tÉcnicas de negociaÇÃo a negociação baseada em … · 2019. 10. 23. · tÉcnicas de...

TÉCNICAS DE

NEGOCIAÇÃO

A negociação baseada em

princípios: método do Programa

de Negociação de Harvard

Mauricio Morais Tonin

Procurador do Município

de São Paulo

Bacharel, Mestre e Doutor

em Direito pela USP

Mediador de conflitos

22/10/19

Material em parte fornecido pelo

procurador municipal

Dr. José Roberto Strang Xavier Filho

OBJETIVOS

Apresentar o conceito de negociação baseada em princípios ou

negociação colaborativa, segundo o Programa de Negociação de

Harvard

Expor quais são as etapas do processo e suas principais fases

Introduzir algumas das ferramentas que poderão ser utilizadas

para a realização de negociações eficientes e eficazes

O que é negociação?

A negociação é um meio básico de conseguir as coisas

que você deseja de outras pessoas. É uma comunicação

de ida e volta, concebida para que se chegue a um

acordo quando você e a outra parte têm tanto interesses

em comum quanto divergências

Podemos negociar para fechar um negócio ou para

resolver um conflito

O que é conflito?

Conflito é dissenso, que está latente ou manifestado

numa disputa

É fenômeno inerente às relações humanas

Como as pessoas resolvem os conflitos?

Conflitos Há 3 maneiras de resolver conflitos:

1. Conciliar os interesses das partes (interesses)

2. Determinar quem tem razão (direitos)

3. Determinar quem é o mais poderoso (poder)

Conflitos

A conciliação de interesses tende a produzir um nível mais

elevado de satisfação com os resultados do que a

determinação dos direitos ou do poder

Conflitos

Todos os processos de resolução de conflitos acarretam

custos:

Dinheiro

Energia emocional despendida

Recursos gastos e destruídos

Oportunidades perdidas

Conflitos

No Brasil, tramitam mais de 100 milhões de processos por

ano no Poder Judiciário

Apenas 12% deles são resolvidos por acordo

Há mais de 1 milhão de advogados no Brasil, com a cultura

do litígio enraizada desde os bancos da faculdade

Conflitos

É preciso mudar a forma de negociar para fechar negócios,

conseguir acordos e pacificar conflitos!

concepção mais comum:

BARGANHAR!

O que é negociação? concepção mais comum:

Compradora: quanto você quer

por este tecido?

Vendedor: É uma bela e rara

peça. Custa $75,00

Compradora: Muito caro. Veja,

está desgastado. Pago $15,00

Minha senhora, podemos fazer

um desconto. $60,00

Posso chegar a $25,00, no

máximo!

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modo comum:

NEGOCIAR A PARTIR DE POSIÇÕES

Estória das crianças e a laranja

concepção mais comum:

1. Tomar posição (extremada)

2. Fazer oferta

3. Ameaçar sair

4. Fazer nova oferta

1. Tomar posição (extremada)

2. Fazer oferta

3. Ameaçar sair

4. Fazer nova oferta

Divisão:

nem para

um lado,

nem para o

Modo comum: formas comuns de avaliar resultado

HOUVE ACORDO

NÃO HOUVE DISPUTA

RESULTADO JUSTO

VITÓRIA

“ O Outro cedeu mais do que a gente!”

Modo comum: negociar a partir de posições

MAS QUAIS OS PROBLEMAS?

Modo comum:

negociar a partir de posições

Resultados não satisfatórios

Quanto mais se insiste em uma posição, mais o (ego do)

negociador se identifica com ela

Dano ao relacionamento

Negociar a partir de posições

Ex: negociações em curso entre EUA e Coreia do Norte.

Posições: continuar X interromper programa nuclear

O que se quer obter?

