alto
dividendo, enquanto um corte nos dividendos indica que a administração está
preocupada com o nível dos lucros futuros.
Para Ross et al (2002, p. 306), “Os dividendos pagos aos acionistas
representam um retorno sobre o capital fornecido direta ou indiretamente à sociedade
pelos acionistas. O pagamento dos dividendos fica a critério do conselho de
administração”.
A participação nos resultados de uma sociedade é feita sob a forma de
distribuição de dividendos em dinheiro para os acionistas, em percentual a ser definido
na Assembléia Geral Ordinária, de acordo com os resultados obtidos pela empresa em
determinado período.
De acordo com Brigam e Houston (1999, p. 495):
A política de dividendos envolve a decisão de escolher entre distribuir os lucros ou retê-los, para reinvestimento na empresa. A política ótima de dividendos para uma empresa é aquela que atinge o equilíbrio entre dividendos correntes e crescimento futuro que maximiza o preço da ação.
Existem dois tipos de dividendos, são eles:
a) Dividendo cumulativo: É o dividendo que, caso não seja pago em um
exercício, se transfere para o outro;
b) Dividendo pró-rata: É o dividendo distribuído as ações emitidas dentro do
exercício social proporcionalmente ao tempo transcorrido até o seu encerramento.
De forma geral, os dividendos para serem distribuídos aos acionistas,
precisam primeiramente ter os seus valores estabelecidos no estatuto social da
companhia, porém este não poderá ser inferior a 25% de seu lucro líquido ajustado.
Caso não haja previsão no estatuto social, o dividendo obrigatório deve corresponder,
no mínimo, a metade do lucro líquido ajustado.
Considerações finais
Dentre os diversos tipos de investimentos que o mercado oferece
destacamos neste artigo, a importância das ações no mercado mobiliário. Visando de
forma objetiva, uma visão técnica e prática de como funciona este mercado, bem como,
118
mostrando os principais fatores e variáveis possíveis neste tipo de transações
monetárias.
Conclui-se afinal, que o investimento em ações, é uma opção interessante
para investimentos, desde que o investidor detenha um pouco de informações acerca
deste tema, podendo o mesmo contar com o auxilio de corretores e profissionais da
área.
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e Análise de Balanços. 8ª ed. São Paulo: Atlas,
2007.
BRIGHAM, Eugene F., HOUSTON, Joel F. Fundamentos da Moderna Administração
Financeira. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
NEVES, Silvério das, VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade Avançada e
Análise das Demonstrações Financeiras. São Paulo: Frase Editora, 1998.
ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F. Administração
Financeira. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração
Financeira. 10ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
119
O MERCADO FINANCEIRO E AS FONTES DE RECURSOS PARA F INANCIAMENTO
DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS.
Autores
Giliane Ghisi Inácio1
Lourival Mossini1
Orientador
Eliseu Pereira Lara2
Resumo
Este trabalho tem por finalidade relatar ao tipo de financiamentos existentes para as atividades empresariais os de curto prazo e os de longo prazo, seus critérios de seleção e seus elementos. Destaca seus sistemas financeiros nacional e seus mercados financeiros, bem como as instituições financeiras fornecedoras de financiamentos. Esclarecendo e explicando os financiamentos com capital próprio e os financiamentos com capital de terceiros. Será destacado também as políticas de dividendos e seus tipos. As principais modalidades de operações de empréstimos e de financiamentos oferecidas pelas instituições financeiras às empresas em geral. Palavras Chave:
Financiamentos, Empresas, Capital, Aplicações e Instituições Financeiras
1 Acadêmicos do Curso de Administração da UNIVALE 2 Coordenador e professor do Curso de Administração da UNIVALE
120
INTRODUCAO
É de suma importância à administração financeira para as empresa obterem
um bom desempenho nas suas atividades com os recursos investidos. Num contexto
empresarial os acionistas ou proprietários esperam que o processo de gestão
empresarial maximize seus investimentos através da criação de valor. Isso ocorrera
quando os resultados gerados pelas empresas forem suficientes para cobrirem os
custos de captação dos recursos envolvidos, sendo próprios ou de terceiros.
Para tanto o desenvolvimento do trabalho abordará o sistema financeiro
nacional, as formas de capacitação de recursos e as fontes de financiamentos que as
empresa que as empresa ou pessoas físicas procuram junto as instituições financeiras
para suprirem suas necessidades financeiras.
1 SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
O sistema Financeiro nacional e formado por instituições que tem como
finalidade intermediar o fluxo de recursos entre poupadores e investidores, em
condições satisfatórias para o mercado.
As instituições que compõem o sistema financeiro nacional são agrupadas
em autoridades monetárias, que são os órgãos que regulamentam e fiscalizam as
atividades de financiamentos e as instituições financeiras, que são os intermediários
financeiros que concedem recursos para financiar empresas, indústrias, pessoas físicas
e subsidiam programas com objetivos sociais.
2 AUTORIDADES MONETÁRIAS
O Conselho Monetário Nacional constitui a cúpula do sistema. É um órgão
normativo que atua mediante um colegiado presidido pelo Ministro da Fazenda e
composto por outros ministros de Estado, dirigentes de entidades governamentais,
basicamente da área financeiras, e representantes do setor privado. Suas atribuições
121
envolvem a formulação das políticas monetária, creditícia, de mercado de capitais e
cambiais.
O Conselho não tem uma estrutura administrativa própria e o Banco Central
funciona como sua secretaria.
O Banco Central do Brasil é uma autarquia federal que atua como o
principal executor das decisões do Conselho Monetário Nacional. Dentre as suas
atribuições destacam-se a emissão de moeda, a administração da liquidez da
economia, o controle de crédito, o controle de capitais estrangeiros, a autorização para
funcionamento e a fiscalização das instituições financeiras.
A Comissão de Valores Mobiliários é uma autarquia vinculada ao
Ministério da Fazenda que regulamenta e controla as companhias abertas, os
investidores, os intermediários e os profissionais envolvidos nos mercados de ações e
de debêntures.
O Banco do Brasil S/A deixou de ser uma autoridade monetária, mas
continua sendo o principal agente financeiro do governo federal.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Socia l é o principal
agente de política de investimentos do governo federal. O sistema BNDES é formado
pelo próprio banco e por duas subsidiárias:
FINAME – Agência Especial de Financiamento Industrial que financia a
aquisições de máquinas e equipamentos industriais de procedência nacional.
BNDESPAR- que apóia empresas nacionais através de participação
societária em seu capital.
3 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
As instituições financeiras são dividas pelos tipos de funções que prestam,
podendo ser:
Instituições de crédito a curto prazo : Bancos Comerciais, Caixas
Econômicas, Cooperativas de Credito e Bancos Múltiplos com Carteiras Comercial.
122
Instituições de crédito de médio e longo prazos: Bancos de
Desenvolvimento, bancos de Investimentos, Caixas econômicas, Bancos Múltiplos com
Carteiras de investimentos e Desenvolvimento.
Instituições de crédito para financiamento de bens de consumo
duráveis: S ociedades de Credito, financiamentos e Investimentos, Caixas Econômicas,
Bancos Múltiplos com carteira de Aceite.
Sistema financeiro da habitação: Caixas Econômicas, Sociedades de
Poupança e Empréstimos, Sociedades de Créditos Imobiliários, Companhias
Hipotecarias, Bancos Múltiplos com Carteira de Imobiliária.
Instituições de intermediações no mercado de capita is: Sociedades
Corretoras, Sociedades Distribuidoras, investidores institucionais, Bancos de
Investimentos, Bancos Múltiplos com Carteiras de Investimentos.
Instituições de seguro e capitalização: Seguradoras, Corretoras de
Seguros, Entidades Abertas de Previdência Privada, Entidades Fechadas de
Previdência Privada, Sociedades de capitalização.
Instituições de arrendamento mercantil: Sociedades de Arrendamento
Mercantil, Bancos Múltiplos com Carteira de Arrendamento Mercantil.
3.1 TIPOS DE INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS:
3.1.1 Bancos Comerciais
Os bancos comerciais por suas múltiplas funções, constituem a base do
sistema monetário. São intermediários financeiros que têm o objetivo de conseguir os
recursos necessários para financiar a curto e médio prazo o comércio, a indústria, as
empresas prestadoras de serviços e as pessoas físicas. As principais fontes de
recursos dos bancos comerciais são depósitos a vista e a prazo fixo. Repassam
recursos oficiais e recursos externos. Prestam serviços de natureza financeira
(cobrança de títulos, recebimento de tributos etc.) e fazem operações de câmbio. Por
meio de crédito seletivo, repassam os recursos aos tomadores, fazendo descontos de
títulos e operações de abertura de crédito simples ou em conta corrente.
123
3.1.2 Caixas Econômicas
As Caixas Econômicas possuem múltiplas funções, integram o Sistema
Brasileiro de Poupança e Empréstimo e o Sistema Financeiro da Habitação. São
instituições com objetivos sociais, que concedem empréstimos e financiamentos a
programas e projetos nas áreas de habitação, assistência social, saúde, educação,
trabalho, transportes urbanos e esporte. Equiparam-se aos bancos comerciais em
alguns aspectos, pois podem captar depósitos a vista e a prazo e realizar operações
ativas. A Caixa Econômica Federal é detentora dos direitos de administração dos
recursos do FGTS. Capta ainda depósitos à vista, arrecada tributos, realiza
empréstimos pessoais e concede financiamentos para capital de giro das empresas
utilizando recursos do PIS. Ela tem o monopólio do serviço de penhores e administra os
recursos originários das diversas loterias federais. Possui uma carteira hipotecária que
financia a construção ou compra de imóveis residenciais e se destaca na captação de
depósitos na caderneta de poupança.
