pnq - relatórios de excelência 2008

2 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

RUMO EXCELNCIA - RELATRIOS DA GESTO CASOS PARA ESTUDO 2008

uma publicao da Fundao Nacional da Qualidade.

PUBLICADO POR

Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730Site: www.fnq.org.br

MISSODisseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISOSer um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a exce-lncia em gesto.

SUPERINTENDENTE DE PREMIAO E APLICAES DO MEGMarcelo Marinho Aidar

ATUALIZAO E REVISO TCNICAJuliano R. ZimmermannLuciana Matos Santos LimaOdair QuintellaIvana Mara Rodrigues da SilvaCaterine Juliana Berganton

EDUCAODuvivier Guethi Jr.Caterine Berganton - colaborao

PRODUOC. Adriano Silva

PROJETO GRFICOInah de Paula Comunicaes

INFORMAOAs publicaes Relatrios da Gesto e Relatrios de Avaliao Casos para Estudo devem ser utilizados em conjunto. Proibida a comercializao separadamente.

So Paulo, maro de 2008.

2008 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 3

INTRODUO

Os Casos para Estudo Relatrios da Gesto: Mecnica Leve Campeo e Hospital e Maternidade Bom Moo simulam o Relatrio da Gesto de duas organizaes fictcias candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade. Foram desenvolvidos para fins de treinamento, o que significa que no devem ser considerados como guia para elaborao de um Relatrio da Gesto, e permitem aos interessados e partici-pantes de cursos exercitar a avaliao de uma organizao de acordo com o Modelo de Excelncia da Gesto.

Em 2008, os Casos para Estudo contm um caso completo e um mini-caso para aprimorar o processo de capacitao de examinadores, por meio do conhecimento de diferentes perfis organizacionais e principalmente, da anlise das prticas e dos resultados em relao ao perfil, s caractersticas e ao modelo de negcio da organizao. Alm disso, tambm tm como objetivo melhorar a dinmica de aprendizado, necessidade identificada pelos participantes de cursos. Portanto, os casos apresentam a descrio dos seguintes Critrios ou Itens:

EMPRESAS CRITRIOS OU ITENS

Mecnica Leve Campeo 1, 2, 3 e 7 8.1, 8.2, 8.5 e 8.6

Hospital e Maternidade Bom Moo Completo

Quaisquer referncias a nomes de organizaes, produtos ou processos, existentes ou no, mera coincidncia.


SUMRIO

MECNICA LEVE CAMPEO S/ARELATRIO DA GESTO MLC

Perfil da Organizao ...................................................................................................................................... 9

P1 - Descrio da organizao ...................................................................................................................................... 9

P2 - Concorrncia e ambiente competitivo .............................................................................................................. 10

P3 - Aspectos relevantes ............................................................................................................................................. 11

P4 - Histrico da busca da excelncia ....................................................................................................................... 12

P5 - Organograma ....................................................................................................................................................... 12

1. Liderana ................................................................................................................................................... 14

1.1 Sistema de liderana ............................................................................................................................................. 14

1.2 Cultura da excelncia ........................................................................................................................................... 16

1.3 Anlise do desempenho da organizao .............................................................................................................. 18

2. Estratgias e planos ................................................................................................................................... 20

2.1 Formulao das estratgias ................................................................................................................................... 20

2.2 Implementao das estratgias ............................................................................................................................ 21

3. Clientes ....................................................................................................................................................... 23

3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................................................. 23

3.2 Relacionamento com clientes .............................................................................................................................. 24

7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ........................................................................................ 26

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ............................................................................................ 28

7.3 Processos econmico-financeiros ......................................................................................................................... 29

8. Resultados .................................................................................................................................................. 31

Critrio 8 ...................................................................................................................................................................... 31

8.1 Resultados econmico-financeiros ...................................................................................................................... 31

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado .................................................................................................. 32

8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ...................................................... 33

8.6 Resultados relativos aos fornecedores ................................................................................................................. 35


HOSPITAL E MATERNIDADE BOM MOORELATRIO DA GESTO HMBM

Perfil da Organizao .................................................................................................................................... 38

P1 Descrio da organizao ................................................................................................................................... 38

P2 - Concorrncia e ambiente competitivo .............................................................................................................. 42

P3 - Aspectos relevantes ............................................................................................................................................. 43

P4 - Histrico da busca pela excelncia .................................................................................................................... 44

P5 Organograma do HMBM ................................................................................................................................... 44

1. Liderana ................................................................................................................................................... 45

1.1 Sistema de Liderana ........................................................................................................................................... 45

1.2. Cultura da Excelncia ......................................................................................................................................... 47

1.3. Anlise do desempenho da organizao ............................................................................................................ 49

2. Estratgias e Planos ................................................................................................................................... 51

2.1 Formulao das estratgias ................................................................................................................................... 51

2.2. Implementao das estratgias ........................................................................................................................... 53

3. Clientes ....................................................................................................................................................... 56

3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................................................. 56

3.2. Relacionamento com clientes ............................................................................................................................. 58

4. Sociedade .................................................................................................................................................... 60

4.1. Responsabilidade socioambiental ....................................................................................................................... 60

4.2. tica e desenvolvimento social ........................................................................................................................... 62

5. Informao e Conhecimento ..................................................................................................................... 66

5.1 Informaes da organizao ................................................................................................................................. 66

5.2 Informaes comparativas .................................................................................................................................... 68

5.3 Ativos intangveis .................................................................................................................................................. 69

6. Pessoas ....................................................................................................................................................... 71

6.1 Sistema de trabalho ............................................................................................................................................... 71

6.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................................................................... 74

6.3 Qualidade de vida ................................................................................................................................................. 76

7. Processos .................................................................................................................................................... 79

7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ........................................................................................ 79

7.2 Processo de relacionamento com os fornecedores .............................................................................................. 83

7.3. Processos econmico-financeiros ........................................................................................................................ 85

8. Resultados .................................................................................................................................................. 87

8.1 Resultados Econmico-Financeiros .................................................................................................................... 87

8.2 Resultados relativos aos Clientes e ao Mercado ................................................................................................. 89

8.3 Resultados relativos Sociedade ......................................................................................................................... 90

8.4 Resultados relativos s Pessoas ............................................................................................................................ 91

8.5 Resultados relativos aos Processos ...................................................................................................................... 93

8.6 Resultados relativos aos Fornecedores ................................................................................................................ 98

MECNICA LEVE CAMPEO S/A

RELATRIO DA GESTO MLC


PERFIL DA ORGANIZAO

A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA ORGANIZAO

Denominao e forma de atuao A Mecni-ca Leve Campeo S.A. (MLC) uma prestadora de servios na rea metal-mecnica, sendo uma socie-dade annima de capital fechado.

Data de instituio A MLC foi fundada em 12 de agosto de 1964 pelo atual principal scio, quando ainda era estudante de engenharia, como uma em-presa limitada. Em 1986 foi transformada em uma sociedade annima de capital fechado. Quando da sua fundao a MLC foi instalada no bairro de So Cristvo, na cidade do Rio de Janeiro, tendo se transferido em 1989, para a sua atual instalao, na cidade de Belford Roxo, RJ. Em 1996, a MLC obte-ve a certificao ISO 9002:1994 e, em 2003, migrou para a verso 2000 da norma 9001.

Descrio do negcio e porte A MLC uma me-talrgica que basicamente trabalha sob encomenda dos seus clientes tendo duas grandes reas de atuao: caldeiraria e usinagem. Possui uma nica unidade, ocupando uma rea total de 30.000 m, sendo 6.000 m de rea construda. O seu faturamento no ltimo ano foi de aproximadamente R$ 12.000.000,00.

B) PRODUTOS E PROCESSOS

Principais produtos Os principais produtos da MLC so os servios de usinagem e de caldeiraria, sob encomenda.

Processos principais do negcio Para a consecuo de seus objetivos a MLC tem como seus processos principais: assistncia ao cliente e ao mercado definio dos requisitos do cliente definio dos processos produo acabamento e entrega assistncia ps-venda.

Processos de apoio Os principais processos de apoio so: suprimentos ferramentaria manuteno de equipamentos recursos humanos contabilidade tecnologia da informao padronizao.

Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo Os principais equipamentos so aqueles relacionados aos dois principais produtos:

Para o produto usinagem, os principais equi-pamentos so os seguintes: tornos de comando numrico, centro de usinagem, fresadoras planas e de engrenagens, retficas cilndricas e planas, mandriladoras horizontais.

Para o produto caldeiraria, so: diversos tipos de mquinas de soldagem, oxicorte, calandras, prensas, fornos de tratamento trmico.

C) FORA DE TRABALHO

Denominao A fora de trabalho denominada de empregado.

Composio Na poca de elaborao des-te relatrio, o nmero de empregados era de 325. A composio da fora de trabalho era a seguinte: 313 empregados com vnculo empregatcio, cinco estagirios, trs autnomos e quatro scios.

Dez empregados rea de produo e administrati-va possuem nvel superior. No nvel de superviso, 13 empregados possuem curso tcnico referente a suas atividades.

Principais requisitos de segurana e sade As condies de segurana e sade para as pessoas, empregados ou no, so aquelas inerentes a uma empresa do nosso setor e porte, com a preocupao de no s atender aos aspectos legais como tambm aqueles definidos pelos nossos principais clientes.

D) CLIENTES E MERCADOS

Principais mercados A MLC atua no mercado de prestao de servios de usinagem e fabricao de pe-as, de acordo com o projeto dos clientes. Basicamente, o mercado relacionado manuteno dos equipa-mentos dos seus clientes e esses clientes so de mdio a grande porte. A MLC identifica seus clientes-alvo entre as siderrgicas, estaleiros navais e fabricantes de equipamentos para indstria do petrleo.

Por motivos logsticos, a rea de ao da MLC de-finida por um cinturo com cerca de 150km de raio a partir de sua sede.

Principais clientes e clientes-alvo No setor si-derrgico: CSB Companhia Siderrgica Brasileira, CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba e Fun-dio Barradas.

No setor naval: Estaleiro Pan-Americano, Estaleiros Chaleira e Estaleiros Ichimura do Brasil.

