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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO
Por: Rosangela Ramos do Nascimento
Orientador Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Gestão
Pública.
Por: Rosangela Ramos do Nascimento
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, meu namorado, irmão e amigos que sempre confiaram e me
apoiaram no meu desenvolvimento profissional e pessoal.
A Deus por me fortalecer e me fazer acreditar que nada é impossível
para aqueles que nele confiam.
4
RESUMO
O comportamento do indivíduo ganhou força com o surgimento da teoria
comportamental no final da década de 1940 e até os dias atuais o crescimento
do estudo comportamental, principalmente ligado à motivação tem tomado
grandes proporções. Com este estudo poderão ser compreendidas as
necessidades e perspectivas dos servidores dentro da Administração Pública.
Por outro lado, a Administração Pública poderá se beneficiar dos
estudos para reverem conceitos de motivação e unir o interesse da
Administração com o do servidor, auxiliando no comprometimento do
profissional, fazendo sentir-se importante para os negócios da Administração e
como as atividades que exercem têm papel fundamental no dia-a-dia
corporativo.
O resultado deste comportamento é que o desempenho melhora e
servidor público se torna mais produtivo.
5
METODOLOGIA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Sylvia
Constant Vergara (Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração),
quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
a) Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa metodológica, pois pretende
mostrar os fatores externos que podem estimular a motivação do
profissional na Administração Pública.
b) Quanto aos meios – trata-se de pesquisa bibliográfica, pois se recorreu
ao uso de material acessível ao público, como livros e periódicos,
buscando determinados teóricos que discutem a motivação
organizacional.
6
SUMÁRIO
Introdução ....................................................................................................... 7
Capítulo I – Referencial teórico e conceito de motivação .................................. 8
1.1 Teoria comportamental ....................................................................... 8
1.2 Teoria da Hierarquia das necessidades ................................................ 09
1.3 Teoria das relações humanas .......................................................... 10
1.4 Teoria dos dois fatores ..................................................................... 10
1.5 Teoria X e Y .......................................................................................... 11
1.6 Conceitos de motivação ........................................................................... 13
1.6.1 Ciclo motivacional ................................................................................. 14
1.7 O comportamento humano dentro das organizações .............................. 14
1.8 Clima Organizacional .............................................................................. 16
1.9 Recompensas Financeiras e não financeiras .......................................... 17
10.0 Efeitos do comprometimento do funcionário .......................................... 20
Capítulo II – Administração Pública e a motivação profissional do servidor..... 21
Capítulo III – Fatores que motivam o servidor público (pesquisa de campo ).. 25
3.0 Universo e Amostra ................................................................................ 25
3.1 Coleta de dados ................................................................................ 25
3.2 Tratamento dos dados ............................................................................. 25
3.3 Coleta dos dados ................................................................................ 25
3.4 Análise dos dados ................................................................................ 26
3.5 Conclusão da pesquisa de campo e trabalho........................................... 31
Referencias Bibliográfica ................................................................................ 31
7
INTRODUÇÃO
A motivação tem importante influencia na vida das pessoas e na
sociedade, pois ela permite que os indivíduos se empenhem a buscar as
realizações. É uma energia interior que dar impulsos para ser humano
concretizar tudo o que deseja.
A origem da palavra motivação deriva originalmente da palavra latina
movere que significa mover, relacionando-se a uma ação necessária. É um
processo, que a cada momento da vida, se apresenta de diferentes maneiras.
O Serviço Público Brasileiro é considerado pela maior parte da
sociedade como o que mais deixa a desejar e esse índice está relacionado
diretamente ao atendimento realizado pelos servidores públicos. Mas o que a
administração pública pode fazer para motivar esses profissionais e gerar a
eficiência no serviço público, que se trata de um dos princípios fundamentais
da Administração Pública?
O objetivo deste estudo é averiguar alguns fatores que podem contribuir
para o desenvolvimento e maior rendimento do servidor público.
8
CAPÍTULO I
REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
É importante estudar a motivação porque ela influencia o
comportamento do indivíduo e isso auxilia a compreensão do desempenho de
cada profissional e o que pode o tornar mais produtivo.
As teorias comportamentais relatam que o indivíduo tem necessidades e
desejos com pretensão de realizá-los e quando obtêm êxito, encontra novos
desejos a serem realizados.
