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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Josenildo Diolindo Farias
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: . Josenildo Diolindo Farias
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, meus familiares e
meus amigos pelo apoio de sempre.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a meus pais que sempre me
apoiaram bem como aos mestres que
passaram pela minha vida acadêmica.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é apresentar o novo papel que o departamento
de compras vem desempenhando nas organizações atuais. Uma das principais
modificações foi a passagem da área de compras, antes restritamente
operacional, para atividade de gestão. É analisado também o papel da Cadeia
de Suprimentos e as mudanças que este conceito tem acarretado nas
organizações.
Outra mudança que tem ocorrido no cenário atual que será considerada
neste trabalho é a criação de Centrais de Compras ou também conhecidas
como Rede de Compras. Para reduzir o impacto da predominância de grandes
redes nacionais e internacionais no país e se tornarem mais competitivos,
algumas empresas de pequeno e médio porte estão se associando em centrais
de negócios, também conhecidas como redes de compras, centrais de
compras ou rede de negócios. Geralmente, o objetivo primordial dessa central
de negócios - termo que retrata mais adequadamente a realidade dessa
iniciativa, como aqui será denominada, é conseguir uma melhor negociação
junto aos fornecedores e obter, assim, preços mais atraentes e prazos de
pagamento maiores. Essas são duas conquistas importantes para os
empresários que nem sempre têm acesso direto aos fornecedores
6
METODOLOGIA
O método utilizado para elaboração desta pesquisa foi à coleta de
dados por intermédio de pesquisa bibliográfica com embasamento teórico dos
principais autores que dissertam sobre o tema, bem como leitura de livros,
jornais e revistas especializadas além da experiência profissional no setor de
compras em empresas de caráter industrial.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A função Compras 09
CAPÍTULO II - Cadeias de Suprimentos 14
CAPÍTULO III – Centrais de Negócios 24
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
8
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
A FUNÇÃO COMPRAS
O atual dinamismo competitivo a que estão sujeitas as organizações
atuantes nos diversos setores industriais faz com que todas as funções
organizacionais assumam papéis de destaque em termos estratégicos. A
função compras e a gestão de suprimentos, por suas contribuições na
obtenção dos insumos necessários para as operações produtivas das
empresas, se colocam em uma posição de destaque nesse sentido, uma vez
que contribuem para que as prioridades competitivas das organizações sejam
alcançadas.
Este capítulo tem como objetivo apresentar os principais aspectos
relacionados à função compras de uma organização as quais constituem a
unidade de análise deste trabalho. Inicialmente discute-se a importância das
funções organizacionais para o sucesso de uma corporação ou de um setor
industrial, sendo apresentados em seguida os principais aspectos que colocam
a função compras em posição de destaque para o cumprimento das
estratégias competitivas das empresas.
1.1 - A função produção e as demais funções organizacionais
Na concepção de Slack et al. (1997), o termo “função” é usado em
referência aos departamentos que suprem e apóiam a execução de todas as
atividades produtivas de uma organização. Porém, é comum encontrar na
literatura a substituição do termo “função produção” por outros termos, como,
por exemplo, “produção”, “operações” ou “sistema de produção”.
A função produção de uma organização representa a reunião de
recursos destinados à produção de bens e serviços capazes de satisfazer às
necessidades de seus clientes. Se esta satisfação for atingida, a função
produção estaria cumprindo seus objetivos estratégicos e, dessa forma,
10
garantiria à organização uma vantagem competitiva sustentável sobre seus
concorrentes no mercado.
Qualquer empresa possui uma função produção porque
necessariamente produz algum tipo de bem ou serviço, já que esta é a razão
de sua existência. Porém, existem outras funções organizacionais com
responsabilidades específicas atreladas à função produção por objetivos
comuns.
As organizações em geral possuem, além da função produção, mais
três outras funções principais (SLACK et al., 1997):
Ø A função marketing / vendas;
Ø A função contabilidade e finanças;
Ø A função desenvolvimento do produto.
Além das funções principais, existem ainda as funções de apoio, que
suprem e apóiam a função produção:
Ø A função recursos humanos;
Ø A função compras;
Ø A função engenharia.
Estas funções têm ainda o papel de proteger a função produção das
incertezas do ambiente externo. Assim, a função compras, por exemplo,
ofereceria proteção à função produção quanto às incertezas no fornecimento; a
função marketing / vendas atuaria no reconhecimento das necessidades dos
clientes; e a função recursos humanos atuaria em prol da gestão de pessoal.
Todavia, a denominação das funções, assim como as fronteiras e
responsabilidades de cada uma delas, variam entre as organizações. Uma
definição restrita das fronteiras da função produção excluiria todas as
atividades compartilhadas com quaisquer outras funções, o que impediria a
11
interface da função produção com as demais funções organizacionais. No
outro extremo, a função produção poderia abranger todas as outras funções
que tivessem conexão com a produção de bens ou serviços, e os limites
estabelecidos entre as funções não seriam evidentes (SLACK et al, 1997).
Conforme é exibido na Figura 1, apesar da importância em se
estabelecer as fronteiras entre a função produção e as demais funções, deve
existir uma sobreposição entre elas, de maneira a garantir que não atuem
isoladamente.
Figura 1: Fronteiras da função produção Fonte: Slack et al. (1997, p. 36)
1.2 - A função compras
De acordo com Steele e Court (1996, p. 2): “compra é o processo pelo
qual uma empresa (ou outra organização) contrata terceiras partes para obter
os bens e serviços requeridos para cumprir seus objetivos de negócio da
maneira mais eficaz em termos de prazo e custo.”
Esta definição nos leva a observar que a função de compras não pode
mais ser tratada de forma simplesmente operacional, mas sim de ser
compreendida como peça ativa no processo de alcance dos objetivos
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corporativos. Para que isto seja atingido, a função deve estabelecer
procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que
estejam disseminados entre todos os executores das práticas de suprimentos
na organização. Além dos objetivos, as estratégias de aquisição devem buscar
o reflexo das políticas e valores da empresa para garantir uma interação com
os demais departamentos de interface e não dar chance de ser tratada como
uma função isolada pela administração da empresa.
