ana paula lima

Ana Paula Lima Tom Rodrigues

Implementao de sistemas de Qualidade e Mudanas OrganizacionaisO caso da Cabo Verde Telecom

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitrio da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 15.10.07

Mudana envolve o esforo de alterao das formas vigentes de pensar e agir dos membros da organizao. Gioia e Chittipeddi (1991)

Ana Paula Lima Tom Rodrigues

Implementao de sistemas de Qualidade e Mudanas OrganizacionaisO caso da Cabo Verde Telecom

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitrio da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 15.10.07

Ana Paula Lima Tom Rodrigues, autora da monografia intitulada Implementao de sistemas de qualidade e mudanas organizacionais, declaro que, salvo fontes devidamente citadas e referidas, o presente documento fruto do meu trabalho pessoal, individual e original.

Cidade da Praia 30 de Agosto de 2007 Ana Paula Lima Tom Rodrigues

Memria Monogrfica apresentada Universidade Jean Piaget de Cabo Verde como parte dos requisitos para a obteno do grau de Licenciatura em Administrao e Controlo Financeiro.

SumrioEste trabalho de investigao pretende fazer um levantamento das mudanas organizacionais ocorridas nas empresas que implementaram sistemas de qualidade. efectuado um enquadramento terico das seguintes questes: qualidade, sistemas de qualidade, mudanas organizacionais e aprendizagem organizacional. apresentado o caso da Cabo Verde Telecom (caracterizao e organizao), seu sistema de qualidade e as mudanas ocorridas no mbito de implementao do Sistema de Gesto da Qualidade. Por fim evidenciam-se algumas concluses e recomendaes.

Palavras-chave:

Qualidade;

Mudanas

Organizacionais;

Sistemas

de

Qualidade;

Aprendizagem organizacional e Gesto

AbstractThe aim of this research is to identify organisational changes which occur in companies which implement quality systems. The theoretical backgound looks at the main theories surrounding the following issues: quality, quality systems, organsizational changes as well as organisational learning. The empirical data was obtained from a Case Study of Cabo Verde Telecom (a contextualisation of the organisation is presented), its quality system and the changes which occurred during the implementation of the Management Quality System. Finally the conclusions and recommendations are given.

Key words: Quality; Organsational Changes, Quality Systems, Organsational learning and management

AgradecimentosSem nenhuma ordem especfica de apresentao, excepo feita minha orientadora Professora Doutora Maria Isabel de Azevedo Martins, agradeo o apoio e sbias orientaes dadas no incio e desenvolvimento deste trabalho. Cabo Verde Telecom que abriu suas portas para a realizao das pesquisas, disponibilizando seus profissionais e demais recursos, de forma a viabilizar este trabalho. Estendo ainda os agradecimentos, a Dna. Lgia Pinto pela sua valiosa contribuio na obteno de dados para o trabalho. Por ltimo, agradeo a minha famlia e os meus amigos o apoio constante.

Implementao de Sistemas da Qualidade e Mudanas Organizacionais O caso da CVTelecom

ContedoIntroduo ...............................................................................................................................13 1 Justificativas .................................................................................................................14 2 Objectivos da Pesquisa .................................................................................................15 2.1 Objectivo geral .............................................................................................................15 2.2 Objectivos especficos ..................................................................................................15 3 Metodologia..................................................................................................................15 4 Limitaes do estudo ....................................................................................................17 5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................................17 Captulo 1: Qualidade e Sistemas de Qualidade ..............................................................18 1 Qualidade......................................................................................................................19 2 Gesto da Qualidade.....................................................................................................21 2.1 Definies.....................................................................................................................21 2.2 Contribuies dos gurus da Qualidade .........................................................................22 2.3 Evoluo histrica ........................................................................................................25 2.4 Os princpios da Gesto da Qualidade..........................................................................26 3 Sistemas da Qualidade..................................................................................................27 3.1 O processo de certificao............................................................................................29 3.1.1 As Normas ISO.............................................................................................29 3.1.2 Os passos para a certificao ........................................................................30 3.1.3 Auditorias da Qualidade ...............................................................................31 3.1.4 Vantagens e Desvantagens da implementao de um SGQ .........................32 4 Qualidade nos servios .................................................................................................34 Captulo 2: Mudana Organizacional...............................................................................36 1 Panorama conceitual da Mudana Organizacional.......................................................37 2 Caracterizao e classificao de Mudana Organizacional...........................................39 3 A necessidade da Mudana ..........................................................................................40 4 Resistncias Mudana................................................................................................41 4.1 A implementao da mudana numa empresa .............................................................44 5 Mudana e Aprendizagem Organizacional ..................................................................45 6 Mudana e Cultura Organizacional ..............................................................................46 Captulo 3: O Estudo de Caso............................................................................................51 1 Caracterizao e Organizao da Cabo Verde Telecom ..............................................51 2 Apresentao e anlise dos dados.................................................................................54 2.1 Caracterizao da Amostra...........................................................................................54 2.2 Anlise dos dados .........................................................................................................55 2.3 O Sistema de Gesto da Qualidade ..............................................................................55 2.3.1 Forma de implementao do SGQ ...............................................................56 2.3.2 Motivos para a Certificao..........................................................................58 2.3.3 A Liderana do Processo ..............................................................................59 2.3.4 Maiores Dificuldades e Resistncias durante o processo .............................59 2.3.5 Outros aspectos relevantes ...........................................................................61 2.4 As Mudanas ocorridas ................................................................................................62 2.4.1 Culturais .......................................................................................................62 2.4.2 Estruturais e Polticas ...................................................................................63

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2.4.3 2.4.4 2.4.5

Estratgicas...................................................................................................64 Tecnolgicos.................................................................................................64 Relacionadas com os Recursos Humanos ..................................................64

Concluses ...............................................................................................................................68 Recomendaes para futuros trabalhos ...............................................................................71 Referncias Bibliogrficas .....................................................................................................72 Anexos......................................................................................................................................76 A.1 Guio de entrevista ao nvel de gesto e direco........................................................76 A.2 Guio de entrevista ao nvel operacional......................................................................77 A.3 Organigrama da CVTelecom antes da inplementao do SGQ (2001)........................78 A.4 Organigrama da CVTelecom depois da inplementao do SGQ (2007) .....................79 A.5 Cartazes do Projecto de Qualidade...............................................................................80

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QuadrosQuadro 1 Caracterizao as mudanas organizacionais ........................................................50 Quadro 2 - Distribuio dos colaboradores por grupo profissional e regio............................53 Quadro 3 - Distriibuio dos colaboradores por faixa etria...................................................53 Quadro 4 - Distribuio colaboradores de S.Vicente por reas................................................54 Quadro 5 - Distribuio por categoria profissional ..................................................................55 Quadro 6 - Distribuio por habilitaes literrias...................................................................55 Quadro 7 - Sintese das principais mudanas identificadas.......................................................65

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FigurasFigura 1 - Evoluo Histrica da Qualidade ............................................................................25 Figura 2 Constituio do Capital Social da CVTelecom........................................................52

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Abreviaturas e SiglasISO - Internacional Organisation for Standardisation CVTelecom Cabo Verde Telecom SG Sistema da Qualidade SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade MO Mudana Organizacional GQ Gesto da Qualidade AO Aprendizagem Organizacional GPC Gabinete de Planeamento e Controlo de Gesto GPQ Gabinete de Planeamento e Qualidade MO Mudana Organizacional PEQ Prmio Especial de Qualidade

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IntroduoSegundo Longo (2003:40), a necessidade de se adaptar nova realidade mundial de competitividade e qualidade tem levado as organizaes1 a repensar quais os factores que, efectivamente, garantem a excelncia na prestao dos seus servios 2 . A qualidade dos recursos humanos, assim como os modelos de gesto adoptados passam a ser encarados como diferenciais competitivos para a longevidade das empresas. A maioria das empresas produzem produtos e/ou servios destinados a atender s necessidades dos clientes. As transformaes econmicas, sociais e ecolgicas, que ocorrem no mundo colocam em constante questionamento as formas tradicionais de gesto empresarial.

Relacionado com este contexto, o consumidor cabo-verdiano encontra-se perante um processo de refinamento. Alguns factores tais como o alto nvel de qualidade do produto, a exigncia do consumidor, como possvel verificar mundialmente, deixam de ser de cariz opcional para se tornarem uma exigncia fundamental dos clientes. Em consequncia, algumas empresas cabo-verdianas encaram a necessidade de se adaptarem a um mercado muito mais competitivo.1

Ao longo deste trabalho, iremos denominar as organizaes independentemente da sua tipologia, empresas, instituies no governamentais, instituies pblicas, instituies de ensino, empresas de servio, empresas industriais, de organizaes ou empresas. Em toda a extenso do texto deste trabalho, sempre que ocorrer o termo produto o mesmo pode tambm significar servio. 13/80

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Desta forma, as empresas cabo-verdianas vem-se obrigadas a acelerar o seu processo de modernizao para garantir um crescimento sustentado e tambm a sua prpria sobrevivncia.

O tecido empresarial cabo-verdiano no caracterizada por empresas de grande porte, porm uma significativa parcela composta por empresas de pequeno e mdio porte, muitas delas de gesto familiar e pouco predispostas a mudanas. Neste estudo tentamos demostrar, atravs de um estudo de caso, quais as mudanas efectivamente realizadas durante e aps um processo de implementao de um SGQ numa empresa de servios de telecomunicaes.