Foram sintetizadas algumas teorias que deram origem e definição para
o entendimento do comportamento humano e os fatores que podem motivar
um profissional a desempenhar as suas tarefas.
1.1 Teoria comportamental
A teoria comportamental surgiu em 1947 através de Herbert A. Simon
com a publicação do livro “O Comportamento Administrativo” e representou um
segundo estágio da teoria das relações humanas, com as devidas correções.
Além de Herbet Alexander Simon, outros autores se destacaram como Chester
Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris. Especificamente,
dentro do assunto motivação humana, destacaram-se Abraham Maslow,
Frederick Hersberg e David McClelland.
Esta teoria fundamentou-se no comportamento individual das pessoas
para relatar o comportamento organizacional. Para explicar como as pessoas
se comportam, o estudo da motivação tornou-se um dos temas fundamentais
da teoria comportamental. Verificou-se a importância do administrador
conhecer as necessidades humanas, a motivação e o comportamento humano,
de forma a possibilitar a melhoria da qualidade de vida dos funcionários nas
organizações.
Esta visão comportamental nega a existência do sujeito autônomo e
autêntico, sem deixar espaço para automotivação.
9
1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades
A hierarquia das necessidades de Maslow (1954), classificada como
teoria de conteúdo, foi desenvolvida por Abraham Maslow e estabeleceu cinco
níveis de necessidades humanas. Estas necessidades foram representadas na
forma de uma pirâmide. Na base da pirâmide foram dispostas as necessidades
hierárquicas primárias e no topo as necessidades secundárias.
FONTE: CHIAVENATO (2004, p. 241)
- As necessidades humanas de nível mais baixo foram representadas pelas
necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, sono e repouso, desejo
sexual, enfim necessidades orgânicas de vital importância para a sobrevivência
e preservação da espécie.
- As necessidades de segundo nível foram apresentadas às necessidades de
segurança, estabilidade e proteção das ameaças.
- As necessidades de terceiro nível foram representadas pelas necessidades
sociais, desenvolvimento social, de amor e de participação.
10 - As necessidades de quarto nível, por sua vez, foram representadas pelas
necessidades de autoestima e o reconhecimento do valor pessoal do indivíduo.
- O quinto nível foi representado pela necessidade de auto-realização do
indivíduo.
Segundo esta teoria, as pessoas progrediam ao longo das necessidades
em processo de desenvolvimento contínuo e auto-realização. Esta auto-
realização podia ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o
atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo.
O homem é um animal desejante e raramente atinge um
estado de completa satisfação exceto por um curto período
de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode
e assume o seu lugar. (MASLOW, 1954, pág. 69).
1.3 Teoria das relações humanas
A teoria das relações humanas teve origem das necessidades de se
corrigir uma intensa possibilidade de desumanizarão do trabalho,
representando um movimento de oposição à teoria clássica da administração.
Esta teoria enfatizou as pessoas, seus aspectos psicológicos e sociológicos em
contraposição à ênfase nas tarefas (defendida pela administração científica
desenvolvida por Taylor) e à ênfase na estrutura organizacional (defendida pela
teoria clássica desenvolvida por Fayol). Além disso, tal teoria contrapôs o
comportamento social (baseado na teoria do controle social sobre o
comportamento dos trabalhadores) ao comportamento tipo máquina defendido
pela teoria clássica.
1.4 Teoria dos dois fatores
Frederick Herzberg desenvolveu na década de 50, o modelo de
motivação dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em
situação de trabalho, concluindo que dois fatores independentes influenciavam
11 a motivação: os fatores motivacionais ou intrínsecos e os fatores higiênicos ou
extrínsecos.
Quadro 1 – Teoria dos dois fatores
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação
ao cargo)
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação à sua
empresa)
1 – O trabalho em si
2 – Realização
3 – Reconhecimento
4 – Progresso profissional
5 - Responsabilidade
1 – As condições de trabalho
2 – Administração da empresa
3 – Salário
4 – Relação com o superior
5 – Benefícios e serviços sociais
Fonte: CHIAVENATO (2000, p.399)
Os fatores intrínsecos se relacionavam ao conteúdo do trabalho em si e
à natureza das tarefas executadas, estando sob o controle do indivíduo por se
relacionarem às atividades desempenhadas pelo indivíduo.