3.1.3 Bancos de Desenvolvimento
Dentre os Bancos de Desenvolvimento, o BNDES destaca-se corno o princi-
pal agente do Governo Federal para financiamentos de médio e longo prazos. As
instituições de fomento regionais são o Banco do Nordeste do Brasil e o Banco da
Amazônia. Os bancos de desenvolvimento estaduais são controlados pelos governos
estaduais, e repassam recursos oficiais e externos.
3.1.4 Bancos de Investimento
A principal função dos Bancos de Investimento é a de intermediar recursos
de médio e longo prazos para financiamento de capital fixo ou de giro das empresas.
Esses bancos não podem captar recursos por meio de depósitos a vista. Captam recursos
por meio da emissão de Certificados de Depósito Bancário (CDBs) e Recibos de Depósito
Bancário (RDBs), repasses de origem interna ou externa, ou pela venda de cotas de
124
fundos de investimento.
3.1.5 Sociedades de arrendamento mercantil
As Sociedades de Arrendamento Mercantil são mais conhecidas como em-
presas de leasing. Essas empresas captam recursos por meio de emissão de de-
bêntures e empréstimos de médio e longo prazos e financiam a compra de bens, como
máquinas, equipamentos e veículos.
3.1.6 Bancos Múltiplos
Os bancos múltiplos foram criados por meio da Resolução n 1.524/88, do
Bacen, com a finalidade de racionalizar a administração das instituições financeiras.
Várias instituições financeiras do mesmo grupo econômico constituem-se em uma única
instituição financeira com personalidade jurídica própria, com a conseqüente redução
de custos operacionais. Um banco múltiplo pode ter as seguintes carteiras: comercial,
de investimento, de crédito imobiliário, de aceite, de desenvolvimento e de
arrendamento mercantil.
Existem também instituições não bancárias, tendo como característica
comum o impedimento legal de captar depósitos a vista, que são: Bancos de
Investimentos, As Sociedades de Crédito imobiliário, As Sociedades de Crédito,
Financiamento e investimentos, As Associações de poupança e Empréstimos, etc.
As instituições auxiliares atuam no sistema de distribuição de títulos e valores
mobiliários;
As Bolsas de Valores;
As Sociedades Corretoras;
As Sociedades Distribuidoras e os Agentes Autônomos.
125
4 MERCADOS FINANCEIROS
O sistema financeiro nacional é formado por diferentes tipos de instituições
financeiras públicas e privado. Em função em função da natureza e do prazo, as
operações realizadas por essas instituições podem ser agrupadas em quatro grandes
mercados: mercado monetário, mercado de crédito, mercado de c apitais e
mercado de câmbio.
O mercado monetário , também denominado mercado aberto ou open
market, compreende operações de curto e curtíssimo prazo, realizadas por alguns dias
ou de um dia para o outro (overnight). Esse mercado tem dupla função: facilitar a
aplicação de recursos que estarão disponíveis por um período muito reduzido e permitir
o controle da liquidez global através da venda e compra de títulos públicos.
As instituições que atuam no mercado monetário mantêm uma carteira de
títulos públicos e privados que é financiado com recursos dos aplicadores que, através
das operações de open ou de over, adquirem os títulos mediante o compromisso de a
instituição recomprá-los alguns dias depois por um preço superior.
O mercado de crédito envolve empréstimos e financiamentos de curto e
médio prazo. Os recursos aplicados nessas operações provêm de depósitos captados
pelas instituições financeiras, de repasses de linhas de crédito oficiais e de repasses de
empréstimos contraídos pelas instituições no país e no exterior.
O mercado de capitais engloba operações de crédito de longo prazo e
transações com ações, debêntures e títulos públicos de longo prazo.
No mercado de câmbio são realizadas transações de compra e venda de
moedas estrangeiras conversíveis em moeda nacional, por instituições credenciadas
pelo Banco Central.
5 FONTES DE FINANCIAMENTO
Segundo Hoji Masakasu (1999, p.177) “O capital de uma empresa esta todo
investido no Ativo, com o objetivo de gerar retornos adequados. Este capital é fornecido
126
por terceiros e pelos acionistas ou sócios é representada pelo Capital próprio
(Patrimônio Liquido)”.
O capital social, financeiramente ou contabilmente conceituando, é a parcela
do patrimônio líquido de uma empresa ou entidade que represente investimento na
forma de ações (se for sociedade anônima) ou quotas (se for uma sociedade por quotas
de responsabilidade limitada) efetuado na companhia pelos proprietários ou acionistas,
o qual abrange não somente as parcelas entregues pelos acionistas, mas também os
valores obtidos pela empresa e que, por decisão dos acionistas ou proprietários, são
incorporados no capital social.
Segundo BRAGA (1994, p. 311), “O financiamento das atividades
empresariais é realizado mediante o emprego de diferentes tipos de fundos obtidos
externamente ou gerados no curso normal das operações”.
São de rotina os financiamentos das atividades empresariais que realizam
diferentes tipos de fundos, ou seja, se obtém externamente ou no curso normal das
operações, ou seja, capital próprio e capital de terceiros.
O capital próprio representa as contas que compõem o Patrimônio Liquido e
o Capital de Terceiros são saldos das contas Passivo Circulante e do Exigível a Longo
Prazo. No Balanço Patrimonial encontra-se a estrutura financeira, formada com
recursos próprios que ficarão na empresa e por obrigações vencíveis a curto e longo
prazo.
6 FINANCIAMENTO COM CAPITAL PRÓPRIO
De acordo com BRAGA (1994, p.323):
O capital próprio constitui a fonte de recursos mais adequada para investimentos de maior risco ou de maturação prolongada. Esses recursos são obtidos através de aumentos de capital e de retenção dos lucros, estando esta intimamente relacionada com a política de dividendos.
O aumento de capital pela oferta pública de ações é realizada por
companhias de capital aberta com intervenções do banco de investimento ou sociedade
corretora ou sociedade distribuidora de ações.
127
Os lucros retidos constituem uma fonte interna de capital própria largamente
utilizada no financiamento dos planos operacionais e de investimentos.
Os lucros retidos correspondem ao valor remanescente do lucro liquido após
a dedução da parcela a ser distribuída em espécie aos proprietários, denominada por
dividendos em se tratando de sociedades por ações. Os lucros retidos encontram-se
registrados nas contas de Reservas de Lucros e de lucros Acumulados. Obviamente,
esses fundos estão distribuídos pelos diversos ativos circulantes e não circulantes da
empresa.
A seguir encontra se as maneiras de capacitação de recursos das fontes
internas das empresas como forma de disponibilizar recursos para financiar suas
atividades:
• Por Ações preferenciais
É um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem
direito a voto, e com prioridade na distribuição de dividendos. Entretanto garante ao
acionista a prioridade no recebimento de dividendos (geralmente em percentual mais
elevado do que o atribuído às ações ordinárias) e prioridade no reembolso de capital,
no caso de dissolução da sociedade. Caso a empresa emitente não distribuía
dividendos após três exercícios sociais, os acionistas preferenciais adquirem direito a
voto.
• Por Ações ordinárias
Tipo de ação que confere ao acionista o direito de voto em assembléias
gerais da empresa emitente, além de proporcionar participação não preferencial deste
acionista nos resultados financeiros da mesma.
• Pela Emissão de novas ações
O aumento de capital se faz a partir de incorporação de resultado, que evita
um custo de distribuição de resultados via dividendos para depois solicitar-se
subscrições de aumento com atuais e novos investidores, o que acarretaria em custos...
128
e seria necessário pois existem inúmeros novos investimentos e necessidade de
capital.
• Pelos Lucros acumulados
É o resultado líquido do ano apurado na Demonstração do Resultado do
Exercício, cujo valor é transferido para a conta de Lucros Acumulados.
Representa o saldo remanescente dos lucros ou prejuízos líquidos das
apropriações de lucros e dos dividendos ainda não distribuídos, não capitalizados
porém já apropriados para constar no Patrimônio Líquido na data do Balanço. Essa
conta representa a interligação entre o Balanço e a Demonstração do Resultado do
Exercício.
7 FINANCIAMENTO COM CAPITAL DE TERCEIROS
De acordo com Braga (1994, p.323), “O capital de terceiros pode ser gerado
espontaneamente no curso normal das atividades operacionais e também ser obtido
mediante a contratação de empréstimos e financiamentos”.
Os financiamentos com capital de terceiros são constituídas pelas
exigibilidades diversas, adiantamentos de clientes e obrigações para com fornecedores.
As exigibilidades da empresa para com seus empregados e diretores, órgãos
governamentais, credores diversos e acionistas constituem exemplos de fontes internas
de capital de terceiros, como: salários e encargos, impostos e contribuições, imposto de
renda etc.
O crédito mercantil ou comercial constitui uma modalidade de financiamento
a curto prazo concedido por uma empresa a outra, mediante o deferimento entre o
momento da entrega da mercadoria ou da prestação do serviço e a data do pagamento
As condições estabelecidas pelos fornecedores são prazo em dias corridos
contados a partir da data da emissão da nota fiscal, prazo em dias contados, prazos
para pagamento com ou sem desconto.