É comum encontrarmos na literatura que a área de compras tem como
metas a aquisição do material certo, na quantidade certa, no prazo adequado,
com o fornecedor correto a um bom preço. Dentro desta nova perspectiva,
somam-se a estes objetivos outros como evitar o desperdício e obsolescência
dos itens adquiridos, sustentar a posição competitiva da empresa, defender a
imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede
de relações internas já que é uma área de grande interação com os outros
departamentos da empresa.
Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a função de compras
trabalha com nove objetivos principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii)
gestão de inventário, (iii) melhoria de qualidade, (iv) desenvolvimento de
fornecedores, (v) padronização, (vi) busca do mais baixo custo total, (vii)
melhoria da posição competitiva, (viii) desenvolvimento de relações
interfuncionais e (ix) redução de despesas administrativas.
Até o início do século XX, o sucesso competitivo de uma organização
era medido quase que exclusivamente pela sua capacidade em vender os
bens ou serviços que produzia. Aliás, tal condição se mostrava coerente à “lei
dos mercados”, também conhecida como “lei de Say1”, fundamentada na
máxima de que “a oferta cria a sua própria demanda”. No entanto, de acordo
com Leenders et al. (2002), as duas grandes Guerras Mundiais causaram um
1 Esta lei, proposta pelo economista francês Jean-Baptiste Say (1767-1832), é uma das bases de toda a teoria econômica clássica da produção. Seu maior crítico foi John Maynard Keynes (1883-1946), que, contrariamente, propôs no início do século XX que a demanda cria a sua oferta.
13
forte impacto na economia mundial, reduzindo drasticamente o nível de
produção industrial. A função compras, antes relegada em termos estratégicos,
ganhou importância no período entreguerras pelo fato de que o funcionamento
de uma empresa dependia de sua habilidade em adquirir os insumos
necessários para a realização de suas atividades.
Assim, a função compras possui hoje um papel estratégico nas
organizações, assim como as demais funções organizacionais, não sendo mais
vista, portanto, como uma função independente, com responsabilidades
restritas às atividades de aquisição. Tal fato se deve fundamentalmente à
crescente terceirização de atividades por parte das empresas, implicando,
conseqüentemente, na elevação das responsabilidades e da importância
estratégica dos fornecedores.
Segundo Lima (2004), atualmente as negociações entre clientes e
fornecedores não se restringem apenas às cotações envolvendo preço, prazo,
quantidade e qualidade dos materiais. Desse modo, a função compras agora
amplia seu escopo estratégico para a organização, ao concentrar-se na
negociação de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, no
desenvolvimento destes últimos e na redução dos custos associados ao
fornecimento, além, é claro, de desenvolver planos de aquisição e garantir a
entrega de um determinado insumo necessário ao processo produtivo de uma
organização no tempo exato, na quantidade requerida, a um custo competitivo
e com a qualidade desejada.
No ambiente industrial contemporâneo, em decorrência desta ampliação
do escopo de atuação da função compras, muitas organizações passaram a
adotar a denominação “gestão de suprimentos” – refletindo um caráter mais
estratégico à função – em vez de compras – o qual induz a um caráter mais
operacional, restrito às negociações. Assim, a gestão de suprimentos
abrangeria, entre outras atividades, as tradicionais atividades de compras –
isto é, de aquisição de insumos, focada em transações.
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CAPÍTULO II
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
No passado, muitas empresas de diversos setores industriais se
mostravam bem sucedidas em seus negócios durante um longo período por
adotarem uma estratégia exclusiva nos respectivos mercados onde atuavam,
desfrutando, portanto, de uma situação competitiva favorável em relação a
seus concorrentes. Entretanto, esta conjuntura atualmente não constitui uma
fonte de vantagem competitiva, pois os concorrentes são capazes de
reproduzir as estratégias adotadas pela empresa pioneira, em muitos casos de
forma mais rápida e menos dispendiosa.
De modo a combater as investidas da concorrência e se sustentarem
em uma posição confortável nos mercados onde atuam, as empresas líderes
se preocupam hoje com a gestão efetiva de suas cadeias de suprimentos. Este
gerenciamento possibilita atingir os resultados pretendidos por suas estratégias
de negócio, proporcionando a excelência operacional de todas as empresas
que integram a cadeia e alcançando, desta forma, vantagens competitivas
sustentáveis. Segundo Christopher (1997), a concorrência real observada
atualmente no ambiente empresarial não é de empresa contra empresa, mas
de cadeia contra cadeia.
A integração dos processos de negócio desenvolvidos na cadeia é
alcançada com a melhoria dos relacionamentos entre as empresas que a
compõem. Por isso, são realizados esforços cooperativos entre estas
empresas em áreas como vendas, marketing, inteligência de mercado,
pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto e análise da cadeia de valor.
Os relacionamentos criam uma situação de interdependência entre as
organizações, sendo que o sucesso do negócio depende do desempenho da
cadeia como um todo (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997).
Em função da relevância do tema para a indústria contemporânea, esta
seção aborda os seguintes tópicos referentes às cadeias de suprimentos:
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Ø A discussão sobre o significado dos termos “redes” e “cadeias”;
Ø A estruturação e divisão das cadeias de suprimentos em níveis;
Ø A importância do estabelecimento de relacionamentos inter
organizacionais para o bom funcionamento da cadeia;
Ø A identificação da existência de fluxos de recursos entre as
organizações envolvidas em uma mesma cadeia de suprimentos.
