qualidade samuel r.l sobrinho

Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com

samuel.sobrinho@sc.senai.br

2º Sem - 2013

GESTÃO DA QUALIDADE

110/04/2023

O que é a qualidade ? É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a

satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes. Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos

clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM)

A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.

(Colin Marshall - Pres. da British Airways) ...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para

o consumidor.(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)

samuel.sobrinho@sc.senai.br 210/04/2023

O que é a qualidade ?

A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)

A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)

A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.

(G. Taguchi)

Conceito de qualidade

O que é Qualidade?

A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele.

410/04/2023

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

DEFINIÇÃOAs ferramentas da qualidade são as técnicas

utilizadas nos processos de Gestão da

Qualidade, principalmente a partir da

década de 50, com base em conceitos e

práticas existentes, aplicando fortemente a

Estatística.As ferramentas da qualidade são

gerenciais e permitem análises de fatos e

tomada de decisão com base em dados,

dando a certeza de que a decisão é

realmente a mais indicada.Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com

Proporcionar à todos aqueles que administram

executam atividades dentro de industrias,

empresas de prestação de serviços, etc., uma

metodologia e ferramentas eficientes nos

processos da melhoria da qualidade e na busca da

excelência da qualidade dos produtos e serviços e

do meio ambiente.

OBJETIVOS

• Superprodução;• Transporte;• Processamento em si;• Movimentação;• Estoque;• Defeitos;• Espera.

AS 7 GRANDES PERDAS

Os Sete Desperdícios

Inventário

MOVE IT OVER

THERE UNTIL

WE NEED IT

Transporte

EsperaMovimentosDefeitos

Processo

Desnecessário

Excesso de Produção

910/04/2023

FERRAMENTAS BASE DA QUALIDADE

Ferramentas Funções

Fluxograma Ilustrar o desenrolar do processo

Folha de Registo / Verificação Coleta de dados

Ilustrar as variaçõesHistograma

Diagrama de Causa-Efeito Identificar a origem dos problemas

Diagrama de Correlação Mostrar as correlações

Diagrama de Pareto Hierarquizar os fatos

Carta de Controle Controlar o processo

FERRAMENTAS BASE

Análise de dados

Folha de Verificação

Rotura

Fallo resistencia

Arañazo

Corrosión

Manchado

Tipo de Fallo

IIII IIII

IIII IIII IIII

IIII III

Frecuencia

Actividad

Inicio

Retrabajo

Actividad

Fluxograma

Cartas de controle

Clases

Histograma

aaa bbb ccc ddd

Coleta de dados

EFECTO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 4CAUSA 3

Diagrama causa-efeito

1 5 4 6 2

Tipode fallo

Suma acumulada

[%]Diagrama de Pareto

Diagrama de correlação

. . ..

. . .. .

. .. .

Método de Melhoria Continua -PDCA

Introducão

Criado por Walter A. Shewhart

“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente

sobre qualquer processo ou problema”

Introdução

Popularizado por W. Edwards Deming Desenvolvimento do Shewhart PDCA

Cycle O método de melhorias PDCA e um

instrumento valioso de controle e melhoria de processos.

O método PDCA que se baseia no controle de processo,

foi desenvolvido na década de 30 pelo americano SHEWHART,

mas foi DEMING seu maior divulgador , ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão .

As etapas do PDCA são as seguintes:

P ( Plan = Planejar)

D ( Do = Executar)

C ( Chek = Verificar )

A ( Action = Agir) “Nada substitui o conhecimento”

Deming Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 1510/04/2023

Montar equipe de trabalho.

P• Listar todos os processos da empresa;

• Fazer o fluxograma destes processos;

PLANEJAR

Módulo Plan Planejar

“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”

10/04/2023

Previsibilidade.

Primeiramente, devemos entender de que se compõe um sistema de produção.

Temos que responder a duas perguntas:

• QUAIS tarefas têm que ser realizadas para se

produzir um bem ou um serviço? e

• COMO executar estas tarefas?

PLANEJAR

1710/04/2023

Ao identificar os principais passos para se produzir aquele bem ou serviço, este processo é documentado utilizando-se o fluxograma.

PLANEJAR

1810/04/2023

Questões que devem ser respondidas

Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do

plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?

samuel.sobrinho@sc.senai.br 19

PLANEJAR

10/04/2023

Treinar equipe de trabalho;

• Fazer levantamento de

campo;

• Avaliar os Riscos Inerentes

ou Riscos Iniciais.