Coreia do Norte

Desnuclearização da península Intimidar potenciais invasores

Proteção à Coreia do Sul e ao

Japão

Reconhecimento internacional

Melhoria das condições de vida

do povo norte-coreano

Fim das sanções econômicas e

fornecimento de alimentos

Democratização Redução ou fim dos exercícios

militares conjuntos

Modo comum

Negociar a partir de posições

Processo ineficiente

Outro modo comum de negociar:

O MODO AFÁVEL (OU GENTIL): CEDER

EM FAVOR DO RELACIONAMENTO OU

PARA SER AMIGÁVEL

Modos mais comuns: negociar a partir de posições e ser afável

AFÁVEL DIFÍCIL

Partes são amigas ou familiares Partes são adversárias

Objetivo é acordo Objetivo é vitória

Ceder/fazer concessões para

cultivar relacionamento

Exigir concessões como condição para o

relacionamento

Ser leve com as pessoas e os

problemas

Ser duro com as pessoas e os problemas

Confiar no Outro Desconfiar do Outro

Mudar facilmente de posição Aferrar-se à posição

Revelar linha de base Ludibriar quanto à linha de base

Aceitar perdas em prol do acordo Exigir ganhos para o acordo

Buscar uma única saída, a que será

aceita

Buscar uma única saída, a que será

aceita

Ceder à pressão Fazer pressão

Fonte: Getting To Yes

Negociação: o modo Harvard

O Programa de Negociação de

Harvard é um dos principais centros do

mundo no estudo e produção científica

sobre negociação.

Método da negociação baseada em

princípios ou colaborativa

Negociação: concepção do método Harvard

Processo pelo qual:

Duas ou mais partes

Interagem de modo mutuamente aceito

Para chegar a consenso

Sobre como satisfazer seus interesses, que podem ser conflitantes ou compatíveis

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Negociação baseada em princípios

A ideia da negociação colaborativa é deixar de lado

as posições das pessoas em conflito e concentrar

nos seus interesses.

MÉTODO:

1. Separe as pessoas do problema

2. Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições

3. Crie uma variedade de possibilidades de ganho mútuo

4. Trabalhe com base em critérios objetivos

Separe as pessoas do problema

Pessoas

Conteúdo

Negociação

Pessoas

Conteúdo

Lide com os problemas das

pessoas sem misturá-los com

o problema do conteúdo

Não é necessário ceder para

manter o relacionamento

Não faça refém o relacionamento

para conseguir concessões

Pessoas

Conteúdo

1. Ajuste ou compreenda as percepções

2. Exprima abertamente emoções sem

culpar

3. Comunique-se de forma clara e

verdadeiramente bidirecional

Os “problemas de pessoas”

Separe as pessoas do

problema

1) Percepção

Coloque-se no lugar do Outro

Teste suas percepções. Avalie se não é

oportuno compartilhá-las, mas:

Resista à tentação de culpar

Fale sobre você, não sobre o Outro

Faça perguntas abertas

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2) Emoções

Permitir expressão

sem reagir

Reconhecer e prestar

atenção nas emoções

Conversar abertamente

3) Comunicação

Escute atenta e ativamente. Pergunte, repita,

demonstre que entendeu. “A concessão mais

simples é mostrar que escutou.”

Converse, não debata. Fale para ser

compreendido. A pessoa que você deseja

persuadir está sentada à sua frente.

Cuidado com a influência de terceiros. Ex:

imprensa, grupo interessado.

Reduza o número de participantes. Grandes

decisões foram tomadas em negociações a

portas fechadas entre duas partes apenas.

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1. separe as pessoas do problema;

2. concentre-se nos interesses em jogo, não nas

posições das partes;

3. crie uma variedade de possibilidades de ganho

mútuo antes de decidir o que fazer;

4. insista em que o resultado tenha por base critérios

objetivos

Concentre-se nos interesses

Os interesses definem o problema

Interesses

Necessidades, preocupações,

objetivos, desejos e receios que

motivam alguém a entrar em uma

negociação.

São a medida do sucesso do

resultado.

Há várias formas de satisfazê-los.

