universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · “ o homem é do tamanho de seu...
Post on 19-Nov-2020
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
Por: Angélica de Lima Ribeiro Silva
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Angélica de Lima Ribeiro Silva
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus parentes e amigos que tanto
me motivaram em concretizar este
sonho da especialização.
4
DEDICATÓRIA
Diante de tanto esforço, determinação e
realização, dedico este trabalho ao meu amado e
admirável marido, pais e irmão que tanto me
influenciaram, auxiliaram-me e conduziram-me a
vislumbrar uma carreira de sucesso e que tudo é
possível quando a perseverança nos move.
5
RESUMO
As atividades financeiras, atualmente, estão exigindo cada vez mais de
seus administradores, forçando-os a entenderem sobre a importância,
flexibilidade e eficácia da gestão no meio organizacional independente de
estarem no ambiente privado ou público.
A gestão tornou-se uma coluna de sustentabilidade nas áreas de exatas
e humanas. Assim proporcionando ao administrador meios para planejar
estrategicamente as metas que a instituição deseja alcançar, além de oferecer
informações para análises e correções nas falhas de execuções que podem
ser contábeis, operacionais ou simplesmente administrativas.
6
METODOLOGIA
O problema proposto surgiu após a utilização de métodos como leitura
de materiais disponíveis em sites, livros e alguns informes corporativos (Fleury
S.A., Bradesco Previdência, Vale S.A., Natura) e governamentais (Estado do
RJ, MG e SC) disponíveis em seus próprios sites e em seguida com pesquisas
bibliográficas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Planejamento e Estratégia 09
CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico 14
CAPÍTULO III – Planejamento Estratégico na Gestão Orçamentária 24
CONCLUSÃO 28
ANEXOS 29
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 35
ÍNDICE 36
8
INTRODUÇÃO
Neste trabalho será demonstrado que o planejamento estratégico é
fundamental na gestão orçamentária, pois o mesmo gera informações
eficientes quanto aos valores previstos e realizados em períodos determinado,
além de fornecer informações relevantes nas tomadas de decisões junto aos
diretores, gerentes e acionistas.
O planejamento estratégico proporciona meios para o gestor analisar,
detectar e apontar quais aspectos do resultado da organização pode ser
melhorados e como atingir seus objetivos favorecendo a gestão orçamentária
fundamentos com um ponto de partida (provisão orçamentária) e outro de
chegada (realizado/orçamento executado).
As organizações de sucesso com reconhecimento no mercado
apresentam um orçamento eficaz tendo como pilastras um excelente
planejamento estratégico.
9
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
“ O homem é do tamanho de seu sonho.”
Muitos conceitos sobre Planejamento Estratégico foram encontradas,
mas citarei o escrito por Kotler , devido a identificação com o caminho e o título
desta pesquisa :
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o
ambiente” ((KOTLER, 1975, p.21).
1.1 – Conceito
A discussão sobre planejamento estratégico, atualmente, vem
pressionando tanto as empresas quanto as organizações, pois com a
velocidade que as informações circulam as mesmas estão exigindo cada vez
de seus gestores sendo obrigados a reverem diariamente seus planejamentos
e estratégias, todavia respeitando as características básicas do processo que é
fundamental para o sucesso de qualquer organização.
Para se entender melhor a técnica de planejamento estratégico,
primeiramente, deve-se entender seu conceito, assim, para Oliveira (2001, p.
35), planejamento “pode ser conceituado como um processo desenvolvido
para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
10
O planejamento também pode ser visto como um conjunto de ações
para atingir um resultado claramente definido, isto é, quando se tem plena
certeza da situação em que as ações acontecerão e o controle quase absoluto
dos fatores que assegurem o sucesso no alcance dos resultados (Albrecht,
1994).
A palavra estratégia tem seu conceito oriundo dos cenários de guerra,
segundo Chiavenato “as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos
fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução
das guerras passou a ser planejada com antecipação.”
Do grego:
STRATEGÍA
Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativa e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.