1

Justificativas

A introduo de novas tecnologias da informao e comunicao, a diversidade dos desafios lanados pela sociedade civil, a necessidade de uma melhoria contnua e de uma prestao de servios de qualidade, constituem sem dvida um leque de razes que exigem das empresas uma maior organizao 3 dos seus servios de gesto. Organizao essa que deve ser realizada tanto ao nvel financeiro, social e administrativo como ao nvel dos recursos humanos. Tornase por isso, a nosso ver, fundamental que as organizaes repensem as suas estratgias de gesto para poderem responder s necessidades criadas pelas sucessivas mudanas.

Sendo este um tema muito recente e ainda pouco explorado essencialmente no tecido empresarial cabo-verdiano, este trabalho de investigao pretende contribuir para uma melhor compreenso da implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade e, principalmente, conhecer as mudanas necessrias para tal.

Este trabalho de investigao ainda relevante do ponto de vista pessoal pois o seu tema objecto de trabalho do seu autor na sua vida profissional tornando-se, assim, uma motivao suplementar para a elaborao de um trabalho de qualidade.3

Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pr-determinado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planear, organizar, liderar e controlar.

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A escolha da empresa prende-se essencialmente, pelo facto da Cabo Verde Telecom (CVTelecom) ser a nica empresa at ento a operar no ramo das telecomunicao em Cabo Verde e uma das poucas, em Cabo Verde, que tem vindo a apostar na implementao de Sistemas da Qualidade (SQ) e na certificao dos seus servios.

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Objectivos da Pesquisa2.1 Objectivo geral

Identificar as principais mudanas, ocorridas numa empresa de servio, no mbito de implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade, baseado nas normas ISO9000:2000. 2.2 Objectivos especficos

Verificar se as formas e os mtodos utilizados so apropriados e em conformidade com os requisitos do Sistema de Qualidade; Identificar as dificuldades e resistncias enfrentadas; e Identificar as percepes dos Recursos Humanos de diferentes nveis hierrquicos, em relao s mudanas decorrentes da implementao do SGQ.

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Metodologia

Segundo Michel (2005:51), pode-se entender metodologia como um caminho que se traa para atingir um objectivo qualquer. portanto, a forma, o modo para resolver problemas e buscar respostas para as necessidades e dvidas. A metodologia cientfica um caminho que procura a verdade num processo de pesquisa, ou aquisio de conhecimento; um caminho que utiliza procedimentos cientficos, critrios normalizados e aceites pela cincia.

Neste estudo tentamos identificar, atravs de um estudo de caso, quais seriam as mudanas a fazer para a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) numa empresa de servios, assim, utilizamos uma empresa especfica como base para o estudo de caso, a Cabo Verde Telecom. A escolha da empresa, CVTelecom, no obedeceu a nenhum critrio

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especifico, mas simplesmente essa escolha advm do facto de at presente data ser a nica que j implementou um Sistema de Gesto da Qualidade e que se encontra no processo de certificao. Consequentemente propem-se neste estudo uma investigao prtica orientada pelo seguinte problema de pesquisa: Que mudanas ocorrem numa empresa de servios, no mbito da implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade?

Na fundamentao terica, efectuou-se um levantamento dos conceitos consagrados pelos principais tericos na rea da Qualidade e Mudanas organizacionais.

No que concerne a metodologia deste estudo, a abordagem qualitativa foi seleccionada como mtodo de pesquisa, atravs de um case study (estudo de caso), de natureza descritiva e exploratria/interpretativa, visando a captao de perspectivas e interpretaes das pessoas a respeito de uma realidade vivida. Com isso pretendemos explicar o porqu das coisas e as concluses que sero apresentadas no fim do trabalho, estas no tem o intuito de ser verdades absolutas, mas sim um ponto de partida para futuros trabalhos.

Ainda na metodologia e como instrumentos de pesquisa, para a colecta dos dados primrios foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, as quais utilizaram questes abertas, para assim permitir ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. As entrevistas foram realizadas individualmente, utilizando-se um roteiro (Szyszka, 2001:188), conforme os Anexos 1 e 2. Na sua maioria, as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas, excepto nos casos em que o acto de gravar causou constrangimentos nos entrevistados.

Alm das entrevistas, foram utilizados, como dados secundrios, materiais que foram disponibilizados pela empresa, tais como relatrios, folhetos, jornais, boletins, manuais, etc., que trouxessem alguma informao significativa para os objectivos da pesquisa. Tambm a observao dos ambientes pesquisados subsidiou e enriqueceu as anlises e concluses obtidas.

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Limitaes do estudo

Apesar do rigor que se empreende nos procedimentos metodolgico e na anlise dos resultados, o estudo apresenta algumas limitaes.

A CVTelecom, empresa objecto de estudo, a nica operadora existente no mercado Caboverdiano, nos servios de telefnicos fixos, mvel e internet, com sede na cidade da Praia e representada por todo o arquiplago e devido a insularidade do pais, uma das limitaes prende-se representatividade da nossa amostra, uma vez que o caso incidiu-se principalmente num dos sub-mercados principal (Ilha de So Vicente). Como consequncia de uma amostra no representativa da populao podemos destacar a inferncias erradas ou ao enviesamento dos resultados

Outra limitao prende-se ao facto da recolha de informaes ter sido feita atravs de pessoas fortemente ligadas empresa pesquisada, muitas delas envolvidas directamente com o projecto de implementao do Sistema de Qualidade, o que pode lev-los a distorcer as respostas.

Uma terceira limitao refere-se ao facto do mtodo de estudo de caso ser especfico e no permitir generalizar as concluses para outras empresas. No entanto, acreditamos que, atravs da metodologia utilizada, conseguimos superar as limitaes essenciais.

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Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est organizado em quatro partes. Numa primeira parte temos a introduo, onde fazemos o enquadramento do tema, abordamos as razes que nos levou a fazer o estudo e a sua relevncia e traamos os objectivos do presente estudo. Na segunda parte ou o primeiro captulo faz-se um enquadramento terico dos tpicos fundamentais ao trabalho: definio dos principais conceitos ligados a Qualidade, Mudana Organizacional, Cultura e Aprendizagem Organizacional. Numa terceira parte faz-se uma caracterizao da instituio em anlise, apresentao e anlise do caso em estudo. E por fim, temos as concluses e as recomendaes.

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Captulo 1:

Qualidade e Sistemas de Qualidade

As transformaes econmicas, sociais e polticas, que ocorrem no mundo colocam em constante questionamento as formas tradicionais de gesto empresarial. A necessidade de se adaptar nova realidade mundial de competitividade e qualidade tem levado as empresas a repensar quais os factores que, efectivamente, garantem a excelncia na prestao dos seus servios. (Longo, 2003:40)

A maioria das empresas produzem produtos/servios destinados a atender s necessidades dos clientes. Nesse mbito, algumas empresas cabo-verdianas encaram a necessidade de se adaptarem a um mercado muito mais competitivo. Por outro lado, o consumidor caboverdiano encontra-se perante um processo de refinamento, isto , esto cada vez mais exigentes e o consumidor j no escolhe o produto apenas com base na comparao do preo, mas tambm fazem-no com base na qualidade do mesmo. Sendo assim, alguns factores tais como o alto nvel de qualidade do produto, a exigncia do consumidor, como possvel verificar mundialmente, deixam de ser de cariz opcional para se tornarem uma exigncia fundamental dos clientes.

Desta forma, observa-se que as empresas cabo-verdianas vem-se obrigadas a acelerar o seu processo de modernizao para garantir um crescimento sustentvel e tambm a sua prpria

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sobrevivncia. Das opes que preconizam envolver baixos custos, a Gesto da Qualidade objecto de destaque. Este novo modelo de gesto pela qualidade foi uma das responsveis pelo sucesso da indstria japonesa a nvel mundial, a qual tambm foi exportada com sucesso para empresas em diversos pases. Recentemente, em Cabo Verde algumas empresas, sobretudo as privadas com participao de capital estrangeiro, j implementaram um Sistema de Gesto da Qualidade e outros comeam a preparar para a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade com o intuito de alcanar melhorias ao nvel da qualidade dos servios prestados e produtos oferecidos ao mercado e obter ganhos de competitividade e rentabilidade.

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Qualidade

A qualidade uma preocupao, que vem acompanhando o homem desde da sua histria mais remota. Contudo o conceito de qualidade tem vindo a evoluir ao longo dos tempos, em consequncia existem inmeras definies de qualidade, no entanto salientamos apenas algumas definies.

Segundo Deming (1990, citado por Marcineiro, 2001:30), um produto para ter qualidade deve satisfazer as necessidades de quem o avalia. Juran (1992, citado por Moreira, 2000:56), por sua vez, defende que um produto e/ou servio para ter qualidade deve ir de encontro com a sua utilidade.

Crosby (1979, citado por Neves, 2007:38), outro precursor da qualidade, afirma que um produto para ter qualidade deve ser realizado em conformidade com os requisitos. Para Ishikawa (citado por Moreira, 2000), um produto para ter qualidade deve ser disponibilizado no lugar certo e na hora certa, de acordo com as expectativas do cliente.

Charles A. Mills (1994:4), por sua vez define a qualidade como a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que determina sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. Mills ainda defende que, a perda da qualidade normalmente resultado de falta de cuidado, descanso, falta de atendimento, falta de conhecimento,

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habilidades ou recursos adequados, falta de directrizes, entre outros, na realizao de uma tarefa especfica.

Enquanto, Pires (2004:24) salienta que no fcil definir a qualidade, visto que a sua definio ter de partir de alguns conceitos bsicos e depois ser adoptado a cada caso.