129
7.1 EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS
As principais modalidades de operações de empréstimos e de
financiamentos oferecidas pelas instituições financeiras às empresas em geral são:
Desconto de Títulos: operação de bancos comerciais que envolvem notas
promissórias ou duplicatas emitidas pela empresa;
Empréstimos em Conta-corrente: operação de bancos comerciais que
envolvem notas promissórias ou duplicatas emitidas pela empresa, com possibilidade
de renovação;
Financiamento de Tributos e Contribuições Previdenciárias: são
financiamentos com tarifas de contratação e juros, garantidos por notas promissórias;
Empréstimos à Micro, à Pequena e à Média Empresa: financiamento
regulado pelo banco central garantidas por notas promissórias ou duplicatas emitidas
pela empresa;
Contratos de Financiamento: oferecidos por bancos comerciais e são
garantidas por promissórias avalizadas, caução de duplicatas e outros títulos, fiança,
penhor de bens e alienação;
Financiamentos com Recursos do PIS: operações realizadas com recursos
provenientes do programa de integração social da caixa econômica federal, garantidas
por promissórias avalizadas, caução de duplicatas e outros títulos, fiança, penhor de
bens e alienação;
Financiamentos com Recursos Externos: possuem diversos tipos de
financiamentos sendo garantidos por avais, caução de títulos, fiança, penhor de bens e
hipoteca;
Debêntures: as debêntures são títulos de divida emitidos pelas sociedades
anônimas com a finalidade de levantar recursos de médio e longo prazo para financiar
suas necessidades de capital de giro e/ou de capital fixo.
Títulos de divida: Um título de dívida é um vale, o qual atesta que você
emprestou dinheiro a um governo ou companhia e que descreve os termos de
reembolso.
130
O comprador pode adquirir um título de dívida com desconto. O título tem
uma taxa de juros fixa por um período determinado. Quando o tempo se esgotar, diz-se
que o título "venceu" e o comprador poderá resgatá-lo pelo valor nominal integral.
7.2 PRINCIPAIS FONTES DE CAPITAL DE TERCEIROS
Mesmo com a estabilidade econômica, os empréstimos em moeda local
continuam escassos e caros no Brasil, pois o nível de poupança interna não é suficiente
para financiar as atividades empresariais em caráter permanente.
As empresas são obrigadas a buscar empréstimos e financiamentos exter-
nos, pela escassez e alto custo dos financiamentos internos, mesmo que isso implique
assumir o risco de câmbio. O acesso de empresas brasileiras ao mercado financeiro
internacional está restrito a empresas de grande porte e subsidiárias de empresas
multinacionais. O volume dos recursos que as instituições financeiras captam no
mercado financeiro internacional e repassam no mercado interno é limitado.
A estrutura de capital deve ser composta por fontes de longo prazo e per-
manentes, mas nem sempre essas fontes estão disponíveis, o que obriga empresas a
financiarem suas atividades com recursos de curto prazo.
Inúmeras são as modalidades de financiamento existentes no mercado fi-
nanceiro. Para fins didáticos, as fontes de capital de terceiros podem ser divididas em
financiamentos e empréstimos em moeda nacional e em moeda estrangeira.
7.2.1 Em moeda nacional
7.2.1.1 Empréstimos para capital de giro
Por meio de um contrato, são estabelecidas as condições gerais e específi-
cas da operação, como o valor, o vencimento e a taxa de juros. As garantias exigidas
são as notas promissórias avalizadas, geralmente, por sócios ou diretores. Além das
notas promissórias, podem ser exigidas garantias adicionais, como duplicatas,
hipotecas e penhor mercantil.
131
7.2.1.2 Desconto de títulos
Os títulos descontados podem ser duplicatas ou notas promissórias. O
cedente da duplicata ou nota promissória transfere ao banco o direito de recebê-los nos
respectivos vencimentos, recebendo antecipadamente o valor líquido dos títulos após
descontados os juros. No vencimento, o devedor paga o valor do título ao banco, que
baixa da responsabilidade do cedente.
7.2.1.3 Hot Money
Esse tipo de empréstimo caracteriza-se por ser de curtíssimo prazo, geral-
mente de um dia a uma semana. A taxa de juros de Hot Money é baseada na taxa
diária do CDI, acrescida de spread do banco e respectivos impostos. Apesar de gerar
muitos papéis e contabilizações, as vantagens desse tipo de empréstimo são de que a
empresa tomadora pode ajustar melhor seu fluxo de caixa e possibilita uma mudança
rápida de fonte de financiamento, caso outros tipos de financiamento se tornem mais
vantajosos.
7.2.1.4 Conta garantida
É, para a pessoa jurídica, o equivalente a cheque especial utilizado por
pessoa física. O banco abre uma conta de crédito para a empresa, que saca livremente
o valor até o limite estabelecido e cobre o saldo devedor a qualquer tempo, até o
vencimento do contrato. Os encargos financeiros são pagos periodicamente. A grande
vantagem da conta garantida é que o tomador pode ajustar melhor sua necessidade de
caixa.
7.2.1.5 Factorlng
Factoring é uma operação de fomento comercial, portanto, não sujeita as
regulamentações do Banco Central. A operação consiste em ceder os direitos
creditórios sobre duplicatas a empresas de factoring, recebendo em contrapartida o
valor de face com deságio (que corresponde a juros e spread da operação).
A grande vantagem dessa operação é que nela é feita a venda definitiva das
132
duplicatas, portanto, sem o direito de regresso, diferentemente do desconto de
duplicatas. Por ser uma operação com custo final mais alto do que as taxas geralmente
praticadas pelos bancos, é utilizada com maior freqüência por empresas de pequeno e
médio portes que têm dificuldades de obter linhas de crédito em bancos.
7.2.1.6 Debêntures
Debênture é um título emitido por sociedades anônimas de capital aberto,
com a aprovação da emissão por Assembléia Geral Extraordinária, para captar recursos
de médio e longo prazos no mercado financeiro. As condições gerais e específicas sob
as quais foi emitida a debênture constam de um documento chamado Escritura de
emissão, com registro em cartório.
7.2.1.7 Arrendamento mercantil
O arrendamento mercantil é mais conhecido como leasing. A utilização dessa
modalidade de financiamento vem do conceito de que o lucro é gerado pela utilização
do bem e não por sua propriedade. Existem vantagens fiscais em operações de leasing,
pois as empresas de leasing podem acelerar a depreciação do bem, cuja vantagem
fiscal é repassada ao arrendatário.
Se uma empresa tiver que comprar os bens, precisa pagar por sua aquisição
e o investimento é deduzido da base de cálculo do Imposto de Renda como
depreciação durante a vida útil do bem (cinco anos para veículos e equipamentos de
informática, 10 anos para móveis e utensílios etc.). Por ter uma duração mais curta, é
como se a operação de leasing acelerasse o processo de depreciação.
7.2.1.8 Recursos do BNDES
Praticamente, a maioria dos recursos de longo prazo existentes em moeda
nacional é fornecida pelo Sistema BNDES, dentro das políticas operacionais
estabelecidas para cada setor de atividade econômica. O Sistema BNDES é chamado
pelo próprio Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES) e suas
subsidiárias: Agência Especial de Financiamento Industrial (Finame) e BNDES
Participações S.A. (BNDESpar).
133
O Sistema BNDES pode operar diretamente com o financiado, mas a maioria
das operações é intermediada pelas instituições financeiras credenciadas. Em alguns
casos, o BNDESpar participa do capital social de empresas consideradas estratégicas
ou com projetos prioritários.
7.2.2 Em moeda estrangeira
A maioria dos empréstimos e financiamentos em moeda estrangeira é
denominada em dólar. As mais comuns são:
7.2.2.1 Adiantamento sobre contratos de câmbio
Nesse tipo de operação, os exportadores, com base em contrato de forneci-
mento ou pedido de compra, vendem a termo os valores em moeda estrangeira que
serão gerados pela futura exportação, recebendo antecipadamente o valor equivalente
em moeda local, convertido pela taxa de câmbio da data da operação.
7.2.2.2 Resolução 63
Essa operação é regulamentada pela Resolução 63 do Banco Central. Os
bancos repassam aos tomadores locais, em moeda estrangeira, os recursos captados
no exterior por meio de lançamentos de bônus e outros instrumentos financeiros. Toda
a condição do empréstimo original, como data de pagamentos de juros e amortização,
taxas de juros e imposto de renda sobre a remessa de juros, coincidem com os
vencimentos do empréstimo original. O prazo máximo da operação para o tomador local
não pode exceder o vencimento do empréstimo original, mas o banco pode repassar o
recurso por um prazo menor. O banco local cobra do tomador uma comissão de
repasse, que pode ser antecipada ou paga juntamente com os juros, e sobre essa
comissão não incide Imposto de Renda, por ser paga em moeda nacional.
7.2.2.3 Financiamento de importação
Os bens e serviços adquiridos no exterior com desembolso futuro são cha-
mados financiamentos de importação. Em vez de o importador desembolsar as
134
compras a vista, o banco do exterior paga a vista ao exportador e o importador fica
devendo a esse banco do exterior. No vencimento do financiamento, o importador
estará fazendo a remessa financeira pela compra de mercadorias ou serviços.
Geralmente, o custo final desse tipo de financiamento é mais atraente do que
de outros tipos de financiamentos, pois o risco de o banqueiro financiado r não receber
é menor do que em empréstimos feitos em moeda. O prazo de financiamento varia de
alguns meses a até um ano, raramente ultrapassando esse prazo.
7.2.2.3 Export note
O exportador emite uma nota promissória em dólar com lastro em futuros
créditos de exportação e faz a cessão de direitos sobre o crédito com base em um
contrato. Pela cessão do direito creditório, o exportador recebe a vista valor em moeda
nacional, convertido pela taxa de câmbio do dia.
7.2.2.4 eurobônus
Euronotes e Eurobonds são títulos emitidos por empresas em dólar, fora dos
Estados Unidos. Notes são títulos emitidos com prazos inferiores a 10 anos; acima
desse prazo, os títulos são chamados bônus (bonds, em inglês). No mercado financeiro
brasileiro, esses dois tipos de títulos são chamados Eurobônus, indistintamente dos
prazos de resgate.