1.5 Teoria X e Y
Na década de 60, Douglas McGregor comparou dois estilos contrários
de administrar: a teoria X baseada na teoria tradicional e a teoria Y baseada
nas concepções mais modernas da época, em relação ao comprometimento
humano.
A teoria X percebia as pessoas como simples recursos ou meios de
produção. Utilizava a fiscalização e o controle externo rígido como mecanismos
para extinguir a ausência de confiança da empresa em relação aos
12 empregados, considerando-os irresponsáveis, preguiçosos e motivados apenas
por recompensas econômicas.
Quadro 2 – Teoria X e Teoria Y
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e
sem iniciativas
As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer
O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou
descansar.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são criativas e
competentes.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 405)
Em contra partida, a teoria Y se caracteriza por defender um estilo
democrático, aberto e dinâmico que possibilita desenvolver potencial,
capacidade de assumir responsabilidades. É a participação do profissional
baseada nos valores humanos e sociais
Segundo McGregor, a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um
estilo de direção que se baseia em medidas inovadoras e humanistas. São
elas: a Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades que
dar a liberdade a pessoas de realizarem suas próprias tarefas assumam
desafios e as necessidades de auto realização seja satisfeita; a Ampliação do
cargo para maior significado do trabalho onde substitui o confinamento de
tarefas e super especialização para que as pessoas possam ter noção da
importância da sua contribuição para a empresa e ter conhecimento, de fato,
do significado do que fazem; a Participação nas decisões e administração
consultiva que permite o envolvimento maior do profissional nas decisões da
13 empresa sejam elas direta ou indiretamente e que gera comprometimento para
alcançar os objetivos empresariais; e por fim, a Auto Avaliação do
desempenho, permitindo que o profissional reflita no seu desenvolvimento e
comprometimento junto à empresa, a fim de verificar os pontos que precisam
ser reforçados, alterados ou mantidos. Essa avaliação é feita em consenso
com o superior imediato. Os profissionais são estimulados a assumir
responsabilidades, planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos da
empresa.
1.6 Conceitos de Motivação
Motivação é quando o indivíduo se comporta de determinada maneira com o
objetivo de alcançar o desejado na vida profissional e a pessoal.
Para BERGAMINI (1997, p. 31), o termo motivação é e geralmente empregado
como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,
necessidades, vontade e intenção.
Conforme Marcos Nóbrega, consultor de RH, “A motivação é uma força
compulsora que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A
motivação no trabalho leva os recursos a realizarem os objetivos da
organização humanos, além de buscarem satisfação pessoais”
<http://www.rh.com.br>. Acesso em 20 jan. 2011.
14
1.6.1 – Ciclo Motivacional
Figura 1 – O ciclo motivacional
Fonte: http://artecomportamental.files.wordpress.com/2010/05/quadro2.jpg.
- Necessidade não satisfeita (carência)
- Tensão
- Comportamento dirigido para a meta
- Satisfação da necessidade (Recompensas intrínseca ou extrínseca)
- Equilíbrio (Redução de Tensão)
- Estímulo (reinício do ciclo)
1.7 O comportamento humano dentro das organizações
As pessoas possuem comportamentos diferentes conforme o momento,
a local, as pessoas ou um tipo de trabalho que é designado para ela realizar.
Entender o comportamento organizacional do indivíduo aumenta a
compreensão sobre o comportamento das pessoas nos trabalhos
organizacionais.
15 Em todo ambiente organizacional há pessoas motivadas e satisfeitas
com o trabalho, enquanto há outras que não encontram satisfação no que
fazem, onde ocorrem casos de pessoas que chegam constantemente
atrasadas ao trabalho e em primeira oportunidade deixam à organização e
levam consigo todo conhecimento e talvez investimento que foi realizado no
profissional.
O absenteísmo ou tunover que pode ocorrer nas organizações é
possível estar relacionado à função que o colaborador desenvolve e não a
organização diretamente. Neste caso pode-se propor um Job Rotation (rodízio
funcional), onde o colaborador poderá ser substituído temporariamente ou
definitivo para outra função, onde estará adquirindo novos conhecimentos,
aumentando o relacionamento interpessoal com os colegas podendo alcançar
a satisfação que talvez não tivesse na função anterior e ainda respirando novos
ares.
Outra maneira de se alcançar à motivação do colaborador é oferecer a
participação nos lucros e resultados, fazendo o colaborador ter certeza que ele
também tem participação na organização e que é importante.