Do latim:
STRATEGIA
Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
1.2 – Aplicação do Conceito
Não basta está ciente dos conceitos de seu ambiente organizacional,
faz-se necessário saber aplicá-los conforme a intensidade, maneiras e
necessidade do meio empresarial, nunca se esquecendo dos objetivos que
devem ser traçados e alcançados com precisão.
Um bom exemplo de aplicação eficaz de conceitos é a célebre obra de
Sun Tzu “A Arte da Guerra” idealizada no século V a.C., consta
recomendações quanto ao emprego de ações estratégicas que foram utilizada
com excepcional eficácia naquela época pelo grande General Tzu. E a mesma
Figura 1.1 Origem FONTE: Adaptado de Paulino, Jorge. A Importância do Planejamento Estratégico na Sobrevivência das Empresas. www.toptalent.com.br. Publicado, 2010.
11
tornou-se um referencial importantíssimo sendo seguido até os dias atuais
pelas forças armadas quanto pelo meio corporativo. Assim, consolidando-se
estas afirmações, apresenta-se uma citação de Sun Tzu em versão original e
um visão adaptada ao seu emprego no mundo empresarial:
Sun Tzu Visão empresarial
“Quando você conhece o seu inimigo e a si próprio, ganhará todas as batalhas. Quando você se conhece, mas não conhece o inimigo, vencerá algumas
batalhas. Quando você não conhece nem ao inimigo nem a si próprio, perderá
todas as batalhas.”
“Quando você conhece o seu
concorrente e a sua empresa, terá grande sucesso.
Quando você se conhece mas não conhece o concorrente e o ambiente,
poderá ter algum sucesso. Quando você não conhece nem o
ambiente externo nem a sua empresa estará condenado ao fracasso.”
Figura 1.1 Adaptação
FONTE: Adaptado de Justus, Walter. Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica? www.sagres.org.br. Publicado, 2010.
Ao se planejar, Pinho Rebouças adverte, algumas dimensões devem
ser consideradas como o assunto abordado ( produção, pesquisa, novos
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. Assim,
estas correlacionam-se com as funções exercidas pela instituição,
organização, empresa ou indústria.
Devem-se ressaltar também as dimensões quanto aos elementos do
planejamento. Entre esses podem ser citados os propósitos, os objetivos, as
políticas, os programas, os procedimentos, as estratégias e os orçamentos.
Na conquista pelo sucesso todos os detalhes são vitais para a vida
mercantil da instituição. Não basta ter a melhor tecnologia, se não se sabe
produzir ; não adianta deter as melhores informações, se não se sabe como
usá-las; não basta ter um gestor premiado, se ele não entendeu as premissas,
12
a metodologia, enfim a essência da empresa e os objetivos que seus
acionistas e executivos desejam conquistar.
1.2.1 – Características
O planejamento estratégico difere-se das demais tipos de planejamento
por apresentar três as características fundamentais, as quais são de consenso
com a maioria dos especialistas no tema:
ü Percepção de objetivos a longo prazo, mínimo de cinco anos;
ü Comprometimento global da empresa;
ü Realização e dedicação da alta cúpula da empresa (presidente,
conselho, acionistas e diretores).
Há também a dimensão das características do planejamento como a
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento
estratégico ou tácito, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou
caro. Assim, todas as dimensões devem ser enumeradas em concordâncias
com as premissas, metas e alvo da instituição. Todavia nada disso terá
sucesso se o gestor não estiver consciente da situação de sua corporação:
Figura 0.1 Conceito FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008
Situação Atual Situação Desejada
13
Após o gestor traçar a situação de sua corporação, aí sim, ele passará
ao planejamento de fato e a estratégia será o caminho para se alcançar os
objetivos.
O sucesso da instituição depende do potencial do gestor em traçar
meios e buscar formas que pontilhem o caminho que identifique o potencial, as
fragilidades e as decisões que devem ser focadas durante o ciclo
orçamentário.
14
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 – A função e o objetivo
Atualmente o planejamento estratégico tornou-se um indispensável
instrumento de gestão nas atividades organizacionais. Sua prática agregou
importância nas funções administrativas, estabelecendo parâmetros que vão
direcionar a organização da instituição, a condução da liderança, assim como o
controle das suas atividades.