2.1 - Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos
A capacidade individual que uma organização tem de gerar rendimentos
inclui elementos como a marca, capacidades tecnológicas e habilidades
administrativas; porém, a capacidade coletiva que a cadeia tem de gerar
rendimentos inclui os recursos comuns e o capital social de todas as
organizações. Por isso, ao longo dos últimos anos, as organizações de
diversos segmentos industriais têm procurado desenvolver relacionamentos
colaborativos entre si, em alguns casos modificando inclusive suas estruturas
organizacionais, com o propósito de trazer benefícios para ambas as partes, de
modo a melhorar o desempenho competitivo em suas operações e expandir o
escopo de seus negócios.
Na literatura especializada, o termo “relacionamentos colaborativos”
costuma ser também referenciado como “parcerias” ou ainda “alianças”.
A principal justificativa para a formação de relacionamentos
colaborativos interorganizacionais é que os benefícios e retornos
compartilhados são potencialmente superiores à soma daqueles gerados
individualmente por cada organização. Adicionalmente, muitos ativos, recursos
e benefícios comuns podem ser indivisíveis, pelo fato de pertencerem à
aliança, legitimando a necessidade das organizações trabalharem em
relacionamentos colaborativos. O compartilhamento de conhecimentos e de
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recursos complementares entre as organizações envolvidas constitui a
principal fonte de lucro e, conseqüentemente, de vantagens competitivas.
Na concepção de Handfield e Nichols (1999), o desempenho de uma
cadeia produtiva é em grande parte afetado pelo relacionamento entre as
organizações que a compõem. Em muitas situações, os objetivos podem não
ser atingidos em decorrência de comunicação e comportamentos deficientes
entre elas. Assim, a efetiva gestão dos relacionamentos entre clientes e
fornecedores é essencial para permitir aos membros da cadeia alcançar
benefícios mútuos de longo prazo.
É comum entre as empresas que integram a cadeia de suprimentos o
compartilhamento de informações, de investimentos em ativos específicos por
meio de projetos desenvolvidos em conjunto e a busca de melhorias nos
processos relacionados ao gerenciamento e operação da cadeia. Nestes
relacionamentos colaborativos, os parceiros modificam suas respectivas
práticas individuais, de modo a reduzir duplicidade de processos e as
conseqüentes perdas associadas, ao mesmo tempo em que estimulam a
melhoria dos níveis de desempenho. Em outras palavras, tais relacionamentos
permitem às empresas melhorarem seus níveis de eficiência pela eliminação
de perdas e duplicidade de operações (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Dentre os principais benefícios proporcionados às organizações pela
atuação em relacionamentos colaborativos, destacam-se:
Ø Compartilhamento de riscos;
Ø Redução e compartilhamento dos custos transacionais;
Ø Racionalização da produção motivada pelo emprego de práticas
sinérgicas e conseqüente realização de economias de escala;
Ø Acesso a informações privilegiadas e, conseqüentemente, ao
conhecimento e aprendizado;
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Ø Compartilhamento tecnológico, permitindo acesso a tecnologias de
ponta;
Ø Aumento da capacidade de realização de investimentos;
Ø Acesso a novos mercados;
Ø Barreiras de entrada contra concorrentes potenciais mediante a geração
de recursos comuns exclusivos, praticamente inimitáveis ou
insubstituíveis.
Em teoria, todos estes benefícios seriam alcançados em uma cadeia
quando as organizações que a integram adotarem relacionamentos
colaborativos similares aos praticados em parcerias e alianças estratégicas.
Contudo, na prática, ao decompor a cadeia em diversas relações diádicas,
nota-se que as organizações envolvidas em cada relação não são nem
extremamente colaborativas e nem extremamente competitivas entre si; ao
contrário, atuam em uma posição de meio-termo, atendendo tanto aos
interesses comuns a ambas como também aos seus próprios interesses. Por
isso, conforme afirmado por Gulati, Nohria e Zaheer (2000), as relações
estabelecidas se tornam, simultaneamente, competitivas e colaborativas.
Além disso, em muitas situações os relacionamentos colaborativos não
são adequados ou apropriados, pois exigem a compatibilidade de culturas
corporativas e perspectiva de confiança mútua entre as partes envolvidas, o
que nem sempre é observado. Para serem bemsucedidos, devem incluir
planejamento, controle operacional conjunto, compartilhamento de ganhos,
riscos e perdas, confiança, comprometimento, escopo e investimentos
conjuntos em ativos, tecnologia e recursos humanos.
A fim de melhorar o desempenho global da cadeia de suprimentos, o
Council of Logistics Management (1996) apud Handfield e Nichols (1999, p. 49)
sugere que os seguintes esforços sejam praticados pela empresa incumbida
de seu gerenciamento e coordenação:
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Ø Manter todos os integrantes informados a respeito das questões
logísticas da cadeia;
Ø Eliminar todas as atividades que não agregam valor ao consumidor final;
Ø Remover as barreiras entre os membros da cadeia com o intuito de
melhorar o enfoque ao consumidor final;
Ø Gerenciar os relacionamentos com terceiros.
Os níveis de integração entre as organizações na cadeia de
suprimentos não são uniformes, sendo que algumas relações didáticas são
mais críticas do que outras. Neste sentido, foram identificados quatro tipos
fundamentais de relacionamentos praticados entre a empresa central e as
demais organizações que compõem uma cadeia de suprimentos, os quais são
representados na Figura 2 e descritos a seguir:
Ø Relacionamentos gerenciados: referem-se aos processos diretamente
gerenciados pela empresa central da cadeia de suprimentos em
questão;
Ø Relacionamentos monitorados: apesar de não se tratarem de processos
críticos para as operações da cadeia tomada como um todo são
suficientemente importantes para justificar seu vínculo junto à empresa
central, apesar de serem gerenciados por outros membros da cadeia.