Fabricantes de equipamentos para petrleo: Compa-nhia Brasileira Xtree, Vlvulas Brasil e Construtora Bridges & Pontes.

Organizaes intermedirias A MLC atua di-retamente junto a seus clientes, no havendo ao de intermedirios.

P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO


Principais necessidades de cada tipo A prin-cipal necessidade dos clientes o atendimento s especificaes, j que essas so definidas por eles. Uma necessidade de grande importncia para os clientes ter condies de atend-los nos prazos demandados, pois em muitas situaes os servios solicitados esto relacionados ma-nuteno corretiva. O cumprimento dos prazos contratados tambm uma necessidade caracte-rstica para os tipos de clientes que compem o mercado da MLC.

E) FORNECEDORES E INSUMOS

Principais tipos Para os servios de usinagem: fornecedores de ferramentas, rebolos e pastilhas de usinagem.

Para os servios de caldeiraria: fornecedores de for-jados em aos especiais, peas fundidas, chapas de ao, eltrodos, sais de tratamento trmico.

Particularidades no relacionamento Para os forjados e fundidos, relacionados ao produto cal-deiraria, a MLC optou por definir os respectivos fornecedores como exclusivos. Isto faz com que exista uma relao de parceria entre as partes.

Para alguns fornecedores como a Screw Porcas e Arruelas a MLC mantm contrato de estoque consignado, o que considerado uma forma parti-cular de relacionamento.

F) SOCIEDADE

Principais comunidades Existem dois tipos de comunidade com as quais a MLC se relaciona:

A comunidade circunvizinha s instalaes;

A comunidade tcnica regional ABNT, UBQ/RJ, SENAI/RJ, SEBRAE/RJ, AIBR, por exemplo.

Impactos negativos Os principais impactos negativos potenciais que podem ser causados s comunidades e sociedade como um todo, dizem respeito aos seus processos, em particular rudos e resduos relativos aos tratamentos trmicos.

G) RELACIONAMENTO COM OUTRAS PAR-TES INTERESSADAS

Outras partes interessadas Alm das partes in-teressadas j descritas, a MLC tem nos seus scios outra parte interessada considerada neste RG.

P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOA) AMBIENTE COMPETITIVO

Concorrncia direta Os concorrentes diretos da MLC so outras empresas prestadoras de servios que oferecem os mesmos produtos aos clientes da rea de atuao da MLC.

Os concorrentes podem ser classificados por tipo de segmento de mercado de atuao. Assim, so os se-guintes concorrentes:

Segmento siderrgico: Usinatotal e Belmeq (usi-nagem) e Cortfort (caldeiraria)

Segmento naval: Calixmaq (usinagem) e Metcor e Caldeirarias Unidas (caldeiraria)

Segmento equipamentos para petrleo: Usitoq (usinagem)

Parcela de mercado Considerando a segmen-tao do mercado conforme a rea de atuao da MLC, frente aos concorrentes e de acordo com informaes dos prprios clientes, a MLC tem a se-guinte participao no mercado;

Segmento Empresa %

Siderrgico - U

MLC 35

Usinatotal 15

Belmeq 8

Outros 42

Siderrgico - C

MLC 28

Cortfort 20

Outros 52

Naval U

MLC 55

Calixmaq 25

Outros 20

Naval C

MLC 15

Metcor 25

Caldeirarias Unidas

15

Outros 45

Equipamento Petrleo - U

MLC 45

Usitoq 25

Outros 30

U usinagem C caldeiraria


Fatores diferenciadores Considerando os tipos de clientes da MLC, o seu principal fator de diferen-ciao perante os concorrentes est na agilidade em atendimento s demandas dos clientes. A MLC possui uma equipe tcnica que est sempre pronta a aten-der s consultas dos clientes, procurando solucionar seus problemas. Um dos princpios organizacionais da MLC atendimento a tempo e a hora, signifi-cando que o cliente ser sempre surpreendido pela agilidade do atendimento, estando a includos o pri-meiro atendimento, para conhecimento da demanda do cliente, e o atendimento relativo ao fornecimento contratual dentro da necessidade do cliente. A MLC possui, inclusive, indicadores para medir essa sua agi-lidade de atendimento aos clientes.

Mudanas no ambiente competitivo A expanso industrial da regio de Itabora, com a instalao de uma nova refinaria de petrleo, e de Seropdica, com a expanso do parque siderrgico, criar novas oportu-nidades de negcio. Essas oportunidades ao mesmo tempo em que abrem novos espaos para a MLC, tambm atrairo novos concorrentes. Isto faz com que a MLC fique atenta a essas mudanas, procurando potencializar a sua posio e neutralizar eventuais ata-ques da concorrncia, inclusive de novos entrantes.

B) DESAFIOS ESTRATGICOS

Desafios Uma exigncia do mercado e da so-ciedade, que se caracteriza como um desafio a ser superado em curto espao de tempo, a necessidade da MLC implantar um sistema de gesto integrado que contemple pelo menos a norma ISO 9.001 (j cer-tificada), a ISO 14.001 (em processo de certificao) e as normas SA 8000 E OHSAS 18.001.

Outro desafio para a MLC so as mudanas que ad-viro da expanso industrial da regio de Itabora e Seropdica. A MLC precisar aumentar a sua com-

petitividade ou pelo menos manter a atual posio privilegiada que desfruta no seu segmento. Existir, inclusive, a necessidade de captao de recursos fi-nanceiros que permitam realizar os seus planos.

A descoberta da megajazida reserva Tupi/Mon-teiro Lobato de petrleo e gs, no final de 2007, consiste em mais um fato relevante para a MLC, por abrir em mdio prazo (dentro de cinco anos) no-vas oportunidades e desafios.

Parcerias ou alianas estratgicas No quadro que se desenha para os prximos anos, a iniciativa mais pro-ducente para a MLC, e que est sendo considerada, a parceria com organizaes da sua regio de atuao Baixada Fluminense por meio da Associao das Indstrias de Belford Roxo, para o desenvolvimento tecnolgico de forma cooperativada. Um primeiro pro-jeto j est em execuo e contempla a implantao e certificao na norma ISO 14.001.

Novas tecnologias Em 1996, aps a primei-ra certificao nas normas ISO, a Direo da MLC identificou a necessidade de adotar novas tecnolo-gias de gesto, tanto fabril quanto organizacional. Em 1997, foi iniciada a implantao de software de gesto o FOG s/2 e todos os processos da MLC foram redesenhados. Durante quatro anos, foram implan-tadas tcnicas de gesto industrial como kanban, manufatura celular, troca rpida de ferramentas, ma-nuteno preventiva total, MRP-II/ERP, qualidade assegurada pelos fornecedores, gesto de estoques, acuracidade de estoques que trouxeram grandes ganhos para a competitividade da MLC.

Em 2003, aps a certificao na verso 2000 da ISO 9001, foi decidido pela Direo que o modelo de gesto da MLC seria adaptado quele preconizado pela FNQ, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Esse pro-cesso de adaptao foi concludo em agosto de 2005.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES

Requisitos legais e regulamentares Os princi-pais requisitos aos quais a MLC est subordinada so aqueles relacionados s leis federais, estadu-ais e municipais. Tambm esto relacionados s atividades da MLC os requisitos decorrentes das especificaes dos clientes. Todos esses requisitos so aqueles caractersticos de uma organizao do ramo metalrgico de mdio porte, no havendo ne-nhum que merea destaque especial.

Sanes ou conflitos No existe nenhuma sano ou conflito de qualquer natureza, com deciso pendente ou transitada em julgado,

imposta nos ltimos trs anos, referentes a requi-sitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, conforme declarao ane-xada a este relatrio.

Outros aspectos peculiares Pela localizao, dentro do municpio de Belford Roxo, e pelo tempo que a MLC est ali instalada, existe uma interao muito forte entre a empresa e a comunidade do bair-ro, principalmente dos vizinhos das ruas adjacentes. Cerca de 70% da fora de trabalho da MLC resi-dente no bairro, inclusive o seu principal scio que mora na mesma rua onde est instalada a empresa.


P5 - ORGANOGRAMA

P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA 1983 implantado na MLC um programa de CCQ.

Naquele ano a MLC se associou AFCCQ, atual UBQ/RJ

1988 um grupo de CCQ da MLC apresentou trabalho no 2.O Congresso Latino-Americano de CCQ, realizado no Rio de Janeiro

1989 transferncia para as atuais instalaes

1991 implantado modelo de gesto com base na norma ISO 9002:1990

1992 o diretor tcnico da MLC passou a in-tegrar o conselho de administrao da FBTS Fundao Brasileira de Tecnologia da Solda-gem e o gerente da qualidade, do GAT Grupo de Apoio Tcnico do CB-25, da ABNT

1994 o departamento de Recursos Humanos es-tabeleceu convnio com a Secretaria Municipal de Educao, de Belford Roxo, para erradicao do analfabetismo entre a fora de trabalho da MLC. Em maio de 1997 foi realizada a formatu-ra da ltima turma de alfabetizao.

1996 certificao na norma ISO 9002:1994

1997 incio da implantao do software FOG s/2

1997 a 2001 implantao de tcnicas de gesto industrial classe mundial

2003 certificao na norma ISO 9001:2000

2003 incio da adaptao do modelo de gesto ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), da FNQ.