EXECUTAR

PLANEJAR

EXECUTAR

2010/04/2023

Módulo Do Os objetivos do plano de ação são postos

em prática Enquanto planejamento é voltado para

eficácia a etapa execução é voltada para eficiência

EXECUTAR

10/04/2023

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

COMO FAZER

ÊNFASE NOS MEIOS.

FAZER CERTO AS COISAS.

RESOLVER PROBLEMAS.

SALVAR E GUARDAR OS RECURSOS.

O MEIO PARA SE ATIGIR OS RESULTADOS.

TREINAR OS SUBORDINADOS.

MANTER AS MÁQUINAS.

PRESENÇA NOS TEMPLOS.

REZAR.

JOGAR FUTEBOL COM ARTE.

ÊNFASE NOS RESULTADOS.

FAZER AS COISAS CERTAS.

ATINGIR OBJETIVOS

OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS.

OBTER RESULTADOS.

DAR EFICÁCIA AOS SUBORDINADOS.

MÁQUINAS EM BOM FUNCIONAMENTO.

PRÁTICA DOS VALORES RELIGIOSOS.

GANHAR O CÉU.

GANHAR A PARTIDA.

2210/04/2023

Módulo Do Duas etapas:

Etapa de treinamentoEtapa de Execução da ação

EXECUTAR

10/04/2023

Etapa de treinamento

Divulgação do plano a todos os funcionários

Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e

os responsáveis por elas.

EXECUTAR

10/04/2023

Comparar controles existentes;

• Verificar a redução dos riscos;

• Propor novos controles,

Documentar e Registrar,

C• Avaliar a redução dos Riscos.

CONTROLAR EXECUTAR

PLANEJAR

CONTROLAR

2510/04/2023

Etapa de Execução do plano Realizações de treinamento Verificações periódica no local onde esta

sendo aplicado e controle do processo Todas as ações devem ser registrados,

para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

CONTROLAR

10/04/2023

Módulo check Uma das fases mais importante Deve examinar quais ações obtiveram os

melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

CONTROLAR

10/04/2023

Questões que devem ser levantadas

Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?

Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?

Os problemas detectados podem ser superados?

As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?

CONTROLAR

10/04/2023

É necessário agora, identificar dentre essas etapas, aquelas que são consideradas as etapas críticas para a execução do processo e descrever COMO realizar cada uma delas.

A ferramenta usada para isso é o Procedimento Operacional Padrão (POP);

• Um sistema de padronização é, portanto, formado pelo fluxograma do processo e pelos POP das tarefas críticas deste processo.

CONTROLAR

10/04/2023

CONTROLAR

EXECUTARProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

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PLANEJAR

Descritivo Elaborado com formato textual Contém os itens citados

Esquemático Apresentado em forma

de fluxograma e figuras Demonstração clara

dos resultados

10/04/2023

Módulo ACT Atuar, padronizar As ações devem ser baseada na fase

anterior O processo consiste em elaborar um novo

padrão ou alterar o já existente.

10/04/2023

Questões fundamentais para a padronização

O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser

executada? POR QUE essa tarefa deve ser

executada?

10/04/2023

Formatos dos padrões

DescritivoElaborado com formato textualContém os itens citados

EsquemáticoApresentado em forma de fluxograma e

figurasDemonstração clara dos resultados

PADRONIZAR

10/04/2023

Procedimentos finais Divulgação ampla dos novos padrões na

empresa Reeducação e treinamento dos

funcionários Comunicação deve ser clara, expondo as

razões das mudanças Os padrões devem ser acompanhados

regularmenteProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 34

PADRONIZAR

10/04/2023

Como Manter? Aplicação do processo de Melhoria

continua utilizando o método e melhorias PDCA

Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados

PADRONIZAR

10/04/2023

CONTROLAR

PADRONIZAR

DESENVOLVERProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br

PLANEJAR

PADRONIZAR

Comparar controles existentes;

• Verificar a redução dos riscos;

• Propor novos controles,

Documentar e Registrar,

• Avaliar a redução dos Riscos.

3610/04/2023

Diretrizes da alta administração

Ação corretiva

Revisão periodica dos problemas

crônicos

Problema crônicos

prioritarios

Manter

Melhorar

Padronização

ProdutosSDC

3710/04/2023

CONCEITO DA QUALIDADE DO PROCESSO

Um produto ou serviço de qualidade é

aquele que atende perfeitamente de forma

confiável, de forma segura e no tempo certo

as necessidades do cliente, portanto, em outros

termos pode-se dizer:

Projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo,

segurança do cliente, entrega no prazo certo

no local certo e na quantidade certa.

FalconiProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

Conceito de qualidade

O que é Qualidade?

A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele.

3910/04/2023

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

a) Meta

b) Método

c) Atuar no resultado

d) Atuar na causa

e) Alterar a meta

f) Alterar o métodoFalconi

1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Planejar

O mais importante:

“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o

alcance desses objetivos”

Questões que devem ser respondidas

Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?

2 - OBSERVAÇÃOPDC

Pesquisar as caractéristicas do problema de forma ampla

MÃO DE OBRA

MEDIDAS

MÉTODOMATERIAIS

MEIO AMBIENTE MÁQUINA / EQUIPAMENTO

O uso dos 6M

78 1 2

3 – Análise

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa ou

Espinha de Peixe

O que é a Espinha de Peixe

e para que ela serve?!

A Espinha de Peixe é um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade

78 1 2

Questões fundamentais para a padronização

O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada?

78 1 2

4 - P L A N O DE A Ç Ã O

PLANILHA - 5w 1h

78 1 2

Serve para organizar informações, priorizar, estabelecer responsabilidade

e definir metas para que todos fiquem sabendo o que deve ser feito e como.

What?O que?

Why?Porque?

How?Como?

When?Quando?

Where?Onde?

Who?Quem?

5 – EXECUÇÃO CONFORME O PROBLEMAPDC

78 1 2

Os objetivos do plano de ação são postos em prática

Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência

Duas etapas:

Etapa de treinamento

Etapa de Execução da ação

Etapas de treinamento

Divulgação do plano a todos os funcionários Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e os

responsáveis por elas.

78 1 2

6 – VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES

78 1 2

Uma das fases mais importante

Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

samuel.sobrinho@sc.senai.br10/04/2023

7 – PADRONIZAÇÃO COM

ELIMINAÇÃO DAS CAUSASPDC

78 1 2

As ações devem ser baseada na fase anterior

O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

Formatos dos padrões

DescritivoElaborado com formato textualContém os itens citados

EsquemáticoApresentado em forma de fluxograma e

figurasDemonstração clara dos resultados

78 1 2

38 – CONCLUSÃO E REVISÃO DAS ATIVIDADES

Procedimentos finais

Divulgação ampla dos novos padrões na empresa

Reeducação e treinamento dos funcionários

Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças

Os padrões devem ser acompanhados regularmente

78 1 2

Como Manter?

Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA

Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados

78 1 2

PDCA X Ferramentas

Identificação do problema1

- Gráfico de pareto- Amostragem- CEP

- Estratificação; Folha de verificação- Histograma e medidas de locação- Diagramas de dispersão- Amostragem

Observação das características

do problema2

Análise das causas principais3

- Estratificação; Folha de verificação- Pareto; Causa-efeito; - Histograma e medidas de locação- Diagramas de dispersão- Amostragem; Intervalo de confiança- Planejamento de experimento- FMEA

Plano de ação4- Diagrama de árvore;- 5W1H- Kaizen- JIT

78 1 2

5510/04/2023

PDCA X Ferramentas

Execução conforme o plano de ação5D- Estratificação- Folha de verificação

- Amostragem

C Verificação da efetividade das ações6

- Estratificação- Folha de verificação- Gráfico de pareto- Histograma e medidas de locação- CEP; Amostragem- Intervalo de confiança

78 1 2

PDCA X Ferramentas

Padronização com eliminação das causas7- Estratificação- Folha de verificação- FMEA

Conclusão e revisão das atividades8

78 1 2

- Diagrama de árvore;- 5W1H- Kaizen- JIT

10/04/2023

FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO

1 Identificar o problema

Definir e reconhecer sua importância

2 ObservaçãoPesquisar

caractéristicas de forma ampla

3 AnáliseDescobrir as causas

fundamentais

4 Plano de Ação Estudar plano para bloquear as causas

8 1 23

5810/04/2023

FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO

D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais

C 6 Verificação Checar se o bloqueio foi feito

? O bloqueio foi feito?

Sim, prosseguir. Não, voltar a etapa dois

7 Padronização Para evitar a repetição do problema.

8 Conclusão

Refletir sobre o processo .

Considerar anomalias pendentes e planejar

trabalho futuro.

