t. 1 introdução à gestão 7capítulo liderança estilos de liderança abordagem da liderança...
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T. 1
Introdução à Gestão
77CapítuloCapítulo
Liderança
Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamental
Abordagem situacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
T. 2
ObjectivosExplicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão.
Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático.
Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial.
Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.
Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
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T. 3
DIRECÃO - LIDERANÇA
VIMOS QUE DIRIGIR SIGNIFICA INFLUENCIAR O COMPORTAMENTODOS OUTROS, ESTA INFLUÊNCIA PODE EXERCER-SE DE VÁRIOS MO-DOS, EXISTEM VÁRIOS TIPOS DE DIRECÇÇÃO, MAS TODOS TERÃOUMA OU OUTRA FORMA DE MOTIVAÇÃO, DE LIDERANÇA E DE COMU-NICAÇÃO
LIDERANÇA É A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NO SEN-TIDO DA PROSSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS DO GRUPO
▪ GESTÃO E LIDERANÇA NÃO SÃO A MESMA COISA. NEM TODOS OS GESTORES SÃO LÍDERES E NEM TODOS OS LÍDERES SÃO GESTO- RES
▪ OS LÍDERES PODEM SURGIR DE FORMA EXPONTÂNEA OU RESUL- TAR DA NOMEAÇÃO PARA UM CARGO DE CHEFIA
T. 4
DIRECÃO - LIDERANÇA
▪ A GESTÃO TEM A VER COM A COMPLEXIDADE (ESTRUTURA, ORÇA- MENTOS,…), A LIDERANÇA TEM A VER COM A MUDANÇA
▪ A GESTÃO É MAIS ABRANGENTE QUE A LIDERANÇA PORQUE EN- GLOBA PARA ALÉM DOS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OUTROS ASPECTOS
OS COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES PODEM CLASSIFICAR-SE EMDOIS GRANDES GRUPOS:
- COMPORTAMENTO CENTRADO NAS TAREFAS
- COMPORTAMENTO CENTRADO NAS RELAÇÕES PESSOAIS
VEJAMOS AS IDEIAS DE ALGUNS AUTORES
T. 5
LIDERANÇA – OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT
LIKERT PROPÕE QUATRO TIPOS DE LÍDER:
▪ AUTOCRÁTICO-COERCIVO – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CEN- TRADO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO (INDÚSTRIAS DE MÃO-DE- OBRA INTENSIVA E TECNOLOGIA RUDIMENTAR)
▪ AUTOCRÁTICO-BENEVOLENTE – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NA CÚPULA MAS EXISTE ALGUMA DELEGAÇÃO DE AU- TORIDADE (EMPRESAS INDUSTRIAIS COM TECNOLOGIA MAIS EVO´- LUÍDA E MÃO-DE-OBRA MAIS ESPECIALIZADA)
▪ CONSULTIVO – O LÍDER CONSULTA OS SUBORDINADOS ANTES DE FIXAR OBJECTIVOS OU TOMAR DECISÕES (EMPRESAS DE SERVI- ÇOS,V.G., BANCOS)
▪ PARTICIPATIVO – EXISTE UM ENVOLVIMENTO TOTAL DOS SUBOR- DINADOS NA FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS E NA PREPARAÇÃO DAS DECISÕES (EMPRESAS DE CONSULTADORIA)
T. 6
LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y
OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT PODEM RELACIONAR-SECOM AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR
T. 7
Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregorTeorias X e Y de McGregor
Figura 7.2
Teoria Y
Teoria X
Autocrático--coercivo
Autocrático--benevolente
Consultivo Participativo
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T. 8
LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y
O ÚLTIMO ESTILO DE LIDERANÇA, O ESTILO PARTICIPATIVO, CONDUZÁ TEORIA DOS ELOS DE LIGAÇÃO ONDE A ORGANIZAÇÃO É VISTACOMO UM CONJUNTO DE GRUPOS QUE PARCIALMENTE SE SOBRE-PÕEM E SE LIGAM ENTRE SI POR UM ELEMENTO COMUM
T. 9
““Elos” de ligaçãoElos” de ligação
Figura 7.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
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T. 10
LIDERANÇA – A GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON
ESTE MODELO CONSISTE NUMA CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE GES-TÃO SEGUNDO DUAS VARIÁVEIS:
- PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS, E- PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO
CONSIDERAM ESTES AUTORES QUE O MELHOR DESEMPENHO SEOBTÉM COM UMA LIDERANÇA COM A MAIS ELEVADA PREOCUPAÇÃOQUER COM AS PESSOAS QUER COM A PRODUÇÃO
T. 11
Grelha de gestão de Blake e MoutonGrelha de gestão de Blake e Mouton
Figura 7.4
Reduzida Preocupação com a produção Elevada (resultados)
Reduzida
Elevada
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T. 12
LIDERANÇA – TEORIAS CONTINGENCIAIS
ESTAS TEORIAS PRESSUPÕEM QUE O COMPORTAMENTO MAISAPROPRIADO DE UM LÍDER DEPENDE DA SITUAÇÃO CONCRETA EMQUE O LÍDER SE ENCONTRA
PODEM AQUI REFERIR-SE AS:
- TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO”- TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA- TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER- TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
T. 13
LIDERANÇA – TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO”
ESTA TEORIA CONSIDERA QUE A SITUAÇÃO QUE O LÍDER ENFRENTADEPENDE DE:
▪ CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE (O TRABALHO A EFECTUAR, O SISTEMA FORMAL DE AUTORIDADE E DO GRUPO DE TRABALHO)
- INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO EM TERMOS DE MOTIVAÇÃO
▪ CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO (EXPERIÊNCIA, APTIDÕES,..)