Seu único objetivo é fornecer aos gestores e aos seus colaboradores
uma ferramenta que monitore as informações adquiridas em um filtro para
tomada de decisões, auxiliando-os a agir de maneira pró-ativa, vislumbrando
problemas, soluções e mudanças que possam surgir no ambiente interno e
externo à organização.
Pinho Rebouças, em seu livro “Planejamento Estratégico” (2008, p.4),
chama-nos à atenção para não confundirmos planejamento com previsão,
projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:
• Previsão: relaciona-se ao emprego para verificar quais serão os
eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades.
• Projeção: relaciona-se ao cenário em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura básica.
15
• Predição: relaciona-se ao cenário em que o futuro tende a ser diferente
do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento.
• Resolução de problemas: relaciona-se aos aspectos imediatos que
procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes
entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente
relevantes.
• Plano: relaciona-se a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática
do planejamento, uma decisão em que a relação em que a relação custos
versus benefícios deve ser observada.
Assim, Pinho Rebouças, adverte-nos que o planejamento estratégico
define um conjunto de providências a serem reconhecidas pelo gestor para
uma situação em que o futuro deverá ser diferente do passado;
conscientizando a organização que a mesma tem condições e meios de agir
sobre as variáveis e fatores, de maneira que exerçam influência no presente
trançando melhores ações no futuro.
2.2 – Os tipos de planejamento
Com base nos níveis hierárquicos, podem-se mapear três tipos de
planejamento:
• Planejamento estratégico: corresponde com metas a longos prazos e
com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um
todo.
16
• Planejamento tático: corresponde às metas de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, freqüentemente, afetam somente parte da empresa.
• Planejamento operacional: corresponde, normalmente, com as
atividades cotidianas da empresa.
Figura 1.2 Níveis de decisão e tipos de planejamento.
FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008
2.3 – Os passos
O planejamento necessita de um caminho a ser percorrido, ou seja, de
passos a serem identificados, ordenados e realizados. Os escritores, Stoner e
Freeman , em seu livro “Os quatro passos básicos do planejamento” (1991,
p.91), nos evidência o raciocínio lógico e eficaz de alguns passos a serem
observados e executados quanto ao planejamento:
Passo 1: Estabelecer uma meta ou um conjunto de objetivos. O planejamento
tem início com a definição sobre o que a organização ou uma subunidade
deseja alcançar. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins
possibilitam uma utilização eficaz dos recursos.
Passo 2: Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a
organização está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode
contar para atingir seus objetivos. Essas informações são fornecidas por
Decisões estratégicas Planejamento estratégico
Decisões táticas Planejamento tático
Decisões operacionais Planejamento operacional
17
intermédio dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas
subunidades.
Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar
problemas para a organização no alcance dos seus objetivos.
Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s)
objetivo(s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da
mais apropriada para se atingir os objetivos propostos.
Passo 5: Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame
da situação atual, previr que o plano que já está sendo executado conduzirá a
organização ou a subunidade à consecução de seu objetivo. Todavia, faz-se o
planejamento se as condições atuais não estejam atingindo os objetivos e
satisfazendo as expectativas, sendo necessário elaborar outro plano.
O gestor juntamente com os demais interassados (administradores,
acionistas e colaboradores) após definirem e alinharem os passos de seu
planejamento já podem traçar as fases necessárias para atingir seus objetivos
e executar as atividades da instituição como um todo.
2.4 – As fases
Toda atividade organizacional requer uma rotina, e pré-determinar,
enfim, a organização precisa estabelecer as fases para as suas execuções, ou
seja, estabelecer as fases de seu planejamento estratégico. Segundo Pinho
Rebouças, as fases do planejamento estratégico deverá adaptar-se as
condições e realidades internas e externas das empresas, considerando-se:
18
Figura 2.1 Fases do planejamento estratégico.
FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008
Assim, pode-se dizer que:
• Diagnóstico estratégico (avaliação estratégica) - análise do ambiente
interno (forças e fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades
e ameaças do mercado). A empresa deve ter bem definido sua visão, seus
valores e seu ambiente tanto interno quanto o seu ambiente externo, assim
evitando equívocos durante o processo.
• Missão da empresa (definição das prioridades) - identificação e definição
dos principais focos de necessidades, objetivos e missão da empresa, visando
potencializar suas forças e minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo-
as em possíveis forças, isto é, adaptando sua realidade de maneira mais
positiva para as atividades da instituição. Quanto a sua missão a empresa
deve está consciente de seu propósito, cenários e postura estratégica.
• Instrumentos prescritivos e quantitativos (programação das ações) -
definir quem vai fazer, o que será feito, como será feito, quando será feito e
quanto custará para ser realizado.
Diagnóstico estratégico
Missão da empresa
Controle e avaliação
Instrumentos prescritivos e quantitativos
19
Após, estabelecido seu objetivo, objetivo funcional, desafio e meta, a empresa
poderá estabelecer sua estratégia, política, diretrizes e plano de ações.
• Controle e avaliação (Monitoração) - acompanhar todas as etapas para
garantir que seguirão o planejamento previsto e atingirão o sucesso almejado.
Nesta etapa, Pinho Rebouças, ressalta-se “como a empresa está indo”
rumo a situação desejada. A função do controle e avaliação é identificar os
problemas, as falhas e erros que resultem em desvios do planejado, com a
finalidade de retificá-los e de evitar sua repetição.
2.4.1 – A função do controle e avaliação
A importância do controle e da avaliação estão estreitamente ligados
por uma linha perpendicular de função e de responsabilidade por todos que
estão envolvido no planejamento das atividades, objetivos, metas e resultados
da instituição. A mesma deverá está em completa harmonia quanto à
operacionalidade e às etapas a serem cumpridas por cada área (RH,
Controladoria, Finanças, Brigada, etc.), assim proporcionando informações que
favoreçam ao controle e à avaliação de resultados.
Nesta etapa, Pinho Rebouças, ressalta-se “como a empresa está indo”
rumo a situação desejada. A função do controle e avaliação é identificar os
problemas, as falhas e erros que resultem em desvios do planejado, com a
finalidade de retificá-los e de evitar sua repetição.
Para melhor retratar a situação, faz-se evidente que o gestor deve
traçar o caminho baseando-se na coleta de dados obtidas, assim veja o quadro
abaixo:
20
Figura 9.3 Processo decisório e processo de controle e avaliação.
FONTE: Adaptado de Oliveira, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008
Após acompanhar todo esse processo detalhadamente, o gestor
apresenta a conclusão quanto negócio da empresa. Talvez em um primeiro
momento o gestor não seja bem visto pela alta cúpula corporativa, mas se o
mesmo for com uma resolução de melhorias para cada ponto detectado
(falhas, novas ações que levem a resultados positivos; acertos, mudanças que
acarretem expansão do sucesso) este conquistaram a confiança e o apoio
durante seu trabalho e a aplicação de suas idéias.
Implantação da ação
Identificação do problema
Coleta de dados
Análise das informações
Identificação de alternativas
Avaliação das alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
Medidas dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Processo decisório
Processo de controle e avaliação
21
SSSS WWWW
OOOO
TTTT
Pontos Fortes Pontos Fracos
Interna
Organização
Externa
Ambiente
Origem do Fato
2.5 – Competição
A competição tornou-se uma mola propulsora para o reconhecimento no
mercado, além de viabilizar o caminho do sucesso. Pois sem competição não
há qualidade, preços e exclusividade.
O planejamento estratégico conduz o gestor a pensar de maneira
estrutura, identificando os pontos fortes, fracos da empresa quanto as suas
oportunidades e ameaças tanto interna quanto externamente. A matriz SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) torna-se o melhor meio para
identificação desses pontos:
Figura 0.1 Implantando a Administração Estratégica . FONTE: Adaptado de Ansoff, Igor. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.