Há 15 ações que as organizações podem fazer para aumentar a motivação e a produtividade dos empregados. São elas: O cargo superior mostrar que faz parte da equipe, abrir canais de comunicação, enxergar o ser humano antes do profissional, elogiar quando algo está bem-feito, envolver a família do funcionário, demonstrar segurança no comando, liberar energia para todos os lados, cumprimentar os empregados pelo nome, circular pela empresa, dar feedback aos colaboradores, fazer o rodízio funcional, estipular um prêmio atrelado a metas, desenvolver ações inesperadas, fazer elogios em público e reprimir em particular e garantir participação nos resultados. (Pequenas Empresas e Grandes Negócios – Outubro de 2009 – p. 50 e 51).
16
1.8 Clima Organizacional
“O clima organizacional é a atmosfera resultante de percepções que os
funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua
satisfação no dia-a-dia de trabalho” segundo Luiz César Barbante, Doutor e
Mestre em Ciências em Engenharia de Produção UFRJ.
Clima Organizacional é o sentimento que se expressa por todos na
empresa em um momento ou determinado período. Ele pode ser positivo ou
negativo e refletem basicamente as atitudes e virtudes do comando da
empresa, o ambiente dos companheiros de trabalho, a concorrência e o
desenvolvimento dos produtos frente ao mercado.
<www.timerh.com.br/climaorg.html>. Acesso em 07 Ago. 2010.
O clima e a cultura são fenômenos que se completam na organização e
são grandes influenciadores na motivação dos colaboradores.
Há organizações com a cultura conservadora e rígida, limitando o
profissional a opinar, expressar possíveis mudanças para a melhoria dos
procedimentos de trabalho, inflexibilidade por parte do superior em diversos
sentidos. Esse tipo de cultura condiciona o clima, a atmosfera da organização,
que neste caso tem tendências a ser tensa com colaboradores sem
perspectivas de crescimento e desenvolvimento profissional, pois não há
feedback, prazer ou motivação.
Quando se trata de cultura informal, onde os colaboradores não são
pressionados a todo o momento, há diálogo entre o superior e colaborador, ou
seja, um feedback traz conseqüências positivas e inovações, porém a
informalidade em excesso pode trazer conflitos entre superiores e
subordinados, pois normalmente não há diferença no tratamento entre ambos,
17 o que pode dificultar em alguns casos a realização imediata dos serviços e uma
reação mais enérgica do superior, poderá criar um clima desfavorável para o
ambiente.
Baseando-se na cultura informal, o clima organizacional poderá ser
saudável para o trabalho, motivador para o crescimento profissional e traz o
interesse do colaborador pelos negócios da organização.
1.9 Recompensas financeiras e não financeiras
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas não apenas
para atrair e reter funcionários, mas também para motivá-los, pois são
percebidos como uma forma de reconhecimento pelo trabalho realizado.
Logo, o indivíduo recebe, em retorno pela execução de suas tarefas
organizacionais, uma recompensa que pode ser financeira ou não financeira.
As recompensas não financeiras são utilizadas pelas organizações para
atrair e reter funcionários, pois estão cientes que as recompensas financeiras
são incentivos importantes, porém seus efeitos são de curta duração.
Há tipos de recompensas não-financeiras que também pode desmotivar
e por isso se faz necessário à organização realizar estudos e pesquisas que
possam identificar as necessidades de cada classe trabalhadora, aliando aos
interesses organizacionais.
João F. S. trabalhava com Office boy de uma grande empresa. Na eleição dos melhores funcionários do ano, ele foi um dos eleitos. O prêmio: uma viagem à Disney, podendo levar esposa e filhos. Quando soube que fora um dos escolhidos, João entrou em pânico. Ao falar para a esposa e os filhos, todos ficaram apreensivos e nervosos. Daquele dia em diante, João passou a ficar estressado. Conversando com um profissional da área de
18 RH ele colocou todo o seu drama. Não queria ir à Disney, não tinha o que ver lá e não sabia falar inglês. Os meninos estavam chorando com medo de avião e a esposa não teria com que se vestir. Enfim, não queriam aquela viagem. Será que não poderiam dar o prêmio em dinheiro para que ele terminasse a sua casinha? O profissional negociou com a empresa, usando a flexibilidade, soube manter a motivação daquele funcionário que agora, sentia-se de fato, recompensado pelo seu esforço. Se ela assim não tivesse feito, teria gerado a desmotivação, que acontece quando o esforço não compensa. Vem então a apatia, o desinteresse, o afastamento a ação. (MATOS, Talento para a vida, 2000, p.150).
