qualidade samuel r.l sobrinho
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O que é a qualidade ? É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a
satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes. Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos
clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways) ...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para
o consumidor.(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 210/04/2023
O que é a qualidade ?
A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)
A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)
A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.
(G. Taguchi)
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 310/04/2023
Conceito de qualidade
O que é Qualidade?
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele.
410/04/2023
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 510/04/2023
DEFINIÇÃOAs ferramentas da qualidade são as técnicas
utilizadas nos processos de Gestão da
Qualidade, principalmente a partir da
década de 50, com base em conceitos e
práticas existentes, aplicando fortemente a
Estatística.As ferramentas da qualidade são
gerenciais e permitem análises de fatos e
tomada de decisão com base em dados,
dando a certeza de que a decisão é
realmente a mais indicada.Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 610/04/2023
Proporcionar à todos aqueles que administram
executam atividades dentro de industrias,
empresas de prestação de serviços, etc., uma
metodologia e ferramentas eficientes nos
processos da melhoria da qualidade e na busca da
excelência da qualidade dos produtos e serviços e
do meio ambiente.
OBJETIVOS
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 710/04/2023
• Superprodução;• Transporte;• Processamento em si;• Movimentação;• Estoque;• Defeitos;• Espera.
AS 7 GRANDES PERDAS
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 810/04/2023
Os Sete Desperdícios
Inventário
MOVE IT OVER
THERE UNTIL
WE NEED IT
Transporte
EsperaMovimentosDefeitos
Processo
Desnecessário
Excesso de Produção
910/04/2023
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FERRAMENTAS BASE DA QUALIDADE
Ferramentas Funções
Fluxograma Ilustrar o desenrolar do processo
Folha de Registo / Verificação Coleta de dados
Ilustrar as variaçõesHistograma
Diagrama de Causa-Efeito Identificar a origem dos problemas
Diagrama de Correlação Mostrar as correlações
Diagrama de Pareto Hierarquizar os fatos
Carta de Controle Controlar o processo
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[email protected] 1010/04/2023
FERRAMENTAS BASE
Análise de dados
Folha de Verificação
Rotura
Fallo resistencia
Arañazo
Corrosión
Manchado
Tipo de Fallo
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Frecuencia
Actividad
¿OK?
Inicio
Fin
¿OK?
Sí
Sí
Retrabajo
Actividad
No
No
Fluxograma
Cartas de controle
Clases
Histograma
Fre
cue
nci
a
aaa bbb ccc ddd
Coleta de dados
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4CAUSA 3
Diagrama causa-efeito
3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20
Tipode fallo
Suma acumulada
[%]Diagrama de Pareto
Diagrama de correlação
.
. . ..
.
x
y
..
.
.
.
..
.
.....
...
.
. . .. .
.
..
..
...
..
. .. .
...
...
.
..
. ..
..
.
..
.
.
. ..
.
....
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[email protected] 1110/04/2023
Método de Melhoria Continua -PDCA
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[email protected] 1210/04/2023
Introducão
Criado por Walter A. Shewhart
“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente
sobre qualquer processo ou problema”
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[email protected] 1310/04/2023
Introdução
Popularizado por W. Edwards Deming Desenvolvimento do Shewhart PDCA
Cycle O método de melhorias PDCA e um
instrumento valioso de controle e melhoria de processos.
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[email protected] 1410/04/2023
O método PDCA que se baseia no controle de processo,
foi desenvolvido na década de 30 pelo americano SHEWHART,
mas foi DEMING seu maior divulgador , ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão .
As etapas do PDCA são as seguintes:
P ( Plan = Planejar)
D ( Do = Executar)
C ( Chek = Verificar )
A ( Action = Agir) “Nada substitui o conhecimento”
Deming Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected] 1510/04/2023
Montar equipe de trabalho.
P• Listar todos os processos da empresa;
• Fazer o fluxograma destes processos;
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PLANEJAR
16
Módulo Plan Planejar
“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”
10/04/2023
Previsibilidade.
Primeiramente, devemos entender de que se compõe um sistema de produção.
Temos que responder a duas perguntas:
• QUAIS tarefas têm que ser realizadas para se
produzir um bem ou um serviço? e
• COMO executar estas tarefas?
