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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Por: Luciane Chagas Vellardo
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Luciane Chagas Vellardo.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por me iluminar
nesta caminhada e em especial a
minha família que em muito contribuiu
para que meu objetivo fosse
alcançado.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia aos meus pais:
Julio Alberto Vellardo e Marilene Chagas
Vellardo, que estiveram sempre ao meu
lado me incentivando.
5
RESUMO
Através desta monografia, teremos a oportunidade de conhecer a fundo todo o
procedimento do processo seletivo em uma empresa, lembrando que cada
empresa adota o seu plano de recrutamento e seleção de acordo com sua
política, estrutura e situação econômica. Propôs-se mostrar com clareza os
principais conceitos e objetivos sobre o que vem a ser Recrutamento e
Seleção, para que os consultores possam obter informações sem que
necessitem de uma abordagem mais profunda no assunto, pois o trabalho de
recrutar e selecionar pessoal reflete de maneira direta em todos os setores de
uma empresa, possuindo desta forma a responsabilidade de formar o perfil
profissional de qualquer organização. Contudo é muito importante que levemos
em consideração que além de procurarmos sempre as pessoas certas nos
lugares certos também se faz necessário lembrar que todo ser humano tem de
ser motivado para alcançar sua realização profissional a fim de que este vise
também, os objetivos da organização, pois estará ciente de que o crescimento
ou não da organização representará ou não, o seu crescimento. Sendo assim
procurou-se mostrar de forma objetiva uma visão global sobre o processo
seletivo, tendo em vista se tratar de um assunto vasto, não esquecendo de
conceituar e explicar detalhadamente alguns tópicos por serem imprescindíveis
ao conhecimento do assunto.
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METODOLOGIA
Foi utilizada como metodologia deste estudo para confecção desta monografia
acadêmica a coleta de dados através de pesquisas bibliográficas em livros e
sites especializados no assunto apresentado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Recrutamento 10
CAPÍTULO II - Seleção de Pessoas 21
CAPÍTULO III – Seleção por Competências 29
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 36
ÍNDICE 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA 41
8
INTRODUÇÃO
Pode-se considerar que o processo de seleção faz parte da vida,
ocorrendo de modos diversos. Da Idade Média até o século XVIII, nas
corporações de ofício, se escolhia rigorosamente os mais capacitados, de
acordo com as regras de ofício, realizando desta forma uma alta qualificação
profissional. Nesta mesma época, somente os mestres, companheiros e
ajudantes faziam parte da corporação. Com o passar dos tempos, a seleção foi
mudando no sentido de se tornar mais dependente das regras do mercado. No
fim do século XVIII, a seleção tornou-se empírica, pois o número de mestres
sem aprendizado aumentava cada vez mais; os mais dotados tornaram-se
locatários de cômodos onde instalavam um pequeno atelier e exerciam um
ofício. Surgem então os “contratados“, mão-de-obra não qualificada, sem
estabilidade, empregada em períodos esporádicos. Em 1791, com o decreto
de Allard, foram abolidas definitivamente as cartas de mestrias, a confecção de
obras-primas.
Em seguida, os patrões passaram a escolher seus empregados pelas
atitudes com que se apresentavam, pela recomendação de amigos, pela
indicação de velhos empregados da empresa, pelo interesse que
demonstravam em colocar-se, pelo exame da fotografia ou da caligrafia. Estes
processos empíricos baseavam-se em observações ou em conselhos dos mais
experientes, tais recursos permitiam obter dados sobre os indivíduos, mas não
continham base sistemática para uma escolha bem orientada.
Nos dias atuais, o processo de recrutamento e seleção pode ser
definido como o conjunto de atividades ordenadas, pela qual a empresa obtém
do mercado de trabalho (interno ou externo), os Recursos Humanos com
aptidões exigidas para uma determinada ocupação; nem sempre se escolhe os
que revelam aptidões (predisposição natural para certos trabalhos — latente)
ou capacidades (habilidade para realização de determinado trabalho, que pode
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ser medida pela apreciação do trabalho realizado) e sim os mais qualificados
na execução de uma dada tarefa. Mas não basta selecionar bons empregados,
é preciso estimulá-los, adaptá-los, surpreender-lhes as falhas, treiná-los,
distingui-los por seu valor produtivo, dar-lhes chefes que os compreendam,
além de ambientar suas atividades de tal modo que se proporcionem
condições favoráveis à excelente moral coletivo e fazer com que eles
percebam as tendências à tolerância pela rotina e a não rotina; a aplicação
isolada de uma ou apenas de algumas dessas providências conduz à falência
do sistema que passa a ser culpado injustamente. Os fatores temperamentais
e afetivos do comportamento humano caminham para o primeiro plano da
atualidade: a competência interpessoal, a flexibilidade, o dinamismo, o contato
humano afável e benevolente, o espírito de equipe parecem valer mais para a
empresa do que as qualidades do espírito. Já os fatores de caráter e volição
da personalidade terão uma atenção em especial, bem como as aptidões e as
capacidades.