Toda instituição que deseja se manter no mercado deve desenvolver
vantagens competitivas o que lhe garanta liderança diante de seus
concorrentes. Isto significa que essas vantagens devem ser difíceis de serem
copiada, sendo exclusivas, sustentáveis e práticas, como por exemplo: um
serviço personalizado, foco no cliente ou no fornecedor, produtos confiáveis,
Análise SWOT
Forças Fraquezas
Oportunidade Ameaças
22
entregas expressos, o valor da marca, o posicionamento da empresa,
tecnologia, entre outras.
A inovação do modelo de negócio da instituição também é vista como
uma estratégia de competição, pois nenhuma empresa consegue permanecer
tanto tempo na liderança de mercado se não planejar continuamente o
aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, nunca esquecendo que seu
material humano também consta nessa inovação estratégica e competitiva.
Assim o gestor orçamentário deve está antenado com todas as atividades seja
em estado de idéias ou em estado de execução, todas obrigatoriamente
devem ser consideradas para não haver furos no orçamento, pois mudanças e
inovações geram custos.
Outro fator importantíssimo quanto a vantagem competitiva são os
fatores críticos de sucessos. A empresa depende deles para florescer
contando juntamente com a boa funcionalidade de todos os setores. Os FCS
têm como objetivo principal as áreas cruciais da organização. Assim
identificando as informações necessárias para atingir o sucesso almejado. A
harmonia quanto ao planejamento estratégico da corporação deve ser integral,
pois a comunicação deve ser clara, objetiva e coerente em qualquer área
envolvida (presidência, controladoria, RH, financeiro,auditoria, tecnologia da
informação, segurança do trabalho, brigada, etc.).
Porter (1989), priorizava a idéia que as empresas necessitam mover-se
em direção a especialização, sofisticação e informatização. As instituição que
seguiram esse caminho, conquistaram vantagens competitivas perante seus
concorrentes, conquistando sucesso internacional através da melhoria de seus
produtos e processos com rapidez e eficiência, confirmando que o novo
paradigma da competição basea-se na capacidade que a organização tem em
mudar.
23
Qual empresa não gostaria de manter vantagem competitiva sobre seu
adversário de mercado. Mas para isso, a mesma precisa reduzir custos e/ou
diferenciar-se perante as outras empresas. E o meio mais preciso para isso
está na gestão orçamentária com um planejamento estratégico objetivando a
obtenção de lucros e a superação da concorrência oferecendo aos seus
clientes produtos que satisfaçam suas necessidades e enquadrem-se em seu
perfil.
24
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
3.1 – Importância
A alta administração organizacional tem como foco o planejamento
estratégico voltando-se para as ações positivas que uma instituição poderá
tomar para enfrentar as mudanças e aproveitar as oportunidades encontradas
em seu ambiente. Essa mudanças surgem tanto no meio econômico, social,
tecnológico e político, sendo assim o planejamento estratégico, técnica que,
veio para alinhar com inteligência essa conjuntura e enriquecer os resultados.
Com estreito vínculo, o planejamento estratégico e a administração
estratégica nas organizações podem tratar das melhorias em conjunto, de
forma mais eficaz a obtenção dos resultados, com a gestão dos
administradores. Mas alguns mitos e concepções errôneas sobre o
planejamento estratégico ainda são inevitáveis, como afirmar Albrecht:
“Muitos lideres organizacionais tendem a confundir orçamento
com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em
que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para
os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente
extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com
correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao
custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos
corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de
um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no
orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão
25
planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou
nenhum planejamento”. (ALBRECHT, 1994, p.35 )
O gestor orçamentário e o gestor de planejamento estratégico devem
expandir sua visão quanto ao ciclo orçamentário anual e/ou plurianual da
organização, que muita das vezes se concentram à folha de pagamento e aos
repasses das quotas dos acionistas, travando a reação e contra-reação quanto
às mudanças, às ameaças e às oportunidades que surgem no ambiente.
Esses, devem sim, desenvolverem estratégias de ação para explorar o que
está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos apresentados
para tomada de decisões quanto as projeções futuras e refletindo as diretrizes
estabelecida pela instituição, além de traçar a nova visão a ser alcançar e após
a aprovação de seus superiores transmiti-la a todos da área.