Figura 3 – Os diversos tipos de recompensas.
Fonte: CHIAVENATO (2001, p.222)
19 As recompensas financeiras podem classificadas também como diretas
ou indiretas.
As recompensas financeiras diretas consistem no pagamento recebido
pelo funcionário na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário
direto corresponde àquele percebido como contraprestação do serviço no
cargo ocupado e representa o elemento mais importante dentre as
recompensas financeiras diretas.
Por sua vez, as recompensas financeiras indiretas correspondem ao
salário indireto e ao plano de benefícios e serviços sociais.
O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do
trabalho e do plano de benefícios sociais oferecidos pela organização.
Exemplos de salário indireto: férias, gratificações, adicionais, participação nos
resultados.
Os benefícios e serviços sociais são considerados essenciais para
atração e retenção de mão-de-obra, pois influem diretamente na qualidade de
vida do funcionário. Compreendem dentre outros: assistência jurídica,
assistência médica, odontológica, hospitalar, cesta de alimentos.
Para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação e um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. (WOOD & PICARELLI FILHO, 1999, p.96).
Os objetivos sociais, os benefícios e serviços sociais devem preencher
lacunas da previdência social e demais serviços prestados pelo governo.
20 Com relação aos objetivos individuais, os benefícios e serviços sociais
devem atender às necessidades individuais das pessoas.
A soma do salário direto com o salário indireto constitui a remuneração.
Dentre as recompensas não-financeiras pode-se citar a autoestima, o
reconhecimento e segurança no emprego.
Segundo Chiavenato
Recompensas não-financeiras, como o orgulho, autoestima, reconhecimento e segurança no emprego, afetam profundamente a satisfação com o sistema de compensação”. (CHIAVENATO, 1998, p.29).
10.0 Efeitos do comprometimento do funcionário
Uma série de benefícios são gerados pelo aumento da motivação dos
colaboradores e por conseqüência, de seu comprometimento.
Esses benefícios atingem a empresa, os colaboradores e a sociedade
como um todo.
Como resultado do aumento da motivação e do comprometimento dos
colaboradores, seu desempenho deve melhorar, determinando maior
produtividade, consequentemente reduz os efeitos negativos, causados pelo
comportamento do funcionário insatisfeito, tais como a rotatividade, o
absenteísmo, queixas, perda de tempo, redução na qualidade da produção.
21
CAPÍTULO II
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A MOTIVAÇÃO
PROFISSIONAL DO SERVIDOR
Nota-se que a maioria dos profissionais ingressa no Serviço Público
Brasileiro, a princípio, com a expectativa de estabilidade funcional e de regalias
que não teriam no setor privado, mas não é somente essa estabilidade que
motiva o servidor público.
A motivação é fundamental para o sucesso de qualquer pessoa, mas o
grande desafio é fazer com que as pessoas mantenham, com o passar do
tempo, a mesma empolgação que demonstraram ao ingressar nos seus
trabalhos, principalmente no serviço público onde desafio se mostra ainda
maior.
No Serviço Público, há alguns fatores que podem ocasionar a
desmotivação do servidor e um mau atendimento para o contribuinte, são eles:
- A carência de material para uso no expediente, o que dificulta o
andamento dos trabalhos;
- O sistema de informática ser muito lento e não disponibilizar informações necessárias para dispor de um bom atendimento ao contribuinte;
- A remuneração recebida não ser suficiência para os seus custos
mensais;
- Realizar comparações salariais com outro servidor que trabalho em um
setor interno e não precisa ter contato com o público;
- Ter consciência que estar fazendo bem o seu trabalho e não tê-lo
reconhecido por seu superior imediato, como gostaria.
É possível que apenas um dos fatores citados, desencadeie um
processo desmotivacional no serviço e para que isso não aconteça, é
necessário que a Administração Pública realize em períodos curtos, reuniões
para ter conhecimento das carências do setor, incentivar sugestões de
22 melhorias para o desenvolvimento dos trabalhos e recompensar a quem
contribuir com idéias de sucesso implementadas, seja essa recompensa
financeira (prêmios, comissões, gratificações) ou não-financeira (oportunidade
de desenvolvimento, reconhecimento e auto estima, qualidade de vida no
trabalho, liberdade e autonomia no trabalho).