8 1 23

5910/04/2023

FERRAMENTAS GERENCIAIS

1.AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS

2. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO

AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS

a) Brainstorming

b) Cartas de controle

c) Diagrama de causa e efeito

d) Lista de verificação

e) Diagrama de Pareto

f) Plano de ação 5W2H

BRAINSTORMINGA técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participação voluntária.

O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.

- capacidade de auto-expressão

- liberação da criatividade

- capacidade de aceitar e conviver com diferenças

- ausência de julgamento prévio

- registro de idéias

- capacidade de síntese

- delimitação de tempo

- ausência de hierarquia durante o processo

O Brainstorming apresenta as seguintes características:

O Brainstorming tem as seguintes fases:

- clareza e objetividade na apresentação dos

assuntos

- geração e documentação das idéias

- análise e seleção das idéias

CARTAS DE CONTROLE

É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).

As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).

Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).

Limite Sup. de Especificação

Limite Sup. de Controle

Média

Limite Inf. de Controle

Limite Inf. de Especificação

CARTAS DE CONTROLE

10/04/2023

Fontes de Variações(relação a nominal expecificada)

Exato & preciso

Preciso mas não exato

Não exato e não preciso

Exato mas não preciso

Variabilidade: causas comuns e causas especiais

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

LSC = 0,314 mm

Média = 0,150 mm

LIC = 0 mm

Uma carta de controle para as dispersões também é necessária!o Resultados das dispersões S das amostras

Carta de Controle de Processos

É um método particularmente efetivo de

ajudar a pesquisar as raízes do problema

através do levantamento de questões. A partir

dos questionamentos deve-se ir preenchendo

a espinha.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de

Peixe/ Causa e Efeito)

Também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito (defeito/falha).

As causas são agrupadas por categorias e semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas e processos.

Etapas:

- discussão do assunto

- descrição do efeito

- levantamento das possíveis causas

- análise do diagrama e coleta de dados

LISTA DE VERIFICAÇÃO

É uma ferramenta que permite quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.

As etapas para a elaboração:

- estabelecer o que será verificado

- período em que os dados serão coletados

- utilizar um formulário de fácil manuseio

- dados confiáveis e consistentesProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

DIAGRAMA DE PARETO

É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.

No eixo horizontal está a descrição dos eventos.

Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o número das ocorrências e o percentual.

MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO

a) Definição b) Círculos de Controle da Qualidadec) Seis Sigma d) FMEA

e) MASPd) Outros métodos

MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO

DEFINIÇÃO

Os métodos específicos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para a gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na condução de grupos.

Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização à medida em que surgem necessidades específicas.

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na redução de custos, etc.

Benefícios para as pessoas que participam:

> Aprendem a trabalhar em equipe

> Permitem o auto-desenvolvimento

> Os membros adquirem autoconfiança

> Incentivo à criatividade e inovação

> Solução dos problemas no posto de trabalho

> Melhoria nas condições de trabalho

> Maior satisfação no trabalho

> Melhoria na qualidade de vidaProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

Benefícios para a empresa:

> Melhoria da qualidade do produto

> Melhor aproveitamento dos recursos

disponíveis

> Redução de custos

> Racionalização do trabalho

> Aumento da produtividade

> Maior integração entre empregados

> Melhoria do ambiente de trabalho

Os grupos de um

Círculo de Controle da Qualidade

Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário.

Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de ferramentas da qualidade.

SEIS SIGMAA estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua (KAIZEN) dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola.

Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão em andamento ou que já foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício.

No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e Mangels.

SEIS SIGMA

Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado.

SEIS SIGMACiclo DMAIC

Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC

representa a melhoria contínua dos processos.

D – Define (Definir)

M – Measure (Medir)

A – Analyze (Analisar)

l – Improve (Melhorar)

C – Control (Controlar)

SEIS SIGMACiclo DMAIC - DEFINIR

Nesta etapa é necessário definir os pontos:

- as necessidades e desejos dos clientes;

- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

SEIS SIGMACiclo DMAIC - MEDIR

Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção e estes precisam ser mensurados.

SEIS SIGMA

Ciclo DMAIC – ANALISAR

Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.

SEIS SIGMA

Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS

O sucesso da implementação das melhorias

está relacionado com a forma de venda do

plano às pessoas, que deve contemplar a

demonstração das vantagens que a mudança

vai trazer e, sempre que possível, aproveitar

suas contribuições na operacionalização da

estratégia.