2005 obteno do Prmio Qualidade Rio Bronze

2006 obteno do Prmio Qualidade Rio Prata

2006 renovao da certificao ISO 9001:2000

2007 obteno do Primeiro Lugar do Prmio SESI Qualidade no Trabalho (PSQT), categoria mdia empresa da Regio 7 Baixada III/Bel-ford Roxo


ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos

AFCCQ Associao Fluminense de CCQ

AIBR Associao Industrial de Belford Roxo

CCQ Crculos de Controle da Qualidade

CE Critrios de Excelncia

CRE Critrios Rumo Excelncia

FCS Fator crtico de sucesso

FIRJAN Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

GT Grupo de Trabalho

MEG Modelo de Excelncia da Gesto

MLC Mecnica Leve Campeo

NC No-conformidade

PE Planejamento estratgico

PG Padro de gesto

PI Partes interessadas

PLR Participao nos lucros e resultados

PNQ Prmio Nacional da Qualidade

PO Padro operacional

PSQT Prmio SESI Qualidade no Trabalho

QA Qualidade assegurada

QFD Desdobramento pela Funo Qualidade

RG Relatrio da Gesto

RH Recursos Humanos

SEBRAE/RJ Servio de Apoio a Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

UBQ/RJ Unio Brasileira para a Qualidade Seccional Rio de Janeiro

GLOSSRIO


1. LIDERANA

A) RISCOS EMPRESARIAIS

Os riscos empresariais mais significativos que podem afetar a MLC so, em um primeiro momento e de forma sistemtica, identificados quando da anlise estratgica do PE. Alm do PE, nas reunies mensais de anlise de desempenho, tambm so considerados os fatores, tanto externo quanto interno, que possam afetar os negcios e a imagem da MLC.

Para considerao dos riscos empresariais, eles rece-bem a mesma classificao dos fatores estratgicos utilizados no PE. (Ver item 2.1, figuras 2.1-2 e 2.1-3).

B) PRESTAO DE CONTAS E DE RESUL-TADOS

Em 1986, quando da transformao da MLC em sociedade annima de capital fechado, mesmo tendo a opo garantida pela lei 6.404/76, de no ter conselho de administrao, decidiu por cri-lo e, assim, ter um rgo de deliberao colegiada, que zelasse pelos interesses dos scios e fixasse a orientao geral da companhia. O prazo de gesto do Conselho de trs anos, sendo que o Conselho atual foi eleito por Assemblia-Geral realizada em outubro de 2007.

A Direo presta contas das suas aes e resultados alcanados ao Conselho de Administrao por meio de relatrios anuais e das contas apresentadas nos balancetes trimestrais e balano anual.

Pela caracterstica de ser uma sociedade annima de capital fechado, esse aspecto relacionado pres-tao de contas realizado na MLC de forma muito simples e dinmica.

C) EXERCCIO DA LIDERANA E INTERA-O COM AS PARTES INTERESSADAS

Conforme descrito no Perfil, a MLC tem como partes interessadas: clientes, empregados, forne-cedores, sociedade e scios. Pelas caractersticas da empresa, a parte interessada scio est na sua maioria representada na Direo da MLC.

A estrutura organizacional da MLC contempla o nvel da Direo, o nvel gerencial e o nvel de superviso. Essa hierarquizao vlida nas trs

grandes reas em que a empresa est dividida: tc-nica, administrativo-financeira e industrial.

A forma de exerccio da liderana na MLC, em todos os nveis, est baseada nos seus princpios e valores.

Com a adoo, em 2003, do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), da FNQ, o sistema de liderana da MLC passou a ser centrado nas partes interessadas e, com base nos seus princpios e valores, se irradiam por meio da liderana para todos os processos.

A participao das pessoas em equipes fortemente estimulada, de forma que haja o seu envolvimento nas decises, no deixando, contudo, de sempre ha-ver uma definio clara do responsvel pelas aes necessrias a serem tomadas.

Na figura 1.1-1 representado o sistema de lideran-a, centrado nas partes interessadas.

Figura 1.1-1 O Sistema de Liderana MLC

Quando da certificao na norma ISO 9001:2000, em 2003, ficou patente para a MLC que no bastava atender aos requisitos daquela norma. O envolvi-mento de todas as partes interessadas com a gesto da MLC era uma necessidade que era preciso exis-tir para que a empresa pudesse ser considerada uma organizao de classe mundial. Com a adaptao do modelo de gesto ao MEG, tambm em 2003, essa lacuna foi ento coberta.

1.1 SISTEMA DE LIDERANA


Na tabela 1.1-1 so apresentadas as formas de interao com as partes interessadas.

Parte interessada Responsvel Interao Envolvidos Freqncia

EmpregadosDireo

Caf da manh Seis empregados (1) MensalPrograma Portas Abertas Toda a fora de trabalho Permanente

Divulgao do PE Toda a fora de trabalho AnualGerncia Reunio de Coordenao (2) Supervisores Mensal

Superviso Reunio Relmpago (3) Toda a fora de trabalho Diria

ClientesDireo Visita de Relacionamento (4) Clientes Mensal

Ger. Assist. Tcnica Acompanhamento do atendimento aos pedidos (5)Fornecedor Direo + gerncia Frum de Fornecedores (6) Fornecedores AnualSociedade Direo + gerncia Participao em entidades tcnicas Entidades Conforme agenda

Direo Grupo de Apoio ao Senai (7) Senai MensalPresidente Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo (8) Entidade Mensal

Acionistas Direo Reunio de anlise do desempenho (9) Direo + gerncia MensalTabela 1.1-1 Interao com as partes interessadas

Observaes:

6. Anualmente, aps a realizao do planejamento estratgico, organizado pela MLC um frum onde todos os fornecedores so convidados a participar. Nesta oportunidade so apresentados os planos da MLC e feita uma aproximao com os fornecedores. A participao nesse frum fator de pontuao dos fornecedores, quando da sua avaliao.

7. A MLC, por meio do seu diretor industrial, faz parte do grupo de empresas que apiam o Centro de Formao Profissional do Senai de Nova Iguau.

8. O Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo, de combate fome e a misria, tem na sua coordenao-geral, por deciso dos seus organizadores, o presidente da MLC, o Eng.O Amadeo Siciliano.

9. Na reunio de anlise do desempenho, os acionistas ali repre-sentados pelos membros da Direo tomam conhecimento da evoluo das estratgias da empresa.

1. Os empregados so escolhidos por seus pares. Este programa aplicado para os nveis de superviso e operao.

2. A pauta da reunio de coordenao sempre aberta com dois itens: segurana e assuntos relacionados aos empregados, para em seguida serem tratados assuntos relacionados aos processos relacionados gerncia.

3. As atividades dirias do setor so abertas com esta reunio que tem a durao mxima de cinco minutos. conduzida pelo su-pervisor que faz observaes sobre o dia anterior e comentrios sobre a jornada que se inicia.

4. Cada um dos trs diretores tem uma agenda mensal de visitas aos principais clientes. Esta uma visita de relacionamento com o ob-jetivo de sentir o cliente. Pelo menos uma vez por ano, o cliente recebe a visita de um dos diretores da MLC.

5. Existe procedimento para a avaliao por amostragem da satis-fao do cliente com os produtos fornecidos.

D) TOMADA DE DECISES

A simplicidade da estrutura organizacional da MLC, conforme apresentado no Perfil, facilita a troca de informaes entre aqueles que precisam tomar de-cises. Os principais fruns formais de deciso esto apresentados na tabela 1.1-2.

Frum Resp. Envolvidos Deciso Comunicao Implantao

Reunies do Con-selho de

Administrao

Conselho de Administrao

Membros do Conselho

Aspectos legais + Modelo do

negcio

Atas de reunio do Conselho

Diretoria

PE(anual)

Direo Direo + gernciaModelo do neg-cio + objetivos + estratgias + PA

a) Reunio divul-gao FT

b) Frum - forne-cedores

BSC + grupos de trabalho

Reunio de coor-denao (mensal)

Gerncia SupervisoresAnlise do desem-

penho setorialAta + quadro

de avisosAes setoriais

Reunio de anlise de desempenho

(mensal)Direo Direo + gerncia

Anlise do desem-penho da MLC + aes corretivas

Ata + correio eletrnico + quadro

de avisos

Grupos de trabalho + aes departamentais

Tabela 1.1-2 Fruns de tomada de decises

E) POTENCIAL DE LIDERANA

A identificao das pessoas com potencial de liderana cabe, em primeira instncia, aos membros da Direo que tm a oportunidade de observar o desempenho dos empregados em suas aes dirias, principalmente aqueles que fazem parte dos grupos de trabalho que


esto designados para a implantao de aes decor-rentes do planejamento estratgico como, tambm, de aes corretivas relativas s anlises de desempenho organizacional e setorial. Outra forma de identificar pessoas com potencial de liderana est presente na avaliao anual de clima organizacional, realizado pe-los superiores e pares (Avaliao 360O - ver item 6.3-c), que contempla item especfico sobre o tema. Os em-pregados, que so assim identificados, passam por um processo de identificao de suas competncias por informao de superiores e por teste prtico. Para o desenvolvimento dos pontos onde so identificadas lacunas feita preparao de programa de treinamen-to e aperfeioamento feito internamente ou, se for preciso, junto a entidades especializadas, como o Se-nai, por exemplo.

F) AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE LDERES

Desde 2004, as avaliaes formais anuais de clima organizacional contemplam, para os lderes, que-

sitos relacionados s competncias desejadas pela organizao. Quando da elaborao do plano anual de treinamento (ver item 6.2-a), um dos pontos considerados a necessidade de desenvolvimento dos lderes, com base nas lacunas identificadas nas avaliaes.

Com a intensidade e pertinncia compatvel com cada nvel hierrquico, as competncias bsicas consideradas para o exerccio da liderana so:

Ter foco nos clientes

Ter viso do negcio

Ter foco nos resultados

Saber trabalhar em grupo

Ter comprometimento organizacional

Ter iniciativa

1.2 CULTURA DA EXCELNCIAA) VALORES E PRINCPIOS ORGANIZACIO-

NAIS

Quando da primeira certificao ISO, em 1996, foi es-tabelecida a poltica da qualidade que foi reformulada quando da migrao para a verso 2000 dessa norma. Em 2003, como parte da adaptao do modelo de ges-to ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ, a poltica da qualidade foi incorporada Misso da MLC. Tambm como decorrncia dessa adaptao, foram estabelecidos a viso e os valores da empresa.

Anualmente, como parte da elaborao do planeja-mento estratgico, os valores e princpios da MLC so discutidos, analisados quanto s suas pertinncias e, se for o caso, atualizados. Como descrito no item 2.1, so envolvidos nessa atividade os gerentes e a Direo, sendo esta ltima responsvel em dar a deciso final sobre os valores e princpios organizacionais.