Não é preciso apegar-se a uma

determinada posição.

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Concentre-se nos

interesses

Interesses

Por trás das posições, pode haver

interesses em comum ou, pelo

menos, compatíveis

Ex: a estória da laranja

Ex: locador e inquilino desejam

estabilidade, imóvel em bom estado e

relacionamento amistoso

Como identificar interesses

Pergunte:

Por quê?

Por que

Pergunte:

interesses

motivam a

posição do

Outro?

interesses

impedem o

Outro de

aceitar a

posição?

Bem-estar financeiro?

Segurança?

Respeito?

Reconhecimento?

Pertencimento?

Autonomia?

Tangíveis e intangíveis

Reputação?

Apoio ou crítica do grupo?

Curto prazo e longo prazo?

Precedente?

Consistente com princípios e práticas?

Posso esperar?

Faça uma lista

Listar separadamente os vários interesses de cada lado, em uma

ordem estimada de importância, pode ajudar

2. concentre-se nos interesses em jogo, não na

posição das partes;

3. crie uma variedade de possibilidades de

ganho mútuo antes de decidir o que fazer;

4. insista em que o resultado tenha por base

critérios objetivos

Crie uma variedade de opções de

ganho mútuo

Opções são as diferentes maneiras pelas quais pode se

atender os interesses de cada parte

Crie uma variedade de opções de ganho mútuo

Erros comuns relacionados a se pensar em possibilidades

conclusões

prematuras Supor que o

jogo é

ganha/perde

Pensar que

o “bolo”

aumenta

Descartar

possibilidades

por supor que

serão rejeitadas

Pensar que Outro

se aproveitaria ou

não cooperaria

Supor ser inútil criar opções,

pois os ganhos são fixos e só

há um resultado possível

Pensar que

“resolver

problema

deles é

problema

deles”

Preocupar-se

apenas com seus

próprios interesses

imediatos

Crie uma variedade de opções de

ganho mútuo

Para se chegar a acordo que satisfaça o seu

interesse, é importante criar possibilidades

atraentes ao interesse da outra parte.

Crie uma variedade de opções de mútuo

O PROCESSO...

Separe criação de decisão

Primeiro invente. Depois decida.

“BRAINSTORMING”

• Defina o propósito

• Escolha os participantes

• Vá para ambiente informal que permita criatividade

• Proíba críticas

Após o brainstorming

Destaque as ideias mais promissoras

Invente aperfeiçoamentos para elas

Estabeleça um prazo para avaliar as ideias e

decidir

Separe criação de decisão

Expanda o leque e busque opções de ganhos mútuos

Expanda o

leque e

busque

opções de

ganhos

mútuos

Interesses comuns

Interesses diferentes

Expanda o

leque e busque

opções de ganhos mútuos

Opções que atendam interesses comuns

Ex: o IPTU de uma fábrica em Município

do interior. O Prefeito quer aumentar o imposto.

A fábrica não quer pagar mais...

trazer novas empresas que aumentem

arrecadação

Opções que atendam interesses diferentes: algo que

é menos importante para um do que para o outro

Querer resolver X querer o crédito

Economizar agora X receber valor maior

Jogador prevê vitórias X clube não tão otimista

Torne a decisão do Outro mais fácil

Ponha-se no lugar da outra parte: com quem você

está lidando?

Ajude o Outro a te ajudar

Ex: acordo mais simples?

Ex: que dependa da aceitação de menos gente?

Ex: que dependa menos do Outro do que de

você?

Ex: mais fácil não começar do que parar ação

em curso

Formule opções vistas como legítimas, justas,

baseadas em precedente

2. concentre-se nos interesses em jogo, não

na posição das partes;

3. crie uma variedade de possibilidades de

ganho mútuo antes de decidir o que fazer;

4. insista em que o resultado tenha por base

Resultado com base em

Abordagem “ganha-ganha”, foco

em interesses e geração de

opções pode não funcionar para

todos os aspectos sob

negociação.