A Administração Pública tem atuado em diversas áreas para estimular a
motivação dos servidores públicos, como o Governo Federal, que através do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, desenvolveu Programas
para Capacitação de servidores públicos federais, priorizando os seguintes:
1 - Desenvolvimento gerencial – tem o objetivo de gerar o crescimento da
capacidade institucional da administração pública brasileira, ou seja, garantir
melhor qualidade criação, implementação e avaliação de Políticas Públicas que
dependem principalmente da capacidade gerencial dos gestores públicos.
2 - Implantação de sistemas de avaliação de desempenho e remuneração
vinculados a resultados – onde é definido que a revisão da remuneração terá
complemento de acordo com o aprimoramento das ferramentas que associam
incentivos ao desempenho do servidor, conforme os princípios da
administração gerencial, focando os resultados.
3 - Estudos para flexibilidade da gestão de recursos humanos e ampliação da
autonomia e da responsabilidade dos dirigentes – no estudo da flexibilização,
foram levantado dados históricos para ter base de discursões para os rumos
futuros, incluindo estratégicas passadas para a definição de uma política de
recursos humanos clara e bem sistematizada no Poder Executivo Federal; no
estudo da autonomia, houve a análise desempenho do custo de pessoal da
União, principalmente do Poder Executivo Federal, para conhecimento
aprofundado do perfil referente aos gastos ao quadro de pessoal da União.
4 - Edição e distribuição de informações gerenciais sobre gestão de recursos
humanos – para publicação mensal demonstrativa de boletim estatístico com
informações sobre as despesas de pessoal da união, quantitativo de servidores
23 público e distribuição da faixa salarial, distribuição por órgão e entidade da
administração federal.
5 - Estudo para estabelecer a estratégia de profissionalização dos servidores –
criação e implementação de cursos de capacitação profissional presencial e
principalmente a distância, onde reduz de custos e otimiza o tempo do servidor
público.
Os gestores da Administração Pública devem identificar quais os fatores
que estão prejudicando o desenvolvimento da equipe para utilizar ou criar
ferramentas para auxiliá-los na tomada de decisões, a fim de alcançar os
objetivos planejados ou mesmo supera-los.
A administração deve adotar atitudes que funcione como estimuladores
da motivação dos seus servidores para não sufocar as forças motivacionais
individuais.
Os fatores externos que a gestão deve oferecer aos servidores podem
auxiliar no estímulo da motivação, considerando a situação financeira, sua
cultura e principalmente as características individuais dos profissionais, pois
medidas genéricas e impessoais podem ser consideradas desmotivantes.
Para Bergamini,
é por isso que medidas administrativas de caráter genérico e impessoal podem ser consideradas desmotivantes. Da mesma forma, as organizações devem considerar que são impotentes para motivar quem quer que seja, pois as pessoas já estão motivadas ao serem portadores de necessidades próprias. Elas só podem oferecer a oportunidade para que as forças motivacionais entrem em ação parece ser um paradoxo o fato de não se conseguir motivar quem quer que seja, ao mesmo tempo em que se consegue ser capaz de desmotivar os outros
24 pelo não-atendimento da sua diferença individual de Estilo Motivacional”. (BERGAMINI, 1997, P.186)
Atualmente já se sabe que apesar da ausência de incentivos financeiros
gerarem desinteresse por parte dos servidores, seu impacto, quando presente,
apresenta curta duração e produz um incentivo indireto. Ao ser oferecido ao
funcionário recompensa monetária pela execução do trabalho, estes tendem a
realizar a tarefa não pelo prazer da motivação intrínseca mais duradoura, mas
apenas pelo dinheiro.
No século XIX e no início do século XX supunha-se que os empregados queriam apenas dinheiro, assim acreditava-se que o salário era capaz de gerar motivação direta e imediata quanto mais dinheiro fosse oferecido, maior seria a motivação. (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p.94).
O tipo de recompensa aplicado para os servidores públicos deve estar
adequado às expectativas de cada profissional, já que cada um responderá a
este incentivo de uma maneira.