MISSO

Prestao de servios de usinagem e caldeiraria para empresas localizadas na regio do Grande Rio, atendendo aos clientes a tempo e a hora e respeitando as suas especificaes, estimu-lando o crescimento das pessoas componentes da sua fora de trabalho junto com a empresa e buscando propiciar um retorno justo do capital investido pelos seus acionistas.

VISO

Ser reconhecida, at 2010, como uma organiza-o de excelncia no seu ramo e referncia na prestao de servios de usinagem e caldeiraria, no Estado do Rio de Janeiro.

PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

- Ter AGILIDADE para atender s demandas dos clientes Atendimento a tempo e a hora

- Ter COMPETNCIA para fazer bem feito

- Ter RESPEITO e CORTESIA no relacio-namento com todas as partes interessadas

- Agir sempre com HONESTIDADE

- Crescer respeitando o MEIO AMBIENTE

- Considerar o TRABALHO EM GRUPO prioritrio em relao ao trabalho individual

- O APERFEIOAMENTO CONTNUO ser conseqncia do processo de MELHORIAS

Comunicao dos valores e dos princpios

Aps a concluso do ciclo de realizao do PE, ocor-re uma divulgao especfica para cada tipo de parte interessada mostrada na tabela 1.2-1 onde so apresentados os principais pontos do PE e os valo-res e princpios da MLC.


Parte interessada Tipo de comunicaoEmpregados Palestra da Direo (1)Supervisores 1.a reunio de coordenao aps o PEClientes Boletim Sempre CampeoFornecedores Frum anualSociedade Reunio no Grupo Amor e Cidadania

(1) Nesta oportunidade divulgada a PLRTabela 1.2-1 Comunicao dos valores e princpios

Outras formas de divulgao dos valores e princpios:

Abertura de todos os treinamentos internos, conduzidos pelo setor de treinamento do RH.

Impresso dos valores e princpios em todos os materiais didticos utilizados nos treinamentos

Captulo da cartilha Bem-vindo a MLC entre-gue aos novos empregados, no treinamento de integrao.

Seo permanente do Boletim MLC

Quadro de avisos

Mensagens no contra-cheque com os valores e princpios

ENTENDIMENTO DOS VALORES E PRINCPIOS

A MLC tem usado duas formas de avaliao do entendimento dos valores e princpios. A primeira consta das auditorias conduzidas de acordo com a programao da ISO 9001 so internas e externas e em nmero de quatro por ano. A lista de verificao da auditoria interna contempla perguntas relativas misso, viso e princpios. Depois da certificao na verso 2000, em 2003, no ocorreu nenhuma no-conformidade relativa a esse tema.

A segunda forma de verificao um concurso per-manente, realizado por meio do Boletim MLC, de edio bimestral, em que em forma de perguntas e respostas avaliado o conhecimento a respeito do as-sunto. Os vencedores so reconhecidos com prmio pecunirio.

B) PADRES DE TRABALHO

Quando da certificao inicial na norma ISO 9002:9004, em 1996, foram estabelecidos os primei-ros padres, que objetivavam atender a essa norma. Aps a migrao para a verso 2000 e com a adapta-o do modelo de gesto da MLC ao MEG, todas as prticas de gesto inclusive aquelas no soli-citadas na ISO 9001 passaram a seguir o mesmo padro de definio. Para a elaborao dos padres foi formado, em 2003, um grupo permanente de pa-dronizao, o GT Padronizao, sendo que um dos

seus membros de dedicao exclusiva e os outros, convidados de acordo com o tema estudado.

Os padres so divididos em padres de gesto PG e padres operacionais PO. No anexo 1, ao final deste critrio, so apresentados os padres e os respectivos relacionamentos com a ISO e com os 8 critrios do MEG.

CRITRIOS DE ESTABELECIMENTO DOS PADRES

Em um primeiro momento, os padres so estabele-cidos para atender aos requisitos estabelecidos nos referenciais: ISO 9001 e CRE. So os PG. A res-ponsabilidade pela sua elaborao e divulgao do coordenador do grupo de trabalho de padronizao.

Os padres operacionais so estabelecidos por soli-citao das reas relacionadas aos mesmos, tambm tendo a coordenao do GT Padronizao para a sua elaborao.

A forma mais eficaz de veiculao dos padres PG ou PO so os treinamentos que podem ser condu-zidos em sala de aula ou no prprio local de trabalho dos envolvidos. A responsabilidade por essa veicu-lao da rea de Recursos Humanos, por meio do GT Informao e Conhecimento.

C) VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

A verificao do cumprimento dos padres de trabalho PG ou PO feita de acordo com as orientaes cons-tantes nos padres. Os padres so estruturados em pelo menos seis itens e um deles, normalmente o ltimo, o controle, onde constam os responsveis e demais informaes necessrias realizao do controle.

A verificao do cumprimento dos padres mais abrangente so as auditorias internas e externas que permitem, a cada trs meses, a realizao des-sa verificao. Ainda, como forma de verificao do cumprimento, existe a preparao de RG para par-ticipao em prmios externos (Prmio Qualidade Rio 2005 e 2006 e PSQT em 2007) que uma forma de auto-avaliao que permite verificar os padres.

D) MELHORIA DE PRTICAS DE GESTO E DE PADRES DE TRABALHO

Quando da passagem da norma ISO para o MEG, a Direo da MLC verificou que a melhoria de pr-ticas e padres precisava ser aprofundada, pois at ento, se restringia aos itens da norma ISO 9001 e,


em alguns casos, era apenas reativo. Foi definido, naquela oportunidade, que todas as prticas deve-riam contemplar, formalmente, a definio de um processo de anlise em que fossem consideradas as experincias anteriores com a prtica e melhorias que pudessem ser incorporadas a ela.

Por deciso da Direo foi constitudo um GT para coordenar as atividades de melhoria. Este GT tem por responsabilidade coordenar e apoiar o processo de melhorias em toda a MLC. Basicamente, esse processo ocorre nos setores e departamentos de forma independente e ao GT cabe analisar e enca-minhar as sugestes para deciso da Direo.

O GT Melhorias conduz, com freqncia anual, um seminrio para avaliao do aprendizado organiza-

cional. Depois da criao do GT Melhorias j foram realizados trs seminrios: em 2005, 2006 e 2007.

Os fruns de planejamento estratgico, reunio de anlise de desempenho e reunio de coordenao tm, formalmente, as atividades de melhorias em sua pauta de discusses. Os temas a serem discu-tidos nesses fruns so decorrentes dos seguintes mecanismos:

- Auditorias externas e internas

- Avaliaes da gesto / auto-avaliao

- Pesquisa de satisfao dos clientes (ver 3.2-d)

- GT Criatividade (ver 6.1-a)

- Informaes comparativas

1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO

A) IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE INFORMAES COMPARATIVAS

Os referenciais comparativos comearam a ser utilizados pela MLC a partir da adaptao do modelo de gesto ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), da FNQ.

As necessidades de informaes so identificadas no momento do desdobramento do planejamento estratgico, quando so selecionados os indicadores - e respectivas metas relacionados s estratgias e aos objetivos, inclusive para acompanhamento dos planos de ao (ver 2.2-a).

Para as informaes relacionadas ao desempenho operacional, a identificao das necessidades se d junto aos usurios dos sistemas, a partir da integra-o dos dados que compem o sistema de medio, sejam estes dados relativos aos clientes, aos forne-cedores, ao mercado ou aos processos internos.

Para definio dos referenciais comparativos so consideradas, em primeiro lugar, as perspectivas es-tratgicas (ver marcador 2.1-c, figura 2.1-5). Desta forma os referenciais so assim definidos:

Perspectiva Referencial Fonte da informao

Financeira Concorrentes FIRJAN e AIBR

Mercado Concorrentes FIRJAN e AIBR

Processo Concorrentes AIBR

PessoasReferencial de excelncia

ABRH e Revista Exame

Tabela 1.3-1 Definio dos referenciais comparativos

Para as informaes comparativas relacionadas aos processos organizacionais, no contempladas com a classificao acima, so consideradas as informaes obtidas com referenciais de excelncia, de acordo com as publicaes da FNQ Relatrios da Gesto e Classe Mundial.

B) ANLISE DO DESEMPENHO

A anlise do desempenho da MLC conduzida pela Direo, com freqncia trimestral, acompanhando a freqncia das auditorias internas e externas e pode ser representada esquematicamente de acor-do com a figura 1.3-1.

Figura 1.3-1 Anlise de desempenho

Antes da primeira certificao na ISO 9002, em 1996, as reunies de anlise de desempenho se resumiam a reunies da diretoria que, embora fossem, siste-mticas, no envolviam outras partes interessadas, principalmente os empregados. Com a necessidade de se realizar a anlise crtica da alta direo re-quisito da ISO a anlise passou a considerar outras


partes interessadas, principalmente os clientes re-quisito da ISO. Com o entendimento da Direo que era necessrio se passar para um estgio de excelncia aps a migrao da certificao para a verso 2000 da ISO 9001, em 2003 as anlises de desempenho foram estruturadas de forma a atender alm da norma ISO, todos os requisitos dos CRE.

A anlise de desempenho tem um importante papel na gesto da MLC, pois quando se avalia a eficcia do planejamento estratgico. Quando da sua realiza-o, os principais fatores considerados na formulao das estratgias so reavaliados. A primeira etapa da reunio de anlise a preparao de responsabili-dade da assessoria tcnica, que faz levantamento dos pontos que podem ter mudado desde a formulao do PE (ver fig. 1.3-1). Nessa etapa tambm so levantados os resultados relevantes ao negcio da MLC. A etapa da realizao conduzida pela Direo, com a presena do assessor tcnico, e pode contar com convidados para itens especficos. Na terceira etapa da anlise con-cluso so definidos ajustes nos planos, metas e, at mesmo, mudanas nos objetivos e nas estratgias se os cenrios assim o exigirem. Nessa etapa so definidas as aes a serem conduzidas para concretizar os ajustes e alteraes de rumo. Dependendo do tipo de ao pode-r ser formado um GT para empreender tal ao.

Na etapa de preparao (figura 1.3-1), as informa-es e variveis dos ambientes interno e externo, principalmente aquelas consideradas na anlise estratgica (ver item 2.1-b/c), so identificadas e possveis alteraes registradas para anlise quando

da realizao da reunio. Nessa identificao tam-bm so includas as informaes comparativas.