Nestas situações, o papel da empresa central limita-se à monitoração
das atividades, por exemplo, pela realização de auditorias;
Ø Relacionamentos não gerenciados e não monitorados: nestes
relacionamentos não há envolvimento direto da empresa central, ou
seja, não abrangem processos críticos que justifiquem investimentos na
sua gestão ou monitoramento. Desse modo, a empresa central delega
esta responsabilidade a outros membros da cadeia;
Ø Relacionamentos não pertencentes à cadeia de suprimentos da
empresa central: são os relacionamentos que compõem as cadeias de
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suprimentos dos concorrentes da empresa central. São relevantes pelo
fato de apresentarem potencial para afetar o desempenho da cadeia da
empresa central.
Figura 2 - Tipos de relacionamentos praticados entre a empresa central e as demais organizações na cadeia de suprimentos
Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 7)
Qualquer espécie de relação interorganizacional implica a existência de
limites restritivos: uma organização dispõe de recursos e de tempo limitados
para participar e satisfazer às expectativas de um número limitado de
parceiros. Ao optar pela atuação conjunta com uma determinada empresa,
imediatamente são descartados eventuais relacionamentos com outros
integrantes da cadeia que apresentem interesses sobrepostos ou mesmo
conflitantes. Além disso, pode haver restrições contratuais no sentido de exigir
uma postura de exclusividade, a fim de impedir que os aliados se unam
também com as empresas concorrentes (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).
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Aliás, segundo Handfield e Nichols (1999), os esforços despendidos no
gerenciamento da cadeia são mais efetivos no caso das organizações
integrantes não serem concorrentes diretas no mercado, uma vez que isto
poderia limitar o nível de colaboração entre elas.
Gulati, Nohria e Zaheer (2000) utilizam o termo “blocos estratégicos” em
referência aos grupos de empresas que mantém relações mais próximas com
uma seleta parcela da cadeia de suprimentos. Os integrantes de determinado
bloco atuam cooperativamente entre si, ao mesmo tempo em que se fecham
para impedir eventuais formas de cooperação externamente a esse bloco.
Apesar de se encontrar na literatura estímulos para a adoção de
práticas colaborativas entre as empresas, uma parcela considerável dos elos
da cadeia se caracteriza por não apresentar relações de colaboração entre
seus membros, ou seja, estes elos seriam regidos, no limite, por relações
simples de compra e venda entre fornecedor e cliente, nas quais, em sua
grande maioria, o preço torna-se o único critério analisado nas decisões de
fornecimento.
2.2 - Influência das decisões tomadas pela concorrência
Ao analisar cadeias de suprimentos distintas e concorrentes, é possível
identificar agrupamentos estrategicamente semelhantes entre elas, com base
nas similaridades em relação aos níveis ocupados pelas organizações na
cadeia, nas similaridades de produtos e serviços em termos de preços,
características e qualidades, nas similaridades tecnológicas e nas
similaridades do atendimento aos requisitos da demanda (GULATI; NOHRIA;
ZAHEER, 2000).
Tais semelhanças justificam-se pelo fato de que muitos dos
relacionamentos estabelecidos entre as organizações na cadeia de
suprimentos são formados por influência do comportamento e das ações
tomadas por seus concorrentes, ou seja, as organizações são influenciadas
21
pelas ações de outras organizações que ocupam posições hierarquicamente
equivalentes em uma mesma cadeia, a fim de se manterem em paridade
competitiva perante as concorrentes, pois as estratégias bem-sucedidas são
alvo de imitação, e a imitação tende a igualar os retornos do investimento. A
adoção desta postura é justificada pelas limitações das organizações frente às
incertezas mercadológicas, pois assim são capazes de responder
analogamente às oportunidades e ameaças do mercado (GARCIA-PONT;
NOHRIA, 2002).
2.3 - Objetivos de desempenho inerentes às estratégias
competitivas de compras e de produção
Em qualquer setor industrial, as atividades desempenhadas em prol da
gestão de compra, tanto por iniciativa da função produção como das demais
funções organizacionais, contribuem para o êxito das estratégias corporativas
daquelas organizações que compõem a cadeia produtiva.
Considerando o enfoque restrito dado à base de fornecimento neste
trabalho, a contribuição da gestão de compra para as estratégias competitiva e
de produção pode ser avaliada pela análise das prioridades competitivas da
função produção, também denominadas “objetivos de desempenho”, termo
este adotado por Slack et al. (1997, p. 70) e doravante utilizado neste trabalho.
Estes objetivos compreendem:
Ø Os custos envolvidos na operação: é interessante que as informações
relativas aos custos incorridos em cada estágio do processo produtivo
sejam compartilhadas entre cliente e fornecedores, com o propósito de
que trabalhem conjuntamente em prol da redução dos custos, da
racionalização dos processos de agregação de valor ao produto final e
da melhoria de outros aspectos do negócio;
Ø A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação: a difusão
mundial da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management –
TQM) tornou a qualidade uma abordagem estratégica capaz de elevar
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sobremaneira os padrões de eficiência de todos os setores industriais;
desse modo, o que as empresas medem hoje é o desempenho de seus
fornecedores em relação ao cumprimento dos níveis acordados, de
modo a usar os resultados obtidos para promover melhorias futuras.