Portanto, os gestores públicos devem ser aptos para identificar as
expectativas de cada um para viabilizar, dentro das possibilidades da área, os
tipos adequados de recompensa. O ideal caracteriza-se pela combinação de
recompensas financeiras às recompensas não-financeiras para atender às
expectativas e encorajar a motivação. A utilização apenas de recompensas
financeiras pode ser insuficiente para atender as expectativas do servidor
público.
25
CAPÍTULO III
FATORES QUE MOTIVAM O SERVIDOR PÚBLICO DE
ACORDO COM A PESQUISA DE CAMPO REALIZADA
3.0 – Universo e Amostra
A pesquisa foi realizada numa Instituição Pública, situada na cidade do
Rio de Janeiro e os sujeitos da pesquisa foram servidores desta Administração.
3.1 – Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica em livros,
periódicos e dissertações com dados pertinentes ao assunto e pesquisa de
campo com a aplicação de questionário, de acordo com o especificado na
seção Universo e Amostra.
3.2 – Tratamento de Dados
Os dados foram tabulados em planilha eletrônica a partir das quais
foram feitas as conclusões individuais de cada pergunta.
3.3 – Coleta de Dados Será realizada através de questionário aplicado e que tem como objetivo verificar: - o tipo de relacionamento dos servidores públicos e o clima organizacional;
- o tipo de autonomia que o gestor público concede ao servidor e verificar o tipo
de cultura organizacional;
- apresentar o nível da satisfação com o trabalho que realiza atualmente;
26 - verificar até que ponto a estabilidade é considerada no seu trabaho;
- conhecer a proporção do feedback que é realizado entre superior e seus
subordinados;
- conhecer a satisfação com os benefícios e imagem que o servidor tem do
setor que trabalha.
- Indagar e conhecer a hierarquia dos fatores externos não-financeiros que
motivam os servidores.
- conhecer em uma escala hierárquica, o que o servidor considera mais
importante para manter-se motivado.
- conhecer e delimitar as principais fatores motivacionais que a Administração
Pública pode investir para estimular a motivação organizacional.
3.4 – Análise de Dados
Na pesquisa, realizada em abril de 2011, foram aplicados questionários para 05
servidores da Administração Pública Federal.
Conclusão: Conclui-se que 60% dos servidores consideram bom o
relacionamento entre as pessoas de sua equipe.
1 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe , é:
60%
40%
0%0%0% Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito ruim
27
2 – A autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu
trabalho, é:
0%
60%
40%0%0%
Muito satisfatória
Satisfatória
Mais ou menos
Pouco satisfatória
Muito pouco satisfatória
Conclusão: Conclui-se que 60% dos servidores possuem autonomia para
propor e mudar procedimentos que otimize a execução dos trabalhos.
3 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, você se
sente:
0%
60%
40%
0%0%
Muito realizado
Realizado
Mais ou menosrealizado
Pouco realizado
Muito pouco realizado
Conclusão: A maior parte dos servidores, ou seja, 60% sentem-se mais ou
menos realizados profissionalmente.
28
Conclusão: Conclui-se que 100% dos servidores entrevistados estão satisfeitos
com o relacionamento com o superior imediato.
Conclusão: Mostra que a maioria, ou seja, 80% estão satisfeitos em trabalhar
na Administração Pública.
5 – O relacionamento entre o superior imediato e subordinados
dentro da sua equipe é:
0%
100%
0%0%0%
Muito satisfatório
Satisfatório
Mais ou menosSatisfatório
Pouco satisfatório
Muito poucosatisfatório
6 – Levando tudo em consideração,
0%
80%
20% 0% 0%
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
como você se sente em trabalhar na Administração Pública?
29
7– Enumere de 1 a 5 os benefícios não-financeiro que mais o motiva?
60%20%
20% 0%0%
Oportunidade dedesenvolvimento
Reconhecimento e Auto-Estima
Segurança no emprego
Liberdade e autonomiano trabalho
Qualidade de vida notrabalho
Conclusão: Conclui-se que 60% dos colaboradores consideram a oportunidade
de desenvolvimento mais importante como de benefício não-financeiro .
Conclusão: Conclui-se que 40% consideram que salários e benefícios são
importantes para manter o seu nível de motivação elevado.
8 - Enumere de 1 a 6 o que você considera mais importante para manter o seu nível
de motivação elevado?