C) COMUNICAO DAS DECISES DECOR-RENTES DA ANLISE DO DESEMPENHO

A agenda de reunies de anlise do desempenho divulgada para os empregados aps a realizao do PE e so tambm publicadas no Boletim MLC e nos quadros de aviso. As decises da anlise do desempenho so apresentadas nestes dois vecu-los. O sistema de liderana uma outra forma de divulgao das decises, por meio das reunies de coordenao e das reunies relmpago.

D) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMEN-TAO DAS DECISES

As implementaes decorrentes da anlise do desem-penho so acompanhadas, em primeira instncia, na reunio seguinte de anlise do desempenho. Podem ser acompanhadas tambm nas reunies de coorde-nao e, quando so formados GT para algum tema especfico, o acompanhamento feito por relatrios peridicos normalmente quinzenal emitidos pelos GT e encaminhado para a assessoria tcnica que avalia os mesmos e, se pertinente, d cincia Direo. Esta metodologia foi implantada inicialmente para atender ISO 9002, em 1996, como parte do procedimento de tratamento de no-conformidade, e por processo con-tnuo de melhoria chegou-se ao estgio atual.

Padro Tema Ref. PNQCritrio ou itemRef. ISO 9001

Elemento

PG 01 Liderana 1 ---

PO 01 01 Valores e princpios 1.1/1.2 5.3

PO 01 02 Anlise do desempenho 1.3 5.6

PG 02 Estratgias e planos 2 ---

PO 02 01 Formulao das estratgias 2.1 5.4

PO 02 02 Implementao das estratgias 2.2 8.2

PG 03 Clientes 3 8.2.1

PG 04 Sociedade 4 ---

PG 05 Informaes e conhecimento 5 4.2

PG 06 Pessoas 6 ---

PO 06 01 Capacitao e desenvolvimento 6.2 6.2

PG 07 Processos 7 ---

PO 07 01 Processos principais e de apoio 7.1 7.2/7.3/7.5

PO 07 02 Relacionamento com fornecedores 7.2 7.4

PO 07 03 Controle de produto no-conforme 7.1 8.3

PO 07 04 Ao corretiva 7.1 8.5

Padres e os respectivos relacionamentos com os CRE e com a ISO

ANEXO 1


A partir de 2003, com a evoluo do modelo de gesto da MLC para o MEG, o processo de planejamento estra-tgico passou a ser realizado em quatro grandes etapas preparao, execuo, divulgao e implantao e usando a metodologia representada na figura 2.1-1.

Figura 2.1-1 Metodologia do Frum de PE

PREPARAO

Na preparao a assessoria tcnica faz levantamento de informaes relativas s caractersticas do setor, ao ma-croambiente e ao mercado de atuao e ao ambiente interno. Tambm faz parte dessa etapa de preparao, a anlise pela Direo dos resultados da pesquisa de satisfao dos clientes (ver 3.1-d e 3.2-d).

Essa etapa se inicia 45 dias antes da realizao do F-rum de PE.

EXECUO

Nesta etapa os diretores, todos os gerentes e pes-soas-chave (supervisores), totalizando cerca de 25 pessoas se renem por trs dias para execuo do Frum de PE. Na etapa 1 , analisado o Perfil da MLC e, eventualmente, efetuado algum ajuste. Na etapa 2 , so analisados e revisados, se for o caso, a misso, viso e valores da MLC. Na etapa 3 , feita a anlise estratgica (ver itens a e b, a seguir apresentados). A etapa 4 corresponde definio das estratgias (item c, a seguir), e os itens 5 e 6 implementao das estratgias (item 2.2).

DIVULGAO

Etapa de apresentao, para as partes interessadas pertinentes, do resultado do PE, a includa uma proposta de planos de ao que desenvolvida na etapa de implantao.

IMPLANTAO

Etapa de detalhamento e execuo dos planos de ao.

A) ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO

A assessoria tcnica responsvel pela identi-ficao dos aspectos relevantes relacionados ao macroambiente e o mercado de atuao da MLC, para apresent-los no Frum de PE. Os aspectos so classificados em fatores macroeconmicos e do am-biente do negcio e subdivididos da seguinte forma:

Fatores Macroeconmicos

Pontos de ordem:

a) econmica

b) poltica

c) social, cultural e ecolgica

d) demogrfica

e) legal

f) tecnolgica

Figura 2.1-2 Fatores externos Macroeconmicos

Fatores do ambiente do negcio

Pontos relativos

a) aos concorrentes

b) aos clientes

c) aos fornecedores

d) ameaa de produto substituto

e) ameaa de novos entrantes

Figura 2.1-3 Fatores externos Ambiente do negcio

A anlise dos fatores externos, realizada no Frum de PE precede anlise dos internos j que os pri-meiros daro o rumo anlise dos segundos. Pela metodologia adotada a discusso da anlise dos fato-res externos se desenvolve em grupos que analisam parte dos fatores e depois levam suas discusses para o plenrio do Frum.

2. ESTRATGIAS E PLANOS

2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS


B) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise dos fatores do ambiente interno, com base nos pontos identificados previamente pela assessoria tcnica (etapa de preparao), feita, semelhana dos fatores externos, no Frum de PE.

FATORES INTERNOS

a) Funes Marketing e Vendas

b) Funo Produo/Qualidade

c) Funo Suprimentos (compras e transporte)

d) Funo Finanas

e) Funo Recursos Humanos

f) Funo Administrao

Figura 2.1-4 Fatores internos

Na anlise dos fatores do ambiente interno so identificados os pontos fortes e fracos, que esto presentes em cada uma das funes da empresa. A identificao desses pontos importante porque eles definem as competncias e tambm os ati-vos intangveis da empresa. A caracterstica mais importante dos fatores internos, sempre realada tanto no Frum quanto nas comunicaes inter-nas para os empregados, que, diferentemente dos fatores externos, esses fatores so passveis de controle pela empresa.

C) DEFINIO DAS ESTRATGIAS

A definio das estratgias apoiada em metodo-logia semelhante ao BSC, que considera a adoo de perspectivas estratgicas que esto relaciona-das a objetivos e estes a fatores crticos de sucesso (FCS). O resultado da definio das estratgias representado por um mapa estratgico em que as perspectivas, objetivos e FCS so mostrados com suas inter-relaes (Ver fig. 2.1-5).

Na etapa 3 , quando desenvolvida a anlise estra-tgica, os riscos empresariais e o desenvolvimento sustentvel, entre outros, so considerados como fatores relacionados s ameaas externas. Aps a de-finio das estratgias, feita anlise para verificar se as estratgias e os planos de ao esto coerentes com os valores e princpios da MLC: misso, viso e princpios organizacionais (ver 1.2-a).

Figura 2.1-5 Mapa estratgico

D) ENVOLVIMENTO DAS DIVERSAS REAS NA FORMULAO DAS ESTRATGIAS

Alm do envolvimento da assessoria tcnica na etapa de preparao e dos gerentes e alguns supervisores no Frum de PE como j descrito existe outra forma de participao dos empregados na formulao das estratgias que tem o efeito de baixo para cima (bottom-up) e que consiste na realizao de reunies dos gerentes com seus supervisores e estes com seus subordinados, como forma de preparao para parti-cipar do Frum de PE, quando eles se atualizam com as informaes relacionadas aos resultados das aes anteriores em que estiveram envolvidos planejado versus realizado decorrentes das auditorias trimes-trais e das anlises de desempenho.

2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIASA) DEFINIO DE INDICADORES, METAS

E PLANOS DE AO

Para a definio dos planos de ao, metas e indicadores formado um grupo de trabalho - GT Aes que tem a participao de um diretor, pelo menos dois gerentes e mais dois empregados, podendo ser do nvel de ge-rncia ou superviso. Algum outro empregado pode ser convidado a participar temporariamente do grupo para fornecer informaes relacionadas sua experincia.

Esse grupo tem, como material bsico, a proposta de planos de ao que foi produzida no Frum de PE. O GT Aes tem um prazo de um ms, aps o trmino

do Frum de PE, para apresentao do seu trabalho que consiste no detalhamento do plano de aes com as correspondentes metas e indicadores. Para o ltimo ciclo, que est em vigncia, foram definidos os planos de ao, metas e indicadores para os objetivos estrat-gicos definidos no mapa estratgico (ver figura 2.1-5).

Importante atividade desenvolvida pelo GT Aes, no momento da definio dos indicadores a iden-tificao das informaes comparativas que sero considerados para o estabelecimento das metas. A metodologia para definio das informaes compa-rativas est baseada no PG-05 (ver item 5.2).


Perspectiva Objetivo Indicador Meta

Financeira Aumentar rentabilidade Rentabilidade 9%

Mercado Aumentar participao no mercado Participao no mercado 20%

Processo Modernizar tecnologias ndice de novas tecnologias 25%

Pessoas Atualizar conhecimento ndice de treinamentos especficos 40%

Tabela 2.2-1 Indicadores e metas para os objetivos estratgicos

FCS Indicador Plano de ao Resp. Prazo

Margem de produtos MargemIdentificar pelo mtodo ABC a margem de contribuio por produto e cliente

Contabilidade 60 dias

Desenvolvimento de novos clientes

Faturamento de novos clientes

Identificar clientes potenciais e definir campanha de propaganda

Assistncia ao Cliente e ao Mercado

180 dias

Modernizao de equipamentos

ndice de mquinas novas

Identificar processos passveis de moderni-zao e estabelecer plano de modernizao

Usinagem / Caldeiraria 720 dias

Profissionais sem co-nhecimento tcnico

ndice de treina-mento tcnico

Preparar e executar plano de treinamento tcnico

Recursos Humanos 360 dias

Tabela 2.2-2 Planos de ao para os FCS

Obs.: Os indicadores definidos para os objetivos e para os planos de ao so chamados de indicadores estratgicos e fazem parte do painel de bordo da Direo. Esses indicadores so utilizados na an-lise de desempenho (ver item 1.3).