Enquanto que os autores acima enfatizam o prprio conceito de qualidade, as normas ISO 9000 apontam para uma abordagem mais tecnicista. Realando que a qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

De uma forma geral, Deming, Ishikawa e Juran do mais importncia qualidade na ptica do cliente, enquanto Crosby valoriza mais a ptica do fabrico. Mas devemos realar que mesmo havendo um ponto em comum nessas definies focalizao no cliente a interpretao da palavra qualidade varia de pessoa para pessoa, de grupo para grupo e de organizao para organizao. Neste mbito, estamos de acordo com Pires (2004), quando ele afirma que para definir a qualidade temos que partir de conceitos bsicos e depois adaptar-se a cada caso.

Segundo Donnelly (2000:484), sendo a qualidade um termo relativamente abstracto, no entanto especifico nalgumas dimenses, nomeadamente,

Desempenho: refere-se as caractersticas bsicas do funcionamento do produto ou servio; Atributos: as caractersticas adicionais e secundarias; Fiabilidade: desempenho garantido durante um perodo especifico; Conformidade: grau em que a concepo e as caractersticas satisfazem padres especficos; Durabilidade: perodo de vida til de um produto/servio; Servio ps-venda: rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparao; Esttica: aspecto, sabor, tacto, som, cheiro de um produto;

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Qualidade percebida: qualidade veiculada pelo marketing, nome da marca e reputao.

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Gesto da Qualidade

Com o alargamento do campo de aco da qualidade, ou seja, a qualidade passou a fazer parte integrante das empresas, isto , a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os stakeholders 4 e tambm da excelncia organizacional da empresa.

2.1

Definies

Na perspectiva de Miranda (2002:17), a qualidade total a cultura da empresa que permite fornecer produtos capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores.

Neste contexto surgiu a gesto pela qualidade total, para a qual se apresentam inmeras definies, assim, passamos a citar algumas:

Neves (2007:27), define a Gesto pela Qualidade Total como sendo, um sistema integrado de gesto que tem como princpio fundamental a melhoria continua da qualidade, de modo a obter maior satisfao dos clientes e reduo dos custos.

A Gesto pela Qualidade Total uma filosofia de gesto que promove uma cultura organizacional centrada na satisfao do cliente atravs da melhoria continua. Kanji (2002, citado por Lisboa, 2004:106)

Numa perspectiva mais abrangente Oackland (1999, ibid, op.cit) define a Gesto pela Qualidade Total como sendo Uma abordagem que visa melhorar a eficcia e flexibilidade de uma organizao. essencialmente uma forma de organizar e melhorar a organizao no seu todo, todos os departamentos, funes, actividades, cada uma das pessoas a todos os nveis

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Todas as entidades interessadas na Organizao. 21/80


J na perspectiva de Pires (2000, citado por Neves,2007:30) a Gesto pela Qualidade Total baseada na participao de todos os colaboradores e sectores da organizao na procura da melhoria continua da qualidade, permitindo assim, minimizar a resistncia das pessoas mudana. Mas tambm o empenho e o envolvimento da gesto de topo nos objectivos da qualidade, fulcral para a aceitao da mudana por parte dos colaboradores.

Segundo os conceitos apresentados pela European Fundation For Quality Management (1996, citado por Neves,2007:41) os esforos para a Qualidade Total caracterizam-se por factores como excelncia nos processos, cultura de melhoria continua, criao de um melhor relacionamento com clientes e fornecedores, envolvimento de todos os colaboradores e clara orientao para o mercado.

Sendo a qualidade o conjunto de caractersticas e atributos de um produto ou servio que comprovam a sua capacidade de satisfazer necessidades explicitas ou implcitas do cliente/consumidor. Ao nosso ver e de acordo com as perspectivas de Kanji e Oackland, a Gesto da Qualidade Total uma estratgia de gesto, que pe nfase na mudana organizacional, visando a eficcia, flexibilidade da organizao e a satisfao do cliente. Desse ponto de vista, podemos presumir que a qualidade total abrangente, englobando todos os que interagem com a organizao e que podem influenciar o incremento da qualidade dos produtos/servios.

2.2

Contribuies dos gurus da Qualidade

Ao longo da histria da qualidade, vrios autores tornaram-se especialistas nesta rea, como consequncia deram valiosas contribuies ao conceito da qualidade. Este trabalho apresentar de forma resumida algumas dessas contribuies, nomeadamente de William Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa e Walter A. Shewhart.

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Walter A. Shewhart (1891-1967) A contribuio mais importante de Shewhart tanto para a Estatstica quanto para a indstria foi o desenvolvimento do Controlo Estatstico de Qualidade, tornando-se assim num pioneiro do controlo de qualidade moderno. Para Shewhart (citado por Neves, 2007:36), a qualidade satisfazer as necessidades dos consumidores, produzindo produtos com variao mnima. O princpio geral por trs da ideia que quando um processo est em estado de controlo e seguindo uma distribuio particular com certos parmetros o propsito determinar quando o processo se afasta deste estado e as aces correctivas que devem ser tomadas.

William Deming (1900-1993) William Deming, foi um dos mais influentes mestres da qualidade total, especialmente pelo seu trabalho realizado no Japo aps II Guerra Mundial. Deming deixou vrias contribuies para o progresso deste conhecimento, das quais se destacam as seguintes, os catorze princpios que serviram de pilares para a implementao de programas de qualidade em milhares de organizaes em todo o mundo e ainda da popularizao do ciclo Plan-DoCheck-Act (PDCA). Este mtodo, garante assim, que todas as actividades da organizao sejam cuidadosamente planeadas (P), executadas (D), verificadas e avaliadas (C), e que atitudes correctas (A) sejam tomadas, quando necessrio.

Joseph Juran (1904-) Joseph Juran, considerado o primeiro estudioso que aplicou a qualidade estratgia empresarial, ao contrrio de Deming, este no se restringiu ao campo da estatstica e aos mtodos de controlo total da qualidade. Para alm de reforar as ideias de Deming, Juran defende que a gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais, ou seja, a famosa trilogia de Juran. Esta trilogia que pode ser sumariada da seguinte maneira:

1. Melhoria da Qualidade, visa reconhecer as necessidades de melhoria; transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores; criar uma equipa de

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qualidade, seleccionar projectos de melhoria e as equipes de projecto e de facilitadores; promover a formao em qualidade; avaliar a progresso dos projectos; Fazer publicidade dos resultados; rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objectivos de melhorias nos planos de negcio da empresa. 2. Planeamento da qualidade, prope-se identificar os clientes tanto internos como os externos; determinar as suas necessidades; criar caractersticas de produtos que satisfaam essas necessidades; criar os processos capazes de satisfazer essas caractersticas e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. Controlo da qualidade consiste em avaliar o nvel de desempenho actual; comparar esse nvel com os objectivos fixados e tomar medidas para reduzir a diferena entre o nvel actual e o previsto.

Philip Crosby (1926-2001) Moreira (2000), salienta que Crosby um dos maiores responsveis pelo desenvolvimento do controlo da qualidade total no Oriente, mais precisamente no Japo, hoje um modelo de gesto para todo o mundo. Para Crosby (citado por Moreira, 2000), a qualidade medida pelo custo da qualidade, que ele define como os custos de no cumprimento dos requisitos. A mxima essncia de Crosby a de zero defeito. E por consequncia para Crosby uma vez direccionados para a preveno dos problemas, podemos chegar a zero defeito.

Kaoru Ishikawa (1915-1986) Kaoru Ishikawa deu grande contributo para a evoluo da qualidade. Por volta de 1962 Ishikawa criou os crculos de controlo da qualidade (CCQ) que os definiu como sendo pequenos grupos (5 a 12 elementos) de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objectivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos/servios.

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Para alm dos CCQ, Ishikawa definiu algumas tcnicas que podem ser utilizadas para encontrar soluo de problemas, nomeadamente; i) Brainstorming, (ii) Lista de verificao (Checklist), (iii) Histograma, (iv) Diagrama de Pareto, (v) Diagrama de Causa e Efeito. Passamos a descrever cada uma destas tcnicas.