Existem dois tipos de títulos, quanto às taxas de juros. As Fixed Rate Notes
são títulos lançados com taxas de juros fixas. As Floating Rate Notes são títulos
lançados com taxas de juros flutuantes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui se neste trabalho que é essencial a prática de financiamento na
empresa para ela busque fundos e planeje seus investimentos, mas deve tomar
cuidado com investimentos, analisando se serão rentáveis a sua utilização.
Os financiamentos de curto prazo envolvem uma analise de decisões que
afetam os ativos e passivos circulantes e frequentemente exercem impacto sobre a
135
empresa dentro do prazo de um ano, e deve ser tomado para compra de matéria –
prima e para as atividades do dia a dia onde se espera o recebimento das vendas e
depois saldas suas dividas, entretanto devem ser levados em conta os juros cobrados,
analisando a viabilidade do financiamento e o retorno esperado.
Os financiamentos de longo prazo representam desembolsos consideráveis
de fundos que obrigam a empresa a seguir um determinado curso de ação, entretanto,
devem ser melhor analisados e avaliados para sua seleção, dando atenção aos fluxos
de caixa relevantes e aplicação de técnicas apropriadas de decisão.
Assim, conclui se ser de grande importância o bom controle dos recursos
financeiros investidos nas empresas, portanto, com o mercado a cada dia mais
competitivo, as empresas precisam gerir de maneira eficaz seus recursos financeiros,
planejando antecipadamente as melhores opções de captação de recursos, e as
melhores formar de aplicações para não ficarem a mercê do destino, sujeitas ao
fracasso.
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo:
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GITMANN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Harbra,
1997.
HOJI Masakazu. Administração Financeira: Uma abordagem pratica: ma temática
financeira aplicada, estratégias financeiras, análi se, planejamento e controle
financeiro. São Paulo: Atlas. 1999.
136
TEMA: O SOPRO ENERGICO INICIAL
Autores:1
Roberta Jolo Rolando Vanzela
RESUMO Este trabalho procura fazer uma revisão teórica a partir de relatos importantes como à do Amyr Klink, que sem um planejamento consistente os objetivos dificilmente serão alcançados. Todos os negócios de modo geral nascem de uma idéia motivo e passam cronologicamente por vários estágios. Os quatro primeiro estágios são na realidade, os grandes obstáculos e apontam para a maior mortalidade de empresas no primeiro ano de vida. Pesquisas demonstram que 75% das empresas fecham no primeiro ano de atividade, sugerindo que a concepção e implementação de uma organização não depende da experiência de seus fundadores tão somente. É necessário um detalhado planejamento e o comprometimento de seus fundadores para que o sucesso da organização não vire uma obra do acaso. Portanto, neste trabalho serão exteriorizados alguns pontos importantes sobre o planejamento e sua função como gerador de informações necessárias para as decisões estratégicas para que a empresa consiga vencer os primeiros estágios, como também renascer de situações de deterioração. Palavras-chaves: Planejamento. Estratégias. Negócio. Missão. Objetiv os.
1 Os autores : o primeiro é aluna do sexto semestre do curso de Administração da UNIVALE e o segundo, Professor mestre em administração e pert ence ao quadro de professores do Curso de administração da UNIVALE.
137
INTRODUÇÃO
Trata-se de um trabalho de pesquisa bibliográfica, para exteriorizar alguns
aspectos que envolvem o desenvolvimento e de como recuperar uma empresa em
estado de deterioração, segundo os motivos que expõe alguns especialistas sobre o
assunto.
O objetivo específico do trabalho é analisar o que considera Marques (1994,
p. 168), que “a largada perfeita para a concepção e implementação de uma
organização não depende somente da experiência de seus fundadores, mas de
planejamento e compromisso”, inclusive nos remetendo à comparação entre a largada
da fórmula 1, em que as organizações apresentam grandes semelhanças com essas
escuderias. De fato existem semelhanças, uma vez que se trata de organizações e,
obviamente, aquela organização que se prepara e reúne instrumentos de gestão de
negócios com a missão e princípios de forma clara, obterão sucesso.
Na seqüência do trabalho também serão discutidos os pontos importantes do
planejamento mostrando como é seu funcionamento como instrumento operacional de
forma lógica e papel das estratégias competitivas, sem perder de vista os aspectos
norteadores de uma boa administração, tais como: o Negócio, a Missão e os Princípios
que são pressupostos para a elaboração de um bom planejamento empresarial,
ressaltando, contudo, dentro da contextualização que não existe uma fórmula de
planejamento, existem conceitos que deram certos, mas cada organização deve ir à
busca do seu modelo, segundo as suas características e filosofia de trabalho.
O QUE SIGNIFICA PLANEJAMENTO
Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos organizar, formar equipe,
dirigir, controlar e planejar. Neste sentido, planejar significa decidir antecipadamente.
Decidir implica optar por uma alternativa de ação em detrimento de tantas outras
disponíveis, em razão de preferências, disponibilidades, grau de aceitação de risco
entre outros. Nesta linha decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu
próprio futuro.
138
Controlar o próprio futuro é uma visão proativa que se refere ao processo de
gestão, considerando que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas:
Estratégicas, Administrativas ou Táticas e Operacionais.
O planejamento deve estar intimamente relacionado com os planos de
negócios de uma organização. Planejar significa nos dias atuais, uma necessidade que
deve afetar o dia a dia da organização, conforme demonstra a figura abaixo:
Figura 1. Relacionamento do Planejamento com o Plano de Negócios.
Base de dados
Do desempenho Passado
Expectativas dos interesses
internos
Expectativas dos interesses
externos
Avaliação: riscos, forças
oportunidades e ameaças
Fonte: ADAPTADO Frezatti apud Steiner (1979, p. 17)
A Figura apresenta o relacionamento entre os vários elementos que
compõem o processo de planejamento das organizações, podendo esclarecer os vários
elementos existentes.
O sistema de gerenciamento de qualquer organização requer a clara
definição de seu processo de gestão e os elementos que inter-relacionam. Nesse
processo há métodos e caminhos que se inicia na missão da empresa e no modelo de
gestão e que pode ser observado o conjunto de crenças e valores que dão o rumo ao
comportamento dos gestores para impulsionar a organização da situação atual para
uma outra situação identificada como possível e desejada em tempo futuro, o objetivo é
garantir o cumprimento da missão.
O processo de gestão pode ser entendido como um processo de
planejamento, que consiste na tomada de decisão uma vez que acontece antes da
Missão, Objetivos,
Estratégias e políticas
Planos de médio e
longo prazos
Orçamento
Controle
orçamentário
Sistema de Informações gerenciais
Realizado
139
ação. Todo esse processo que engloba a gestão pode ser dividido em três partes::
Planejamento Estratégico, Planejamento Tático ou Administrativo e o Planejamento
Operacional, este último, constituindo na execução e controle de todo o processo.
Planejamento Estratégico: é a primeira fase de todo o processo, onde são
realizados estudos de cenários para a realização das operações de mercado da
organização. São estudos preliminares que servem de base para as projeções do futuro
da empresa e em que regiões a organização precisará fazer mais investimentos.
Planejamento Tático: constituem na formulação de ações, estabelecimentos
de estratégias, objetivos com base nas projeções. É o momento que a organização
define objetivos e metas para serem atingidas.
Planejamento Operacional: nesta fase todo processo anterior é transformado
em ações de fato. É a operacionalização daquilo que foi definido no plano anterior. É a
execução do processo, significando a implementação dos projetos aprovados no
orçamento. Cada gestor deve identificar todas as alternativas possíveis para efetivar a
conclusão do projeto. Dentro desse mesmo propósito o ponto mais importante é o
controle. Segundo Frezatti (2000, p. 17), “Se o planejamento é inadequado, o controle é
inócuo. Se o planejamento é adequado, mas a filosofia de controle é meramente
voltada para a constatação, existe uma falha importante de retroalimentação”.
Nessa fase devem ser confrontados os resultados alcançados com os
desejados e se necessário efetuar a retroalimentação, e a correção daquilo que por
algum motivo não está no rumo para melhor atingir os objetivos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A COMPETITIVIDADE.
A necessidade das empresas de competir, sobreviver, crescer, e manter uma
fatia do mercado, tem propiciado a integração de conceitos de planejamento e
desempenho empresarial. Quando o autor recorre à escuderia de fórmula 1 como
exemplo, significa que a expectativa de uma largada perfeita alicerça a esperança da
vitória, de atingir os objetivos propostos. Uma organização não decorre somente de
recursos e um bom projeto, o maior desafio a percorrer é na formação de uma equipe
para planejar já que o planejamento, em alguns casos, pode até suprir a inexperiência.
140
O planejamento pode ser o gerador de informações necessárias as mais
importantes decisões para que os primeiros estágios sejam vencidos e, como
conseqüência, evitar a morte prematura de uma empresa.
O planejamento estratégico tem que ser considerado de suma importância
no contexto empresarial, como diretrizes para as tomadas de decisões. Marques apud
Sink e Tuttle (1993) defendem que no topo das organizações estão às pessoas pagas
para pensar, no meio são encontradas as pessoas responsáveis pelo controle e na
linha de baixo estão as pessoas responsáveis pela execução operacional dos planos.