B) ALOCAO DE RECURSOS

Os recursos relacionados aos objetivos estratgicos so definidos pelo diretor administrativo-financeiro que prepara um estudo de viabilidade. Esse estudo discutido e aprovado na primeira reunio de anlise do desempenho que ocorre aps o Frum de PE.

Para os recursos correspondentes s aes desdo-bradas pelos setores, cada gerente desenvolve um plano de viabilidade que discutido junto ao dire-tor correspondente rea.

C) COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, ME-TAS E PLANOS DE AO

Os dois principais mecanismos de divulgao para os empregados das estratgias, metas e planos de ao so a reunio de divulgao do PE, realizada em de-zembro, e conduzida pelo presidente, e a divulgao em nmero especfico do Boletim MLC. As outras partes interessadas recebem as informaes cabveis nos mesmos mecanismos citados na tabela 1.2-1, sobre a divulgao dos valores e princpios da MLC.

D) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTA-O DOS PLANOS DE AO

A implementao dos planos de ao conduzida pelos responsveis designados (ver tabela 2.2-2). A principal forma de monitoramento da implemen-tao so as reunies de anlise de desempenho, conduzidas trimestralmente (ver item 1.3).


A) SEGMENTAO DO MERCADO

O mercado de atuao da MLC definido em con-sonncia com as estratgias estabelecidas quando da formulao das mesmas. Conforme descrito em 2.1 (principalmente nos marcadores a e b), anualmente feita anlise do mercado e definidas as reas de atuao da MLC.

Os segmentos de atuao da MLC so: siderrgi-co, naval e petrleo. Para cada um deles h, ainda, a segmentao por tipo de produto: caldeiraria ou usinagem.

O principal critrio para definio dos clientes-alvo , alm da segmentao acima por tipo de produ-to, o porte dos mesmos. Nesse caso, os clientes so classificados em mdio e grande.

importante destacar que no processo do plane-jamento estratgico formulao e implementao das estratgias o estudo sobre mercado e clientes subsidio fundamental para os negcios da MLC, mas durante o ano, fora das atividades do PE, ha-vendo necessidade de se analisar o mercado e, conseqentemente, estudar aspectos relacionados sua segmentao e definio de clientes-alvo, isto conduzido pela Direo com apoio da gerncia de Assistncia ao Cliente e Mercado.

A responsabilidade pela definio dos clientes-alvo, que uma conseqncia da definio do mercado de atuao, da Direo da MLC, como uma das suas atribuies no exerccio da liderana (ver 1.1-c).

Considerando as estratgias atuais, a segmentao do mercado e os clientes-alvo esto constitudos de acordo com a tabela 3.1-1.

Segmento Cliente

Siderrgico

CSB Companhia Siderrgica Brasileira

CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba

Fundio Barradas

Naval

Estaleiro Pan-Americano

Estaleiros Chaleira

Estaleiros Ichimura do Brasil

Equip. Petrleo

Companhia Brasileira XTree

Vlvulas Brasil

Construtora Bridges & Pontes

Tabela 3.1-1 Segmentao do mercado

B) NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO

Anualmente, em conjunto com a pesquisa de satis-fao dos clientes (ver 3.2-d), feita a identificao das (novas) necessidades e expectativas dos clientes e ratificadas aquelas j identificadas anteriormente. Da pesquisa fazem parte a identificao dos atri-butos desejveis, as necessidades, os fatores de deciso de compra e a posio da empresa e a dos concorrentes, por segmento.

O resultado da pesquisa, no que tange s neces-sidades e expectativas dos clientes, analisado pelos pesquisadores (estagirios: ver 3.2-d), que repassam as informaes para a Direo. A anli-se da Direo serve de elemento preparatrio do PE (ver 2.1) e, se for o caso, serve de definio e melhoria dos processos e produtos. Um exemplo, a criao de nmero especial para atendimento direto dos clientes (ver 3.2-a) que foi decorrente de solicitao dos clientes.

Como forma de tratar as necessidades e expecta-tivas identificadas junto aos clientes-alvo, a MLC determina a importncia relativa dessas necessida-des e expectativas segundo o ponto de vista dos clientes. Na pesquisa os fatores so levantados e pesos dados pelos prprios clientes. Na tabela 3.1-2, dado exemplo de avaliao da importncia relativa, determinada na ltima pesquisa (2007). Os atributos que so importantes para os clientes so acompanhados pelos indicadores atendimento demanda (fig. 8.2-3) e no-conformidades nas entre-gas, (fig. 8.2-4), sendo que este ltimo indicador mede os resultados relacionados a atendimento s especificaes e prazo de entrega.

Segmento Atributo do produto / servioimportncia relativa (%)

Siderrgico

Atendimento s especificaes 82

Atendimento demanda 86

Prazo de entrega 92

Naval

Atendimento s especificaes 75


Prazo de entrega 85

Petrleo Atendimento s especificaes 91


Prazo de entrega 92

Tabela 3.1-2 Exemplo de avaliao da importncia relativa

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

3. CLIENTES


C) DIVULGAO DE MARCAS E PRODUTOS

Como forma de divulgar seus produtos e servios, a MLC criou um plano de comunicao que busca alcanar os seus clientes atuais, potenciais e outras partes interessadas. Esse plano foi estruturado em 2005, sob a coordenao do Diretor Tcnico, e con-duzido pela rea de Recursos Humanos. O principal veculo de comunicao direta com os clientes o boletim Sempre Campeo, que quando da sua criao tinha periodicidade mensal. Esse boletim foi refor-mulado em 2006, quando passou a ser bimestral e contar com o apoio de um estagirio de comunica-o. Na reformulao, foi criada a seo Conhea um Campeo que tem grande aceitao junto aos clien-tes. Nela apresentado o perfil de uma gerncia da prpria MLC, com suas atividades, atribuies e responsabilidades.

Em 2006, foi criado o portal da MLC, com apoio da gerncia de Tecnologia da Informao (ver 5.1-a), onde o relacionamento com os clientes se d de for-ma mais dinmica.

Existem, ainda, outras formas de divulgao, que esto contidas nos diversos canais de relacionamen-to (ver 3.2-a).

Para garantir que a divulgao crie credibilidade, con-fiana e imagem positiva junto ao pblico qual ela se destina, principalmente ao pblico externo, h uma centralizao da divulgao que varia de acordo com o meio. Para o boletim Sempre Campeo a centralizao da prpria Direo, ouvindo o setor jurdico e a rea tcnica. Para o portal, o contedo analisado pela rea de Recursos Humanos com o apoio do estagirio de comunicao e a Assessoria Tcnica.

D) AVALIAO DA IMAGEM

A pesquisa de satisfao, conduzida para a avaliao da satisfao e da insatisfao dos clientes (detalha-da em 3.2-d), tambm utilizada para a avaliao da imagem da MLC, junto aos clientes, por meio de item especfico.

No caso da avaliao da imagem, a MLC, por meio da Diretoria Tcnica, sempre que participa de even-tos externos congressos, feiras, por exemplo realiza pesquisa, junto aos participantes que se caracterizem como clientes potenciais, utilizando a ferramenta matriz familiaridade-favorabilidade, onde medido o quanto cada pblico estudado conhece (familiari-dade) a MLC e qual o seu conceito (favorabilidade) em relao organizao. Dentro desse modelo so considerados diversos atributos que so as partes cons-tituintes de um questionrio de 38 perguntas.

3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

A) DEFINIO E DIVULGAO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO

A partir de 2003, com a adaptao do modelo de ges-to ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), a definio dos canais de relacionamento passou a ter uma estrutura padronizada, sob a responsabilidade da Diretoria Tcnica. Atualmente, os canais utiliza-dos pelos clientes para adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informaes so:

Boletim Sempre Campeo, veculo de comunicao especfico para o relacionamento com os clientes

Portal MLC www.mlcampeao.com.br

Atendimento direto ao cliente: 0800CLIENTE (0800-254-3683) nmero exclusivo para recebi-mento de manifestaes dos clientes, inclusive pedido de compra

Contato direto sob a responsabilidade da Diretoria Tcnica, por meio da gerncia de As-sistncia ao Cliente e Mercado, que programa visitas sistemticas aos clientes.

B) TRATAMENTO DE RECLAMAES E SUGESTES

Independente da forma como a manifestao do cliente se deu, o responsvel pelo tratamento a gerncia de Assistncia Tcnica. Basicamente, o processo de tratamento das manifestaes se desenvolve nas seguintes etapas: registro, en-caminhamento interno e resposta ao cliente. Essas etapas esto detalhadas no procedimento PG-03, mas de se destacar que faz parte da etapa registro a definio de prazo previsto para so-luo da manifestao e, antes mesmo do envio para as reas designadas para anlise do assunto, o cliente informado sobre a previso de soluo


da sua demanda. A eficcia do processo de trata-mento das manifestaes dos clientes medida pelo indicador operacional resposta s manifestaes (ver figura 8.2-5).

C) ACOMPANHAMENTO DE TRANSAES

Pela caracterstica dos produtos/servios da MLC, de fundamental importncia para o seu bom relacio-namento com os clientes as transaes necessitam de acompanhamento, principalmente para os atri-butos considerados como de maior importncia para os clientes.

Os atributos relacionados a prazo de entrega, de maior importncia relativa (ver tabela 3.1-2) para os clientes dos trs segmentos pesquisados, tm, in-ternamente, o acompanhamento pelo FOG s/2, por meio dos seus mdulos MRP/MRP-II, de gesto da produo. Para as atividades de ps-entrega, a Dire-toria Tcnica, por meio da gerncia de Assistncia Tcnica, desenvolve ao junto aos clientes obje-tivando demonstrar considerao com os clientes e procurando aumentar a sua fidelizao.

D) AVALIAO DA SATISFAO E INSATIS-FAO

A avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes realizada por meio de pesquisa conduzida pela gerncia de Assistncia ao Cliente e Mercado que fica responsvel pela anlise dos seus resultados. A primeira pesquisa nos moldes atuais, foi realizada em 2004 e teve a colaborao, na sua concepo, do SEBRAE/RJ e de consultoria especializada em tc-nicas de relacionamento com clientes.