2.3

Evoluo histrica

A qualidade uma preocupao, que vem acompanhando o homem desde da sua histria mais remota, isto , desde da era primitiva o homem preocupou-se com a qualidade da sua lana. Contudo numa perspectiva histrica e das abordagens dos diversos outores da Qualidade pode-se considerar que a Gesto da Qualidade passa por diversas etapas e modificaes desde que o homem despertou para essa problemtica at a actualidade, neste mbito passamos a ilustrar essa evoluo de forma suscinta, atravs da seguinte figura:Figura 1 - Evoluo Histrica da Qualidade

Fonte: Concebido pelo autor, adaptado de Cierco, 2003

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2.4

Os princpios da Gesto da Qualidade

Ainda que se verifiquem algumas distines entre as filosofias daqueles que inspiraram o movimento da Qualidade, todos eles convergem em torno de alguns princpios base da Gesto da Qualidade, que passamos a citar:

nfase no cliente Viso de longo prazo Melhoria contnua Envolvimento da liderana Trabalho em equipa Eliminao das variaes desnecessrias do processo Formao Liberdade na procura de novas solues Autonomia e autocontrolo Consenso em torno dos grandes objectivos Envolvimento dos colaboradores (Lisboa, 2004:108) A ISO (International Organisation for Standardisation), apresenta uma reorganizao e alargamento dos princpios apresentados pelos gurus da qualidade acima referidos. Neste sentido a ISO identificou oito princpios da gesto da qualidade, nomeadamente,

1. Focalizao nos clientes: os clientes so a razo da existncia da organizao, a que compreender e satisfazer as suas necessidades; 2. Liderana: o sucesso de qualquer organizao depende fortemente da sua liderana; 3. Envolvimento das pessoas: As pessoas em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. Convm criar e manter um ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organizao;

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4. Abordagem por processos: os objectivos de uma organizao so atingidos de forma mais eficaz e eficiente quando as actividades e os recursos associados so geridos como um processo; 5. Abordagem da gesto como um sistema: os processos de uma organizao devem ser identificados, compreendidos e geridos como um sistema; 6. Melhoria continua: convm que a melhoria continua da desempenho global de uma organizao seja um objectivo permanente; 7. Abordagem tomada de decises baseada em factos: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes; 8. Relaes mutuamente benficas com fornecedores: fomentar uma relao de interdependncia e benfica entre a organizao e os seus fornecedores.(APCER, Guia Interpretativo ISO 9001:2000, Dezembro de 2003)

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Sistemas da Qualidade

De acordo com Miranda (2002:17), podemos definir um SQ como

o conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades, dos procedimentos, dos processos e dos recursos para a implementao da gesto da Qualidade, ou seja, o conjunto das medidas organizacionais capazes de transmitirem a mxima confiana de que um determinado nvel de Qualidade aceitvel est sendo alcanado ao menor custo.

O autor acima referido afirma ainda que de um modo geral um Sistema de Qualidade pode ter os seguintes objectivos: 1. Permite a empresa abordar de forma sistemtica todas as actividades que directa ou indirectamente possam contribuir para a Qualidade; 2. Privilegiar as actividades de preveno s de inspeco e de controlo numa abordagem da Gesto da Qualidade Total;

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3. Evidenciar objectivamente que a Qualidade foi atingida.

Assim como Deming, Juran, Campus e Miranda, tambm somos da opinio que um SQ para ser eficaz e eficiente deve ser: o Objectivo, claro, simples e acessvel. Sendo um instrumento que tem de estar ao dispor de todos os stakholders, de modo a ser entendido por todos da mesma forma, sem ambiguidades; o Dinmico, adaptando-se s mudanas do meio envolvente e ser continuamente melhorado; o Exaustivo, contemplando todas as actividades tcnicas e de gesto que contribuam para alcanar a Qualidade. (Miranda, 2002:18)

A concretizao da Qualidade, isto , a satisfao das necessidades implcitas e explcitas dos utilizadores exige a integrao de trs elementos fundamentais: a Poltica da Qualidade (PQ), a Gesto da Qualidade e o Sistema da Qualidade. A PQ, estabelecida pela Direco Geral ou Executiva da organizao, varia de empresa para empresa, definindo os objectivos que a empresa pretende atingir, no que se refere Qualidade. Cabe Direco defini-la e tomar as medidas necessrias para que a Poltica da Qualidade seja entendida, implementada, mantida e revista. Assim, o SQ o meio para atingir os objectivos, isto , a organizao, os procedimentos e os recursos usados pela Gesto da Qualidade.

Todos os elementos, requisitos e disposies adoptados para o Sistema da Qualidade devem ser documentados de modo sistemtico e ordenado sob a forma de polticas e procedimentos escritos num Manual da Qualidade 5 . (ISO 9001)

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Miranda (2002:20) define o Manual da Qualidade como sendo o documento que estabelece a Poltica da Qualidade e descreve o Sistema da Qualidade de uma organizao, dando informaes precisas sobre: a organizao, as responsabilidades e os procedimentos da Garantia da Qualidade.

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3.1

O processo de certificao

Miranda (2002:15) acredita que a certificao o processo de avaliar com credibilidade a conformidade de produtos, empresas ou pessoas face a documentos de referncia.

De acordo com as normas da srie ISO 9000 a certificao de uma empresa consiste no reconhecimento por um organismo idneo e independente de que a empresa dispe de um Sistema da Qualidade implementado.

3.1.1

As Normas ISO

A ISO Internacional Organisation for Standardisation (Organizao Internacional de Normalizao) uma organizao no governamental, constituda pelas entidades de Normalizao nacionais dos 130 pases que a constituem. Estabelecida em 1947, a ISO o principal organismo responsvel pela produo de normas tcnicas internacionais que permitem contribuir para produzir e fornecer produtos e/ou servios mais eficientemente e mais seguros, facilitando e incrementando o comrcio entre os diferentes pases mundiais. Inicialmente, os documentos que visavam a gesto da qualidade elaborados pelo comit tcnico, ISO/TC 176, da srie ISO 9000, foram organizados em quatro modelos: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004, servindo assim de guias de leitura obrigatria para todas as empresas que pretendessem implementar um SQ.

A verso mais recente destas normas, publicadas em 2000, ISO 9000:2000, simplificou bastante os documentos anteriormente elaborados, adequando-se melhor s evolues do mercado e das sociedades, nomeadamente, globalizao, s exigncias dos consumidores/utilizadores e a concorrncia.

De uma forma geral as normas ISO eram especficas de um produto ou servio, material ou processo. Contudo, tanto as da srie ISO 9000 como as da srie ISO 14000 so genricas, isto , podem ser aplicadas a qualquer organizao, independentemente do seu tipo, da sua dimenso e do seu sector de actividade.

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De acordo com as normas ISO 9000:2000, existem trs normas nesta srie, a citar: ISO 9000: Gesto de Sistemas da Qualidade fundamentos e vocabulrios, que substituiu a ISO 9000.1 e 8402 antigas; ISO 9001: Gesto de Sistemas da Qualidade Requisitos, que substitui ISO 9001, 9002 e 9003, e ISO 9004: Gesto de Sistemas da Qualidade Directivas para melhoria de desempenho, que substituiu a ISO 9004 antiga.

Para alm das normas da srie ISO 9000:2000, podemos destacar outras normas sobre aspectos especficos do Sistema da Qualidade, nomeadamente: ISO 10006: Sistema de Gesto da Qualidade Linhas de orientao para gesto de projectos; ISO 10012: Requisitos da garantia da Qualidade para equipamentos de medio; ISO 10013: Linhas de orientao para elaborao de manuais da Qualidade; ISO 10014: Linhas de orientao para a gesto dos custos da Qualidade; ISO 10015: Sistema de Gesto da Qualidade Linhas de orientao para a formao; ISO 19011: Sistema de Gesto da Qualidade Linhas de orientao para auditorias. ISO/TS 16949: Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos

3.1.2

Os passos para a certificao

Miranda (2002:32) considera que o processo de certificao passa por vrias etapas, iniciando-se com a deciso da empresa para implementar um SQ, posteriormente passando pelas seguintes etapas: Implementao do Sistema; Seleco da entidade certificadora; Apresentao do processo de candidatura entidade certificadora;

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Anlise do processo; Nomeao da equipa auditora; Auditoria de concesso; Deciso sobre a Certificao; e Entrega do Certificado.

3.1.3

Auditorias da Qualidade

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 (BRASIL, 2000), uma auditoria um processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncia da auditoria e avali-la objectivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos. Isto significa que um sistema deve oferecer evidncias verificveis, atravs de registros, apresentao de fatos ou informaes, de que a organizao cumpre as normas estabelecidas.

De acordo com Miranda (2002:36), uma auditoria um exame sistemtico e independente com vista a determinar se as actividades e resultados relativos Qualidade satisfazem as disposies preestabelecidas e se estas esto efectivamente implementadas e so adequadas para alcanar os objectivos.

Das varias toerias estudadas, concluimos que as auditorias podem ser classificadas quanto: empresa aditada em auditorias internas (realizadas pela prpria empresa, mas com um auditor independente) e auditorias externas (realizadas por uma entidade externa empresa); ao mbito ao Sistema (essas so abrangentes e genricas que visam avaliar todos os requisitos preestabelecidos pelo sistema da Qualidade), ao processo (colocam a nfase na verificao dos procedimentos de execuo e no controlo da Qualidade) e ao produto (visam sobretudo a adequao s especificaes e ao uso do produto acabado); ao tipo de concesso (realizadas com o intuito de concesso da certificao na31/80


sequncia da anlise do processo de candidatura), de acompanhamento (realizadas para o efeito de manuteno da certificao), de renovao (realizadas com o objectivo de renovar a certificao), de extenso (visam estender a certificao anteriormente obtida a novos domnios), e de seguimento (destinam-se a avaliar a adequabilidade e os resultados das medidas correctivas decorrentes das no conformidades verificadas em auditorias anteriores). Para Batalas (2001, citado por Francisco, 2003), existem, basicamente, dois tipos de auditoria para a verificao da eficcia de um Sistema de Gesto da Qualidade, com vista concesso da certificao do sistema por algum organismo certificador, que so as seguintes: o Auditoria de adequao ou de anlise crtica dos documentos do SGQ. O procedimento verifica se o que se diz que feito est em conformidade com o que deveria ser feito, quando em relao adequao norma.

o Auditoria de certificao. O procedimento se debrua sobre se o que de fato feito est em conformidade com o que se diz que feito, quando em relao ao funcionamento do SGQ.

3.1.4

Vantagens e Desvantagens da implementao de um SGQ

Tm sido apontados alguns benefcios pelas empresas que conquistaram a certificao do sistema da qualidade com base na Srie ISO 9000. P o r um lado, o certificado pode ajudar a estabelecer as credenciais da organizao como um parceiro srio para clientes potenciais, especialmente quando fornecedor e consumidor esto geograficamente distantes, como num contexto de exportao.