Na mesma linha, porém aprofundando um pouco mais o conceito de
planejar, existem alguns exemplos amplamente discutidos de paradigmas que devem
ser quebrados quando estamos elaborando um planejamento de forma consistente e
que possa dar respostas às nossas ações:
a) O planejamento deve ser tratado e considerado como uma arte e, portanto
deve estar a cargo de algumas pessoas, pensantes e criativas, não existindo forma estruturada de planejar;
b) Aqueles que ocupam altos cargos pensam melhor, por isso, eles estão lá.
Porém, o processo de planejamento deve envolver a todos, um planejamento participativo deve envolver gerentes e empregados;
c) Considerando o alto grau de conhecimento das pessoas que fazem o
planejamento, planejar é mais importante do que executar.
Respeitando a convicção sobre o ponto de vista com os paradigmas
apresentados, recorrendo ao estágio participativo citado por Marques (1994), coloca
que as experiências com planejamento estratégico iniciadas ou advindas de estágios
anteriores, contribui para um modelo avançado de participação de todos os membros,
em todos os níveis, na solução de problemas e no planejamento do futuro da
organização.
Um mínimo de planejamento todas as empresas praticam. O que se
argumenta é que o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que esta
sendo mal utilizada, por vezes sendo negligenciado na sua elaboração, no seu
entendimento, na sua implementação e, finalmente, no controle de sua realização.
141
Isso nos remete a acreditar que o que mais se aproxima da realidade
verificando o conceito apresentado é a negligência com o planejamento, principalmente
com o controle de sua realização. Como coloca o autor, todas as empresas têm um
mínimo de planejamento, senão não seria possível a sua sobrevivência. Recorrendo ao
que considera Frezatti (2000), o planejamento pode ser adequado, contudo, se não
houver controle o planejamento será inócuo. Nesta discussão pode-se concluir que o
planejamento existe mesmo que de forma empírica, mas que o seu maior problema
esta na execução e controle do planejamento e na sua correta retroalimentação. Em
outras situações o planejamento não sai do papel, o empresário investe em gestores
para elaborar o um bom planejamento que na prática não acontece.
ENTENDENDO CADA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para entendermos de como elaborar um planejamento estratégico é
necessário entendê-lo conceitualmente, estudando cada etapa e de como deverá ser
aplicado e, de preferência levando ao conhecimento de todos os participantes da
organização, para que haja comprometimento. A seguir será apresentado
conceitualmente cada etapa do Planejamento Estratégico:
Visão É como a empresa quer ser vista e reconhecida em um futuro
considerado. Missão É a razão de ser da empresa que específica à nature za de seu
negócio, sua sobrevivência. Objetivo É o estado, situação resultado ou algo desejado de atingir no futuro,
através de um esforço adicional. O planejamento é u m instrumento para a empresa realizar seus objetivos.
Planejar É definir aquilo que deve ser realizado para que a meta seja alcançada
Meta É um objetivo quantificado e programado em relação ao fator tempo. Atividade ou ação Operacional
É o detalhamento da meta em nível operacional para a sua execução.
Estratégia É um caminho, uma direção, um rumo, um guia ou um c urso de ação para o futuro.
Considerando todos os aspectos que envolvem o planejamento, é importante
definir o propósito de cada estratégia e seus significados considerando que são através
142
delas que irão ser traçados os cursos das ações a serem implementadas, o termo
estratégia é bastante abrangente.
No mundo atual é difícil estratégia de manobra para enganar o concorrente,
pode até ocorrer, mas não por muito tempo. Neste sentido, é interessante observar a
classificação de estratégias considerada por Porter.
Estratégia competitiva de custo
É aquela em que a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volu me de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
Estratégia competitiva de diferenciação
Faz com que a empresa invista mais pesado em imagem , tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesq uisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade com a finalidade de criar difer enciais para o consumidor.
Estratégia competitiva de foco
Significa escolher um alvo restrito, no qual, por m eio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializa rá atendendo a segmentos ou nichos específicos.
Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 7. ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997
Observando as classificações, percebe que a classificação de Porter esta
mais direcionada para a experiência e maturidade empresarial, enquanto que a outra
classificação esta mais se restringindo a se defender. Nos dias atuais é muito difícil criar
estratégias para enganar o concorrente, a julgar pelos produtos que estão cada vez
mais internacionalizados, portanto é interessante as organizações criarem suas
estratégias competitiva de custos, diferenciação e com foco no mercado voltado para
P&D, preços, assistência técnica, etc., para ganhar inclusive experiência, para soluções
de outros problemas que virão, pois as estratégias é ato continuo.
Para uma melhor visualização para a elaboração do planejamento
estratégico, de acordo com Frezatti (2000), apresenta-se a seguir a figura com os
elementos da visão estratégica do negócio, onde ele propõe que deve ser analisada a
missão da organização, seus objetivos de longo prazo, os ambientes interno e externo,
as estratégias gerais e específicas.
143
Figura 2. Elementos da Visão Estratégica do Negócio Filosofia Negócio da Empresarial Organização
Fonte: FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 25
MISSÃO
Segundo o autor, a Missão é a razão de ser da empresa. Procura-se
determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe ou ainda em que tipo de
atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e
interpretação de algumas questões como:
Qual a razão de ser da nossa empresa? E qual a natureza do negócio da
empresa? E quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam
comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. Ela representa um
horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente em cada um dos negócios
que aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados.
Missão
Objetivos de longo prazo
Ambiente externo
Ambiente interno
Estratégias
144
A determinação da missão de uma empresa pode-se comparar à utilização
de uma bússola pela qual se orienta o navio.
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas
nunca algo específico a ser alcançado.
A definição da missão é importante porque é neste ponto que se procura
descrever as habilidades essenciais da empresa. Essa definição deve satisfazer a
critérios racionais e sensatos que devem ser: empreendedores para terem impacto
sobre o comportamento da empresa; focalizados no sentido de satisfazer as
necessidades dos clientes, de que nas características do produto fabricado; capazes de
refletir as habilidades essenciais da empresa; entendíveis; realistas; flexíveis e
motivadores.
A missão deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum
produto. Definir a missão de uma empresa pode ser simples e complexo ao mesmo
tempo. Alguns cuidados devem ser tomados pelo executivo.
a) Não simplesmente explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não
cumprem a sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de
mudanças;
b) Não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois
reduz a amplitude da missão da empresa;
c) Não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois pode
prejudicar a sua clareza entendimento. Não estabelecer também definições
longas, que podem prejudicar a sua assimilação;
d) E não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois ela
não está isenta a mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e
externas da empresa.
145
OBJETIVOS
Frezatti (2000) Objetivo é o alvo ou ponto que se pretende atingir. O objetivo
da empresa é o resultado da somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes.
Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da empresa refletem, de forma
ponderada, as diferentes motivações dos seus dirigentes.
Para alcançar os seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos
indivíduos, e eles, ao serem admitidos, trazem consigo necessidades aspirações e
expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
O comportamento do indivíduo é determinado por suas necessidades, que
vem do seu interior, e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. O
indivíduo deve estar motivado para manter-se direcionado aos objetivos da empresa e
alcançar resultados específicos e concretos.
Não existe a preocupação de quantificar os resultados esperados nem
estabelecer o período de tempo para a sua realização, mas inicia-se a análise da
disponibilidade dos recursos e as atribuições das áreas envolvidas no processo.
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESAS.
O diagnostico estratégico, em seu processo de análise externa e interna,
apresenta determinados componentes, que são:
• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam
uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu
ambiente;
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa,
desde que a mesma tenha condições e interesse de usufruí-las;
146
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa
que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto
as oportunidades e as ameaças, sua análise externa.
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua
atual posição produto – mercado e, prospectiva, quanto à sua posição produto mercado
desejada no futuro.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
das empresas deverão ser determinados diante da sua atual posição produto -
mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras
empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.
ENTENDENDO OS RISCOS E ARMADILHAS DAS ESTRATÉGIAS
Ao falar de estratégias, existe a possibilidade de não compreender quais são,
como usar e para que sirvam cada uma, por isso não basta apenas conhecer quais são
e usá-las somente após perder espaço no mercado, há muito mais do que
simplesmente embelezar um planejamento, é um estudo constante que deve ser
respeitado pelos profissionais e pelas empresas que buscam entrar em um mercado
competitivo.
Partindo de uma base sólida, conhecendo primeiramente a própria empresa,
seus produtos ofertados, o mercado, a concorrência e seus consumidores, pode
entender qual a melhor estratégia a ser usada em determinado momento.
Quando uma organização opta por ganhar espaço no mercado ou defender
seu território já conquistado, cabe ao profissional usar corretamente todas as
ferramentas disponíveis, elaborar a melhor forma de utilizar uma estratégia competitiva
147
é fundamental, principalmente quando há em suas mãos dados que possam direcionar
quais pontos devem ser melhorados ou então aprimorados.
Os concorrentes também se utilizam das estratégias para ganhar mercado,
colocar seus produtos nas mãos dos consumidores e fazer com que sua empresa não
consiga aumentar os consumidores e muito menos manter os já existentes. As
estratégias podem ser divididas, segundo Porter (1999), em:
• Estratégia competitiva de custos: ao buscar uma redução nos custos a empresa
pode dar ao consumidor um produto mais acessível e que possuirá os mesmos
benefícios, principalmente quando estes custos reduzidos encontram-se na
produção dos produtos, desde a matéria prima até mesmo no treinamento de
funcionários e que evitam ficar parados na produção, produtos com defeitos e de
baixa qualidade;
• Estratégia competitiva de diferenciação: com investimentos mais fortes em pontos
como a imagem da empresa, qualidade de atendimento, qualidade no produto etc.,
percebe-se que o mais importante é ofertar um produto que tenha um destaque
muito maior do que a concorrência, investindo em Pesquisa e Desenvolvimento e
permitindo que seja percebido um Valor muito maior do que as demais empresas do
mercado para o consumidor;
• Estratégia competitiva de foco: ao direcionar suas ações no mercado, uma empresa
determina um rumo a ser seguida, objetivando atender a Segmentos ou nichos
muito específicos, com um alto Valor para o consumidor. Toda e qualquer estratégia
possui pontos positivos e riscos atrelados a sua aplicação, para que tudo tenha um
desempenho aceitável é necessário que o profissional saiba corretamente qual é o
objetivo da organização no mercado, quais as ações da concorrência e que produto
ofertar ao consumidor.