- AFECTAM A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E A ACEITAÇÃO DO LÍDER
DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA (DIRECTI-VO, APOIANTE, PARTICIPATIVO E ORIENTADOR) DEVEM SER ADO-PTADOS CONSOANTE AS CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE E DE SU-BORDINADO
T. 14
A teoria “caminho – objectivo”A teoria “caminho – objectivo”
Figura 7.5
Características da tarefa
Características dos subordinados
Comportamento de liderança
Efeito da liderançana motivação e
satisfação
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T. 15
LIDERANÇA – TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA
ESTA TEORIA CONSIDERA O ESTILO DE LIDERANÇA EFICAZ DEPEN-DE DAS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER, DAS CARACTERÍSTICAS DOSSUBORDINADOS E DOS REQUISITOS DA SITUAÇÃO
EXISTE, ASSIM, UM CONTINUUM DE LIDERANÇA, ONDE OS GESTO-RES DEVEM ESCOLHER O ESTILO QUE MAXIMIZE AS HIPÓTESES DEEFICÁCIA
T. 16
ContinuumContinuum de liderança de liderança
Figura 7.6
O gestor toma a
decisão ecomunica
O gestor “vende”
a suadecisão
O gestor apresenta as suas ideias e
pedeperguntas
O gestor apresenta
uma decisão
sujeita a modificação
O gestor apresenta
o problema,recebe
sugestões e toma a sua
decisão
O gestor define oslimites epede ao
grupo que tome umadecisão
O gestor permite que
subordinadosfuncionemdentro de
lim. definidospor superior
Area de liberdadedos subordinados
Uso de autoridadepelo gestor
Liderança centralizadano chefe
Liderança centralizadanos subordinados
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LIDERANÇA – TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER
ESTE AUTOR DISTINGUE AS SITUAÇÕES QUE O LÍDER ENFRENTA SE-GUNDO O SEU GRAU DE FAVORABILIDADE
UMA SITUAÇÃO É MAIS OU MENOS FAVORÁVEL AO LÍDER SEGUNDOOS TRÊS FACTORES:
- RELAÇÃO LÍDER/SUBORDINADO - ESTRUTURA DA TAREFA - POSIÇÃO DE PODER DO LÍDER
NUMAS SITUAÇÕES O LÍDER DEVE ORIENTAR-SE PARA A TAREFA,NOUTRAS PARA AS PESSOAS
T. 18
Modelo de liderança de FiedlerModelo de liderança de Fiedler
Figura 7.7
Des
emp
enh
oF
raco
Bom
Orientação para tarefasOrientação para pessoas
Desfavorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Favorável
Favorável
Favorável
Grau de
favorabilidade
FracaForteFracaForteFracaForteFracaFortePosição de
poder
ReduzidaReduzidaElevadaElevadaReduzidaReduzidaElevadaElevadaEstrutura
de tarefa
FracaFracaFracaFracaBoaBoaBoaBoaRelação lider-
-subordinado
VIIIVIIVIVIVIIIIIICATEGORIA
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T. 19
LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
NESTA ABORDAGEM CONSIDERA-SE QUE O ESTILO DE LIDERANÇAMAIS EFICAZ (COMANDO, ORIENTAÇÃO, APOIO E DELEGAÇÃO) VA-RIA COM:
- A MATURIDADE DO SUBORDINADO (M1, M2, M3 E M4)
- AS CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO
T. 20
Estilos de liderança / maturidade dos subordinadosEstilos de liderança / maturidade dos subordinados
Figura 7.10
Estilo de liderança Fases de maturidade
Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las.
Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)
M1 Os subordinados não estão preparados nem com
desejos de tomar decisões.
Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder assume um comportamento directivo, mas apoiante.
M2 Os subordinados ainda não são capazes mas
querem fazer correctamente as tarefas. Estão
motivados, mas faltam-lhes as necessárias
capacidades.
Apoio (participating): Reduzida orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar.
M3 As pessoas são capazes mas não estão motivadas
para fazer o que o líder pretende.
Delegação (delegating): Reduzida orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários.
M4 Os subordinados são capazes e estão motivados
para fazer o que lhes é solicitado.
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T. 21
LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
À MEDIDA QUE OS SUBORDINADOS ATINGEM UMA MATURIDADEMAIS ELEVADA, O LÍDER RESPONDE COM A REDUÇÃO DO CONTRO-LO SOBRE AS SUAS ACTIVIDADES E DIMINUINDO O GRAU DE COM-PORTAMENTO DE RELAÇÃO (ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS)
T. 22
Modelo de liderança de Hersey e BlanchardModelo de liderança de Hersey e Blanchard
Figura 7.11
M1M2M3M4
ReduzidoModeradoElevado
Comportamento/tarefas
ElevadoReduzido
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Grau de maturidade
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T. 23
FIM do capítulo!
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