Milhares de empresas no contexto internacional tm buscado implementar as directrizes da ISO 9000 a fim de aumentar a efectividade de suas operaes. Nesse caso, tm utilizado a srie das normas ISO 9000 como uma estrutura para contnuas melhorias em suas operaes internas. Puri (1994, citado por Szyszka, 2001) classifica estas vantagens em: intrnsecas e extrnsecas. Das vantagens intrnsecas ele destaca: melhor controlo das32/80


operaes; reduo de custos atravs da reduo de repeties, desperdcios e horas extras; melhor eficincia e produtividade; melhor conformidade e atendimento s exigncias; reduo de auditorias mltiplas por parte de clientes e aumento da confiana dos clientes e do moral dos empregados. Em relao as extrnsecas inmera: reconhecimento e credibilidade mundial; denominador comum de qualidade empresarial no mundo; acesso facilitado aos mercados europeu e mundial; uso do rtulo de certificao como smbolo de status; expanso e manuteno de sua faixa de mercado e melhor parceria entre clientes e fornecedores.

Como sabemos toda a mudana tambm tem as suas desvantagens e nos resultados da pesquisa realizada por Sutherland, membro da Comisso para Pequenas e Mdias Empresas da ISO, no Seminrio sobre Normas ISO 9000 para o Ano 2000, em 10-11/11/97, em So Paulo, apontou como desvantagens percebidas pelas empresas no que se refere ao processo de implementao de um Sistema da Qualidade ISO 9000: O tempo necessrio para desenvolver o sistema; Os custos para implementar e para manter o sistema; A inflexibilidade e burocracia dos sistemas; A dificuldade de implementao, em especial para determinados tipos de empresas; A dificuldade de criar e manter o entusiasmo do pessoal para com o sistema; O ressentimento que as mudanas requeridas causam em certos casos; As mudanas necessrias podem ser contrrias ou conflitantes com a cultura existente; A gerao de uma quantidade grande de papel.

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4

Qualidade nos servios

A implementao de Sistema de Gesto da Qualidade iniciou pelas empresas industriais de manufactura, principalmente pela aplicao das ideias de Deming e Juran no territrio Japons da ps-guerra, porque os clientes e as exigncias impostas assim o obrigaram. Todavia, hoje possvel desenvolver um sistema de gesto da qualidade em qualquer organizao e em qualquer sector, nomeadamente, nos servios.

Para entender o que ser exigido das pessoas, convm saber o que qualidade no servio prestado. Qualidade uma palavra que todos ns a utilizamos nas mais diversas situaes, todos ns exigimos e reclamamos quando notamos a sua ausncia.

Segundo Longo (2003:52/53), a qualidade nos servios composta de vrios critrios de avaliao, considerados pelos clientes, nomeadamente: consistncia, flexibilidade, competncia, credibilidade, tangveis, custo, acesso, entre outros. No nosso dia a dia, encontramos colaboradores mal treinados, sem conhecimento do negcio e do cliente, mal remunerados, inadequados funo e insatisfeitos por algum motivo. Estas pessoas apresentam pouco ou nenhum comprometimento com a empresa e com o cliente, sero resistentes mudana e, muitas vezes pouco participativas.

No que concerne especificamente aplicao dos conceitos e pressupostos de Gesto pela Qualidade em Servios de telecomunicaes, j se pode verificar que um numero crescente de iniciativas vem sendo desencadeadas e a discusso dessa temtica comea a ser encontrada com muita frequncia na literatura especializada internacional.

A interligao entre Qualidade, Produtividade e Competitividade um dos factores mais importantes na Economia Actual, ou economia globalizada. Tal como Deming e Juran nos ensinaram, se as empresas conseguirem aumentar a qualidade, aumenta a produtividade e consequentemente a competitividade, ou seja a capacidade de um produto ou servio se destacar dos da concorrncia quer seja pelo preo quer pelas caractersticas especficas desse produto ou servio.

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Nesse sentido o empreendedor tem de se consciencializar que os consumidores, cada vez mais exigentes e informados, relacionam o smbolo Q com qualidade e bom servio sendo suficientemente conscientes para admitirem que a empresa que obteve a certificao realizou um esforo para obter esse Q que redundar em seu benefcio.

Qualidade em servios para Gianesi (1996, citado por Berghauser, 2001) composta por vrios critrios de avaliao que so considerados pelos clientes. So eles, nomeadamente, consistncia, flexibilidade, competncia, credibilidade, tangveis, custo, acesso, atendimento/atmosfera e velocidade de atendimento. Cada critrio ser mais ou menos importante dependendo do tipo de servio prestado. Entretanto, a caracterstica mais significativa do servio o facto da produo e consumo serem simultneos. No existe um sistema de armazenamento de servios e a avaliao da qualidade do mesmo muito rpida ou at mesmo instantnea, deste modo, podemos afirmar que, o cliente participa activamente no processo de prestao de servio.

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Captulo 2:

Mudana Organizacional

Considerando o objectivo do trabalho de investigar as principais mudanas organizacionais observadas nas empresas que passaram pelo processo de implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade, pesquisou-se tambm referncias bibliogrficas relativos ao tema da mudana organizacional, com vistas a uma melhor compreenso das influncias que uma iniciativa desse tipo pode causar em diferentes aspectos de uma organizao.

A maioria das organizaes, independentemente da sua natureza, enfrentam vrias dificuldades em implementar a gesto da qualidade. Estes obstculos esto directamente relacionados com as crenas existentes de como se deve gerir uma organizao. As vrias teorias de gesto geram paradigmas que ficaram impressos nas mentes dos gestores com relao ao seu papel e como gerir a organizao para ter sucesso.

Frederic Taylor, apesar de ter procurado organizar as divises do trabalho nas empresas, Taylor reforou a crena de que o conhecimento est centrado nas cabeas dos dirigentes e passado para as mos dos trabalhadores em termos de distribuio de tarefas a serem cumpridas sob constante superviso e controlo. (Citado por, Chiavenato, 2002)

Assim como outras teorias de gesto, a administrao cientfica foi uma das quais contribuiu para a construo de um rgido sistema de controlo e fiscalizao ainda vigentes nos dias de36/80


hoje, alm da centralizao das tomadas de decises no topo da esfera de gesto. So essas crenas e paradigmas que dificultam a mudana para o modelo da gesto pela qualidade total. Pois no mundo em que vivemos hoje, completamente envolvidos no processo de mudanas, onde os paradigmas que foram sucesso no passado, nomeadamente, os paradigmas da gesto cientfica de Taylor. preciso essa mudana de paradigmas, para adaptarmos ao contexto onde nos encontramos inseridos, isto , a gesto meramente tcnica, j no corresponde s necessidades gerais das empresas.

As necessidades das empresas est na focalizao dos clientes, por conseguinte, necessrio valorizar os seus recursos humanos, dando nfase a sua criatividade, habilidades, autonomia, relaes interpessoais, caso contrrio a sustentabilidade duma empresa est seriamente posta em causa. Por outro lado a gesto cientfica de Taylor, preocupava-se apenas com o aumento da produtividade, e no com as pessoas.

1

Panorama conceitual da Mudana Organizacional

Nos ltimos anos, a preocupao e os estudos em relao ao tema mudana organizacional tem vindo a aumentar, devido s crescentes mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais pelas quais as organizaes passam em todo o mundo. Nesse mbito diversos autores tm manifestado seu entendimento em relao a essas transformaes, chamando a ateno para diferentes aspectos relacionados com o tema mudana organizacional, nomeadamente:

Briot (1997:97) afirma que, A mudana no um fim em si mesmo, mas um a necessidade para fazer um sistema passar de um estado a outro. A mudana acontece sempre que se modifica um objectivo, uma norma, uma regra, um comportamento repetitivo ou um processo de transformao.

Por outro lado Camara et al. (2005) afirmam que a mudana uma alterao da estrutura de forma de funcionamento de uma organizao, com o propsito de a tornar mais competitiva e ajustada s realidades do mercado. Realando que a existncia de qualquer disfuno entre o

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que a empresa produz e o que o mercado deseja, a empresa ter que repensar a sua forma de actuao e, se necessrio mudar para sobreviver no mercado cada vez mais competitivo.

Por sua vez, Shirley (1976) defende que o processo de mudana organizacional inicia com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em alguma(s) parte(s) da organizao. E que essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As principais foras exgenas so novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico/legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna.

J March (1981, citado por Szyszka, 2001:39), considera que as empresas esto continuamente mudando, mas que essas mudanas no podem ser arbitrariamente controladas. Acredita que a maior parte das mudanas ocorrem simplesmente como resposta a alteraes do meio ambiente e que o processo de mudana no uma estratgia racional e consciente; envolve incentivos, aces simblicas e ambiguidades. Para ele, no possvel levar uma organizao numa direco pretendida, mas possvel influenciar cursos de eventos gerindo o processo de mudana.