20%
40%0%20%
20% 0%
Clima do ambiente detrabalho
Salários e benefícios
Cargo Ocupado
Reconhecimento
Respeito
Credibilidade quesuperior dispensa peloseu trabalho.
30
Conclusão: Conclui-se que de quatro opções que os colaboradores consideram
para a motivação, 17% consideraram que ser valorizado e reconhecido pelo
trabalho que executa é importante.
9 - Dos itens abaixo relacionados, marque até 4 opções que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os Servidores da Administração Pública:
6% 6% 6%
6%
6% 6%
11% 11% 11%
11%
17% 6%
1 - Instalações Físicas
2 - Quantidade de treinamento que recebem
3 - Qualidade dos treinamentos que recebem
4 - Integração da equipe de trabalho
5 - Oportunidade de Crescimento
6 - Autonomia
7 - Estabilidade no emprego
8 - Gostar do que faz
9 - Salário somado a benefícios
10 - Imagem da empresa
11 - Desafios existentes no trabalho
12 - Relação com o cliente
13 - Participação das decisões
14 - Relação com a liderança da equipe
15 - Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa 16 - Ser ouvido
17 - Nada
18 - Outros
31
Conclusão Conclui-se que o clima organizacional é favorável, pois maior parte dos
entrevistados tem bom relacionamento entre as pessoas da sua equipe e todos
têm relacionamento satisfatório com o superior imediato. Maior parte está
satisfeitos em trabalhar na Administração Pública e também com o que faz,
pois há oportunidade de desenvolvimento, que é estimulado por salários e
benefícios, seguidos de reconhecimento, respeito e estabilidade funcional.
A imagem da organização, estabilidade no emprego, desafios e gostar
do que faz é considerado, porém a maioria dos servidores públicos
entrevistados confirmaram que o principal fator motivacional é ser valorizado e
reconhecido pelo trabalho que realiza na Administração Pública.
É fundamental que a Administração Pública amplie a realização de
programa de capacitação e utilize ferramentas administrativas nos Municípios,
Estados e no Distrito Federal, a fim de torná-los aptos para alcançar e atualizar
conhecimentos e possibilite o crescimento profissional e futuramente cargos de
gestores.
32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker Bergamini. Motivação nas Organizações. 4 ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São
Paulo: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. São
Paulo: Campus, 2000.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho.
Tradução Cecília Whitaker Bergamini. São Paulo: Pioneira, 1992.
DEEPROSE, Donna. Como valorizar e recompensar seus funcionários.
Tradução Cynthia Cortes de Barros Azevedo. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GONÇALVES, Roseli. Atuação do Pedagogo na Empresa. Disponível em:
<www.webartigos.com/authors/2893/Roseli-Gon%E7alves. Acesso em
21/01/11. >
HOLTZ, Maria Luiza Marins. Lições de Pedagogia Empresarial. Disponível em:
<http://www.mh.etc.br/documentos/licoes_de_pedagogia_empresarial.pdf.>
Acesso em 21/01/11.
SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação
nas Organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
33
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
SAMPAIO, Jader dos Reis. Revista de Administração - Motivation and
personality. New York: Harper & Brothers, 1954. Disponível em:
<http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-
21072009000100001>. Acesso em 11/06/2011.
Valorização do Servidor Público. Disponível em:
<http://www.abrasil.gov.br/avalppa/site/content/avprog/02/31/prog0231.htm.>
Acesso em 30 abr. 2011.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITO DE MOTIVAÇÃO 8
1.1 – Teoria Comportamental 8
1.2 – Teoria Hierárquica das Necessidades 9
1.3 – Teoria das Relações Humanas 10
1.4 – Teoria dos dois fatores 10
1.5 – Teoria X e Y 11
1.6 – Conceito de Motivação 13
1.6.1 – Ciclo Motivacional 14
1.7 – Comportamento humano dentro das organizações 14
1.8 – Clima Organizacional 16
1.9 – Recompensas financeiras e não financeiras 17
10.0 – Efeitos do comprometimento do funcionário 20
CAPÍTULO II
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A MOTIVAÇÃO
PROFISSIONAL DO SERVIDOR 21
CAPÍTULO III
FATORES QUE MOTIVAM O SERVIDOR PÚBLICO 25
CONCLUSÃO 31
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 32
ÍNDICE 34
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