Em 2006, a pesquisa foi revisada, sendo nela inclu-das perguntas relacionadas aos fatores de deciso de escolha da MLC e a posio em relao aos con-

correntes. Em funo da incluso dessas perguntas de carter mais delicado, a pesquisa passou a ser conduzida, a partir de 2007, por estagirios contra-tados especificamente para essa atividade e que receberam treinamento conduzido por consultor especializado que tambm ficou responsvel pela coordenao do trabalho.

Outra forma de se avaliar a satisfao dos clientes est diretamente relacionada s no-conformidades dos produtos entregues. Por se tratar de requisito previsto na norma ISO 9001, os resultados relacio-nados a essa avaliao so coordenados pela gerncia de Controle de Produo.

A MLC entende que a forma mais eficaz de in-tensificar a satisfao dos clientes estar sempre junto deles. Qualquer desvio precisa receber tra-tamento gil e eficaz. O processo de tratamento de no-conformidades (NC), sejam elas externas ou internas, recebe prioridade na definio das correes o que fazer com a NC e das aes corretivas necessrias como evitar repeties (ver 7.1-c e PO-07-03).

Como as pesquisas de satisfao e insatisfao dos clientes so realizadas anualmente, os seus resulta-dos recebem um tratamento mais sistmico, servindo inclusive como entrada para o PE. Em algumas situa-es, dependendo do assunto levantado na pesquisa, o mesmo pode ser tratado como uma NC e, se de maior complexidade, tratado na forma de plano de ao com a constituio de um grupo especfico para resolv-lo. Um exemplo de atendimento a uma ne-cessidade dos clientes, como decorrncia da anlise de informaes obtidas junto a eles, a criao do atendimento direto por meio do 0800.

Nas figuras 8.2-6 a 8.2-9 so apresentados os resul-tados relativos pesquisa de avaliao da satisfao e da insatisfao dos clientes.


A) DETERMINAO DOS REQUISITOS

APLICVEIS

O negcio da MLC atender aos seus clientes trabalhando sob encomenda (ver P1- A). Parte relevante de suas necessidades de suprimento baseada em encomendas a fornecedores exclu-sivos (ver P1-E) e o mais significativo princpio organizacional o atendimento a tempo e a hora (ver P2-A). Com base nesses pontos elaborado o mapa de processos crticos.

Os processos principais do negcio so aqueles diretamente ligados aos seus objetivos e esto diretamente ligados agregao de valor para os clientes. Por isso, toda a cadeia produtiva acompanhada com o mximo zelo, para garantir o atendimento aos requisitos definidos pelos clien-tes. Isso leva definio dos processos principais do negcio (ver P1-B).

Ao considerar o fundamento conhecimento sobre o cliente e o mercado como uma referncia para a criao de valor de forma sustentada para o clien-te, os processos de apoio (ver P1-B) tm grande relevncia.

O GT Padronizao de atuao permanente (ver 1.2-b) tem como produto de suas atividades a identificao dos processos de agregao de valor e a determinao daqueles considerados como pro-cessos principais do negcio e de apoio.

O processo de planejamento estratgico, nas suas etapas de preparao e execuo com base nas anlises de ambiente (ver item 2.1) tambm um frum onde os processos de agregao de valor so identificados e analisados, e definidos aqueles con-siderados como principais do negcio e de apoio.

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO

7. PROCESSOS

A figura 7.1-1 representa esquematicamente os processos de agregao de valor e o relacionamento entre eles.

Figura 7.1-1 Processos de agregao de valor

Os processos principais do negcio diretamente ligados agregao de valor para os clientes tm os seus requisitos bsicos determinados quando da sua identificao, considerando as necessidades e expectativas dos clientes. Em algumas situaes, necessria a adequao dos processos a requisi-tos especficos dos clientes. Nessa situao, o setor Anlise de Contratos responsvel pela anlise da demanda do cliente e, sendo necessrio, ajustar convenientemente os processos.

Pelas suas caractersticas, para os processos de apoio aqueles internos que sustentam os processos prin-cipais do negcio os seus requisitos so definidos pela interao entre os responsveis dos processos e os seus clientes internos.

Na tabela 7.1-1 so apresentados os requisitos dos processos principais do negcio e respectivos indica-dores e na tabela 7.1-2, os dos processos de apoio.


Processos principais do negcio Requisito Indicador Critrio 8

Assistncia ao cliente e ao mercadoAtender necessidade /

demanda do clienteAtendimento demanda 8.2-3

Definio dos requisitos do clienteRapidez no desenvolvimento

de projetoTempo real de projeto 8.5-1

Definio dos processos Programao de produo Programao de produo realizada 8.5-2

Produo Caldeiraria Atendimento s especificaes NC Caldeiraria 8.5-3

Produo Usinagem Atendimento s especificaes NC Usinagem 8.5-4

Acabamento e entrega Entregas completas Entregas sem NC 8.5-5

Assistncia ps-vendaAtendimento s manifestaes

dos clientesResposta s manifestaes 8.2-5

Tabela 7.1-1 Requisitos e indicadores dos processos principais do negcio

Processos de apoio Requisito Indicador Critrio 8

Suprimentos Qualidade do produto comprado ndice de compras crticas 8.5-6

Ferramentaria Agilidade no atendimento Servio ao cliente interno 8.5-7

Manuteno Equipamentos crticos disponveis Eficcia da manuteno 8.5-8

Recursos Humanos Folha de pagamento sem erros Eficcia de RH 8.5-9

Contabilidade Cumprimento de prazos Prazo de entrega de balancetes 8.5-10

Tecnologia da Informao Implantao de sistema de gesto ndice de adoo do FOG 8.5-11

Padronizao Padronizao de processos crticos ndice de padronizao 8.5-12

Tabela 7.1-2 Requisitos e indicadores dos processos de apoio

B) PROJETO DOS PROCESSOS

Pela caracterstica do negcio da MLC trabalho sob encomenda o projeto de processos de fundamental importncia no atendimento aos seus objetivos. Na ca-deia de valor (ver figura 7.1-1), os processos principais do negcio so projetados com base na metodologia de mapeamento de processos, que est detalhada nos pro-cedimentos PG-07 e PO-07-01. Para cada demanda dos clientes verificado pela gerncia de Anlise de Contratos a aderncia das especificaes ao previsto naqueles procedimentos e, caso seja necessrio, de-senvolvido processo especfico.

Para os processos de apoio, semelhana da defini-o dos requisitos aplicveis (ver 7.1-b), o projeto ou reprojeto, se for o caso dos processos de apoio se d por meio da interao do responsvel pelo processo com o cliente interno do processo.

Na tabela 7.1-3, apresentada a relao dos setores responsveis pelos processos principais do negcio.

Processos principais do negcio Setor responsvelAssistncia ao cliente e ao mercado Assistncia ao cliente e ao

mercadoDefinio dos requisitos do cliente Anlise de ContratosDefinio dos processos Planejamento da ProduoProduo Caldeiraria CaldeirariaProduo Usinagem UsinagemAcabamento e entrega Controle de ProduoAssistncia ps-venda Assistncia Tcnica

Tabela 7.1-3 Relao setor responsvel x processo principal do negcio

C) CONTROLE DOS PROCESSOS

As auditorias internas e externas so os mecanismos mais abrangentes e sistemticos para o controle dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Como as auditorias so semestrais, defasa-das entre elas, esse tipo de controle passa a ter uma agenda trimestral. As auditorias internas so reali-zadas para atendimento a requisito da norma ISO 9.001e cabe Assessoria Tcnica a sua organizao.

O sistema FOG s/2, por meio dos seus mdulos de planejamento e controle, e visando, principalmente, assegurar os requisitos relativos a prazos, contem-pla os seguintes processos: definio dos processos, produo (caldeiraria e usinagem), acabamento e entrega. Esse mecanismo de controle est direta-mente relacionado com as operaes produtivas e fazem parte do dia-a-dia.

Uma outra importante forma de controle de todos os processos so os padres de trabalho, cujo ltimo item corresponde ao controle, onde constam os responsveis e demais informaes necessrias do controle (ver 1.2-c).

Na identificao de eventual no-conformidade, o procedimento a ser seguido est contemplado no padro PO-07-03 e na implementao das aes cor-retivas o padro o PO-07-04. Basicamente, nestes documentos est prevista a forma de tratamento das


NC definio de responsveis por cada etapa do tratamento e quais providncias a serem tomadas e o passo a passo das atividades relacionadas s aes corretivas.

Os Crculos Campeo so importante instrumen-to para tratar as no-conformidades e implementar aes corretivas junto s suas reas de atuao. Para tanto, todos os membros dos grupos so treinados em ferramentas da qualidade e em metodologia de iden-tificao, anlise e soluo de problemas (ver 6.2).

D) ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

Os principais fruns de anlise e melhoria dos pro-cessos so o planejamento estratgico, reunio de anlise de desempenho e reunio de coordenao (ver tabela 1.1-2).

No nvel operacional, e sob a coordenao dos su-pervisores, ocorrem, ainda, anlises e melhorias decorrentes dos controles originados no sistema FOG s/2 e dos padres de trabalho.

A profundidade das anlises e o contedo das melhorias variam em funo do frum onde esto sendo tratados e como decorrncia das suas perio-dicidades.

Frum Periodicidade Melhoria

Planejamento estratgico Anual Ruptura

Reunio de coordenao Mensal Incremental

Reunio de anlise de desempenho

Mensal Incremental

Controles operacionais Constante Incremental

Tabela 7.1-4 Relao melhoria x frum

O GT Melhorias, dentre outras atribuies, coordena e apia o processo de aprendizado da MLC, estando a compreendidas as sugestes de melhoria de todos os processos. Essas melhorias podem ser decorrentes de temas originados em qualquer um dos quatro f-runs acima ou ainda dos Crculos Campeo.

Dentre as diversas formas para desenvolver ino-vaes em produtos e processos destaca-se a participao em atividades externas, do tipo fruns, seminrios, congressos, feiras tcnicas e visitas a ou-tras organizaes. Essa atividade coordenada pelo setor de Recursos Humanos que estabelece progra-ma anual de participao em eventos externos.