Portanto, o objetivo é avaliar diretamente as ações que têm impacto
direto no relacionamento e não a qualidade do produto. O
relacionamento baseia-se na premissa de que os níveis de qualidade
devem ser continuamente melhorados;
Ø A velocidade e a confiabilidade de entrega de bens e serviços aos
clientes da operação: em função da internacionalização das operações
da indústria automobilística, as atividades de fornecimento agora não
dependem tanto da distância física entre as empresas; o que importa é
o tempo de transporte, decorrido desde a expedição do fornecedor até a
chegada à linha de produção do cliente. A fim garantir o suprimento no
momento requerido, as entregas são feitas segundo os preceitos do
just-in-time. A adoção desta filosofia nas atividades de entrega de
componentes possibilita a sincronização da produção de automóveis
com a fabricação de componentes, além da redução dos custos e
encargos associados à manutenção de estoques. Como vantagem
adicional, o just-in-time pode ser executado mesmo em situações de
grandes distâncias físicas entre as empresas envolvidas. Isso dá
condições para que as montadoras instaladas em qualquer continente
procurem fornecedores globais, caso os fornecedores locais não
atendam às suas necessidades;
Ø A flexibilidade em adaptar-se às mudanças ocasionadas por
necessidades mercadológicas específicas: conforme a definição dada
por Slack et al. (1997, p. 77), “flexibilidade significa ser capaz de mudar
a operação de alguma forma. Mudança é a idéia-chave”. Portanto, as
operações dos fornecedores precisam estar ajustadas às exigências das
empresas clientes, as quais se encaixam nos quatro tipos de
flexibilidade listados a seguir:
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1. Flexibilidade de volume: refere-se à capacidade dos fornecedores
de produzir em diferentes quantidades ou volumes do que tenha
sido anteriormente estabelecido com o cliente;
2. Flexibilidade de produto: refere-se à capacidade de inovação dos
fornecedores, que devem se mostrar aptos a atender às novas
exigências de seus clientes;
3. Flexibilidade de mix de produção: refere-se à capacidade dos
fornecedores em atender às necessidades do cliente,
disponibilizando a ele uma gama de produtos ou variedade de
modelos;
4. Flexibilidade de entrega: capacidade do fornecedor em atender
aos pedidos de antecipação das entregas feitos pelos clientes.
Dessa forma, constata-se que a gestão de suprimentos se mostra capaz
de garantir que os objetivos de desempenho alcancem os níveis exigidos pelas
estratégias competitivas e de produção em qualquer segmento industrial.
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CAPÍTULO III
CENTRAIS DE NEGÓCIOS
Antes de iniciarmos a apresentação desta seção é importante
esclarecermos os termos que estaremos utilizando para nos referenciarmos ao
assunto. Conforme apresentado por Leenders e Fearon (1997, p. 5), termos
como compras (purchasing), suprimentos (supply) e procurement vêm sendo
utilizados na literatura de forma intercambiável identificando semelhantes
responsabilidades aportadas sob diferentes títulos. Outras vertentes preferem
explicitar as devidas acepções dos termos mesmo que estas definições não
sejam plenamente aceitas nas instituições. Para esta pesquisa, estaremos
aplicando a primeira opção, ou seja, os termos utilizados terão o mesmo
significado.
Segundo Larson e Halldorsson (2002), na literatura acadêmica ainda
persiste uma discussão sobre as responsabilidades e diferenças entre gestão
da cadeia de suprimentos (GCS) e gestão de suprimentos (ou gestão de
compras). Os autores identificaram quatro perspectivas sobre o assunto que
são esquematizadas na figura 1. Na visão tradicionalista, a gestão da cadeia
de suprimentos é um ramo estratégico de compras; a visão de nova rotulagem
identifica que as funções são similares; a visão interseccionista entende que a
gestão da cadeia de suprimentos é uma função específica que compartilha
atividades com outras áreas da empresas, incluindo compras; e, finalmente, a
visão unionista, inversa da tradicionalista, onde a gestão de compras esta
inserida dentro do contexto de gestão da cadeia de suprimentos.
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Figura 1 - Perspectiva de compras versus gestão da cadeia de suprimentos Fonte: Larson e Halldorsson (2002)
Na pesquisa com educadores membros do ISM (Institute of Supply
Management) houve uma indicação de que a gestão da cadeia de suprimentos
está fortemente relacionada com aspectos de logística e nem tanto de compras
e também que a visão tradicionalista é a de menor aceitação pelos
respondentes. Partimos então para uma definição mais precisa de compras.
De acordo com Steele e Court (1996, p. 2): “É o processo pelo qual uma
empresa (ou outra organização) contrata terceiras partes para obter os bens e
serviços requeridos para cumprir seus objetivos de negócio da maneira mais
eficaz em termos de prazo e custo.”
Esta definição nos leva a observar que a função de compras não pode
mais ser tratada de forma simplesmente operacional, mas sim de ser
compreendida como peça ativa no processo de alcance dos objetivos
corporativos. Para que isto seja atingido, a função deve estabelecer
procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que
estejam disseminados entre todos os executores das práticas de suprimentos
na organização. Além dos objetivos, as estratégias de aquisição devem buscar
o reflexo das políticas e valores da empresa para garantir uma interação com
os demais departamentos de interface e não dar chance de ser tratada como
uma função isolada pela administração da empresa.
É comum encontrarmos na literatura que a área de compras tem como
metas a aquisição do material certo, na quantidade certa, no prazo adequado,
com o fornecedor correto a um bom preço. Dentro desta nova perspectiva,
somam-se a estes objetivos outros como evitar o desperdício e obsolescência
dos itens adquiridos, sustentar a posição competitiva da empresa, defender a
imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede
de relações internas já que é uma área de grande interação com os outros
departamentos da empresa.
Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a função de compras
trabalha com nove objetivos principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii)
gestão de inventário, (iii) melhoria de qualidade, (iv) desenvolvimento de
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fornecedores, (v) padronização, (vi) busca do mais baixo custo total, (vii)
melhoria da posição competitiva, (viii) desenvolvimento de relações
interfuncionais e (ix) redução de despesas administrativas.
Segundo Machado et al (2003, p.25-26) existem formas distintas de
associativismo passíveis de ser adotadas pelas pequenas empresas, quais
sejam:
a) centrais de compra e venda: onde se negocia a oferta de um grupo de produtos ou os produtos de um determinado grupo de empresas; b) franquias: uma empresa detém a marca e determina a metodologia e o fornecimento do produto e dos serviços; c) consórcios: formados por um número prefixado de empresas que se unem através de um contrato com objeto e finalidade bem definidos e determinados, não podendo existir Conselho ou Diretoria e tampouco integralização de ações; d) rede empresarial horizontal: a união de empresas homogêneas de um mesmo segmento, que formalizam entidade juridicamente estabelecida, com objetivo de criar uma central de negócios, onde a negociação é efetuada em conjunto e a compra é individualizada.