SEIS SIGMA

Ciclo DMAIC – CONTROLAR

O estabelecimento de um sistema

permanente de avaliação e controle é

fundamental para garantia da qualidade

alcançada e identificação de desvios ou

novos problemas, os quais devem exigir

ações corretivas e padronizações de

procedimentos.

SEIS SIGMAOs participantes do processoUm dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:

- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma.

- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes.

Os participantes do processo:

- Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.

- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo.

SEIS SIGMA

Objetivos

- reduzir o número de defeitos, falhas e erros- reduzir a variabilidade do processo- melhorar os produtos- diminuir o tempo de ciclo- otimizar os estoques- obter custos mais baixos- melhorar a qualidade- satisfazer os clientes- aumentar a lucratividade

BENCHMARKING

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.

Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais.

Objetivos

BENCHMARKING

No Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o

principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças.

- busca-se melhores processos e práticas inovadoras- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias

- redução de prazos e custos- consenso interno sobre as limitações e deficiências

- estabelecer referências para melhoria dos resultados

Qual a necessidade da Qualidade ?

Satisfação do Cliente

Reduzir Custos

Garantir ZERO DEFEITOS Fazer bem na primeira Prevenção em vez de inspecção 1% de defeitos ! É bom ?

Será aceitável 1% de defeitos ? Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):

Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês? Autoeuropa (300 veículos/dia):

Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês? Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)

Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia? Só é aceitável zero DEFEITOS ?

SIM (como filosofia de gestão) Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:

1 68% prob. fora dos limit. 317 300 defeitos por milhão 2 95% prob. fora dos limit. 45 500 p.p.m. 3 99,73% prob. fora limit. 2 700 p.p.m. 4 99,9973% prob. fora limit. 63 p.p.m. 5 99,999943% prob. fora limit 0,57 p.p.m. 6 99,9999998% prob. fora li 0,002 p.p.m.

9510/04/2023

Envolvimento de TODOS

Implementar relação cliente - fornecedor interno

Gestão participada e não Hierarquizada Delegar (educando e deixando crescer).

Modificar ambiente geral para tornar possível a geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).

Quem é o responsável pela

qualidade?

Todas as áreas são responsáveis !

Todos funcionamos como fornecedores e

clientes, por isso exigimos Qualidade para

fornecer Qualidade !

Ferramentas da Qualidade Histogramas:

Representação (visualização) gráfica dos dados. Permite identificar a existência de um modelo ou tendência. Permite identificar desvios em relação a valores alvo.

Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :

1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91

1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12

0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22

1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21

1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10

Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093

0 00 00 00 0

1 11 1 11 11 11 11 11 1

1 11 11 11

11 11 1 11 11 1

9710/04/2023

Ferramentas da Qualidade Histogramas

Nº de ordem9810/04/2023

Ferramentas da Qualidade Construção de um histograma

Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total

0,50p<0,55 0,5 0

0,55p<0,65 0,6 || 2

0,65p<0,75 0,7 ||| 3

0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6

0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9

0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11

1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18

1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25

1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12

1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8

1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6

Média = 1,128 100Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail

Ferramentas da Qualidade

O histrograma pode apresentar um aspecto:

normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor

alvo achatado: dispersão de valores elevada deformado: distribuição aleatória dos valores

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Pontos médios dos intervalos

10010/04/2023

Fontes de Variações(relação a nominal expecificada)

Exato & preciso

Preciso mas não exato

Não exato e não preciso

Exato mas não preciso

Variabilidade: causas comuns e causas especiais

Ferramentas da Qualidade

0% 0% 0%4%

0% 0% 0%0%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Média 1,00 DP: 0,09

Equilibrado

2% 0% 0% 0% 0%0%

Média 0,82 DP: 0,10

Descentrado

0% 0%4%

15%11%

Deformado Média 1,00 DP: 0,23

9%12% 14%

16%14% 12%

Média 1,00DP: 0,23

Achatado

Construção de um histograma

10/04/2023

Ferramentas da Qualidade0% 0% 0% 4%

8% 0% 0% 0%

Média 1,00 DP: 0,09

Equilibrado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,000008%(8 Defeitos/100 milhão peças)

0% 0% 4%

DeformadoMédia 1,00 DP: 0,23

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)

2% 5% 9% 12%

9% 5% 2%

Média 1,00DP: 0,23

Achatado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)

2% 0% 0% 0% 0%

Média 0,82 DP: 0,10

Descentrado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,11%(1100 Defeitos/milhão peças)

Construção de um histograma

10/04/2023

O “5 Porquês”

O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

Eexmplo:

Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.

Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.

Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.

Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.

Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.

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