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CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO
1.1 – O Conceito de Recrutamento
Falando de maneira generalizada, o recrutamento é um processo de
procura de empregados para a organização que se realiza com base nas
requisições de pessoal emitidas pelos supervisores. Este processo considera
os requisitos ou critérios de seleção adotados pela empresa.
Na prática o recrutamento é uma função de Departamento Pessoal, o
qual procura preencher vagas nas varias seleções e departamentos, sendo
este um conceito puramente operacional.
A ação do recrutamento não se limita a identificar candidatos potenciais,
mas desenvolver necessidades no candidato por determinada vaga, estimular
fontes para que os candidatos interessados na empresa possam ser uma
reserva constante.
Seu objetivo é buscar no mercado interno ou externo mão-de-obra
qualificada de acordo com as necessidades do quadro de pessoal de maneira
econômica e eficiente para a empresa.
Sendo necessário que o supervisor tenha certeza da necessidade de
contratação de pessoal extra, antes de o recrutamento ser realizado a fim de
evitar custos desnecessários que irão onerar a empresa.
O supervisor deve, avaliar o rendimento dos funcionários observando se
eles estão realizando o trabalho em sua capacidade plena, se é possível uma
redistribuição de tarefas a fim de que não seja necessária uma admissão e
dessa forma o pessoal existente possa realizar parte das responsabilidades de
um novo empregado, observando se a capacidade administrativa disponível é
capaz de fazer com que o novo empregado contribua da melhor forma possível
para a empresa.
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“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e
oferecer competências para a organização” (CHIAVENATO, 2009, p.68)
1.2 – Etapas do Recrutamento
Planejamento
Deve preceder à execução do recrutamento, como objetivo deve
observar as condições do mercado e da empresa, definindo a estratégia que
será utilizada para aproximar o candidato qualificado à vaga a ser preenchida.
É preparado nas seguintes etapas: Determinação das necessidades de
pessoal, preparação da requisição de pessoal, análise de descrição da função
em aberto e estudo do mercado de trabalho.
Determinação das Necessidades de Pessoal
Algumas empresas baseiam-se em levantamentos de necessidades
reais de pessoal, para que seja feito este levantamento é viável o uso de
questionários bem elaborados envolvendo certas considerações quanto às
necessidades, como definição, causas, número de empregados necessários,
local de ocorrência e identificação da mão-de-obra (imediata, permanente ou
temporária).
Este levantamento deverá ser feito por todos os departamentos da
empresa e a partir daí será feito um plano de seleção atentando-se para:
v Tipo de recrutamento;
v Número de novos empregados realmente necessários;
v Previsão orçamentária;
v Informação sobre existência de mão-de-obra respectiva no mercado.
v Cargos ou funções cuja admissão dependa de treinamento.
Preparação da Requisição de Pessoal
A requisição será feita através de um formulário de pedido de pessoal
emitido pela área requisitante, onde são descritos os requisitos indispensáveis
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para o preenchimento da vaga em aberto de forma minuciosa e específica que
ajudará a determinar qualificações necessárias de um candidato ideal e
identificar fontes de recrutamento. Os motivos da requisição de pessoal são
aumento do quadro conforme planejado (no plano de crescimento da
empresa); aumento do quadro não planejado (substituição).
Análise da Descrição da Função em Aberto
Toda atividade dentro da área de Recursos Humanos é baseada na
descrição da função.
São informações sobre a função, experiência necessária do
desenvolvimento da mesma, local de trabalho, equipamentos e
responsabilidades necessárias.
As descrições das funções podem ser feitas das seguintes formas:
através da observação do profissional no seu ritmo e local de trabalho,
questionário respondido por quem executa a função e a entrevista com objetivo
de colher dados e indagar problemas da pessoa envolvida, realizada por
elemento de Recursos Humanos.
A descrição e análise da função devem ser feita de maneira
padronizada a todas as funções existentes na empresa, contendo o título da
função; título alternativo (se houver); descrição sumária; descrição detalhada;
responsabilidades e equipamentos envolvidos, condições de trabalho, riscos,
escolaridades, experiência e esforço físico necessário e tarefas eventuais.
Estudo do Mercado de Trabalho
No mercado de trabalho, de um lado competem empregadores em
termos de oferta de salários, condições de trabalho, benefícios e de outro lado
competem os empregados em termos de oferta de qualificação pessoal, o que
inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.
A situação atual do mercado de trabalho influência no processo de
recrutamento, por isso o empregador através do especialista em recrutamento,
deve estar aberto para condições do mercado, ou seja, o recrutador deve
observar fatores que modificam essas condições, saber determinar as
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tendências e escolher o meio de ação mais adequado em cada momento e
orientar o empresário.
A importância do recrutamento varia de acordo com a situação do
mercado, ou seja, varia de acordo com o ciclo econômico, crises de
desenvolvimento, crises políticas e sociais, meses do ano e às vezes
flutuações de estação. Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a
estrutura de cargos na empresa, quando o mercado não oferece soluções para
certa procura, poderá ser modificada a estrutura do cargo ou requisitos de
seleção.