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PLANEJAR
1710/04/2023
Ao identificar os principais passos para se produzir aquele bem ou serviço, este processo é documentado utilizando-se o fluxograma.
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PLANEJAR
1810/04/2023
Questões que devem ser respondidas
Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do
plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?
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PLANEJAR
10/04/2023
Treinar equipe de trabalho;
PD
• Fazer levantamento de
campo;
• Avaliar os Riscos Inerentes
ou Riscos Iniciais.
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EXECUTAR
PLANEJAR
EXECUTAR
2010/04/2023
Módulo Do Os objetivos do plano de ação são postos
em prática Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para eficiência
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EXECUTAR
10/04/2023
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
COMO FAZER
ÊNFASE NOS MEIOS.
FAZER CERTO AS COISAS.
RESOLVER PROBLEMAS.
SALVAR E GUARDAR OS RECURSOS.
O MEIO PARA SE ATIGIR OS RESULTADOS.
TREINAR OS SUBORDINADOS.
MANTER AS MÁQUINAS.
PRESENÇA NOS TEMPLOS.
REZAR.
JOGAR FUTEBOL COM ARTE.
FAZER
ÊNFASE NOS RESULTADOS.
FAZER AS COISAS CERTAS.
ATINGIR OBJETIVOS
OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS.
OBTER RESULTADOS.
DAR EFICÁCIA AOS SUBORDINADOS.
MÁQUINAS EM BOM FUNCIONAMENTO.
PRÁTICA DOS VALORES RELIGIOSOS.
GANHAR O CÉU.
GANHAR A PARTIDA.
2210/04/2023
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Módulo Do Duas etapas:
Etapa de treinamentoEtapa de Execução da ação
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EXECUTAR
10/04/2023
Etapa de treinamento
Divulgação do plano a todos os funcionários
Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e
os responsáveis por elas.
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EXECUTAR
10/04/2023
Comparar controles existentes;
PD
• Verificar a redução dos riscos;
• Propor novos controles,
Documentar e Registrar,
C• Avaliar a redução dos Riscos.
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CONTROLAR EXECUTAR
PLANEJAR
CONTROLAR
2510/04/2023
Etapa de Execução do plano Realizações de treinamento Verificações periódica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo Todas as ações devem ser registrados,
para alimentar a etapa seguinte (CHECK)
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CONTROLAR
10/04/2023
Módulo check Uma das fases mais importante Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada
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CONTROLAR
10/04/2023
Questões que devem ser levantadas
Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?
Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?
Os problemas detectados podem ser superados?
As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?
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CONTROLAR
10/04/2023
É necessário agora, identificar dentre essas etapas, aquelas que são consideradas as etapas críticas para a execução do processo e descrever COMO realizar cada uma delas.
A ferramenta usada para isso é o Procedimento Operacional Padrão (POP);
• Um sistema de padronização é, portanto, formado pelo fluxograma do processo e pelos POP das tarefas críticas deste processo.
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CONTROLAR
10/04/2023
PDC
A
CONTROLAR
AGIR
EXECUTARProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected]
PLANEJAR
AGIR
30
Descritivo Elaborado com formato textual Contém os itens citados
Esquemático Apresentado em forma
de fluxograma e figuras Demonstração clara
dos resultados
10/04/2023
Módulo ACT Atuar, padronizar As ações devem ser baseada na fase
anterior O processo consiste em elaborar um novo
padrão ou alterar o já existente.
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AGIR
10/04/2023
Questões fundamentais para a padronização
O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser
executada? POR QUE essa tarefa deve ser
executada?
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AGIR
10/04/2023
Formatos dos padrões
DescritivoElaborado com formato textualContém os itens citados
EsquemáticoApresentado em forma de fluxograma e
figurasDemonstração clara dos resultados
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
PADRONIZAR
10/04/2023
Procedimentos finais Divulgação ampla dos novos padrões na
empresa Reeducação e treinamento dos
funcionários Comunicação deve ser clara, expondo as
razões das mudanças Os padrões devem ser acompanhados
regularmenteProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected] 34
PADRONIZAR
10/04/2023
Como Manter? Aplicação do processo de Melhoria
continua utilizando o método e melhorias PDCA
Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
PADRONIZAR
10/04/2023
PDC
S
CONTROLAR
PADRONIZAR
DESENVOLVERProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected]
PLANEJAR
PADRONIZAR
Comparar controles existentes;
• Verificar a redução dos riscos;
• Propor novos controles,
Documentar e Registrar,
• Avaliar a redução dos Riscos.