Fruto desse programa de participao externa, diversas melhorias e inovaes foram introduzidas, e os princi-pais resultados alcanados, nos ltimos trs anos, so:

2007 ajuste no contrato de tratamento de resduos com laboratrio especializado que atende legisla-o vigente, resultando em maior rigor no controle da emisso de rudos e resduos relativos aos trata-mentos trmicos;

2006 incio dos trabalhos de implantao do sis-tema de gesto integrado que contempla a norma ISO 9.001, a norma ISO 14.001 e as normas SA 8000 E OHSAS 18.001;

2006 estabelecimento de parcerias com membros da Associao das Indstrias de Belford Roxo, para a implantao e certificao na norma ISO 14.001;

2005 atualizao tecnolgica de parte do par-que de mquinas operatrizes, com a troca de seis tornos mecnicos por um centro de usinagem com controle numrico.

7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

A) QUALIFICAO E SELEO

Quando surge a necessidade da aquisio de novos componentes, o setor de Suprimentos consulta o seu cadastro, ou outra fonte externa compatvel, e contrata lotes experimentais, quando possvel, e solicita rea envolvida que acompanhe a transao e avalie a qua-lidade do item. Tal prtica documentada e, por fim, pode gerar a classificao de fornecedor homologado. Uma das fontes de consulta, usada com freqncia, o cadastro de fornecedores fornecido pela Associao das Indstrias de Belford Roxo AIBR (ver P2-B).

Na fase de cadastramento e habilitao, o potencial fornecedor informado dos requisitos essenciais para vir a fazer parte dos fornecedores da MLC: ca-pacidade econmico-financeira, capacidade tcnica e atendimento a aspectos relacionados responsabi-lidade social-ambiental.

Uma forma especial de homologao de fornece-dores o programa de fornecedores com qualidade assegurada. O primeiro requisito desse programa est relacionado com o fornecimento de itens cr-ticos. So considerados itens crticos aqueles que


impactam na produo/produtividade e que no possuem alternativa dentro da empresa. So defi-nidos pelo setor de Planejamento da Produo que atualiza a relao de itens crticos com a periodici-dade semestral. Pela caracterstica dos produtos e servios da MLC, esses itens so estabelecidos por famlia de produtos e no item a item.

Em seguida, os fornecedores desses itens passam por um processo de qualificao onde so avaliados o seu histrico de fornecimento e a maturidade do seu sistema da qualidade. A certificao na norma ISO 9.001, normalmente atende exigncia relacio-nada maturidade. Caso um fornecedor no tenha a certificao ISO 9.001, a MLC efetua uma audi-toria de segunda parte, com execuo semelhante de uma certificao. A conseqncia da certificao qualidade assegurada a no inspeo, no rece-bimento, dos produtos e servios fornecidos pelo fornecedor assim qualificado.

O setor de Suprimentos tem a sua gesto avaliada por meio do indicador ndice de compras crticas que mede o percentual de itens crticos comprados em fornecedores com qualidade assegurada.

B) AVALIAO DO DESEMPENHO

Para a avaliao das entregas dos pedidos, o siste-ma FOG s/2, em seu mdulo de suprimentos gera relatrios informativos sobre a eficincia no recebi-mento dos itens contratados. O sistema baseado em pontuao, que considera, principalmente, pon-tualidade e fornecimento com itens que apresentem no-conformidades. Os resultados das avaliaes das entregas so registrados no FOG s/2 e, de forma automtica, o fornecedor informado pelo sistema, seja resultado positivo ou no.

Para fins cadastrais, os fornecedores so avaliados (ou reavaliados) anualmente quanto ao seu sistema de gesto e, nesse caso, so considerados os seguin-tes pontos:

- histrico com base nos fornecimentos do per-odo anterior;

- maturidade do sistema da qualidade com base na norma ISO 9.001;

- participao no Frum de Fornecedores. (ver tabela 1.1-1).

Os resultados dessa avaliao so analisados pelo setor de Suprimentos que, por sua vez, leva ao conheci-mento dos fornecedores quando a pontuao atinge valores inferiores ao estabelecido como padro.

Na tabela 7.2-1, so apresentados os indicadores utilizados para monitorar o desempenho dos forne-cedores.

Indicador Item 8.6

Qualidade 8.6-1

Pontualidade 8.6-2

Avaliao do sistema de gesto 8.6-3

Tabela 7.2-1 Indicadores de monitoramento dos fornecedores

C) ENVOLVIMENTO E COMPROMISSO

Os contratos com os fornecedores que atuam di-retamente nos processos da MLC servios de segurana e restaurante prevem a qualificao das pessoas que iro trabalhar na MLC e neles constam aspectos relacionados sade e segurana. Tambm faz parte das clusulas contratuais requisi-tos relacionados responsabilidade socioambiental que o fornecedor dever atender.

Todos os empregados dos fornecedores que pres-tam servios dentro da MLC, ao serem designados pela primeira vez para atuar nas suas instalaes fa-bris, participam de palestra de integrao em que so reforados os aspectos relativos segurana e sade e divulgados os valores e princpios organiza-cionais da MLC.

7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS

A) GESTO DOS ASPECTOS IMPACTANTES

Em conformidade com as suas prticas de intera-o com as partes interessadas (ver tabela 1.1-1) um dos itens permanentes da pauta da reunio de anlise de desempenho a avaliao dos in-dicadores, definidos no planejamento estratgico. Isso se d, especialmente, por meio do mdulo

de acompanhamento econmico-financeiro, do sistema FOG s/2.

Nessas reunies, mensais, so discutidas propos-tas de investimento e necessidades de alteraes da necessidade de capital de giro, em face de novas encomendas e novos projetos, e com de-sembolso demonstrando nveis superiores aos


da capacidade normal dos resultados lquidos da empresa.

Em ocasies especiais a MLC recorre a linhas oficiais de financiamento ou, em menor escala rede ban-cria. Tanto em uma circunstncia, como na outra, sempre essas decises so lastreadas em contratos fir-mes ou garantias formais, por parte dos contratantes.

B) GARANTIA DOS RECURSOS FINANCEIROS

A carteira de clientes tem um perfil tradicional e repetitivo. Ainda assim, a diretoria administrativo-financeira mantm convnios com organizaes de anlise de crdito com o objetivo de acompanhar a evoluo da sade financeira de antigos e de novos clientes. Com isso tem sido possvel antecipar deci-ses quanto concesso e cobrana de ativos.

Ainda que no rotineira, para as operaes que envolvem o uso de capital de terceiros, a liquidez corrente um indicador que tem cuidadoso acom-panhamento, de tal sorte que permite a avaliao da capacidade da MLC em cumprir as obrigaes financeiras e diminui o risco de aumento do endivi-damento (ver figura 8.1-3).

C) DEFINIO DOS RECURSOS FINAN-CEIROS

As necessidades operacionais e administrativas tm sido suportadas pelos resultados financeiros opera-cionais. Como exceo, em 2001, a MLC valeu-se de seus bons resultados e contratou uma linha de crdito junto ao BNDES (FINAME Leasing) para a aquisio de equipamentos relacionados atuali-zao tecnolgica de parte do parque de mquinas operatrizes, realizada em 2005 (ver 7.1-d). Por tratar-

se de um contrato com um rgo pblico e ligado a um programa de modernizao industrial do prprio BNDES, o processo de concesso ocorreu de forma mais rpida e deu maior segurana a MLC.

D) ELABORAO E GERENCIAMENTO DO ORAMENTO

Os recursos financeiros decorrentes do planejamento estratgico (ver 2.2-b) so consolidados pelo setor de Contabilidade, cujo objetivo avaliar o montante ne-cessrio para sustentar as atividades previstas no PE.

Em rodadas sucessivas, com a participao da Di-reo, o setor de Contabilidade compatibiliza os planos de ao previstos no PE e as receitas estima-das para o perodo seguinte.

A diretoria administrativo-financeira elabora su-mrios com indicadores simulados com o software Delphos, com destaque para rentabilidade dos projetos (ver 2.2-b). Em uma fase final, depois de consolidado o PE, em reunio especfica para esse fim, a diretoria avalia o volume de recursos finan-ceiros disponveis e o volume demandado pelo PE. Em caso de escassez, define prioridades e ajustes.

Ao longo do exerccio do oramento, mensalmente, cada setor avalia os resultados econmico-financeiros, com a participao do diretor correspondente que, por ltimo, encarrega-se de levar os resultados das anli-ses para a reunio de anlise de desempenho.

Em especial, a diretoria administrativo-financeira acompanha os resultados financeiros por meio do indicador crescimento do faturamento (ver figura 8.1-2) que corresponde ao crescimento em relao ao per-odo anterior correspondente.


CRITRIO 8

8. RESULTADOS

Os resultados apresentados neste critrio esto relacionados ao painel de bordo da Direo indi-cadores estratgicos e ao sistema de medio da MLC indicadores operacionais.

Para os resultados apresentados, considerar:

- O sentido favorvel da tendncia indicado por uma seta.

- Os referenciais apresentados so aqueles descri-tos no item 1.3 e so referentes ao ano de 2006.

- Para melhor entendimento, quando necessrio, apresentado esclarecimentos sobre a frmula do indicador.

- As metas apresentadas neste critrio foram esta-belecidas no PE de 2006 para o ano de 2007.

8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS

Figura 8.1-1 - Rentabilidade

Rentabilidade = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido

Figura 8.1-2 Crescimento do faturamento

Crescimento do faturamento = total do faturamento no perodo atu-al dividido pelo total do faturamento no perodo anterior

Figura 8.1-3 Liquidez corrente

Liquidez corrente = ativo circulante dividido pelo passivo circulante


8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Figura 8.2 -1 - Participao no mercado

Figura 8.2 -2 - Prazo de entregaPedidos entregues no prazo (%)

Figura 8.2 -3 - Atendimento demanda (geral)

ndice de propostas de servio apresentadas em relao ao nmero total de solicitaes de cotaes.

Figura 8.2 -4 - NC nas entregasAs NC consideradas para efeito de avaliao de satisfao dos clien-tes so relativas aos atributos atendimento s especificaes e prazo de entrega.

Figura 8.2 -5 - Resposta s manifestaes% da

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