O que fazer?

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Resultado com base em critérios objetivos

Ao invés de negociar com base na vontade de cada

um (o que você quer X o que o Outro quer), recorra

a critérios para acertar as diferenças.

Dedique tempo a discutir critérios para se propor

soluções mutuamente reconhecidas, em vez de

gastar tempo defendendo posições.

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Conteúdo:

Precedentes (acordos)

Normas (portarias, ABNT)

Jurisprudência

Lei de mercado

Procedimento justo:

Sorteio

Árbitro

Mediador

Use para demonstrar que busca

solução baseada em princípios

Use como escudo

contra pressão

Emocional ou apelo a

confiança

“Regras da casa”

Ameaças

Resultado com base em critérios

objetivos

Resultado final mais eficiente e legítimo, menos

vulnerável a questionamentos por terceiros ou a

tentativa de resolução por uma das partes.

Não ceda a pressão, mas não tenha vergonha

de ceder a critérios.

AFÁVEL / GENTIL DURO BASEADA EM PRINCÍPIOS

Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de problemas

O objetivo é chegar a um acordo O objetivo é a vitória O objetivo é chegar a uma solução sensata, de forma eficiente e amigável

Faça concessões para cultivar o relacionamento

Demande concessões como pré-requisito do relacionamento

Separa as pessoas do problema

Seja afável com o problema e com as

pessoas Seja duro com o problema e com as

pessoas Seja afável com as pessoas e duro com o

problema

Confie nos outros Desconfie dos outros Continue a negociar, independentemente da confiança

Mude de posição com facilidade Aferre-se à sua posição Concentre-se em interesses, não em posições

Faça ofertas Faça ameaças Explore interesses

Deixe claro o resultado que espera Seja dúbio quanto ao resultado esperado Evite estabelecer um resultado

Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo

Demande ganhos unilaterais como pré-requisito para um acordo

Invente opções de ganhos mútuos

Busque uma resposta única: a que eles aceitarão

Busque uma resposta única: a que você aceitará

Desenvolva múltiplas opções para que se escolha uma: decida mais tarde

Insista em chegar a um acordo Insista em sua posição Insista em usar critérios objetivos

Tente evitar um concurso de vontades Tente vencer o concurso de vontades Tente chegar a um resultado baseado em padrões, independentemente de vontades

Ceda à pressão Faça pressão Argumente e esteja aberto ao debate: ceda a princípios, não à pressão

Negociação baseada em princípios: Os sete elementos

Alternativas

Interesses

Opções

Critérios

Comunicação

Relacionamento

Compromisso

Como trazer o Outro para a negociação colaborativa?

O que você pode

O que o Outro está

fazendo

O que um terceiro

pode fazer

O que você

pode fazer

Seguir o método!

O que o Outro

está fazendo?

Redirecione a força

do Outro para o

problema

Use a negociação jiu-jítsu

O que o outro está fazendo?

Se estiver afirmando posição

Não a rejeite ou critique

Tome como tentativa de atender

interesses

Trate como se fosse mais uma opção

Procure explorar os interesses que

estão por trás

Pergunte:

“Corrija-me se eu estiver errado...”. “Deixe-me ver

se entendi.”

“O que você acha que vai acontecer se eu aceitar

nesses termos?”

“Qual o fundamento para o que você propõe?”

“Deixe-me mostrar por que estou tendo

dificuldade em concordar...”

Se estiver atacando suas ideias

Trate como ataque direcionado ao

problema, não a você

Fique curioso em saber o que está

errado e examine as críticas

Procure descobrir que interesses

revelam

Pergunte ou diga:

“Entendo sua preocupação.”

“Que interesses você percebe que minha

proposta não atende?”

“O que você faria no meu lugar?”

“Posso conferir com você se estou vendo a

situação corretamente?”

“Eu gostaria de resolver essa questão de

forma objetiva e mutuamente justa.”