Assim como Arajo (1982, citado por Szyszka, 2001:40), e numa perspectiva virada para a implementao de SGQ, somos da opinio que a mudana organizacional pode ser definida como sendo qualquer alterao significativa, articulada e planeada impulsionada por pessoas internas ou externas organizao, que tenha o apoio e superviso da gesto de topo e que atinja na sua integridade os objectivos propostos. Essa mudana pode assumir naturezas diversas, nomeadamente estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

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2

Caracterizao e classificao de Mudana Organizacional

O desenvolvimento de qualquer processo tem como pressuposto atingir algum objectivo previamente definido, Bilhim (2004), estipula alguns objectivos bsicos da mudana, entre os quais se destacam os seguintes: Estratgicos: so aqueles preocupados em alterar a relao entre a organizao como um todo e o seu ambiente; Tecnolgicos: objectivos directamente relacionados com mudanas na tecnologia de produo, fbrica, equipamentos e outras partes fsicas de uma organizao; Estruturais: relacionados com alteraes nas relaes de subordinao, processos de deciso, liderana, procedimentos e sistemas de comunicao; Comportamentais: voltados para a mudana das crenas, valores, normas, atitudes, relaes interpessoais, comportamento em grupo e entre grupos; e Programas: que se destinam a alterao dos planos de implementao tcnica na produo, o marketing, a Investigao e Desenvolvimento, em outras reas, como mudanas nos canais de distribuio, os requisitos de controlo de qualidade, entre outros. Wood et. al. (1994, citado por Szyszka, 2001:44), classificam os tipos de mudana organizacional em: Quanto natureza, relacionada com caractersticas da organizao como organigrama, funes, tarefas (mudanas estruturais); mercado-alvo (mudanas estratgicas); valores, estilos de liderana (mudanas culturais); processos, mtodos de produo (mudanas tecnolgicas) e pessoas, polticas de seleco e formao (mudanas relacionadas com os recursos humanos); Quanto relao da organizao com o meio envolvente: uma resposta mudana nele ocorrida (mudana reactiva) ou uma antecipao baseada em expectativas (mudana voluntria);

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Quanto a forma de implementao, a mudana pode ser: reeducativa, coerciva ou racional. Podemos observar que enquanto Wood et al classificam as mudanas organizacionais de acordo com as suas caractersticas, Belhim classifica-as de acordo com os seus objectivos.

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A necessidade da Mudana

Actualmente, a mudana, alm de necessria para a sobrevivncia, inevitvel, pois os factos e as ideias tm se alterado com muita rapidez. Na segunda metade do sculo XX, ocorreu uma revoluo cientfica e tecnolgica nas formas de produo. As empresas tornaram-se mais complexas e as concepes de gesto alteraram-se to profundamente quanto as inovaes em produtos e servios. Presenciou-se uma revoluo administrativa sem precedentes na histria da humanidade, atingindo a indstria, o comrcio e os servios, de um modo geral. Segundo Motta (1997:23)Funcionrios de grandes empresas passam de trabalhadores manuais a operadores de mquinas controladas numericamente, de robs e de sistemas informatizados. A maioria torna-se analista de informaes; supervisiona etapas mais amplas do processo produtivo; controla as prprias aces; e introduz variaes nos processos conforme especificaes da clientela. Assim esses funcionrios assumem tarefas de planejamento e de estratgia antes ausentes de suas preocupaes dirias. Atravs de tecnologia mais avanada automao, robotizao e informatizao - surgem a produo flexvel e o produto virtual. As linhas de produo adquirem alta temporalidade, reduzem-se drasticamente o trabalho manual e o esforo fsico e as estruturas empresariais tornam-se altamente descentralizadas. Aperfeioam-se os processos administrativos, tornando-os mais simples e informatizados e reduzindo-se desperdcios tradicionais.

Essas mudanas tm atingido pessoas e empresas, no mundo inteiro, de forma gradual e imperceptvel. Incluem mudanas ma i s a br a nge nt e s com grande impacto na vida das pessoas ou pequenas mudanas, que alteram diariamente as relaes entre empresas, regies e pases: mercados cada vez mais abertos e saturados, surpresas com produtos competitivos em qualidade e preo e outras vantagens tecnolgicas. A velocidade das

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mudanas tem levado desactualizao do conhecimento e das informaes, de uma forma muito rpida.

As mudanas intencionais e planeadas objectivam actuar sobre a evoluo natural, acelerando seu passo ou rompendo com a direco estabelecida. Entretanto, como as influncias externas e variaes internas no so dominveis e os controlos no so absolutos, a estabilidade no existe: as empresas sempre se modificam de alguma forma, mesmo que no tenham noo do sentido de direco.

Segundo, Bilhim (2004), o processo de mudana organizacional pode incidir sobre vrios aspectos, nomeadamente sobre a estrutura, as tarefas, a tecnologia, a reengenharia 6 , os comportamentos, a cultura e os produtos e/ou servios.

De acordo com Caetano (2001, citado por Neves, 2007:60), a insatisfao no trabalho, o absentismo, a passividade, a negligncia, o mau desempenho e a baixa produtividade so comportamentos que podem ser atribudos, em parte, s atitudes negativas dos trabalhadores face mudana. Assim, para que a mudana seja eficiente e eficaz necessrio prever as reaces dos trabalhadores. Isto , para que se faa mudanas as pessoas precisam de perder o medo, aderindo a uma cultura de aprendizagem, onde a informao e o conhecimento so princpios bsicos.

4

Resistncias Mudana

A mudana permite ser mais competitivo, flexvel e adaptativo aumentando os capitais, tanto humanos como financeiro. Contudo, pode ser um jogo de alto risco, uma vez que se pode ganhar e perder. Na perspectiva de Hooper A., & John P. (2003), as pessoas receiam a mudana, porque de uma maneira geral implica a ameaa de perda. Perda do emprego, das prticas de trabalho a que se est habituadas, das rotinas e mesmo dos colegas de trabalho.

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Reengenharia organizacional consiste no repensar fundamental e no reformular radical dos processos de negcios, de forma a alcanarem progressos dramticos nos nveis de desempenho, nos custos, na qualidade, no servio e na rapidez. (Bilhim, 2004)

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H algumas dcadas atrs, a mudana era vista como perturbao da ordem ou contestadora da autoridade, eliminando-se as resistncias pela simples tentativa de submeter as pessoas nova ordem estabelecida. Hoje a resistncia mudana possui novas formas de tratamento. A resistncia tende a ser vista como algo to natural como a prpria mudana. A resistncia significa o exerccio do pensamento diferente, sendo fonte de crtica e de criatividade.

O mudar, tanto pode ser promissor como ameaador, e por isso observa-se uma grande preocupao relacionada com a possibilidade de o ser humano poder controlar o processo de mudana. Por outro lado, a resistncia mudana uma caracterstica de muitas pessoas, que apresentam forte tendncia acomodao e s formas j estabelecidas. Mas a mudana requer que as pessoas revejam sua forma de pensar, agir, comunicar, inter- relacionar-se e de criar significados para a prpria vida. Entretanto, considerar a resistncia como natural e, por vezes, positiva no significa que ela sempre ser tratada como aceitvel. Se a mudana for necessria para o progresso, a resistncia precisa ser superada, como tem se observado nos casos de implantao de sistemas da qualidade baseados na srie de normas ISO 9000.

Muitas resistncias mudana tm origem nas percepes individuais sobre a novidade, e essas percepes esto relacionadas com a imaginao sobre o futuro e as experincias passadas, bem como com a essncia do prprio processo de mudana. As origens mais comuns das resistncias so:

A impossibilidade e/ou dificuldade do ser humano prever o futuro faz com que se criem imagens diversas sobre o porvir. Muitas dessas imagens pode ser ameaadoras ao equilbrio existente e assim observam-se manifestaes contrrias, geralmente tentando mostrar que a mudana desnecessria ou que possui muitas desvantagens associadas.

Considerando que normalmente a mudana apresentada

como

uma

promessa

futura de melhores resultados, de maior eficincia e de satisfao pessoal, mas que inclui a passagem por caminhos difceis e incertos, muitas pessoas tentam evit-la, optando por caminhos mais fceis e j conhecidos.

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A resistncia mudana no est vinculada apenas na dificuldade das pessoas em enfrentar novas situaes, mas pode estar tambm relacionada com o tempo de permanncia na organizao e com a posio hierrquica ocupada pelo pessoal. comum o apego das pessoas a conquistas obtidas nas empresas, tais como: estabilidade, regularidade de renda, poder, prestgio e menor presso de trabalho. A mudana vista como uma ameaa ao status quo.

Pessoas que j foram atingidas negativamente por experincias de mudanas anteriores adquirem bloqueios e resistncias difceis de serem superados. Assim protegem-se das mudanas para no passarem pelo mesmo processo, podendo at mesmo assumir posturas de cinismo, na defesa da validade de antigas prticas.

Em geral, as preferncias, satisfao ou insatisfao com novidades ou ideias novas constituem traos individuais das pessoas e manifestam-se em qualquer meio em que se inserem os indivduos. Ento, se a rejeio novidade uma caracterstica individual, a aceitao da mudana ocorre no plano das ideias. Para se obter sucesso necessrio que as pessoas aceitem a ideia nova como positiva perante seus hbitos de pensar e agir, o que no tarefa fcil, pois envolve sentimentos, filosofia de vida, conceitos pr- existentes sobre a realidade e a experincia de vida de cada pessoa.

O receio de mudanas num contexto de transformaes econmicas, sociais, ticas e espirituais uma reaco esperada e considerada perfeitamente normal do ser humano, a qual traz dentro de si duas tendncias bsicas: a de conservao ou de sobrevivncia, procurando manter a individualidade com os seus valores e referncias e a de diferenciao, quando o indivduo sofre modificaes ao longo de sua experincia junto ao meio onde vive e actua.

Deste modo podemos concluir que qualquer processo de mudana, por mais necessrio e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistncia, seja individual, seja organizacional, porque vai representar uma alterao da estrutura de poder e dos hbitos da organizao.