Execução
O Recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização. O seu início depende da decisão e autorização da área
requisitante, em outros termos o órgão de recrutamento não tem autoridade de
efetuar atividades de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte
do órgão que possui a vaga a ser preenchida.
A decisão é oficializada através de uma ordem de serviço, determinada
pela requisição de pessoal ou requisição de emprego.
O processo de recrutamento inicia com recebimento da requisição de
pessoal, devidamente aprovada e finaliza com o recebimento dos candidatos
recrutados, iniciando assim a seleção.
Como já foi dito anteriormente, o recrutamento é geralmente
determinado pelas condições do mercado de trabalho, condições que a
empresa oferece e características do cargo. A atividade de recrutamento na
empresa é constante, deve haver recebimento e cadastro dos candidatos,
mesmo quando não existir oferta de vagas.
Avaliação
Todas as hipóteses do recrutamento devem ser comprovadas na
prática, ou seja, no exame dos resultados existem aspectos que mostram o
quanto o trabalho do recrutador é adequado, atingindo o desempenho
desejado. A rapidez no atendimento da necessidade do supervisor no
preenchimento da vaga, qualidade que pode ser apurada no número de
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candidatos com qualificação específica para cada vaga, ocupação satisfatória
do funcionário no novo cargo, resultado das avaliações de desempenho e
entrevista de saída de funcionários, custo moderado para que o recrutamento
seja adequado financeiramente e permanência dos funcionários na empresa.
1.3 Tipos de Recrutamento
1.3.1 Recrutamento interno
Apesar das limitações da fonte interna, a melhor política de
administração é olhar primeiro para dentro da organização, caso não seja
possível, o recrutamento externo será utilizado. A empresa que valoriza os
próprios funcionários atrai pessoas competentes e capazes de fora da
empresa.
A empresa procura preencher as vagas através do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
tranferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal).
Os empregados devem ser considerados como um recurso humano da
empresa, não devendo ficar limitados dentro de uma seção de interesse dos
superiores, mas onde forem mais produtivos para a empresa. É a valorização
dos recursos humanos internos.
Vantagens
O Recrutamento interno traz algumas vantagens para a empresa ,
como:
v Fonte mais próxima: O mercado de mão-de-obra está dentro da firma,
o pessoal já esta selecionado e identificado com a organização.
v Economia: Não há custos com relação a anúncios em jornais,
admissão, taxas de agenciamento, etc.
v Maior índice de validade e segurança: O indivíduo já é conhecido pela
empresa, já teve seu desempenho anterior observado e seus hábitos e
atitudes são conhecidos.
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v Preparação para promoção: Realizada na base da habilidade e
desempenho, o que ocasiona motivação para outros empregados para
conseguirem novas oportunidades com interesse e esforço na realização das
atividades.
v Aumento do “moral” interno: Os funcionários percebem que podem
progredir na empresa.
v Melhora das relações públicas internas: Através da prioridade aos
empregados sobre os candidatos do mercado externo.
v Vazão aos ambiciosos: No sentido de funcionários que não estão
satisfeitos com seu nível de responsabilidade e autoridade e que gostariam de
encontrar mais desafio no trabalho.
v Sadio espírito de competição: Desenvolvido entre o pessoal da
empresa, sendo oferecidas as vagas apenas àqueles que as merecem.
v Rapidez: Evitando demora no preenchimento das vagas, como
acontece no recrutamento externo.
Desvantagens
As desvantagens desta política são:
v Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
v Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
v Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
v Empregados convivendo apenas com os problemas e com situações de
sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de
inovação.
Meios de Recrutamento Interno
Pode-se ser realizado através de quadro de avisos e cartazes, que são
localizados na área de recrutamento/seleção e desligamento com as vagas
existentes especificadas.
É um instrumento de divulgação interna das vagas oferecidas, são
relacionados requisitos exigidos à função e o local de apresentação dos
candidatos.
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Como outra fonte interna, as vagas podem ser preenchidas através do
remanejamento, que envolve transferência de pessoal, promoção,
transferência com promoção, programas de desenvolvimento e plano de
carreira.
1.3.2 Recrutamento Externo
O Recrutamento é externo quando a organização procura recursos
humanos fora da empresa atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em
outras organizações.
Vantagens
v Idéias e experiências novas, mantendo dessa forma a organização
atualizada com meio externo e possibilidade de reciclagem se preciso.
v Enriquecimento e renovação dos recursos humanos de organização.
v Evita despesa de treinamento e desenvolvimento de pessoal, obtendo
resultados de desempenho a curto prazo.
Desvantagens
v Período de tempo maior para o recrutamento externo, para realização
com todo processo seletivo.
v É mais oneroso, pois envolvem despesas imediatas com anúncios,
taxas de agenciamento, custo com formulários de material de escritório,
salários e encargos sociais com o pessoal da equipe de recrutamento.
v Menor segurança, pois os candidatos não são conhecidos pela
empresa.
v Cria frustração no pessoal interno, que encara a atitude da empresa
como desleal.