3.2 – Acompanhamento de resultados
Após um período de observações, acompanhamento e análise de
resultados o gestor passa a mapear e a cruzar as informações quanto ao
planejado e executado e as possíveis correções para a obtenção das metas.
Assim apresentando a evolução positiva ou negativa aos interessados
(diretores, gerentes, cotista, acionistas, etc.) juntamente com o plano de ações
para a recuperação dos números estabelecidos pela instituição.
O ideal é que o estrategista deva focar nos pontos críticos considerando
do maior para o menor quanto a quantidade, valor, prejuízo e risco, enfim tudo
que possa comprometer aos indicadores que sinalizem o bom posicionamento
da empresa no mercado e aos seus próprios resultados.
Exemplificando um acompanhamento de resultados:
26
Figura 39.1 Ferramenta de Planejamento e Gestão Estratégica. FONTE: Adaptado de Barbosa, Evandro Brandão. Ferramenta de Planejamento e Gestão Estratégica. www.ideias1000.files.wordpress.com. 9-8,2011
Nota-se que de uma forma simples, objetiva, coerente e consistente que
o gestor pode expor de maneira eficaz o planejamento estratégico e
demonstrar em seus relatórios e apresentações periódicos o acompanhamento
à risca dos valores reais em relação qualquer despesa, paralelo com o desvio
e a recuperação do realizado usando todas as informações disponíveis e ao
seu alcance na organização, além de conduzir a tomada de decisão visando
ao sucesso da mesma e garantido a boa execução dos trabalhos e a
orientação de todas as áreas quanto ao orçamento anual ou plurianual da
empresa.
Pinho Rebouças, enfoca que o planejamento estratégico necessita de
revisões, as quais podem ser ocasionais ou periódicas. A primeira, tende a
uma omissão dos efeitos ocorridos quanto as alterações do ambiente e
empresa invalidando as premissas tendo como referência os itens planejados.
Já a segunda, apesar de ser mais trabalhosa, facilita as análises, pois
apresenta um sistema mais apurado de resultados.
Análises de desvios
Ações corretivas e padronização
Desvio
Recuperação
Gastos com telefonia fixa e móvel R$
Meses
27
O mesmo também ressalta a resistência ao processo de controle e
avaliação em que ambos estão estritamente ligados ao acompanhamento de
resultados. Ele afirma que os executivos devem está atentos a essa
resistência, pois a cooperação entre as áreas e os funcionários exige harmonia
operacional evitando a vulnerabilidade funcional.
Cabe a cúpula estratégica o planejamento ideal para a organização
estando sempre atento a todas as alterações internas e externas que possam
influenciar direta ou indiretamente ao sucesso da gestão e a harmonia de suas
atividades. Contudo objetivando a satisfação de todos interligados
administrativa, orçamentária e operacionalmente; considerando
constantemente as diretrizes, premissas e políticas que geram a presença da
instituição no mercado e sua significância ao consumidor final.
28
CONCLUSÃO
Diante de tudo que foi exposto, chega-se a um denominador comum, o
planejamento estratégico nos tempos atuais é essencial a sobrevivência da
organização, pois além de identificar as reais execuções em aderência ao
orçamento planejado anual ou plurianualmente, é capaz de detectar as falhas
quanto a gestão de recursos financeiros e recalcular as projeções embasadas
no realizado mensalmente, assim evitando a falta ou a sobra excessiva de
valores.
Faz-se obrigatória tal conhecimento a um gestor orçamentário, pois o
mesmo terá em suas mãos uma forte ferramenta estratégica para facilitar seu
planejamento (o tipo, os passos e as fases) e usá-la como uma determinante
de provas quanto as condições internas e externas ao ser questionado por
seus superiores (administrador ou acionistas, por exemplo) juntamente com as
soluções para se alcançar os resultados referente as premissas e as diretrizes
da organização.
