pós graduação em gestão de departamento pessoal e compliance

1

Pós Graduação em Gestão de Departamento Pessoal e Compliance

RECRUTAMENTO E SELEÇÃOTREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Aula 2

O que vimos na Aula 1...

Contexto de Mundo

VUCA - conceito

Tendências para o “novo normal”

Estratégia – conceito

Departamento Pessoal x Recursos Humanos

Gestão de Pessoas e seus PROCESSOS

2

O que veremos na Aula 2

• Cultura e Estrutura Organizacional

• Mercado de Trabalho

• Missão, Visão, Valores

• Estratégia e Competências e

3

O que é recrutamento e seleção?

4

O que é fundamental conhecer antes?

5

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas interações com os outros e moldada por comportamento de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento.

(SCHEIN, 2009, p. 1).

6

7

8

9

a cultura inicia com a liderança...

10

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

11

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL “Se define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Elementos:

1. Especialização do trabalho

2. Departamentalização

3. Cadeia de comando

4. Amplitude de controle

5. Centralização e Descentralização

6. Formalização12

MERCADO DE TRABALHO

Para Toledo e Milione, “refere-se às oportunidades qualitativas equantitativas de emprego em determinada região”.

Chiavenato o define como “ o conjunto das ofertasde trabalho oferecidas pelas empresas, em certa época e emdeterminado lugar”

13

14

São conceitos estratégicos degestão de empresas. Fazem partedo planejamento de um negócio eservem, depois, como uma bússolapara orientar a busca de resultados.

15

Exemplos de Missão:

Google: organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal.

Laboratório Sabin: oferecer serviços de excelência em medicina diagnóstica preventiva.

Mercedes-Benz: aperfeiçoar o nosso negócio de automóveis, fornecendo veículos de alta performance e confiabilidade.

16

Exemplos de Visão:• Fiat: estar entre os principais players do mercado e ser referência

de excelência em produtos e serviços automobilísticos.• Duratex: ser empresa de referência, reconhecida como a melhor

opção por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento.

• Kopenhagen: ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas.

17

Exemplos de Valores:

• Avon: confiança; Respeito; Crença; Humildade; Integridade.

• Gerdau: ter a preferência do cliente; Segurança das pessoas acima de tudo; Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas; Excelência com simplicidade; Foco em resultados; Integridade com todos os públicos; Sustentabilidade econômica, social e ambiental.

• Banco Itaú: Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples. Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos; Gente é tudo para gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o que vale.

18

19

R&SRecrutamento e seleção

É um conjunto de ações para atrair profissionais comcompetências aderentes às necessidades organizacionais,podendo ser um processo interno ou externo.

Definidas as competências e os candidatos há um processo deescolha/decisão; seleção.

Que se divide em duas etapas principais.

1. Recrutamento - responsável por identificar e atrair os profissionais para a empresa.

2. Seleção - os candidatos atraídos passam por testes, entrevistas e dinâmicas que ajudam a identificar se são realmente adequados para a vaga e a escolher os melhores entre eles.

21

+ CONCEITOS...

1. Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.(David A. Cenzo)2. A arte de atrair consiste em convencer o candidato de que seu perfil convergesinergicamente com a necessidade da posição, que ele se realizará nela e que aempresa é um excelente lugar para trabalhar.(José L. Bichuetti)3. É a porta de entrada das pessoas que vão compor o quadro pessoal de qualquerorganização. Para o candidato, o processo seletivo é um momento de aprendizagemque permite aos mais atentos compreender melhor o seu próprio perfil profissional ebuscar por organizações que sejam compatíveis com eles, ajustando suascompetências pessoais às competências organizacionais, trazendo resultadosfavoráveis às duas partes (Marcia Banov)

22

23

Um case de aprendizagem em R&S

24

25

26

Desenho de Cargos

constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:– Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;– Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;– A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;– Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.

27

Descrição de cargos e análise - trabalhista

funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização.Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para orecrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades detreinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento daforça de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc.Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para ondedeverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento);subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja,requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas detreinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudesperante o cliente);

28

Descrição de cargos e análise - trabalhista

e ...base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações paraserem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais,etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenhopara avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base paraprogramas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridadee periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para GESTORES.

29

Descrição Do Cargo ...O que você faz?

Como é feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)?

Quando é feito?

Para que é feito? (Razões para a execução dessas tarefas)

Descreva a ordem de importância das tarefas realizadas

Descreva a frequência diária, semanal e mensal das tarefas.

30

31

... um processo que permite a uma organização encontrar um profissional que seja adequado, tanto

em suas habilidades técnicas quanto comportamentais, para preencher uma vaga em

aberto no seu quadro de colaboradores.

32

33

34

35

websites, redes sociais, painéis em universidades e anúncios diversos, além do trabalho de um headhunter, são canais usados para buscar e atrair os candidatos. A partir de então, ocorre uma triagem, a fim de descartar parte dos perfis atraídos, mantendo apenas os que realmente tem potencial para prosseguir no processo, para a fase de seleção.

36

FONTES DE RECRUTAMENTO

37

38

39

40

41

42

43

44

Técnicas de Seleção

45

CULTURA, MISSÃO, VISÃO,VALORES, MISSÃO DO CARGO… e ,

COMPETÊNCIAS

46

47

São múltiplos os significados de competência. Eu a definirei aqui como sendo uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a

eles. PERRENOUD, 1999, p. 7

COMPETÊNCIAS , + definições...