“Uma outra opção seria...”

“Se a gente não chegar a consenso, vamos…”

Se estiver atacando sua pessoa.

Resista à tentação de reagir.

Permita que se acalme.

Redirecione a atenção de volta ao

problema.

Use o silêncio.

Comunicação

Foco no mérito

Separar pessoa do problema

O que um terceiro pode fazer?

Chame um mediador

Capacitado para focar a

discussão nos interesses,

incentivar as partes a pensar

em opções de ganho mútuo e

a trabalhar com critérios

SIM, MAS E SE...

O Outro: For mais poderoso? Usar táticas traiçoeiras?

Se o Outro for

mais poderoso

O método não

garante êxito

Como saber se o Outro é mais

poderoso?

O que o Outro tem que eu preciso e quero?

O que o Outro pode fazer contra mim se não houver

acordo?

Que alternativas eu tenho a entrar na negociação ou fazer

acordo?

Como saber se Eu sou mais poderoso?

O que eu tenho que o Outro precisa e quer?

O que eu posso fazer contra o Outro se não houver

acordo?

Que alternativas o Outro tem a entrar na negociação ou

fazer acordo?

Poder na negociação

“O poder na negociação vem daquilo que cada

lado pode fazer para e contra o outro, não

daquilo que cada lado pode fazer comparado

com o outro.”

(Robert S. Adler & Elliot M. Silverstein, When David Meets Goliah: Dealing

with power differentials in Negotiations, 5 Harvard Negotiation Law Review,

1, p. 21 (2000))

O que fazer?

PROTEGER-SE

APROVEITAR AO MÁXIMO

O QUE VOCÊ JÁ TEM

Proteger-se:

concepção mais comum

A LINHA DE BASE

R$ 200,00

Linha de base: há vantagens?

Fortalece contra pressão ou tentação de

concordar.

Evita acordo de que depois você se

arrependerá.

Mantém coeso o grupo.

Linha de base: quais os problemas?

É uma posição, firmada cedo demais.

Inibe a criação de opções: é inflexível.

É provavelmente aleatória: não reflete

interesses.

Proteger-se:

qual a alternativa?

A “Melhor Alternativa ao

Acordo Negociado”

(“BATNA”)

Proteger-se:

qual a alternativa?

A “Melhor Alternativa ao Acordo

Negociado” (“BATNA”)

A máxima “mais vale um mau acordo que uma boa

demanda” não conhece a BATNA!

A Melhor Alternativa ao Acordo

Você só entra em negociação se for

para conseguir algo que não

conseguiria sem negociar.

Mas se você não tivesse negociado

ou se não obtiver acordo, o que de

melhor poderia fazer ou ganhar?

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Melhor Alternativa ao Acordo

Negociado

Conhecê-la é se preparar. Não espere

para pensar nisso só se a negociação

não der certo.

Evita otimismo (ilusão de conjunto)

exagerado.

Evita pessimismo excessivo

(comprometer-se ou desejar o acordo

a qualquer custo).

Explorar ao máximo a sua alternativa

O verdadeiro poder na negociação está em não

precisar entrar na negociação para satisfazer seus

interesses.

BATNA OFERTA

Explorar ao máximo a sua alternativa

“Quanto mais fácil e

alegremente você

puder se retirar de

uma negociação, mais

poderá influenciar seu

resultado”*.

Fonte: “Getting to Yes”

Desenvolva sua BATNA

1. Pense em tudo o que pode fazer se não houver acordo.

2. Aprimore as melhores ideias do que pode fazer.

3. Escolha o que exatamente fará.

4. Compare as ofertas e possibilidades de acordo com a

BATNA desenvolvida e escolhida.

5. Avalie revelar sua BATNA se ela for de fato atraente ou

forte.

Minha BATNA x a do Outro

Conheça a BATNA do Outro e faça o que estiver ao seu

alcance para torná-la menos atraente

Prossegue com demissões Convoco greve

Inicia obras Consigo liminar

E se eu for o mais poderoso?