Meios de Recrutamento Externo
Consistem em uma série de instituições ou diversos lugares que devem
ser conhecidos com precisão pelo recrutador.
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É necessária a escolha de meios adequados a partir dos mais diretos e
econômicos, para depois usar meios de longo alcance e resultados a médio
prazo.
A escolha das fontes de recrutamento deve ser orientada pela rapidez,
qualidade,custo e durabilidade.
1) Recomendação de Funcionários
Os próprios empregados são membros de indicação dos candidatos. Os
ex-empregados podem dar boas indicações devido ao grande conhecimento
das condições de trabalho.
As limitações dessa fonte são que algumas pessoas acham que pode
ocorrer um processo de “recrutar para baixo”, uma vez que a tendência do
funcionário é indicar uma pessoa que esta num nível inferior a ele, também
contribui para formação de grupos fechados, é uma escolha limitada, pode
haver constrangimento quando há rejeição ou admissão e eventual falha
posterior.
Para que o recrutamento através de funcionários apresente um bom
resultado, é importante um bom trabalho preparatório e o atual grupo de
funcionários deve ser abordado de forma sistemática e serem conscientizados
sobre objetivo do programa e sobre o papel que eles representam.
2) Cadastro reserva O órgão de recrutamento e seleção deve manter seu próprio arquivo de
candidatos, ou seja, aqueles que compareceram anteriormente à empresa e
não puderam ser aproveitados por inexistência de vagas, ou por não haverem
preenchido os requisitos necessários no momento da inscrição.
3) Recrutamento on-line No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao
cadastramento de currículos. Os usuários preenchem suas experiências,
aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que
procuram candidatos. Nos sites das empresas, os candidatos encontram
informações sobre a empresa, oportunidade de trabalho, desenvolvimento de
carreira etc.
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As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e
reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em
que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos
candidatos.
4) Sindicato de classe Fornecem mão-de-obra sem ônus para empresa, serve mais como
estratégia de apoio ou esquema residual do que como estratégia principal.
5) Agência de recrutamento
O recrutamento por meio de agência é um dos mais caros, embora seja
compensado pelos fatores de tempo e rendimento. A maior parte das agências
cobra uma taxa conforme o nível do funcionário.
6) Consultores Demonstra uma abordagem profissional. Exatidão na especificação
cargo/candidato, é uma fonte rápida, econômica, confidencial em que existe
variedade de candidatos oferecendo uma escolha ampla e instalações para
recrutamento de executivos.
7) Universidades e escolas Possuem um padrão mensurável de desempenho, intelecto e
conhecimento, era uma necessidade de movimentação dentro da empresa dos
graduados devido à imposição da perspectiva de carreira, totalidade de
benefícios a longo prazo.
A abordagem á feita através dos professores que terão como função
influenciar os alunos.
Alguns recrutadores exigem como primeiro requisito uma versão clara
dos estudantes, nem sempre tem uma posição e idéas definidas em relação às
oportunidades de trabalho, por isso seria bom que os recrutadores
conhecessem com clareza as características dos estudantes para que a
avaliação fosse mais próxima da realidade.
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8) Anúncios Ao planejar um anúncio, o recrutador deve determinar o que tem a
oferecer e que setor de mercado pretende atingir.
Devera ser utilizado quando as outras fontes tiverem sido esgotadas, ou
quando se detecta que a única forma de se conseguir profissionais de que se
esta necessitando por causa do seu elevado custo. Um dos grandes
problemas ligados ao anúncio é que nem sempre os órgãos de recrutamento e
seleção são preparados para efetuar entrevista preliminar e eliminar os menos
qualificados.
O objetivo é atrair bons candidatos, eliminando leitores que não convém
e motivar os certos para responder ao anúncio. Melhorar a reputação da
empresa no geral através da imagem projetada pelo anúncio. O anúncio
quanto mais personalizado, atrairá o candidato ideal, com informações
essenciais.
Basicamente os seguintes aspectos devem conter o anúncio:
v Informação sobre o que se deseja do candidato em termos de
experiência, responsabilidade e qualificações gerais;
v Informação sobre o que a empresa pode oferecer: benefícios, futuras
possibilidades e outras informações;
v Informação a quem responder: caixa postal, endereço etc.
A confidencialidade do cargo ou do profissional que se esta recrutando,
ira determinar a forma do anúncio, se é fechado, aberto ou misto.
No anúncio aberto são mencionados o nome da empresa, local de
trabalho, conhecimento, experiência, qualificações desejadas, nível de
escolaridade, condições de trabalho, vantagens, documentos exigidos, local de
apresentação e salário se possível.
No anúncio fechado é omitido o nome do empregador, não é declarado
o local de apresentação, somente o encaminhamento de curriculum vitae para
caixa postal ou portaria do jornal.
1.3.3 Recrutamento Misto
Nem sempre as empresas utilizam somente o recrutamento interno e
recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam.