Outros objetivos, segundo os autores podem ser: “a) definição de uma
marca comum; b) implementação de novas oportunidades de negócio; c)
estabelecimento de parcerias; e d) desenvolvimento de Marketing
compartilhado” (MACHADO et al, 2003, p.26).
Vários são os objetivos estratégicos que são considerados na formação
das redes de empresas. Ghisi (2005) destaca alguns dos objetivos estratégicos
no Quadro 4.
Quadro 4 – Objetivos estratégicos das redes de empresas Fonte: Ghisi (2005)
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O objetivo de formar redes de empresas, parcerias ou alianças é obter
vantagens que de outra maneira não seriam possíveis, e reduzir o risco
existente, ao mesmo tempo em que aumenta o retorno sobre os investimentos.
Unidas em redes, as pequenas empresas se tornam mais representativas para
as indústrias, pois passam a deter um maior poder de compra.
3.1 – Centrais de Compras
Para Essig (2000), o estudo das relações externas das empresas é
focalizado nas relações verticais com os principais fornecedores. A análise
sobre cooperação horizontal entre compradores no mesmo nível da cadeia
produtiva, segundo o autor, parece não ser área de grande interesse.
Essig (2000) afirma que formas de cooperação e consórcio em compras
foram primeiramente discutidas por Mitchell e Gushée & Boffey e a maioria dos
trabalhos concentraram-se mais em cooperações no setor público. O autor
apresenta algumas formas de cooperação horizontal para negociações com os
fornecedores, classificando-as de acordo com os termos anglo-americanos.
Segundo Essig (2000), quando ocorre cooperação entre firmas
industriais independentes, denomina-se consortium purchasing (consórcio de
compras), caso sejam integrantes de um grupo maior (subsidiárias de uma
mesma empresa), chama-se de group purchasing (grupo de compras). No
setor de varejo, as atividades cooperativas são denominadas de buying offices
(escritórios de compras). O termo cooperative purchasing (cooperativa de
compras) é utilizado para as cooperações do setor público. E, finalmente,
pooled purchasing (associação de compras) ocorre com a união de empresas
de diversos setores. Entretanto, o autor ressalta que essas denominações não
são utilizadas de forma uniforme.
Leenders e Fearon (1997), por exemplo, não utilizam esta classificação
e apresentam apenas o purchasing consortium (consórcio de compras) e
cooperative purchasing (cooperativas de compras). Neste caso, o segundo é
um caso do primeiro. Segundo os autores, os consórcios são comuns em
28
organizações sem fins lucrativos, mas estão começando a interessar à
iniciativa privada que visa lucro. Nos consórcios, as organizações consolidam
suas demandas para alavancar vantagens com os fornecedores. Os autores
apontam como as principais contribuições do consórcio: a redução de preços;
a melhora na qualidade através de testes e seleção de fornecedores; a
redução nos custos administrativos; o compartilhamento dos conhecimentos do
mercado; a padronização e o aumento na rivalidade.
Um consócio pode ser formado por qualquer grupo cujos membros
possuam demandas iguais e que podem realizar compras conjuntas. As
operações do consórcio são, segundo os atores, normalmente simples e
ocorrem geralmente da seguinte forma:
a) uma terceira parte realiza as funções administrativas e de negociação em nome dos membros do consórcio. Estes membros passam os pedidos e supervisam diretamente o terceiro; b) a terceira parte permanece neutra financeiramente em relação aos membros do consórcio. Cada membro deve pagar ao consórcio em um prazo adequado para que este possa quitar as faturas decorrentes das compras conjuntas; c) a terceira parte recebe uma taxa para cobrir todas as despesas do serviço de compras; d) os preços pagos pelo consórcio nunca são divulgados (LEENDERS; FEARON, 1997, p.69).
Leenders e Fearon (1997) apontam, ainda, a possibilidade de
intervenção governamental restringindo o negócio devido às leis antitruste nos
EUA. Entretanto, não há violação destas leis, no caso americano, se as
compras por consórcio forem menores do que 25% das vendas totais do
produto ou serviço comercializado no mercado relevante e se os custos dos
produtos ou serviços comprados conjuntamente forem menores do que 10%
da receita total advinda de todos os produtos e serviços vendidos por cada
membro do consórcio.
Em relação ao mercado brasileiro, a defesa da concorrência é
regulamentada pela Lei No. 8.884, de 11 de junho de 1994, que transforma o
Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE em autarquia e dispõe
sobre a prevenção e a repressão às infrações conta a ordem econômica, entre
outras providências. Em seu artigo 20, são apresentadas as infrações à ordem
econômica, que podem consistir em (i) prejudicar de alguma forma a livre
29
concorrência ou a livre iniciativa, (ii) dominar o mercado relevante de bens e
serviços, (iii) aumentar arbitrariamente os lucros, ou (iv) exercer de forma
abusiva a posição dominante. Segundo esta lei, a posição dominante ocorre
quando uma empresa ou grupo de empresas controla parte substancial do
mercado relevante, presumida sendo da ordem de 30%, como fornecedor,
intermediário, adquirente ou financiador de um produto, serviço ou tecnologia.
Essig (2000) relaciona cada forma de consórcio com o grau de
independência entre os membros e a formalidade da cooperação com cada
área de atividade dos participantes. O autor explica que em cooperações com
membros altamente independentes não há correlação positiva (por exemplo,
divisão do grupo) nem negativa (como rivalidade) entre os participantes. Em
cooperações altamente formalizadas ocorre uma joint venture na qual os
membros comprometem-se financeiramente. Observa-se por este modelo
(Figura 2) que, no varejo, a cooperação é altamente formalizada, ou seja, com
comprometimento financeiro, e não importa o grau de independência entre
seus participantes.