3610/04/2023
Diretrizes da alta administração
Ação corretiva
Revisão periodica dos problemas
crônicos
Problema crônicos
prioritarios
Metas
Manter
Melhorar
Padronização
ProdutosSDC
A
PDC
A
3710/04/2023
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CONCEITO DA QUALIDADE DO PROCESSO
Um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo
as necessidades do cliente, portanto, em outros
termos pode-se dizer:
Projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo,
segurança do cliente, entrega no prazo certo
no local certo e na quantidade certa.
FalconiProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected] 3810/04/2023
Conceito de qualidade
O que é Qualidade?
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele.
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CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
a) Meta
b) Método
c) Atuar no resultado
d) Atuar na causa
e) Alterar a meta
f) Alterar o métodoFalconi
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[email protected] 4010/04/2023
PDCA
1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Planejar
O mais importante:
“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos”
PDC
A
1 234
56
78
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 4110/04/2023
Questões que devem ser respondidas
Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?
PDC
A
1 234
56
78
PDCA
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[email protected] 4210/04/2023
2 - OBSERVAÇÃOPDC
A2
34
56
78 1
Pesquisar as caractéristicas do problema de forma ampla
PDCA
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[email protected] 4310/04/2023
MÃO DE OBRA
MEDIDAS
MÉTODOMATERIAIS
MEIO AMBIENTE MÁQUINA / EQUIPAMENTO
O uso dos 6M
PDC
A34
56
78 1 2
3 – Análise
Diagrama de Ishikawa
PDCA
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[email protected] 4410/04/2023
Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe
O que é a Espinha de Peixe
e para que ela serve?!
A Espinha de Peixe é um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade
PDC
A34
56
78 1 2
PDCA
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[email protected] 4510/04/2023
Questões fundamentais para a padronização
O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada?
PDC
A34
56
78 1 2
PDCA
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[email protected] 4610/04/2023
4 - P L A N O DE A Ç Ã O
PLANILHA - 5w 1h
PDC
A 4
56
78 1 2
3
Serve para organizar informações, priorizar, estabelecer responsabilidade
e definir metas para que todos fiquem sabendo o que deve ser feito e como.
What?O que?
Why?Porque?
How?Como?
When?Quando?
Where?Onde?
Who?Quem?
PDCA
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[email protected] 4710/04/2023
5 – EXECUÇÃO CONFORME O PROBLEMAPDC
A 4
56
78 1 2
3
Os objetivos do plano de ação são postos em prática
Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência
Duas etapas:
Etapa de treinamento
Etapa de Execução da ação
PDCA
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[email protected] 4810/04/2023
Etapas de treinamento
Divulgação do plano a todos os funcionários Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e os
responsáveis por elas.
PDC
A 4
56
78 1 2
3
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 4910/04/2023
50
6 – VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES
PDC
A 4
56
78 1 2
3
Uma das fases mais importante
Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected]/04/2023
7 – PADRONIZAÇÃO COM
ELIMINAÇÃO DAS CAUSASPDC
A 4
56
78 1 2
3
As ações devem ser baseada na fase anterior
O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 5110/04/2023
Formatos dos padrões
DescritivoElaborado com formato textualContém os itens citados
EsquemáticoApresentado em forma de fluxograma e
figurasDemonstração clara dos resultados
PDC
A 4
56
78 1 2
38 – CONCLUSÃO E REVISÃO DAS ATIVIDADES
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 5210/04/2023
Procedimentos finais
Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
Reeducação e treinamento dos funcionários
Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças
Os padrões devem ser acompanhados regularmente
PDC
A 4
56
78 1 2
3
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 5310/04/2023
Como Manter?
Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA
Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados
PDC
A 4
56
78 1 2
3
PDCA
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 5410/04/2023
PDCA X Ferramentas
P
Identificação do problema1
- Gráfico de pareto- Amostragem- CEP
- Estratificação; Folha de verificação- Histograma e medidas de locação- Diagramas de dispersão- Amostragem
Observação das características
do problema2
Análise das causas principais3
- Estratificação; Folha de verificação- Pareto; Causa-efeito; - Histograma e medidas de locação- Diagramas de dispersão- Amostragem; Intervalo de confiança- Planejamento de experimento- FMEA
Plano de ação4- Diagrama de árvore;- 5W1H- Kaizen- JIT
PDC
A 4
56
78 1 2
3
5510/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
PDCA X Ferramentas
Execução conforme o plano de ação5D- Estratificação- Folha de verificação
- Amostragem
C Verificação da efetividade das ações6
- Estratificação- Folha de verificação- Gráfico de pareto- Histograma e medidas de locação- CEP; Amostragem- Intervalo de confiança
PDC
A 4
56
78 1 2
3
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 5610/04/2023
PDCA X Ferramentas
A
Padronização com eliminação das causas7- Estratificação- Folha de verificação- FMEA
Conclusão e revisão das atividades8
PDC
A 4
56
78 1 2
3
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- Diagrama de árvore;- 5W1H- Kaizen- JIT
10/04/2023
FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO
P
1 Identificar o problema
Definir e reconhecer sua importância
2 ObservaçãoPesquisar
caractéristicas de forma ampla
3 AnáliseDescobrir as causas
fundamentais
4 Plano de Ação Estudar plano para bloquear as causas
PDC
A 4
56
7
8 1 23
5810/04/2023
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FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
C 6 Verificação Checar se o bloqueio foi feito
? O bloqueio foi feito?
Sim, prosseguir. Não, voltar a etapa dois
A
7 Padronização Para evitar a repetição do problema.
8 Conclusão
Refletir sobre o processo .
Considerar anomalias pendentes e planejar
trabalho futuro.
PDC
A 4
56
7
8 1 23
5910/04/2023
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FERRAMENTAS GERENCIAIS
1.AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
2. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
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AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
a) Brainstorming
b) Cartas de controle
c) Diagrama de causa e efeito
d) Lista de verificação
e) Diagrama de Pareto
f) Plano de ação 5W2H
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[email protected] 6110/04/2023
BRAINSTORMINGA técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participação voluntária.
O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.
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[email protected] 6210/04/2023
- capacidade de auto-expressão
- liberação da criatividade
- capacidade de aceitar e conviver com diferenças
- ausência de julgamento prévio
- registro de idéias
- capacidade de síntese
- delimitação de tempo
- ausência de hierarquia durante o processo
O Brainstorming apresenta as seguintes características:
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[email protected] 6310/04/2023
O Brainstorming tem as seguintes fases:
- clareza e objetividade na apresentação dos
assuntos
- geração e documentação das idéias
- análise e seleção das idéias
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[email protected] 6410/04/2023
CARTAS DE CONTROLE
É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).
Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).
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[email protected] 6510/04/2023
Limite Sup. de Especificação
Limite Sup. de Controle
Média
Limite Inf. de Controle
Limite Inf. de Especificação
CARTAS DE CONTROLE
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LSE
LIE
LIC
M
LSC
10/04/2023
Fontes de Variações(relação a nominal expecificada)
Exato & preciso
Preciso mas não exato
Não exato e não preciso
Exato mas não preciso
Variabilidade: causas comuns e causas especiais
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[email protected] 6710/04/2023
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
LSC = 0,314 mm
Média = 0,150 mm
LIC = 0 mm
Uma carta de controle para as dispersões também é necessária!o Resultados das dispersões S das amostras
Carta de Controle de Processos
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[email protected] 6810/04/2023
É um método particularmente efetivo de
ajudar a pesquisar as raízes do problema
através do levantamento de questões. A partir
dos questionamentos deve-se ir preenchendo
a espinha.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de
Peixe/ Causa e Efeito)
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 6910/04/2023
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de
Peixe/ Causa e Efeito)
Também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito (defeito/falha).
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas e processos.
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 7010/04/2023
Etapas:
- discussão do assunto
- descrição do efeito
- levantamento das possíveis causas
- análise do diagrama e coleta de dados
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de
Peixe/ Causa e Efeito)
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 7110/04/2023
LISTA DE VERIFICAÇÃO
É uma ferramenta que permite quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.