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O recrutamento misto é aquele que aborda tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
O recutamento misto pode ser adotado em três alternativas de
sitemas:
1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
a empresa necessita de pessoal já qualificado, à curto prazo, e precisa
importá-lo do ambiente externo. Não encontrado candidatos externos à altura,
lança mão de seu próprio pessoal não considerado, de início, os critérios
acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
caso não apresente resultados desejáveis. A empresa da prioridade aos seus
empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo
candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente,
utilizado quando a empresa tem urgência no preenchimento da vaga. Cria uma
competição profissional, pois incita os funcionários a disputarem uma vaga
dentro da sua organização atual.
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CAPÍTULO II
SELEÇÃO DE PESSOAS
2.1 – O Conceito de Seleção de Pessoas
É a opção de escolha, dentre os candidatos recrutados, de um
profissional cujas características individuais sejam compatíveis com os
requisitos do cargo e do contexto geral da empresa.
A seleção busca os candidatos mais adequados aos cargos existentes
na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.
“A seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão
de filmagem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva” (CHIAVENATO,
2002, p.223)
A seleção tem a finalidade de determinar o grau de correspondência
entre as condições impostas pela empresa e as condições apresentadas pelos
candidatos. Busca sempre uma equivalência entre os requisitos da descrição
da função e aquilo que o candidato possa oferecer, não sendo necessário
escolher pessoas de nível mais elevado, mas pessoas de nível adequado ao
trabalho que deverá ser executado.
2.2 – Instrumentos e Técnicas da Seleção
A partir da coleta de informações sobre o cargo que podem ser: análise
do cargo que consiste no levantamento dos seus aspectos intrínsecos
(conteúdo do cargo) e aspectos extrínsecos (requisitos que a cargo exige de
seu ocupante) e análise da requisição de pessoal, o órgão de seleção tem
condições de converter essas informações para sua linguagem de trabalho.
A seleção pode ser configurada como um processo basicamente de
comparação e decisão. O processo de comparação consiste em uma
recomendação do órgão de seleção ao órgão requisitante de determinado
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candidato classificado na seleção, na qual houve uma comparação entre
características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo candidato e o processo
de decisão, no qual o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos classificados no processo de comparação, pode
apenas recomendar os mais adequados, sendo a decisão final de
responsabilidade do órgão requisitante.
São recursos técnicos utilizados pelos empregadores para verificação e
análise dos conhecimentos dos candidatos no que se referem à cultura,
conhecimentos, saúde e condições físicas, aptidões, índices de inteligência e
personalidade.
A maioria das grandes empresas utiliza uma forma ou outra de testes,
pois dessa forma tem possibilidade de seguir uma norma mais detalhada e
exata na seleção, o que não ocorre geralmente nas pequenas empresas, que
dão mais importância à entrevista com o candidato.
Os instrumentos seletivos podem ser modificados ou inovados,
dependendo das condições que a empresa impõe, disponibilidade do mercado
de mão-de-obra, tipos de candidatos e por outros aspectos até mesmo
imprevisíveis.
A validade e fidelidade dos instrumentos deveriam ser primordiais, mas
o que realmente acontece é uma redução, considerável nas falhas da seleção,
o que já é um fato de grande valia para empresa.
As Técnicas de Seleção são agrupadas em cinco características:
Entrevista de seleção – Levantamento de informações, avaliação técnica e
avaliações psicológicas individuais ou coletivas.
Provas de conhecimento ou capacidade – Teste ou prova prático, ambos de
conhecimentos, exames médicos e testes físicos, teste e avaliações
psicológicos.
Testes psicológicos – Testes de aptidões.
Testes de personalidade - Expressivos PMK, Projetivos de árvore, rorcharch,
TAT, szondi ou Inventários de motivação, frustração e de interesses.
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Técnicas de simulação – Psicodrama ou dramatização (role-playing).
Normalmente são aplicados em cargos que exijam forte componente de
relação interpessoal com direção, gerência, vendas, compras etc.
2.3 - Entrevista de Seleção
Embora a entrevista seja muito criticada e considerada a técnica de
seleção que envolve a maior dose de subjetividade, imprecisão e
desvantagens, ainda é o melhor método de se avaliar no conjunto um
candidato. A melhor maneira de relacionar o candidato ao cargo que venha a
ocupar é através da quantidade de informações obtidas e da veracidade das
mesmas, através do reconhecimento e habilidade por parte do entrevistador. É
a técnica que mais influência na decisão final a respeito do aproveitamento ou
não do candidato.
Na entrevista, é necessário que haja conscientização por parte dos
entrevistadores no que diz respeito à coleta de fatos e dados dando-lhes a
devida importância. Quando há maturidade, conhecimento, habilidade e
capacidade de sentir as atitudes e personalidade de uma pessoa, a entrevista
pode alcançar resultados significativos.
A entrevista tem como ponto positivo a motivação do candidato por ter
maior possibilidade de comunicação e entendimento das perguntas,
possibilitando ao administrador uma observação pessoal e maior controle do
candidato. Muitas das desvantagens da entrevista devem-se a ineficiência do
entrevistador, o aperfeiçoamento das qualidades deste só fará melhorar a
entrevista como instrumento de seleção. Cabe ao entrevistador considerar as
funções da entrevista e, através das técnicas apropriadas e bom controle,
melhorar sua técnica de trabalho.