O Outro pode usar de táticas evasivas,

proteger-se em excesso.

O Outro pode recusar acordos que

poderiam ser favoráveis.

A tentação de usar o poder e conseguir

acordo que depois será rejeitado pelo

Outro é grande.

E se eu for o mais

poderoso? “Com grandes poderes, vêm grandes responsabilidades”.

(“Porque, a quem muito se deu, muito se exigirá.” (Lucas 12:48))

E se o Outro

usar táticas

traiçoeiras?

E se o Outro usar táticas traiçoeiras?

As manobras, táticas ou atitudes difíceis, ardilosas ou traiçoeiras nada

mais são do que um tipo de processo de negociação.

Quando o Outro as usa, na verdade está propondo que as regras do

jogo sejam as suas.

E se o Outro usar táticas traiçoeiras?

As mais comuns:

Ludibriar

Fazer pressão psicológica

Pressionar pela posição

Ludibriar sobre...

Fatos ou informações

Ex: qualidades do produto.

Autoridade ou poderes que tem para negociar

Intenção de honrar compromisso assumido

Pressão psicológica...

Situação estressante

Comentários maldosos

Agir desinteressadamente

“Bonzinho/Durão”

Ameaças

This P

r is lice

Pressão pela posição...

Recusar-se a negociar

Fazer demandas muito altas

Aumentar demandas

Adiar para aumentar pressão

Assumir posições irreversíveis

“Pegar ou largar”

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Como as táticas traiçoeiras nos impactam?

Fazem-nos perder o controle

Mexem com nossa

autoimagem

Ativam mecanismos de

defesa ou reação

Reduzem nossa visão sobre

o jogo

Reações comuns

Render-se ou deixar passar

Entrar no jogo (e tentar ser melhor)

Abandonar a negociação This Photo by Unknown Author is

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Como se preparar?

Conheça a si mesmo

Vá para a “galeria”

Ponha-se no lugar do Outro

E como reagir?

1. Identifique o jogo

2. Negocie sobre o processo

3. Considere mudar seu interlocutor

Identifique o jogo (name the game)

“Posso estar enganado, mas me

parece que...”

“Do jeito que você está agindo,

sinto-me...” This Photo by Unknown

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Negocie sobre o processo

1. Separe as pessoas do problema

2. Concentre-se nos interesses em jogo

3. Crie uma variedade de opções de ganho mútuo

4. Trabalhe com base em critérios objetivos

Ludibriar sobre...

Fatos ou informações Cheque o crédito

Autoridade ou poderes Mantenha o acordo em aberto

Intenção de honrar compromisso Construa garantias

Pressão psicológica...

Situação estressante

Peça mudança

Comentários maldosos

Agir desinteressadamente

Mostre que identificou

“Bonzinho/Durão”

Trate-os do mesmo modo

Ameaças

Ignore ou não dê importância;

Insista em princípios

This P

r is lice

Pressão pela posição... Recusar-se a negociar

Procure entender o porquê e pense em

alternativas

Fazer demandas muito altas

Aumentar demandas

Procure explorar os interesses

Adiar para aumentar pressão

Justifique prazos com critérios

Assumir posições irreversíveis

“Pegar ou largar”

Não dê importância e insista em princípios,

para que o outro possa recuar

Se nada der certo...

Considere mudar o interlocutor ou trazer mais gente

Considere ajuda de terceiro

Ou, recorra à sua BATNA e...

Retire-se. O

Outro poderá

voltar...

Não ceda, senão a princípios

Bibliografia sugerida

Roger Fisher, William Ury (e Bruce Patton para a edição

revista) “Como chegar ao SIM – como negociar acordos

sem fazer concessões”, Solomon Editores ou Editora

Sextante

OBRIGADO!

E-mail: mtonin@prefeitura.sp.gov.br

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