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4.1

A implementao da mudana numa empresa

Perante as resistncias que um processo de mudana poder desencadear, esse tem como pressuposto conseguir neutralizar ou minimizar os comportamentos e atitudes que se opem mudana. Para isso vrios autores como Kanter e Robbins, indicam vrias formas de conseguir reduzir ou ultrapassas essa resistncia. Entre elas passamos a citar apenas algumas: o Aces de comunicao dirigidas aos colaboradores explicando o sentido e a lgica da mudana. Baseada numa relao de confiana, de respeito e crdibilidade entre a gesto de topo e os colaboradores e do facto de a resistncia ser originada da falta de informao; o muito dificil as pessoas resistirem a um processo de mudana no qual participaram. Assumindo que colaboradores envolvidos dispem dos conhecimentos necessrios para dar um contributo vlido preparao da mudana, o seu envolvimento pode assumir grande importncia, reduzindo a resistncia, conseguindo a obteno de compromissos e melhorando a qualidade da estratgia de mudana; o Num ltimo instante, a organizao poder recorer a coao para tentar vencer a resistcia mudana, atravs de despedimentos, transferncias, despromoes, suspenso de beneficios ou subsdios, avaliaes de desempenho negativas, entre outros. (Da Camara, 2005)

Segundo Da Camara (2005:222), para alm de definir claramente o que se pretende com a mudana e da identificao dos factores crticos de sucesso para alcanar a mudana, existem outras condies que devem ser estabelecidas previamente para que a mudana possa ser realizada com sucesso, nomeadamente, A comunicao da viso em fases sucessivas a todos os colaboradores, por forma a que a possam analisar, aperfeioar e compreendes com crticas e comentrios;

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A interiorizao da razo de ser da mudana pelos intervenientes, a sua adeso e motivao para nela participarem;

A disponibilizao dos recursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios implementao da mudana.

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Mudana e Aprendizagem Organizacional

Dahlman (2002, citado por Herrera, 2007:2), conceitua a Aprendizagem Organizacional como sendo aquela que estimula suas organizaes e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente.

Por sua vez Bobeda (2004:1), afirma que a aprendizagem organizacional a capacidade que uma empresa tem de se reinventar no cenrio actual de duvidas e de mudanas, criando as condies necessrias que garantem a sua permanncia no mercado a partir de vantagens que apenas a mesma possa ter, de acordo com os seus recursos humanos disponveis.

Enquanto que Probst e Buchel (1997, citados por Herrera, 2007:2), do-nos uma definio completa do conceito, afirmando que a Aprendizagem Organizacional o processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao, que leva um incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de aco frente s demanadas do meio ambiente

De acordo com Borba (2004:28), todas as organizaes aprendem, de forma voluntria, ou no, embora algumas conseguem isso de uma forma claramente diferenciado e melhor que as outras. Citando Argyris (1992), Borba (2004:36), afirma que:O processo de aprendizagem ocorre de duas formas, quais sejam: por via nica, onde ao detectar o erro, ocorre a correco da aco, porm na prtica continua tudo igual na forma de gesto das empresas. Os novos integrantes da organizao assimilam as normas e valores e assim repetem as aces ao grupo. Essa forma eficaz para as aces de curto prazo e permite que a organizao sobreviva em tempos de calmaria. Porm, em tempos de turbulncia, poder levar a organizao a um desfecho negativo. Na segunda forma, a aprendizagem se d por via dupla, onde

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Implementao de Sistemas da Qualidade e Mudanas Organizacionais O caso da CVTelecom o que ser corrigido so as aces que geram os erros e ao mesmo tempo sero questionadas as normas, valores e polticas, de maneira a alterar radicalmente a forma de gesto da empresa.

Pensamos que Peter Senge em A Quinta Disciplina, deu um grande contributo para o estudo da Aprendizagem Organizacional no contexto de mudana, realando que uma organizao que aprende cultiva o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis, criando as condies de adaptao continua as mudanas, apoiando-se de cinco processos fundamentais da aprendizagem, nomeadamente, modelos mentais, domnio pessoal, pensamento sistmico, viso partilhada e aprendizagem em equipa. Revelando assim a importncia da aprendizagem organizacional que desejam manterem-se no mercado competitivo. Neste mbito ele afirma que organizaes que aprendem so aquelas que conseguem desenvolver a capacidade de aquisio, criao e transferncia de conhecimento de forma a modificar o seu comportamento dentro de um cenrio de incertezas e mudanas continuas. (Senge, 1993: 3)

Sendo assim, podemos afirmar que qualquer processo de mudana, para ser eficiente e eficaz dever ter como um dos pilares a aprendizagem, sendo esta diferente de um programa de treinamento, sendo algo maior, voltado para as mudanas culturais da empresa e do indivduo, transformando valores, crenas, normas, paradigmas, modelos mentais e todo o mais que sejam obstculo para o afloramento de competncias individuais e organizacionais.

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Mudana e Cultura Organizacional

Em termos de conceitos foram varias as contribuies dos estudiosos desse tema, mas optamo-nos por mencionar apenas alguns, que passamos a citar.

De uma forma clara e objectiva Camara et al (2005:167), definem a cultura de uma organizao como sendo um conjunto de valores, crenas e padres de actuao partilhados pelos membros duma empresa, que lhe confere uma identidade prpria e a diferenciam das demais.

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Para Pettigrew (1989, citado por Lopes, 2005:3), a Cultura Organizacional deve ser entendida como um conjunto complexo de valores, crenas, pressupostos que definem os modos pelos quais as organizaes buscam alcanar seus objectivos. Essas formas manifestam-se nas estruturas, formatos, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro das organizaes.

Por sua vez, Rodrigues (http://www.faesp.br/web_2005/rafi/art_juliano.aspx, em 12/07/05), considera a Cultura Organizacional como expresso de significados subjectivos, constitudos, mantidos e modificados por actores sociais, e, tambm, como estrutura, na medida que objectiva actividades e prticas sociais.

Observa-se que as definies acima apresentadas, convergirem para um ponto em comum um conjunto de valores, crenas, atitudes e condutas. Alguns autores acrescentam que a cultura pode ser criada, mantida e modificada pelos membros da organizao em relao a uma situao especifica e de acordo com os objectivos previamente definidos.

Apesar de existir diversas abordagens e definies da cultura, pensamos que muito difcil definir a cultura de uma organizao, uma vez que abrangente e pode ser apreendida em vrios nveis.

De acordo com Schein (1992, citado por Camara et al, 2005:181), a cultura de uma organizao pode ser aprendida em trs nveis: A nvel de artefactos visveis: o a mbiente construdo da organizao, arquitectura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de anlise muito enganador, porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. possvel descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so os padres de comportamento discernveis entre os seus membros, mas frequentemente no se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo; A nvel dos valores que determinam o comportamento das pessoas: como esses so difceis de observar directamente, para identific-los, necessrio entrevistar os47/80


membros-chave de uma

organizao ou realizar a anlise de contedos de

documentos formais da organizao. Entretanto, ao identificar-se esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto , eles expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes; A nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comporta mentos mostram-se adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente so. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.

Segundo Seldin, Roinho e Couxlliraux (2003), os componentes da Cultura Organizacional podem ser divididos em dois grupos: formais e informais. Em que as componentes formais da cultura organizacional so, muitas vezes, difceis de entender devido importncia que estes elementos tm em definir o que ou no aceitvel dentro da organizao, nomeadamente, a misso, viso, polticas, regras e normas. J as componentes informais da cultura organizacional so manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estas componentes pode-se citar artefactos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos.

Bennis (1995, citado em Szyszka, 2001:43), afirma que alguns lderes verificaram que a cultura da empresa que precisa mudar para adaptar-se nova realidade de mudanas rpidas e complexas provenientes do surgimento de novas tecnologias e da globalizao e para ter sucesso, as empresas precisam de apresentar estruturas flexveis que lhes permitam percepcionar maior sensibilidade s necessidades dos clientes e adaptao s mudanas de um ambiente competitivo.

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A nosso ver a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade requer uma reformulao da organizao empresarial e do modelo de trabalho, com a mudana de foco da organizao indo da estrutura funcional para a orientao por processos. Essa mudana mexe com a cultura da empresa, que deve enfatizar as caractersticas e comportamentos para sua sobrevivncia.

A maior disfuno da cultura a de criar barreiras mudana, isto , uma organizao de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado e naturalmente existe uma expectativa de que estes comportamentos sero eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao dificultando as necessrias mudanas para as novas condies do meio inserido. Outra disfuno da cultura que ela pode criar conflitos dentro da prpria organizao, na medida em que emergem sub-culturas que podem tornar-se to coesas que acabam por desenvolver valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organizao.

A mudana para uma gesto virada para a satisfao de todos os stakeholders da organizao s ser possvel se houver a mudana cultural em toda a organizao, comeando pela gesto de topo.

De acordo com Chiavenato (1998), as mudana podem ser: continuas (Melhoria Contnua Kaizen, TQM, etc.), planeadas (Desenvolvimento Organizacional - nvel grupal, divisional e total) e radicais (Reengenharia - do negcio, de processos, e de cargos) e podem ser caracterizadas da seguinte forma:

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Quadro 1 Caracterizao as mudanas organizacionais Melhoria Continua Gradual, lenta e contnua. Incremental. Evolutiva Processo actualmente existente. Melhorar o que j existe. Contnua e quotidiana. Curto prazo de tempo para avaliar o processo actual. Participativo e envolvente. De baixo para cima. Moderado Desenvolvimento Organizacional Gradual, lenta e contnua. Reengenharia Radical, planeada, drstica. Total. Revolucionria. Estaca zero. Reinveno do processo. Comear tudo de novo Peridica e de uma nica vez. Longo prazo de tempo para avaliar e projectar um novo processo. Impositivo. De cima para baixo. Elevado

Tipo de mudana Ponto de partida Frequncia da mudana Tempo necessrio Envolvimento

Problemas diagnosticados.