29
ANEXO 1
INTERNET
A Importância do Planejamento Estratégico na sobrevivência das Empresas www.toptalent.com.br
Jorge Paulino
Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a competitividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além das inúmeras adversidades ambientais, várias empresas agem de maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item secundário em épocas de crise.
Sem um bom Planejamento e uma estratégia bem fundamentada na Administração Científica, as empresas colocam em risco a própria sobrevivência em um mercado competitivo.
Peter Drucker, no seu livro Introdução a Administração, define Planejamento Estratégico como: “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
Sintetizando, o Planejamento Estratégico consiste com base na missão e no negócio da empresa, elaborar um Plano de Ação e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o Lucro, e a Marca da Empresa, oferecendo uma visão de futuro, independente do porte da organização.
30
ANEXO 2
INTERNET
www.estratege.com.br
O orçamento empresarial não precisa ser apenas um exercício de futurologia visando acertar o resultado da organização, mas sim um instrumento que possibilite o planejamento e auxilie na tomada de decisões que impactarão os resultados futuros da companhia. Também deverá servir para a definição dos rumos e preparação dos gestores na busca integrada de metas corporativas para o cumprimentos das estratégias empresarias.
31
ANEXO 3
INTERNET
www.empreendersaude.com.br
Por quê o Fleury reuniu 13 laboratórios na marca a+ Medicina Diagnóstica?
Rate This Quem anda pelas antigas Unidades da URP, LEGO, BIESP em São Paulo, já está podendo observar a
nova marca corporativa do Grupo Fleury para 13 de seus laboratórios. Tendo iniciado um processo de
aquisição de laboratórios há nove anos, a nova marca visa estabelecer uma estratégia de comunicação
de âmbito nacional e facilitar a expansão deste segmento do Grupo Fleury voltado às classes B e C.
Apesar de inúmeras tentativas, a marca Fleury ainda é relativamente desconhecida fora de São Paulo e
com exceção da rede Lab’s Dor, Weinman, Diagnossom e Campana todas as demais marcas da rede
adotarão a nova marca, que pelas cores claras e opção por um design clean parece especialmente
preocupada em se comunicar com o público jovem pelos meios eletrônicos. Apesar de não estar
realizando nenhuma campanha de mídia na televisão, um comercial de apresentação do laboratório A+
está sendo veiculado pelo YouTube, já tendo mais de 9,885 acessos. Como empreendedores em saúde
ficamos felizes em ver a valorização das novas mídias sociais pelas empresas do setor.
Atenciosamente,
Fernando Cembranelli
Equipe EmpreenderSaúde
Fleury vai unir 13 laboratórios em uma só marca Beth Koike | De São Paulo
Após um ano e meio de estudos, o Fleury definiu como será sua estratégia de crescimento nas regiões
fora do Estado de São Paulo, praça onde a marca é bastante conhecida. Nos outros Estados brasileiros,
a empresa de medicina diagnóstica de alto padrão é desconhecida e o poder aquisitivo em outras
regiões costuma ser menor em relação ao dos clientes paulistas.
Há alguns anos, o Fleury tentou entrar no Rio e em Brasília, mas a expansão foi tímida, com apenas uma
unidade em cada uma dessas cidades. Com essa experiência na bagagem, a empresa agora montou
uma estratégia nacional. O Fleury vai unificar 13 laboratórios em uma única marca, cujo nome não foi
revelado e será anunciado ao mercado no fim de maio. “A ideia é atender os públicos das classes B e C
32
com essa nova marca, que terá o endosso do grupo Fleury”, disse Omar Hauache, novo presidente do
Fleury, que assumiu o posto há três semanas.
A nova marca do grupo Fleury chega ao mercado com cerca de 100 unidades distribuídas em São Paulo,
Bahia, Paraná, Pernambuco, Rio e Rio Grande do Sul. Serão mantidas as marcas paulistas Fleury e
Campana, a gaúcha Weinmann, a carioca Lab’s e a baiana Diagnosson. “Esses laboratórios têm uma
forte tradição em suas respectivas regiões. Por isso vamos preservar esses nomes”, explicou Hauache.