As estratégias competitivas são descritas Porter (1999), como ações
ofensivas e defensivas de uma empresa. Porter identificou três estratégias genéricas
que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição
sustentável a longo prazo: Custo; Diferenciação e Foco.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas
armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se
148
dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a
dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo
concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de
mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas
pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no
produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco
o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa
operar.
Porter (1999) descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas e
defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria,
essas ações são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indica como
determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
O autor ainda identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo.
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus
esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa
invista mais pesado na imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a
finalidade de criar diferencial para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual,
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a
segmentos ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas
armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se
dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a
dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo
149
concorrente com nova tecnologia, novo processo e consiga uma parcela significativa
de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
Na estratégia de diferenciação, as armadilhas são representadas pela
diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no
produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco
o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa
operar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A chegada dos primeiros clientes representa o inicio do estágio produtivo na
empresa. E convencidos de que tendo seguido todos os passos citados por Marques
(1994), o fundador estrategista terá dado a largada perfeita. Sem dúvida, terá tido muito
trabalho nas pesquisas, na definição de suas filosofias e do modelo organizacional que
levará adiante. Terá também vencidos os grandes obstáculos e descoberto que não
está mais sozinho no seu sonho. Sua organização certamente será modelo desde o
início e terá padrão de excelência na satisfação das necessidades a que se propôs.
É importante destacar que todos os pontos que foram discutidos não bastam
se não houver o compromisso de segui-los corretamente. Uma organização não nasce
do acaso, é preciso desde o estágio conceptual um plano de negócio sólido e todo o
cuidado e manutenção permanente para que a organização possa avançar em todos os
estágios sem o risco de deixar armadilha, que no futuro poderão levar à empresa a
deterioração.
Por isso, o cuidado com o planejamento e sua manutenção é essencial para
garantir sua perenidade, ressaltando que a missão, princípios e os objetivos são pontos
fundamentais que caracterizam as crenças e filosofias de trabalho e que irá sedimentar
a empresa como ponto de referência frente aos concorrentes.
150
BIBLIOGRAFIAS
MARQUES, Antônio Carlos F. Deterioração organizacional – Como detectar e resolver problemas de deterioração e obsolência org anizacional , São Paulo: Makron Books, 1994. FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gere ncial . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. PORTER, Michael E. Estratégias competitivas: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7.ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SANTOS, José Luiz dos. et. Al. Fundamentos de orçamento empresarial . São Paulo: Atlas 2008. FARKAS, Charles M. e BACKER, Philip de. Liderança máxima . Rio de Janeiro: Campus, 199
151
PARANÁ CENTRO ON-LINE: UM SISTEMA INFORMATIZADO NO AUXÍLIO DE
GESTÃO DE NOTÍCIAS NA WEB
Autor:
Onivaldo Flores Júnior1
RESUMO
O uso da internet tornou-se, hoje, essencial para o levantamento e aperfeiçoamento de informações por seus usuários. Sendo assim, as empresas se atualizam através de novos recursos, através de projetos, que possibilitam a gestão de notícias na web. O Jornal Paraná Centro, do município de Ivaiporã, criou, em 2004, o seu primeiro site que sofreu diversas modificações com o tempo, mas não conseguiu deixar de apresentar falhas, que dificultam o trabalho no momento de atualizações, prejudicando, conseqüentemente, o processo de divulgação das informações. Logo, este artigo apresenta os resultados parciais de uma pesquisa que visa ao desenvolvimento de um novo modelo de site de informações noticiarias para a empresa Jornal Paraná Centro. Trata-se de um sistema de gerenciamento de notícias, vídeos e fotos, que visa à melhoria nas atualizações de informações via internet, permitindo transmiti-las à sociedade de forma ágil e precisa, contribuindo, assim, com o crescimento social e político da região e para a melhoria do sistema administrativo. Assim, visitou-se e estudou-se a empresa, demarcando os atuais problemas relacionados ao site e trazendo algumas sugestões de melhoria, a fim de possibilitar o futuro desenvolvimento do site. Os resultados demonstram a necessidade da criação de um sistema mais eficaz para as atualizações, pois todos os dias um colaborador faz uma atualização. Isso poderia ser feito uma única vez, durante a atualização geral do site, que é feita aos domingos, com um sistema que pudesse programar a entrada da matéria no site, assim durante a semana o colaborador poderia se empenhar em outros serviços da empresa. Palavras-chave : Internet; Gestão de Notícias; Paraná Centro On-line.
1 Acadêmico da Univale
152
1 INTRODUÇÃO
As evoluções tecnológicas vividas por nossa sociedade nos últimos anos têm
evidenciado o valor da informação e provocado a utilização crescente de computadores
e da internet, que trouxe consigo o aumento na quantidade de conteúdo e diversas
melhorias no ambiente visual, possibilitando uma maior facilidade de acesso para os
usuários. Esses aspectos, considerados positivos no âmbito social, decorreram da
necessidade que os usuários tinham de uma navegação mais ágil, interativa e segura.
Com todas essas melhoras ocorridas, os usuários, necessitam de atualização,
buscando informação e conhecimento, através da internet. Diante disso, observa-se
que as empresas buscam a melhorias e novos recursos, por meio de projetos.
Foi com esse pensamento que o “Jornal Paraná Centro”, do município de
Ivaiporã-PR, resolveu criar um site de informações noticiarias, para que as notícias que
antes circulavam apenas na versão impressa, circulassem também na web. Percebe-se
que a versão impressa é limitada para apenas alguns municípios e a adesão de um
meio de informação on-line possibilita a ampliação do jornalismo para além das
fronteiras regionais, por isso, ressalta-se a importância desse avanço. O modelo de site
empregado atualmente pelo jornal apresenta falhas que dificultam o trabalho no
momento de atualizações, prejudicando, conseqüentemente, o processo de divulgação
das informações.
Desta forma, este artigo apresenta os resultados parciais de uma pesquisa
que visa ao desenvolvimento de um novo modelo de site de informações noticiarias
para a empresa Jornal Paraná Centro. Trata-se de um sistema de gerenciamento de
notícias, vídeos e fotos, que visa à melhoria nas atualizações de informações via
internet, permitindo transmiti-las à sociedade de forma ágil e precisa, contribuindo,
assim, com o crescimento social e político da região. Assim, visitou-se e estudou-se a
empresa, demarcando os atuais problemas relacionados ao site e trazendo algumas
propostas de melhoria, a fim de possibilitar o futuro desenvolvimento do site. Para
atingir tal objetivo, faz-se necessário considerar os aspectos teóricos demarcados pela
Administração, com fundamentos na análise de sistema, demarcando suas funções,
153
como a definição de sistema e as linguagens de programação, que possibilitam o
desenvolvimento e a efetivação da pesquisa.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 DEFINIÇÕES DE SISTEMA
Pode-se considerar que todo sistema é constituído por vários subsistemas,
trabalhando em conjunto, com o intuito de agrupar dados que são processados
separadamente e criando informações completas sobre diversas áreas. Deve-se levar
em consideração que um sistema independe da informática, podendo ser desde um
processo manual de alocação de dados, como por exemplo, um arquivo com fichas de
clientes, até um sistema informatizado. Sendo assim, entende-se que:
Um sistema pode compor-se sucessivamente, de subsistemas (também conjunto de partes interdependentes) que se relaciona entre si, compondo o sistema maior. Assim um organismo humano pode ser decomposto no sistema ósseo, sistema nervoso, sistema circulatório etc. (BIO, 1985, p. 18).
Observa-se que o sistema é concebido, de forma geral, como “um conjunto
de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
(OLIVEIRA, 1998, p. 23), sendo que, esse “todo apresenta propriedades que não são
encontrados em nenhum dos elementos isolados” (CHIAVENATO, 1993, p. 481).
Dessa forma torna-se possível compreender que todo sistema é definido
como um conjunto de subsistemas que trabalhando unidas geram as informações
necessárias. Dando continuidade no embasamento teórico do presente trabalho, faz-se
necessário entender também um pouco do que diz respeito à informação e o que há
envolve.
154
2.2 DEFINIÇÕES DE INFORMAÇÃO
Conforme Oliveira (1998), o propósito básico da informação é o de habilitar a
empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos
quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da
própria informação. Nesse sentido, a teoria da informação considera os problemas e as
adequações do seu uso eficiente, eficaz e efetivo pelos executivos da empresa.
Informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados dentro de um contexto para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada (OLIVEIRA, 1998, p. 36).
Oliveira (1998) na sua concepção considera ainda que a informação é um
recurso imprescindível para uma empresa, mas para um bom aproveito das vantagens
da informação, ela precisa ser bem estruturada, pois uma informação produzida que
não seja distribuída em tempo hábil da tomada de decisão praticamente perde seu
sentido.
Um dos fatores que justifica o fato da informação apresentar esta
necessidade de ser bem estruturada é que ela se torna “infinitamente reutilizável, não
se deteriora nem se deprecia“ (MCGEE, 1994, p.23).