Contnua e planeada. Mdio prazo de tempo para avaliar e projectar um novo processo. Participativo e envolvente. Moderado

Risco Fonte: Chiavenato, 1998

De acordo com a Gesto de Topo da CVTelecom a grande aposta para a implementao de um SGQ a melhoria continua, a nosso ver, a empresa ter que doptar uma cultura de aprendizagem, que requer a mudana evolucionista, normalmente essas mudanas so feitas de baixo para cima numa organizao de gesto participativa, envolvente e comprometedora, e so basicamente mudanas culturais (valores, atitudes,...) e comportamentais. Optando por uma cultura de aprendizagem, para alm de minimizar as barreiras a mudana, a empresa garante que o processo de implementao do sistema de gesto da qualidade seja o mais eficiente e eficaz possvel, correndo desse modo menores riscos.

(...) as normas ISO9000 no inventam nada, os nossos processos j existia era apenas um questo de organizao e sistematizao dos mesmos. (Administrador da Qualidade)

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Captulo 3:1

O Estudo de Caso

Caracterizao e Organizao da Cabo Verde Telecom

A CVTelecom, , at a presente data, a nica empresa de telecomunicaes a operar em Cabo Verde. Tem a sua sede na Cidade da Praia ilha de Santiago, uma coordenao local no interior de Santiago, trs coordenaes regionais (Regio Sal/Boavista, Regio Fogo/Brava e Regio Norte So Vicente/Santo Anto e So Nicolau) e supervises tcnico-comerciais em todas as ilhas.

Misso Prestar, com elevada qualidade, uma gama completa de servios integrados de telecomunicaes bsicas, complementares e de valor acrescentado atravs da construo, operao, manuteno e explorao de redes e solues tecnologicamente avanadas, no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, proporcionar mais valias aos accionistas e contribuir para o desenvolvimento global e sustentado da sociedade cabo-verdiana.

Viso Uma empresa de comunicaes globais, tecnologicamente avanada, rentvel, orientada para o servio ao cliente e socialmente responsvel e interveniente, com uma cultura humanista,51/80


forte e coesa, suportada em equipas altamente profissionalizadas e motivadas, e colaboradores imbudos de um espirito de superao e constante melhoria.

Corpos Sociais Mesa da Assembleia Geral (1 presidente e 2 secretrios); Conselho Fiscal (fiscal nico); Conselho de Administrao (1 presidente e 6 vogais); Comisso Executiva (1 presidente e 2 administradores executivos); Comisso de Vencimentos (3 elementos).

A CVTelecom uma sociedade annima cujo capital social de 1.000 milhes de escudos cabo-verdianos, o equivalente a 9.1 milhes de euros, participado por capital cabo-verdiano, portugus e angolano. A Portugal Telecom (PT) a accionista majoritria com 40% do capital, os colaboradores da CVTelecom e dos CCV detm de 5% das aces, a Sonangol Cabo Verde 5%, os outros privados nacionais 8,7%, o Instituto de Nacional de Previdncia Social (INPS) 37,9% e o Estado de Cabo Verde 3,4% das aces que lhe garante a golden share.Figura 2 Constituio do Capital Social da CVTelecom

8,7% 37,9%

3,4%

40,0% 5,0% 5,0%

Privados Nacionais Sonangol CV

Estado de Cabo Verde Colaboradores da CVT

Ptventures (SGPS) INPS

Fonte: Relatrio & Contas 2006, CVTelecom

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A empresa apresenta uma carteira de 143.721 servios activos na internet, telefonia fixa e mvel, um volume de negcio de 4572 milhes de escudos, resultados lquidos de 390 milhes de escudos, e contribui com cerca de 8% do PIB de Cabo Verde. No contexto da economia de Cabo Verde, podemos considerar a CVTelecom uma empresa de grande dimenso.

Actualmente A CVTelecom conta com 442 colaboradores: 72 quadros superiores, 53 quadros mdios, 241 tcnicos operacionais e 76 profissionais de apoio, sendo que cerca de 56% tem idade igual ou inferior a 40 anos. Apresenta um conjunto de 84 chefias: 16 chefias de primeira linha e 68 chefias intermdias.

Quadro 2 - Distribuio dos colaboradores por grupo profissional e regio Grupo Profissional/Regio Fogo/Brava 0 2 13 7 22 5,0% Norte 11 25 77 20 133 30,1% Sal/Boavista 1 1 18 7 27 6,1% Santiago/Maio 60 25 133 42 260 58,8% Total 72 53 241 76 442 100,0% % 16,3% 12,0% 54,5% 17,2% 100,0%

Quadro Superior Quadro Mdio Tcnico operacional Profissional de apoio Total %Fonte: CVTelecom, 2006

Quadro 3 - Distriibuio dos colaboradores por faixa etria

Idade (anos) Colaboradores at 25 29 26-30 63 31-40 155 41-50 154>50 41 442

% 6,6% 14,3% 35,1% 34,8% 9,3% 100,0%

TotalFonte: CVTelecom, 2006

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Apresentao e anlise dos dados2.1 Caracterizao da Amostra

Como foi referido na metodologia apresentada na intoduo, a populao escolhida para o estudo foi composta por todos os colaboradores dum dos principais mercados da CVTelecom (So Vicente) e todos os membros do GPQ, segundo a listagem fornecida pelos servios de recursos humanos, perfaz um total de 109 colaboradores, dos quais foi seleccionado uma amostra de 21.2 %, equivalente a 20 pessoas, mais trs elementos da cidade da Praia. Quanto representatividade, uma vez que na amostra esto incluidos colaboradores dos diferentes grupos profissionais e nveis de chefia, das diferentes faixas etrias e habilitaes, caractersticas estas consideradas importantes na populao em estudo, pode-se considerar que a mostra representativa da populao. Na perspectiva de termos uma maior abrangncia nas percepes colectadas as entrevistas foram realizadas da seguinte forma pelo menos uma pessoas a nvel de direco - o administrador da qualidade e membro do conselho de administrao; a gestora do projecto; o responsvel do gabinete de planeamento e qualidade; o director regional norte e pelo menos uma pessoa de cada uma das doze reas (de nvel diferente e categoria diferente), com maior focalizao nas pessoas da rea comercial, uma vez que esto relacionados com a rea de certificao, tendo como papel chave o processo de apoio ao cliente e sub-processos, nomeadamente, atendimento, informaes, cobranas, reclamaes, avarias, comercializao de produtos, compras e melhoria continua do SGQ.

Quadro 4 - Distribuio colaboradores de S.Vicente por reas reas Recursos Humanos Financeira Logstica Transmisso Comutao Gabinete de Projectos Redes de Acesso Servios Comerciais Coordenao Norte Energia e Infraestruturas Associadas Informtica e Internet Servio Mvel maritimo Total Fonte: CVTelecom, 2006 Efectivos 2 5 9 5 5 7 26 23 3 8 4 9 106 % 1,9 4,7 8,5 4,7 4,7 6,6 24,5 21,7 2,8 7,5 3,8 8,5 100,0

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Quadro 5 - Distribuio por categoria profissional

Categoria Profissional Quadro Superior Quadro Mdio Tcnico operacional Profissional de Apoio Total

N. de Colaboradores 5 3 11 120

% 25 15 55 5100

Fonte: Recursos Humanos CVTelecom

Quadro 6 - Distribuio por habilitaes literrias

Habilitaes Ensino Bsico Ensino Secundrio Ensino Superior Total

N. de Colaboradores 3 11 6

% 15 55 30100

20 Fonte: Recursos Humanos CVTelecom

2.2

Anlise dos dados

Para a anlise dos dados utilizou-se uma metodologia qualitativa, feita a partir da interpretao dos dados obtidos nas entrevistas, na anlise documental e na observao directa. Aps leitura cuidada das entrevistas, procurou-se identificar o que tinham de comum entre si, e o que havia de comum entre elas, a documentao analisada e os resultados da observao.

2.3

O Sistema de Gesto da Qualidade

De acordo com o Administrador da Qualidade da CVTelecom, a evoluo verificada no mercado cabo-verdiano das telecomunicaes e nas necessidades e expectativas dos clientes leva a CVTelecom a pensar a qualidade de uma forma mais sistemtica e organizada. Neste mbito a empresa redefine a sua misso, anteriormente esta era voltada para os accionistas, agora, uma viso com uma maior abrangncia - satisfao dos stakholders.

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Com o intuito de sensibilizao dos colaboradores para a importncia da qualidade, nos primordios do projecto de Qualidade, definiu-se um cdigo da qualidade os sete mandamentos da qualidade, com os seguintes itens: Olhar para o cliente; olhar pelo cliente Fazer bem primeira vez Cuidar do pormenor Ser competente Dar exemplo em primeiro lugar Dizer sempre ns Construir uma imagem positiva da CVTelecom

2.3.1

Forma de implementao do SGQ

Apesar da CVTelecom ter manifestado a sua preocupao com a Qualidade desde 1997, altura em que, os responsveis fizeram uma reflexo sobre a empresa, traando um plano estratgico. Apenas em finais d

ana paula lima

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