“uma entrevista bem elaborada e inteligente é capaz de
“desmascarar” o candidato em questão. Seria algo que
poderia atingir níveis quase que informais, mas
estrategicamente, a fim de que se extraiam informações
que em processos normais não seria
possível.”(CHIAVENATO, 2002, p.195)
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Papel do Entrevistador
O entrevistador assume um papel muito importante no processo da
entrevista, pois é através dele que serão obtidas as informações desejadas.
Segue algumas características do entrevistador para que possa atingir o
sucesso desejado na entrevista.
v Capacidade para analisar sentimentos;
v Ter controle emocional frente a qualquer situação;
v Manter em mente os objetivos da entrevista;
v Controlar a entrevista no sentido de que esta não saia do seu tema
principal;
v Evitar dar opiniões;
v Não tirar conclusões precipitadas antes de o entrevistado concluir seu
discurso;
v Demonstrar atenção e interesse no que o candidato diz, estimulando-o a
falar e fazendo com que ele se sinta descontraído;
v Estabelecer uma relação amigável;
v Não prolongar a entrevista;
Encerrar a entrevista de modo eficiente e concreto.
Etapas da entrevista de seleção
No desenrolar do processo da entrevista alguns cuidados com relação à
mesma devem ser tomados a fim de promover seu aperfeiçoamento.
1. Preparação da entrevista:
As entrevistas de seleção devem ser minuciosamente preparadas.
Planejadas o suficiente para determinar seus objetivos específicos, determinar
o método para se alcançar estes objetivos e para obter o maior número
possível de informações sobre o candidato. Além disso, deve haver um
conhecimento do cargo, da organização e da política da empresa, para que o
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entrevistador possa com clareza e precisão verificar a adequação dos
requisitos necessários ao cargo.
2. Ambiente:
O local onde será realizada a entrevista requer atenção especial, pois
causa impressões no candidato que poderão interferir na entrevista. Sendo
assim, o ambiente deve ser: agradável, em sala limpa, arejada e com ausência
de ruídos externos. O espaço deve ser amplo e confortável, deve ter paredes e
tetos em tons neutros e deve ser de natureza particular. A sala de espera
também é de grande importância, deve haver uma recepcionista, revistas e
folhetos, pois são elementos informativos e irão fazer com que o candidato se
sinta melhor.
3. Processamento da entrevista:
Sem dúvida é a principal etapa, pois é nela que se obtém a informação
desejada por ambas as partes, o entrevistador e o candidato. O entrevistador
provoca estímulos (perguntas) analisando as respostas e reações
comportamentais que lhe permitam reelaborar novas perguntas. Por outro
lado, o candidato deve obter as informações que necessita para tomar
decisões. É importante lembrar que deve .haver uma igualdade no tempo de
fala do entrevistador e do entrevistado.
Existem basicamente dois tipos de entrevistas de seleção:
v Estruturada — É previamente planejada e organizada, segue um
roteiro já estabelecido. Esse tipo de entrevista geralmente utiliza um
formulário de entrevista que exige o menor número de anotações claras
e precisas, permitindo ao entrevistador total concentração sobre o
candidato e mínima atenção para as anotações. Proporcionam meios
para minimizar as distorções e os preconceitos pessoais do
entrevistador.
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v Não estruturada — Não se preocupa com a seqüência, mas com o
nível de profundidade que a entrevista pode permitir. Não segue um
roteiro ou itinerário pré-estabelecido para cada entrevista.
4. Encerramento:
O encerramento também é uma fase muito importante. O entrevistador
deve ter o mesmo controle que havia no início, pois qualquer falha técnica
pode levar, tudo o que já tinha sido feito a perder.
A melhor forma de se encerrar uma entrevista é deixar bem claro para o
candidato qual será o próximo estágio do recrutamento e quando se dará. Ou
fazendo perguntas do tipo: “Há alguma coisa que queria dizer ou me
perguntar?” criando um clima final agradável para o candidato.
5. Avaliação do material obtido:
Ao final da entrevista o entrevistador terá em mãos uma boa quantidade
de informações. Basta agora tentar reuni-las, avaliá-las e interpretá-las de
forma coerente e precisa.
É uma tarefa difícil, exige muito do entrevistador que deve equiparar
estas informações as especificações do cargo do candidato e do que a
empresa espera. É viável prevenir-se contra tendências do entrevistador no
que diz respeito a preconceitos ou qualquer julgamento precipitado.
Provas ou testes de Conhecimentos ou de Capacidades
As provas de conhecimento visam avaliar o grau de conhecimentos e
noções adquiridas através do estudo.
As provas de capacidade constituem amostra de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Para
qualquer tarefa procura-se medir o grau de capacidade ou habilidade.
Há muitas variedades de provas de conhecimentos e capacidade, que
são classificadas conjuntamente quanto a sua forma, maneira de aplicação e
área abordada.
Orais, Escritas, Realização (trabalho ou tarefa).