Nesse processo, os laboratórios Criesp, Lego, URP, Biesp e Di (São Paulo), Qualitech (Bahia),
Champagnat (Paraná), Paulo Loureiro (Pernambuco), Helion Póvoa, Daflon, Maiolino e Centro de
Mastologia (Rio) e Faillace (Rio Grande do Sul) terão seus nomes alterados para a nova marca. Todos
esses laboratórios regionais foram adquiridos nos últimos nove anos pelo grupo Fleury, que fez no total
25 aquisições nesse período.
Hoje, as unidades laboratoriais externas
(localizadas fora de hospitais) voltadas para o público B e C representam quase 30% da receita bruta da
empresa, que no ano passado somou R$ 853,5 milhões.
Entre as aquisições, merece destaque a compra do carioca Lab’s por R$ 1 bilhão que pertencia à rede
hospitalar D’Or. “Mesmo com a aquisição do Lab’s mantemos o projeto de novas aquisições. Com a
conclusão da compra do Lab’s nosso caixa ficará negativo, mas é um endividamento que representa
apenas uma vez o ebitda [fluxo de caixa] e é de longo prazo”, diz o executivo.
Fonte: Valor Econômico, 15/04/2011
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo. Makron Books, 1994.
ANSOFF, H. Igor. Do Planejamento estratégico á administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1990.
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Makron
Books, 1993.
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administração estratégica: planejamento e
implementação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: da
Intenção aos Resultado – Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Elservier –
Campus, 2009.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1975.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias
e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico –
Conceitos, Metodologia e Práticas.São Paulo: Atlas, 2008
TACHIZAWA, Takeshy;; RESENDE, Wilson. Estratégia Empresarial;
Tendências e desafios. São Paulo: Makrfon Books, 2000.
34
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratégico:
elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
BARBOSA, Evandro Bradão. Ferramentas de Planejamento e Gestão
Estratégica. www.ideias1000.files.wordpress.com. 9-8, 2011
JUSTUS, Walter. Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica?
www.sagres.org.br. 9-8, 2011.
PAULINO, Jorge. A Importância do Planejamento Estratégico na Sobrevivências das Empresas. www.toptalent.com.br. 5-8, 2011 SILVA, Marcos. www.campinas.sp.gov.br. 5-8, 2011
www.portaldomarketing.com.br. Importância do Planejamento Estratégico para
sua Empresa. 5-8, 2011
www.maringamanagement.com.br. . 5-8, 2011
www.3gen.com.br. 5-8, 2011
www.fae.edu. O planejamento estratégico. 5-8, 2011
www.3.ufsm.br. 5-8, 2011
www.gestaoestrategica.trt10.jus.br. 5-8, 2011
35
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 – ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo. Makron Books,
1994.
2 – ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo:
Makron Books, 1993.
3 – BARBOSA, Evandro Bradão. www.ideias1000.files.wordpress.com.
Ferramentas de Planejamento e Gestão Estratégica. 9-8, 2011
4 – CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: da
Intenção aos Resultado – Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Elservier –
Campus, 2009.
5 – JUSTUS, Walter. Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica?
www.sagres.org.br. 9-8, 2011.
6 – KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1975.
7 – OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico –
Conceitos, Metodologia e Práticas.São Paulo: Atlas, 2008.
8 – PAULINO, Jorge. www.toptalent.com.br. A Importância do Planejamento Estratégico na Sobrevivências das Empresas. 5-8, 2011
9 – PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
10 – www.portaldomarketing.com.br. Importância do Planejamento Estratégico
para sua Empresa. 5-8, 2011.
36
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
1.1 – Conceito 9
1.2 – Aplicação do conceito 10
1.2.1 – Características 12
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 – A função e o objetivo 14
2.2 – Os tipos de planejamento 15
2.3 – Os passos 16
2.4 – As fases 17
2.4.1 – A função do controle e avaliação 19
2.5 – Competição 21
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
3.1 – A importância 24
3. 2 – Acompanhamento de resultados 25
37
CONCLUSÃO 28
ANEXOS 29
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
BIBLIOGRAFIA CITADA 35
ÍNDICE 36
top related