2.3 INFORMAÇÕES X DADOS
Oliveira (1998) em seus estudos menciona que: “inicialmente deve-se
distinguir dados de informação. O que distingui dado ou um conjunto de dados de
informação, a qual auxilia no processo decisório, é o conhecimento que ela propicia ao
tomador de decisão”.
Retomando a abordagem realizada sobre a informação, concluiu-se que o
termo se trata de um conjunto de dados e no que diz respeito a dados, fala-se em uma
informação específica.
O fato do auxílio que as informações e os dados propiciam na tomada de
decisão, leva o executivo a obter o conhecimento, a partir do dado transformado, o que
155
lhe proporciona um processo dinâmico ou um elemento de ação. Esta situação
dinâmica permite ao executivo posicionar-se diante de um problema ou situação
qualquer.
Como exemplo de dados em uma empresa, citam-se quantidade de produção, custo de matéria-prima, número de empregados. A informação seria o resultado da análise desses dados, ou seja, capacidade de produção, custo de venda de produto, produtividade do funcionário (OLIVEIRA, 1998, p. 34).
Fig. 2 – Modelo genérico de um sistema de informação
Fonte: Ildemar de Araújo Santos - Informática na empresa
2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – SIG
Conforme Beuren (1994), um sistema de informações gerenciais deve
fornecer informações básicas de que os gestores necessitam em suas tomadas de
decisão.
Sistema de informações gerenciais é um método organizado de prover informações passadas, presentes e futuras, relacionadas com as operações internas e o serviço de inteligência externa. Serve de suporte para as funções de planejamento, controle e operações de uma empresa através do fornecimento de informações no padrão de tempo apropriado para assistir o tomador de decisões (OLIVEIRA, 1998, p. 38).
Com base em todos os aspectos apresentados, verifica-se, então, que o
sistema de informações gerenciais tem elevada importância, pois é o processo de
transformação de dados em informações.
156
A partir da linguagem de programação, é possível desenvolver um sistema, o
que, por sua vez, trará uma informação ao usuário.
2.5 LINGUAGENS DE PROGRAMAÇÃO
2.5.1 PHP como proposta para desenvolvimento de sistemas
Diz Soares (2004) que, PHP pode ser entendido como uma linguagem de
programação que veio para somar novos recursos e fazer com que o desenvolvimento
de site tivesse uma significativa melhora deixando de ter apenas sites estáticos para
partir para um ambiente mais dinâmico.
Quando você acessa uma página PHP por meio de seu navegador, todo o código PHP é executado no servidor, e os resultados são enviados para o seu navegador. Portanto, o navegador exibe a página já processada, sem consumir recursos de seu computador, além das linhas de programação não poderem ser vistas por ninguém, pois elas são executadas no servidor. (NIEDERAUER, 2004, p. 21)
PHP é acrônimo de Hypertext Preprocessor (Pré-processador de hipertexto),
uma poderosa linguagem de programação open source, mundialmente utilizada,
principalmente no ambiente web (SOARES, 2004).
2.5.1.1 Por que PHP?
Segundo Park (2002) para utilizar o PHP não existe custo, além de ser
código aberto (open source). É de fácil aprendizado, em comparação com outras
linguagens. O PHP é incorporado dentro da HTML (Hypertext Marckup Language),
multiplataforma (independe de sistema operacional), estável, rápido, não é baseado em
tags, e ainda é uma das mais populares linguagens da atualidade e está em total
crescimento e expansão.
Diante das vantagens vistas do uso desta linguagem de programação,
considera-se, que o PHP se apresenta como a mais viável linguagem para o
157
desenvolvimento da pesquisa, considerando que seu custo ficará baixo e ainda terá
uma grande compatibilidade com a maioria dos bancos de dados existentes.
2.6 BANCO DE DADOS
A construção de um banco de dados é o processo de armazenar os dados
em alguma mídia apropriada e controlado por um SGDB (Sistema Gerenciador de
Banco de Dados). O banco de dados é projetado, construído e “populado” por dados,
atendendo a uma proposta específica. Possui um grupo de usuários definidos e
algumas aplicações preconcebidas, de acordo com o interesse desse grupo de
usuários.
Um banco de dados é uma coleção lógica e coerente de dados com algum significado inerente. Uma organização de dados ao acaso (randômica) não pode ser corretamente interpretada como um banco de dados, pode ser de qualquer tamanho e de complexidade variável (NAVTHE, 2004, p. 4).
Silberschatz (2006) acrescenta dizendo que um sistema de banco de dados
é uma coleção inter-relacionada e um conjunto de programas que permitem aos
usuários acessar e modificar esses dados.
A flexibilidade que o uso de banco de dados oferece ao usuário valoriza o
emprego do seu uso, a internet amplamente utiliza este sistema para a organização de
dados, sendo ela parte integrante deste projeto dá-se a seguir o respaldo acerca deste
assunto.
2.7 INTERNET – SERVIÇOS WEB
A internet tornou-se nos últimos anos, se não a maior, uma das maiores
formas de interação social, econômica e de empreendimentos. Uma grande vantagem
da atualidade é o acesso de recursos tecnológicos que possibilita a criação de
ferramentas gerenciais em vários segmentos.
158
Em contraste, as camadas sobrepostas pela tecnologia de serviços Web interagem com um amplo conjunto de outros recursos, contribuindo para aumentar a flexibilidade das conexões. O resultado é que a tecnologia de serviços Web permite que a empresa combine economicamente mais recursos, de diferentes maneiras, extraindo mais valor dos ativos existentes (HAGEL, 2003).
2.8 SERVIDOR APACHE – GERENCIAMENTO DE RECURSOS PARA PÁGINAS DA
INTERNET
No âmbito da internet, o servidor apache se destaca na escolha dos
desenvolvedores, devido ao seu baixo custo e fácil manuseio. “O servidor Web Apache
é a ferramenta de gerenciamento de páginas para internet mais popular. No momento
ele ocupa mais de 60% do mercado”. (MAXFIELD, 2002, p.80)
O servidor Apache é uma das diversas ferramentas disponíveis nesse
segmento. Ele está disponível para as plataformas Unix Like, Solaris, Sun, Windows
entre outras. Sendo um software de livre distribuição.
O Apache não é o servidor mais rápido disponível, mas é muito estável e altamente expansível por meio de módulos. Esse recurso permite suportar todas as linguagens e formatos de computador usados na WWW atualmente (MAXFIELD, 2002, p. 80).
2.9 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UMA ANÁLISE DE SISTEMAS
É importante destacar que a estruturação do desenvolvimento da pesquisa será
feita através da Análise de Sistemas e de uma modelagem do projeto. Segundo Yordon
(1990), para a análise de sistema é importante fornecer uma declaração dos requisitos
verdadeiros do projeto que será construído. “Um requerimento verdadeiro, também
conhecido como um requerimento essencial ou lógico, é uma característica que o
sistema deve ter, qualquer que seja a tecnologia utilizada para implementá-los” ( p. 13).
Ainda, segundo o autor, o projeto que faz parte da análise, é uma área crítica que, em
muitas organizações, tem sido ignorado, delegado a pessoas erradas, ou executada por
159
alguém não capacitado para fazer o trabalho. O que ocorre na maioria das vezes é que
o projeto não feito ou executado de maneira correta acaba trazendo problemas no final.
Projeto significa planejar ou estabelecer a forma e o método de uma solução. É o processo que determina as características principais do sistema final, que estabelece os limites superiores em desempenho e qualidade que a melhor implementação pode alcançar, e que pode até determinar qual será o custo final. (YORDON, 1990, p. 13)
A construção de um modelo de sistemas relativamente grande ou altamente
complexo é uma abordagem sólida na tentativa de administrar seu tamanho ou
complexidade, para isso são utilizados os diagramas de fluxo de dados e de entidade
relacionamento.
Um diagrama de fluxo de dados é uma forma gráfica de mostrar a
interdependência das funções que compõem um sistema, apresentando fluxos de
dados entre elas. Essa forma de apresentação facilita a visualização e permite a
compreensão rápida e organizada dos dados.
O diagrama de entidade-relacionamento é um modelo em rede que descreve a
diagramação dos dados armazenados de um sistema em alto nível de abstração.
3 JORNAL PARANÁ CENTRO ON-LINE
Diante dos avanços tecnológicos, possibilitados pelo uso da internet, os sites
tornaram um veículo de circulação de informação. Dessa forma, um dos principais
jornais da região de Ivaiporã-PR, “Jornal Paraná Centro”, resolveu criar, em 2004, seu
primeiro site de informações noticiarias, para que as notícias que, antes circulavam
apenas na versão impressa, circulassem também na web. A primeira versão é limitada
para alguns municípios e a adesão de um meio de informação on-line possibilita a
ampliação do jornalismo para além das fronteiras regionais, por isso, ressalta-se a
importância desse avanço.
Após o primeiro site de notícias ser criado, e ter um número de acesso
máximo de 700 visitas, a direção do jornal percebeu a necessidade de trabalhar com
160
maiores recursos para que o usuário encontrasse o que estava procurando com uma
maior facilidade. Para isso, foi criado um novo site que incorpora uma versão mais
atraente, que conta com um sistema informatizado para as atualizações serem feitas
com maior agilidade. As atualizações antes eram feitas manualmente, mas,
posteriormente, alguns recursos passaram a ser informatizados, o que, por sua vez,
permitiu que o acesso fosse menos demorado. Com este novo site, a meta de facilitar o
acesso às informações foi alcançada, sendo percebido por meio do aumento de visitas.
A quantidade de internautas acessando o site cresceu significativamente, após dois
anos da versão ser lançada, o número de visitantes passou para uma média de 30.000.