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Quanto à área de conhecimentos abrangidos são: Provas gerais (cultura
geral); Provas específicas (conhecimentos técnicos e específicos).
Quanto à forma como as provas são elaboradas: Provas tradicionais,
Provas objetivas (são testes com alternativas simples, preenchimento de
lacunas, de múltipla escolha e de ordenação ou conjugação de pares), Provas
mistas.
Testes Psicométricos
Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas. Baseiam-se nas diferenças individuais
das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. O
resultado do teste psicométrico de uma pessoa é comparado com os padrões
de resultados alcançados por uma amostra representativa e assim enquadrado
em percentis. Procurando a determinação, com intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Tem função de analisar amostras de comportamento humano como:
Capacidade = Aptidão + Treinamento ou exercício ou prática.
Uma abordagem das aptidões é oferecida pela "teoria multifatorial de
Thurstone". A estrutura mental é formada por um número relativamente
pequeno de grandes fatores mais ou menos entre si;
E construiu uma série de testes para medir cada um dos sete fatores
específicos:
1- Fator V: ou compreensão verbal
2- Fator W: ou fluência de palavras (word fluency)
3- Fator N: ou fator numérico;
4- Fator S: ou relações espaciais.
5- Fator M: ou memória associativa
6- Fator P: ou rapidez perceptual
7- Fator R: ou raciocínio.
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Os testes psicométricos apresentam geralmente duas importantes
características, que as entrevistas não conseguem alcançar, a saber:
validade e precisão.
Testes de Personalidade
São genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma
síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. São também
chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da
personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação e
de frustração.
Técnicas de Simulação
São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. E a principal delas
é a psicodrama que se fundamenta na teoria geral de papéis; age no que
permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento,
estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos.
O Processo de Seleção
Entre as principais estão às seguintes:
a) Seleção de estágio de decisão;
b) Seleção seqüencial de dois estágios de decisão;
c) Seleção seqüencial de três estágios de decisão;
d) Seleção seqüencial em quatro ou mais estágios de decisão.
29
CAPÍTULO III
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
3.1 – O Conceito de Competência
É uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus
times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Dessa forma, entende-
se que o processo poderá ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores
resultados para empresa.
3.2 – Seleção por Competência
A entrevista de seleção em competências comportamentais foca na
formulação de perguntas com o objetivo de investigar a presença ou a
ausência de uma ou várias competências.
Em outros tempos observava-se apenas a habilidade técnica do
profissional, mas atualmente este cenário vem mudando e muitos
trabalhadores, considerados exímios tecnicamente, estão sendo desligados
das suas atribuições.
O objetivo dessa metodologia é fornecer aos gestores e profissionais de
Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de
competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia gera
recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que
possui o perfil mais compatível com a vaga.
A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e
mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades
comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que
envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do
cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.
Segundo Reis (2003) diz que na entrevista com foco em competências
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
30
desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a
ausência das competências no comportamento do candidato. As competências
necessárias para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições
do cargo. O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da
organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do
líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais
desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo.
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e
atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas
pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido
é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
Pré-requisitos
1. Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.
2. Ter todas as informações a respeito da vaga.
3. Identificar os Indicadores (Perfil) de Competências.
4. Extrair os comportamentos exigidos pelo cargo a partir dos indicadores.
Dificuldades
1. Traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos
concretos e observáveis a serem averiguados durante a entrevista.
2. Relacionar uma enorme quantidade de competências, pois pode levá-
los a serem redundantes.
3. Manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de
aspirações, divagações ou casos hipotéticos.
Benefícios
1. A observação dos comportamentos específicos dá consistência, foco e
objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes.
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2. Melhora os resultados do RH e equipes em geral, com diminuição da
rotatividade e da necessidade de treinamento.
3. Oferece segurança para realização de processo seletivo.
4. Aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do
entrevistado.
5. Reduz a possibilidade de o candidato simular, mentir, vender uma
imagem não verdadeira.
Após tomar informações sobre objetivos, benefícios e dificuldades da área
e do cargo, são importantes e favorecem a definição do perfil de competências
a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleção deve
introduzir o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que atribuem
para uma atuação em destaque, de excelência em determinados contextos.
Deve-se então discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que
possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser
avaliado. Recomendam-se, no máximo, cinco ou seis competências.
Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de
outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil.
Algumas Competências Universais:
- Capacidade empreendedora
- Capacidade de trabalhar sob pressão
- Comunicação
- Criatividade e inovação
- Cultura da qualidade
- Capacidade negocial
- Liderança
- Planejamento e organização
- Tomada de decisão
- Visão sistemática
Este elenco de competências pode ser acrescido na medida em que o
cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a função.
32
O próximo passo é desdobrar as competências em atitudes,
conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo
selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Exemplo:
Tomada de Decisão
Capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que
garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites
e riscos.
Atitudes
Pensa e pondera antes de agir; assume as responsabilidades pelas
decisões tomadas; corre riscos calculados (planeja a ação).