1. São "repertórios de comportamentos que algumas pessoasdominam melhor que outras, o que as faz eficaz em umadeterminada situação." (Levy-Leboyer). Podemos tambémdesigná-las com a sigla CHAI - reunião de conhecimentos,habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciamumas pessoas das outras. (Maria Rita Gramigna)

48

2. “Saber agir de maneira responsável(...) implicamobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,habilidades, que agreguem valor econômico àorganização e valor social ao indivíduo”. (Maria TerezaFleury)

49

51

52

Fonte: Roberto Madruga – livro Treinamento e Desenvolvimento com Foco em Educação Corporativa (Ed. Saraiva).

54

Portanto...

Entrevista por competências

é aquela em que o entrevistador pede que o candidato conte situações reais por que já passou que possam mostrar como ele fez para atingir uma meta desafiadora ou resolver um problema determinado.

Ênio Resende (2000, pp. 58-59)

classifica as competências em:

55

• Competências técnicas: de domínio apenas de determinados especialistas. São competências características de determinada profissão.

• Competências intelectuais: relacionadas com aplicação de aptidões mentais.

• Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual com domínio do conhecimento.

• Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações.

• Competências sociais e políticas: envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade.

• Competências didático-pedagógicas [...]56

Pessoas competentes são aquelas capazes de resolver situações problemas de maneira satisfatória, que sabem como agir perante o inesperado, que são capazes de sentir-se bem consigo mesmas e de integrar-se nos diferentes sistemas sociais: família, trabalho,

comunidade. São pessoas que procuram melhorar o ambiente em que vivem, lutando para transformá-lo. (BRASLAVSKY, 1999

apud VALENTE, 2002).

57

58

59

A próxima década promete dar uma repaginada a tendências de anos

anteriores para recrutamento e seleção de pessoal. Veja algumas a seguir...

60

61

62

TENDÊNCIAS ... RECRUTAMENTO

ÁGIL / DIGITAL

RECRUTAMENTO ÁGIL

Para que o recrutamento ágil aconteça, é preciso ter umambiente favorável, pensar na redução de desperdícios edisponibilidade para mudar padrões. Nesse tipo de tendênciasde RH, é preciso contar com a tecnologia e incentivar acolaboração e aprendizado. Para isso, alguns fatores sãoprimordiais, como:

63

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

ÁGIL

64

LIMITAR A QUANTIDADE DE

CANDIDATOS NO PROCESSO SELETIVO, COM O INTUITO DE PRIORIZAR A

EXPERIÊNCIA INDIVIDUAL E A COMUNICAÇÃO PESSOAL, ALÉM DA

CAPACIDADE DA EQUIPE DE ENTREVISTA, QUE É REDUZIDA;

SER FLEXÍVEL ÀS MUDANÇAS;

COMPREENDER QUANTO TEMPO EM MÉDIA DURA A

SELEÇÃO DE PESSOAS E PROCURAR MANTER ESSA

ENTREGA;

CONVERSAR COM AS PESSOAS DE FORMA

EMPÁTICA E SEGURA E ADOTAR O FEEDBACK;

CONFIAR NO COMPROMETIMENTO DOS

AVALIADORES EM REALIZAR O MELHOR

TRABALHO;

IDENTIFICAR ERROS E FAZER O NECESSÁRIO PARA RESOLVÊ-LOS;

PRIORIZAR AS COISAS SIMPLES PARA GARANTIR O RESULTADO FINAL EM

TEMPO HÁBIL;

AVALIAR AO FINAL DE CADA PROCESSO O QUE

TEVE RESULTADO POSITIVO E BUSCAR

CORRIGIR OS NEGATIVOS ETC.

65

RECRUTAMENTO DIGITAL

É a coleta e o cruzamento automatizado de dados, que permite o atingimento do maior público possível e da segmentação daqueles candidatos que apenas atendem ao perfil da vaga que está para ser preenchida.

Com base em algoritmos robustos, essas ferramentas são capazes de analisar volumes expressivos de dados e indicar os candidatos mais apropriados, de acordo com alguns parâmetros que caracterizam as oportunidades em aberto, como formação acadêmica, experiência, cursos complementares, renda pretendida.

66

67

Empresa Gass

Tendências de recrutamento e seleção 2020

68

69

a força do ATS - rastreamento

Social Hiring – cliente e candidato

formas não convencionais de recrutamento

recrutamento Data-Drive –resultados/estratégia

avaliação de competências interpessoais

seleção de candidatos passivos

70

71

72

E CURRICULUM VITAE, CV, PORTIFÓLIO ...

73

74

PODER PARA AS PESSOAS

R&S

Recrutamento e Remuneração C&SCargos e salários

Gestão de competências

GESTÃO DE DESEMPENHO

T&DTreinamento e

desenvolvimento

Clima organizacional

Formação de líderes

DESEMPENHO DA EMPRESA

Resultados e objetivos

LEITURAS ADICIONAIS

77

78

• BICHUETTI, José Luiz e Bichuetti Luana. Gestão de Pessoas não é com RH. São Paulo, Intelecto ,Editora,2ª. ed., 2017.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas,2004.

• RESENDE, Enio. O Livro das competências .ed. Qualitymark,2000

• DUTRA, Joel. Gestão por Competências, ed. Gente,2001

Elizabeth Leonettieleonetti@uol.com.br

79