As etapas para a elaboração:
- estabelecer o que será verificado
- período em que os dados serão coletados
- utilizar um formulário de fácil manuseio
- dados confiáveis e consistentesProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected] 7210/04/2023
DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.
No eixo horizontal está a descrição dos eventos.
Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o número das ocorrências e o percentual.
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[email protected] 7310/04/2023
MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
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a) Definição b) Círculos de Controle da Qualidadec) Seis Sigma d) FMEA
e) MASPd) Outros métodos
MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
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DEFINIÇÃO
Os métodos específicos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para a gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na condução de grupos.
Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização à medida em que surgem necessidades específicas.
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CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na redução de custos, etc.
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Benefícios para as pessoas que participam:
> Aprendem a trabalhar em equipe
> Permitem o auto-desenvolvimento
> Os membros adquirem autoconfiança
> Incentivo à criatividade e inovação
> Solução dos problemas no posto de trabalho
> Melhoria nas condições de trabalho
> Maior satisfação no trabalho
> Melhoria na qualidade de vidaProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
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Benefícios para a empresa:
> Melhoria da qualidade do produto
> Melhor aproveitamento dos recursos
disponíveis
> Redução de custos
> Racionalização do trabalho
> Aumento da produtividade
> Maior integração entre empregados
> Melhoria do ambiente de trabalho
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Os grupos de um
Círculo de Controle da Qualidade
Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário.
Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de ferramentas da qualidade.
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SEIS SIGMAA estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua (KAIZEN) dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola.
Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão em andamento ou que já foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício.
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No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e Mangels.
SEIS SIGMA
Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado.
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[email protected] 8210/04/2023
SEIS SIGMACiclo DMAIC
Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC
representa a melhoria contínua dos processos.
D – Define (Definir)
M – Measure (Medir)
A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C – Control (Controlar)
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SEIS SIGMACiclo DMAIC - DEFINIR
Nesta etapa é necessário definir os pontos:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.
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SEIS SIGMACiclo DMAIC - MEDIR
Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.
Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção e estes precisam ser mensurados.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – ANALISAR
Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.
Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.
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[email protected] 8610/04/2023
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS
O sucesso da implementação das melhorias
está relacionado com a forma de venda do
plano às pessoas, que deve contemplar a
demonstração das vantagens que a mudança
vai trazer e, sempre que possível, aproveitar
suas contribuições na operacionalização da
estratégia.
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[email protected] 8710/04/2023
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – CONTROLAR
O estabelecimento de um sistema
permanente de avaliação e controle é
fundamental para garantia da qualidade
alcançada e identificação de desvios ou
novos problemas, os quais devem exigir
ações corretivas e padronizações de
procedimentos.
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SEIS SIGMAOs participantes do processoUm dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:
- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma.
- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes.
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[email protected] 8910/04/2023
Os participantes do processo:
- Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.
- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo.
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[email protected] 9010/04/2023
SEIS SIGMA
Objetivos
- reduzir o número de defeitos, falhas e erros- reduzir a variabilidade do processo- melhorar os produtos- diminuir o tempo de ciclo- otimizar os estoques- obter custos mais baixos- melhorar a qualidade- satisfazer os clientes- aumentar a lucratividade
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[email protected] 9110/04/2023
BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais.
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[email protected] 9210/04/2023
Objetivos
BENCHMARKING
No Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o
principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças.
- busca-se melhores processos e práticas inovadoras- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias
- redução de prazos e custos- consenso interno sobre as limitações e deficiências
- estabelecer referências para melhoria dos resultados
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[email protected] 9310/04/2023
Qual a necessidade da Qualidade ?
Satisfação do Cliente
Reduzir Custos
Garantir ZERO DEFEITOS Fazer bem na primeira Prevenção em vez de inspecção 1% de defeitos ! É bom ?
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[email protected] 9410/04/2023
Será aceitável 1% de defeitos ? Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):
Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês? Autoeuropa (300 veículos/dia):
Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês? Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)
Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia? Só é aceitável zero DEFEITOS ?