Figura 2 - Modelo de Termos Anglo-americano para cooperações horizontais
Fonte: Essig (2000, p.14)
30
Segundo Essig (2000), as cooperativas de compras referentes ao setor
público, são populares nos Estados Unidos. A E&I Cooperative Service é uma
das maiores e mais antigas cooperativas do setor público representando mais
de 2000 universidades, colégios e hospitais. Existem, também, mais de 100
cooperativas na área de seguro de saúde nos Estados Unidos.
Leenders & Fearon (1997) citam também o caso das três maiores
cooperativas norte-americanas de hospitais que formam a Premier Inc. que
negocia o fornecimento de materiais para mais de 1.700 hospitais e obtém
economias de 20 a 30% em alguns casos.
Para Leenders & Fearon (1997), existem duas principais variações nas
cooperativas de compras: a compra em conjunto e o arranjo contratual. No
primeiro, dois ou mais, departamentos de compras concordam em juntar suas
demandas por um determinado item e escolhem um destes departamentos
para realizar a negociação e a compra para todos os outros departamentos. O
arranjo contratual ocorre quando alguns departamentos de compras
concordam em estabelecer uma agência cooperativa de compra e se
comprometem a usar os serviços desta agência. Neste último caso, os gastos
administrativos de agência cooperativa são rateados entre os membros sob
algum critério, como o tamanho dos participantes ou o volume total negociado
através da agência.
Apesar do trabalho de Essig (2000) ser voltado ao consórcio de
compras, ou seja, cooperações entre indústrias independentes, muitos dos
conceitos apresentados servem igualmente para o setor varejista. O autor
afirma que para haver este tipo de estratégia de compras, os membros da
organização devem estabelecer uma estrutura cooperativa, que, na sua
opinião, deve ser simbiótica: as companhias devem pertencer ao mesmo
estágio da cadeia produtiva e combinar de forma conjunta os volumes a serem
negociados.
Essig (2000) caracteriza uma simbiose como uma relação na qual há
criação de valor para ambos os parceiros. Segundo o autor, o consórcio de
compras é uma relação simbiótica pois ajuda a reduzir os custos de transação
por diminuir o volume de operações e por formar uma nova estrutura de
31
governança. Seguindo o exemplo do autor, sem o consórcio, quatro empresas
comprando dos mesmos três fornecedores realizam (4x3=) 12 transações de
compras. Com a compra conjunta, necessita-se de apenas (4+3=) 7
transações, como se pode observar pela Figura 3.
Figura 3 - Comparação entre volume de transações necessárias com e sem consórcio.
Fonte: Essig (2000)
Para William son apud Essig (2000), este tipo de cooperação forma uma
instituição híbrida que combina a estrutura hierárquica com a de mercado, pois
os membros permanecem como companhias separadas, mas combinam seus
poderes de compra. Desta forma, para Essig (2000), relações simbióticas são
sempre instituições híbridas.
O consórcio, ainda, possibilita dividir os benefícios comuns entre seus
membros, por reduzir seus preços de compra e utilizar melhor os funcionários
da área de suprimento. A economia de escala nas compras, decorrentes do
consórcio, permite, também, melhorar a situação no mercado de suprimentos
de cada firma (ESSIG, 2000).
A formação de redes de empresas ou centrais de negócios não é
recente. Em meados da década de 20, nos Estados Unidos, foi fundada a
Independent Grocers Alliance, mais tarde International Grocers Alliance (IGA),
com o intuito de fortalecer os supermercados independentes que estavam
32
tendo dificuldade em competir com as grandes redes, pois estas últimas
detinham maior poder de negociação junto à indústria e a fornecedores.
O sistema IGA visa formar uma aliança de redes independentes, com
intuito de operarem em um padrão de procedimentos de modo organizado e
sistemático. Assim, esses supermercados atuam como uma rede, realizando
ações coordenadas pelos Atacadistas/Distribuidores, que passa a realizar o
abastecimento das lojas, que obtém vantagens semelhantes às grandes redes.
Esta aliança permite aos varejistas benefícios de marketing, propaganda,
mantendo-se independentes. O sistema IGA chegou ao Brasil em 1995 e
atualmente possui 43 lojas franqueadas.
Segundo Souza (2004), a indústria, mesmo acompanhando a
concentração do mercado sob o domínio dos grandes grupos varejistas, muitas
vezes não consegue atender ao mercado pulverizado dos pequenos, de
maneira que as centrais de compras torna viável a negociação a pequenos
mercados varejistas cujo porte não permite que tenham acesso a certos
produtos. Nesse contexto, tem crescido sistematicamente a formação de
grupos cujo objetivo é aumentar o volume de compras para obter melhores
negociações com os fornecedores.
De acordo com Gattorna e Walters (1999), o objetivo de formar redes de
empresas, parcerias ou alianças é obter vantagens que de outra maneira não
seriam possíveis, e reduzir o risco existente, ao mesmo tempo em que se
aumenta o retorno sobre os investimentos. Uma vez que as empresas unem
suas forças por meio da formação de redes de empresas, elas se tornam mais
representativas para as indústrias, pois passam a assumir maior poder de
compra, principalmente considerando as empresas de pequeno porte. Atuando
isoladas, essas empresas não possuem poder na negociação com as
indústrias (principalmente junto àquelas indústrias de grande porte), já que o
volume de compras é quase insignificante quando comparado às compras
feitas pelas grandes instituições empresariais.
No entanto, embora existam vários motivos para a união de esforços
entre empresas, a dificuldade de mudança cultural tem sido um dos maiores
empecilhos para muitas instituições que visam aos ganhos que essa ação
33
conjunta proporciona. Para Souza (2002), participar de um grupo associativista
requer uma grande transformação na cultura do empreendedor, uma vez que
ele tem que reforçar a solidariedade e enxergar no concorrente um aliado.