Conhecimentos:
Ferramentas básicas para tomada de decisão; conhecimento do próprio
negócio; planejamento estratégico da organização.
Habilidades
Sistematiza a tomada de decisão; consegue convencer a equipe a seguir
sua decisão; obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.
Em seguida é necessário analisar os diversos métodos existentes, optando
por aquele que seja mais adequado ao contexto. Devem ser analisadas
variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da
seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da
clientela.
A seguir os métodos mais utilizados:
1) Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos
específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar
tendências e estilos pessoais de atuação.
2) Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada
por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências
imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com
base em perfis de competências desejáveis.
3) Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades
vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As
atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis.
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Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Sugerimos
uma combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia
de acerto nas indicações:
Entrevistas individuais por competências para identificação de potenciais;
entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos for
muito grande; entrevistas coletivas por competências, quando o número de
candidatos for muito grande; sessões de avaliação presencial através de
situações-teste, simulando a realidade empresarial, incluindo atividades
vivenciais variadas e os inventários específicos de verificação de
competências.
É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das
competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador
deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada
candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter
cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e
habilidades desejáveis. De posse dessa matriz, o selecionador terá maior
clareza nas indicações.
A última etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato.
Passos a serem adotados ao final do processo:
Devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga
para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do
processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.
A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os
indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as
etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a
avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.
Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior
facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.
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CONCLUSÃO
Como já exposto o processo de Recrutamento e Seleção é o conjunto de
atividades ordenadas, pelas quais a empresa obtém do mercado (interno ou
externo), os candidatos mais qualificados para uma dada vaga em aberto: “the
right man in the right place”, ou seja,“ o homem certo no lugar certo”.
A área de recrutamento e seleção propicia um rápido conhecimento da
cultura organizacional, seus objetivos, conhecimentos de pessoas, informações
do mercado de trabalho e o contato com todos os níveis internos e externos.
Atualmente, o mercado está cada vez mais competitivo e rápido, sendo
assim, o profissional da área de Recursos Humanos, deve apresentar uma
postura mais atuante e gabaritada. Dia após dia, o nível de exigência e
qualificação dos candidatos vem aumentando, dificultando cada vez mais a
escolha de candidatos ideais para as vagas.
Em suma, conclui-se que recrutar e selecionar são algo que deve ser
levado muito a sério pelos Administradores, pois realizado de maneira indevida
trará sérios prejuízos para a organização, podendo até levá-la à sucumbência.
Através das técnicas de Recrutamento e Seleção de Pessoal abordadas,
a importância de um programa de métodos a serem traçados para a
identificação do candidato com as atribuições do cargo.
Como pode se observar da leitura desta monografia, não foi exposto
opinião sobre qual é o melhor caminho a seguir, porque o que é viável para
uma empresa poderá não ser para outra, pois todo o planejamento estará
consubstanciado no porte da empresa, na sua política e no seu objetivo.
Porém como este estudo gira em torno do elemento homem, e que este
homem difere de um para o outro, há de se ter consciência de qualquer passo
a ser dado.
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Sendo assim, a empresa que conseguir captar mão de obra capaz e
especializada, com o intuito de qualificar e aprimorar o padrão de seus
serviços, alcançará sucesso empresarial.
.
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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de
Pessoal: como agregar talentos à empresa. 7ª ed. São Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recrutamento e Seleção nas Empresas. São
Paulo: Atlas, 2000.
LOBOS, Júlio. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
1989.
LODI, João Bosco. A Entrevista, Teoria e Prática. São Paulo: Pioneira, 1991.
MARCONDES, Reynaldo C. Admistração de Recursos Humanos. São
Paulo: Atlas, 2000.
Pontes, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São
Paulo: LTR, 1996.
Reis, Valéria dos. A Entrevista de Seleção com Foco em Competências.
São Paulo: Qualitymark, 2003.
WEBGRAFIA
A Importância da Seleção <http://www.rhportal.com.br/artigos> data de acesso:
25/02/2009.
37
Garimpando Talentos e Potenciais <http://www.via6.com/topico.php> data de
acesso em 09/03/2009.
O que é Seleção <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Roteiro>
data de acesso: 27/02/2009.
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Recrutamento 10
1.1 – O Conceito de Recrutamento 10
1.2 – Etapas do Recrutamento 11
1.3 – Tipos de Recrutamento 14
1.3.1 – Recrutamento Interno 14
1.3.2 – Recrutamento Externo 16
1.3.3 – Recrutamento Misto 19
CAPÍTULO II
Seleção de Pessoas 21
2.1 – O Conceito de Seleção de Pessoas 21
2.2 – Instrumentos e Técnicas da Seleção 21
2.3 – Entrevista de Seleção 23
CAPÍTULO III
Seleção por Competências 29
3.1 – O Conceito de Competência 29
3.2 – Seleção por Competência 29
CONCLUSÃO 34
39
BIBLIOGRAFIA 36
ÍNDICE 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA 41
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Autora: LUCIANE CHAGAS VELLARDO
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
41
INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA
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