SIM (como filosofia de gestão) Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:
1 68% prob. fora dos limit. 317 300 defeitos por milhão 2 95% prob. fora dos limit. 45 500 p.p.m. 3 99,73% prob. fora limit. 2 700 p.p.m. 4 99,9973% prob. fora limit. 63 p.p.m. 5 99,999943% prob. fora limit 0,57 p.p.m. 6 99,9999998% prob. fora li 0,002 p.p.m.
9510/04/2023
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Envolvimento de TODOS
Implementar relação cliente - fornecedor interno
Gestão participada e não Hierarquizada Delegar (educando e deixando crescer).
Modificar ambiente geral para tornar possível a geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Quem é o responsável pela
qualidade?
Todas as áreas são responsáveis !
Todos funcionamos como fornecedores e
clientes, por isso exigimos Qualidade para
fornecer Qualidade !
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[email protected] 9610/04/2023
Ferramentas da Qualidade Histogramas:
Representação (visualização) gráfica dos dados. Permite identificar a existência de um modelo ou tendência. Permite identificar desvios em relação a valores alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91
1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12
0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22
1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21
1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10
Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093
0 00 00 00 0
1 11 1 11 11 11 11 11 1
2
1 11 11 11
2
1 1
2
1 11
3
1
44 4
11 11
2
4
1 1
2
1
2
1 1
2
11 11 1 11 11 1
2
11
0
1
0
1
2
3
4
0,5
0,5
3
0,5
6
0,6
1
0,7
1
0,7
8
0,8
1
0,8
9
0,9
2
0,9
6
0,9
9
1,0
2
1,0
7
1,1
1
1,1
4
1,1
8
1,2
1
1,2
4
1,2
8
1,3
1
1,3
4
1,3
8
1,4
1
1,4
5
1,4
8
Nº
de O
corr
ênci
as
9710/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
0
1
2
3
4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9 1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
Ferramentas da Qualidade Histogramas
Nº
de O
corr
ênci
as
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Nº de ordem9810/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
Ferramentas da Qualidade Construção de um histograma
Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total
0,50p<0,55 0,5 0
0,55p<0,65 0,6 || 2
0,65p<0,75 0,7 ||| 3
0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6
0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9
0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11
1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18
1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25
1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12
1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8
1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6
Média = 1,128 100Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
[email protected] [email protected] 9910/04/2023
Ferramentas da Qualidade
O histrograma pode apresentar um aspecto:
normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor
alvo achatado: dispersão de valores elevada deformado: distribuição aleatória dos valores
02 3
6
911
18
25
12
86
0
5
10
15
20
25
30
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios dos intervalos
Oco
rrê
nci
as
10010/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
Fontes de Variações(relação a nominal expecificada)
Exato & preciso
Preciso mas não exato
Não exato e não preciso
Exato mas não preciso
Variabilidade: causas comuns e causas especiais
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 10110/04/2023
Ferramentas da Qualidade
0% 0% 0%4%
21%
50%
17%
8%
0% 0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 1,00 DP: 0,09
Equilibrado
0% 2%
23%
44%
18%
11%
2% 0% 0% 0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 0,82 DP: 0,10
Descentrado
0% 0%4%
35%
15%11%
0%
8%
22%
0%5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Deformado Média 1,00 DP: 0,23
2%5%
9%12% 14%
16%14% 12%
9%5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 1,00DP: 0,23
Achatado
102
Construção de um histograma
10/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
Ferramentas da Qualidade0% 0% 0% 4%
21%
50%
17%
8% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00 DP: 0,09
Equilibrado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,000008%(8 Defeitos/100 milhão peças)
0% 0% 4%
35%
15%
11%
0% 8%
22%
0% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
DeformadoMédia 1,00 DP: 0,23
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)
2% 5% 9% 12%
14%
16%
14%
12%
9% 5% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00DP: 0,23
Achatado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)
0% 2%
23%
44%
18%
11%
2% 0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 0,82 DP: 0,10
Descentrado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,11%(1100 Defeitos/milhão peças)
103
Construção de um histograma
10/04/2023
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
O “5 Porquês”
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 10410/04/2023
Eexmplo:
Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 10510/04/2023
PDC
A 4
56
78 1 2 3
Fim
SDC
A 456
78 1 2 3
Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail [email protected]
[email protected] 10610/04/2023