Para chegar a esse número, esta versão do site foi sendo alterada aos
poucos, conforme as necessidades que iam surgindo, indicando como ponto positivo
para o crescimento dos recursos existentes no site. Contudo, devido a falta de
organização e de projeto, a área administrativa do sistema acabou sendo praticamente
inutilizada, restando apenas o módulo de inserção de matérias e que, ainda assim, é
limitada.
Em meados de 2005, a segunda versão do site foi colocada para funcionar.
O novo site foi bem aceito pelos internautas, fato esse que pode ser visto no crescente
número de acessos que a empresa passou a ter, chegando à média de 1000 novas
visitas a cada mês, assim como se constata no gráfico:
Gráfico 1: Demonstrativo do número de acessos entre os anos de 2006 e 2008.
Fonte: Extraído da Ferramenta Google Analytics - http://www.google.com/analytics/pt-BR/
161
Para manter o sucesso entre os internautas, a versão foi sendo modificada
pouco a pouco, mas devido à falta de projeto do site, essas modificações acabaram
fazendo com que a área administrativa do sistema de inserção fosse inutilizada aos
poucos, fazendo com que as atualizações ficassem demoradas e restritas às pessoas
que tem conhecimento sobre linguagem de programação.
Tendo em vista que as visitas dificilmente ultrapassam 30.000 acessos, no
ano de 2008, a empresa novamente traçou metas para o crescimento na quantidade de
usuários, para isso foram identificados diversos problemas na atual versão.
3.1 JORNAL PARANÁ CENTRO ON-LINE: DESCRIÇÃO DO SISTEMA ATUAL E
PROPOSTAS DE MELHORIA
Ao analisar o site em funcionamento, observou-se que o maior problema
encontrado é o intervalo entre as atualizações que, em geral, são feitas apenas uma
vez por dia. Isso faz com que o usuário acesse o site uma vez e não se interesse em
voltar a visitá-lo no mesmo dia, pois o conteúdo será o mesmo até o dia seguinte,
sendo este o principal problema encontrado. O que ocorre é que a página de notícias
que, depende diretamente da versão impressa do jornal, editado semanalmente, torna
insuficiente a quantidade de matérias, pois diversas delas acabam se tornando
depreciadas para a publicação, devido ao tempo passado.
Tendo conhecimento dos problemas, um novo projeto, com base no site já
existente, será criado. A pesquisa, de forma geral, propõe-se a demarcar as diversas
falhas encontradas no atual sistema e apresentar novos recursos, possibilitando uma
melhoria significativa, entre elas e a interação do usuário, de forma a atender as suas
expectativas.
Para solucionar os problemas mencionados, o novo site deverá
obrigatoriamente ter todos os processos informatizados, pois isso, já resolverá parte
dos problemas encontrados na versão atual.
162
Em reunião com a diretoria da empresa, foi levantada a questão de criar uma
interação dos internautas com o site. Para a solução deste problema foi proposta a
criação de um sistema de comentários nas notícias publicadas. Para a participação do
usuário no sistema de comentários, o indivíduo deverá se cadastrar no site. Os
comentários deverão passar por uma aprovação antes de ser publicado.
Para o desenvolvimento da pesquisa e do futuro site, realizou-se até o
momento a coleta de dados que utiliza dois métodos, que visam a obter as informações
necessárias:
• Questionários que se identificam como instrumentos de pesquisa;
• Elaboração de relatórios que serão desenvolvidos por meio de observações
durante as visitas à Empresa.
Durante as visitas à empresa, levantaram-se os dados e fez-se o
encaminhamento de algumas questões para os colaboradores do centro de
processamento de dados (CPD), como, por exemplo:
• A empresa possui o site há quanto tempo?
• Quantas versões o site já teve?
• O site já está totalmente automatizado? Se não, o que falta ser automatizado?
• Além de automatizar esses processos, o site irá agregar novos recursos? Quais?
• O cadastro de usuários do site será utilizado apenas para que eles possam fazer
comentários?
Abaixo uma lista das funções que estão faltando ou funcionando de modo
insatisfatório no sistema atual:
• O espaço disponível para a hospedagem é pequeno para a quantidade de
informações, o que faz com que haja a necessidade de apagar conteúdo do site
para algumas atualizações. É necessário aumentar o espaço de
armazenamento;
163
• É complicado e demorado fazer atualizações, pois o sistema administrativo do
gerenciador de notícias está quase todo inutilizado;
• Existe um grande intervalo durante as atualizações;
• O atual site não tem nenhum tipo relatório.
Mediante aos problemas destacados a diretoria da empresa visse a necessidade
de criar um novo site para que as diversas falhas da versão atual fossem corrigidas. A
nova versão do site deverá trazer novos recursos, tais como:
� Sistema de comentário nas notícias inseridas;
� Cadastro de usuários, para que possam fazer comentários;
� Controle sobre as propagandas que são inseridas no site;
� Sistema de pesquisa de notícias por cidade.
Além de novos recursos, também serão melhorados e informatizados todos
os processos já existentes no site. Dependendo das futuras necessidades da empresa,
poderão ser acrescentados outros módulos ao sistema. Avaliou-se também que o site
mantém apenas um dos recursos informatizados em funcionamento, o de inserção de
notícias, mas que ainda assim é limitado, pois, o processo só aceita a inserção de uma
foto por matéria. Havendo a necessidade de inserir mais fotos, o processo precisa ser
feito por meio de códigos.
Como propostas, na informatização e melhoria dos processos, têm-se: a
inclusão e a exclusão de fotos, a inclusão, a exclusão e a alteração de matérias sem
limite de fotos, a inclusão e a exclusão de publicidade, a inclusão e a exclusão de
vídeos, a criação de novas edições, a criação de categorias para as matérias e um
controle dos administradores do site com controle de permissões. Deve-se levar em
consideração que na inserção de matérias e vídeos deverá constar uma opção para a
vinculação de uma matéria com um vídeo.
Notou-se também a necessidade da criação de um sistema mais eficaz para
as atualizações, pois todos os dias um colaborador faz uma atualização. Isso poderia
ser feito uma única vez, durante a atualização geral do site, que é feita aos domingos,
164
com um sistema que pudesse programar a entrada da matéria no site, assim durante a
semana o colaborador poderia se empenhar em outros serviços da empresa.
Observou-se que algumas idéias já foram traçadas, em relação à construção
do site. Todavia para que haja a sua construção e efetivação, faz-se necessário
perpassar alguns passos:
3.1.1 ANÁLISE DE SISTEMA
Nesta etapa do projeto, foram utilizados os recursos apresentados pelo
levantamento de dados, para a criação de uma modelagem dos diagramas de entidade-
relacionamento e fluxo de dados, que dará uma maior dimensão dos processos
executados pelo site.
3.1.2 PROJETO
Durante a etapa de projeto, será elaborada um novo layout para o site,
visando deixar os recursos com um acesso mais fácil e ágil, visando sempre uma
melhor usabilidade para os internautas. Além da criação do layout serão estudados os
tópicos que irão compor o menu, e lembrando que a parte de classificados deverá estar
no menu, mas será trabalhada de forma que a capa desta seja diferenciada do layout
comum.
3.1.3 IMPLEMENTAÇÃO
Nesta etapa será desenvolvida a codificação do sistema proposto, reunindo
todas as informações coletadas e trabalhadas até o presente momento.
Durante a codificação serão divididos os módulos do sistema, distinguindo o
sistema administrativo do sistema que será utilizado publicamente.
165
3.1.4 GERAÇÃO DE TESTE DE ACEITAÇÃO
Para tentar diminuir a taxa de rejeição por parte dos internautas, o layout
depois de criado será repassado aos funcionários da empresa, para que esses possam
fazer simulações de uso do site e verificar se existem dificuldades na obtenção das
informações requeridas.
3.1.5 IMPLANTAÇÃO E TESTES
A implantação do novo site será realizada após alguns testes, que serão
realizados em paralelo com o sistema atual. O que ocorrerá é que será trabalhado os
dois sistemas ao mesmo tempo, mantendo o site atual para os internautas, mas
atualizando também o novo site para a realização dos testes.
4 CONCLUSÃO
Este artigo apresentou os resultados parciais de uma pesquisa que busca
desenvolver um novo modelo de site de informações noticiarias, para a empresa Jornal
Paraná Centro on-line, gerenciado por um sistema informatizado, capaz de controlar a
emissão de noticias vinculada a vídeos e fotos, que visa à melhoria nas atualizações de
informações via internet, possibilitando a sua transmissão à sociedade de forma ágil e
precisa, contribuindo, assim, com o crescimento social e político da região. Algumas
visitas e estudos foram realizados para o levantamento dos atuais problemas
relacionados ao site e algumas propostas de melhoria trazidas, a fim de possibilitar o
seu futuro desenvolvimento.
Diante dos problemas abordados, como a questão da atualização das
informações na web, além de um constante uso de trabalhos manuais sem muito
conhecimento técnico, colocou-se em prática a metodologia científica das teorias da
Administração, agregada aos fatores tecnológicos, que viabilizam a possibilidade de
166
desenvolver um projeto e criar um sistema informatizado capaz de gerenciar o controle
de notícias.
A finalização do projeto trará um desempenho maior para a empresa, ao que
se refere ao gerenciamento de suas notícias e possibilitando uma harmonia e
aproveitamento maior de seus colaboradores em áreas específicas.
5 REFERÊNCIAS
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167
SOARES, W. PHP 5: Conceitos, Programação e Integração com Banco de Dados. São Paulo: Erica, 2004. THOMSON, L. PHP e MySQL desenvolvimento web . 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. YOURDON, E. Análise estruturada moderna . 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.