Esse último aspecto é reforçado de forma poética por Casarotto Filho e
Pires (1999, p.36), “Romanticamente, diz-se que empresas de um mesmo
segmento e, especialmente, de uma mesma região, não são concorrentes,
mas irmãs, e que irmãos devem colaborar entre si”.
Na cidade de Franca, por exemplo, localizada no interior do Estado de
São Paulo, um grupo de empresários do setor calçadista se uniu para comprar
cola de forma coletiva. A fornecedora desse material concordou em dar um
desconto, mas logo em seguida contatou cada um desses clientes,
separadamente, para oferecer uma vantagem ainda maior, desde que a
negociação fosse individual. Como resultado, muitos empresários passaram a
comprar de forma isolada, na tentativa de obter uma vantagem extra e
imediata, frustrando o ensaio da associação que se formava (SOUZA, 2002).
Em pesquisa realizada em 2002, por Ghisi, Camargo e Martinelli (2003),
no setor supermercadista na região de Ribeirão Preto, esse fato também se
confirma. Alguns supermercados integrantes de uma das três centrais de
negócios estudadas conseguiram melhores compras junto a alguns
fornecedores, quando agiram de forma isolada. Esse fato influenciou
diretamente na maximização das oportunidades que a central costuma obter,
uma vez que operou com um volume menor nas negociações.
3.2 - Importância estratégica das parcerias
A gestão da cadeia de suprimentos tem como um dos principais
objetivos garantir o alinhamento entre as estratégias competitivas da empresa
e seus processos e agentes relacionados, administrando na organização todas
as atividades internas e externas envolvidas no fluxo de informações, de
dinheiro e de bens e serviços. Isto significa que a operação da cadeia abrange
diversas partes envolvidas, não somente a empresa e seus fornecedores, mas
também transportadores, atacadistas, varejistas e clientes. Além disso, deve
34
garantir o mesmo alinhamento nas demais áreas internas da empresa que tem
interface com estes processos como atendimento a clientes, desenvolvimento
de produtos, marketing e finanças.
A obtenção do alinhamento estratégico entre as empresas da cadeia
depende de atividades importantes de planejamento e coordenação. Para a
definição do formato com que a empresa tratará a operação e seus processos
relacionados são necessárias a análise e implantação de modelos adequados
de gestão de estoques, de aquisição e das logísticas de armazenagem, de
transporte e de distribuição.
O principal resultado do alinhamento entre as estratégias corporativas
dos membros da cadeia é a construção de uma operação forte, estabelecida e
adequada aos propósitos de geração de valor para todos os partícipes. Isto
pode constituir uma barreira de entrada a novos competidores, pois o nível de
interação e comprometimento existente entre as empresas gera uma vantagem
competitiva difícil de ser contestada (CHOI; HARTLEY, 1996, p. 334). Este
alinhamento entre as empresas da cadeia é função direta do tipo de
relacionamento que estas empresas mantêm entre si. Na grande maioria das
organizações, a área de compras acumula a responsabilidade pela condução
dos relacionamentos entre as empresas além das atividades tradicionais de
aquisição e negociação.
A função de compras de bens e serviços nas empresas foi, por muito
tempo, uma atividade ligada a ações rotineiras com a utilização de uma rede
de fornecedores estabelecida. O que antes era tratado como “compras” passou
a ser entendido como gerenciamento de atividades para garantir a
disponibilidade de materiais a longo prazo e assim assegurar a continuidade
dos negócios. Isto acabou acarretando numa “[...] mudança total de
perspectiva: de compras (uma função operacional) para gestão de suprimentos
(uma função estratégica)”.
Como resultado, as empresas têm considerado a gestão de suprimentos
como tendo papel fundamental para o desempenho das organizações. A
constatação que o custo dos recursos adquiridos por uma empresa tem um
impacto no seu faturamento da ordem de 50% em média, podendo alcançar
35
valores muito superiores por si só já é um fator que coloca a gestão de
suprimentos como função relevante para a administração dos negócios.
Temos também o fato de que o modelo de gestão que as empresas
escolhem para tratar de suas relações com fornecedores afeta diretamente sua
competência interna, reforçando os limites de sua definição de negócio e
estimulando a geração de competência na gestão de suprimentos. Nas últimas
décadas, a predisposição das empresas dedicarem seus recursos internos
para melhorias de suas próprias competências vem resultando em movimentos
distintos como o crescente interesse por terceirização de atividades e a busca
de parcerias com seus fornecedores.
Mas a construção de parcerias não reforça apenas a competência
interna. Os ganhos que as empresas podem obter com este tipo de
relacionamento com seus fornecedores são a redução de lead times, o
aumento da responsabilidade do fornecedor, melhor planejamento devido à
disponibilidade informações mais acuradas, utilização de recursos técnicos da
outra parte, redução de estoques, etc.
Construir relacionamentos de parceria entre clientes e fornecedores é
um processo que engloba, entre outras atividades, a seleção do parceiro, a
motivação das partes para a parceria e a manutenção gerencial do
relacionamento ao longo do tempo. Deve haver entre as partes a combinação
de estratégias corporativas para que a parceria seja realmente eficaz no
sentido de trazer maior competitividade para a cadeia, o que faz com que o
gerenciamento deste tipo de relacionamento reforce ainda mais a importância
estratégica da gestão de suprimentos.
36
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHOI, Thomas Y; HARTLEY, Janet L. An exploration of supplier selection practices across the supply chain. Journal of Operations Management. [Columbia], v. 14, n. 4, p. 333-343, 1996.
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39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CAPÍTULO I - A função Compras 9
1.1 - A função produção e as demais funções 9
1.2 - A função compras 11
CAPÍTULO II - Cadeias de Suprimentos 14
2.1 - Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos 15
2.2 - Influência das decisões tomadas pela concorrência 20
2.3 - Objetivos de desempenho inerentes às estratégias competitivas de
compras e de produção
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
BIBLIOGRAFIA CITADA 54
ÍNDICE 55
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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