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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos
comestveis
BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS
So Paulo
2011
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BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS
Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos
comestveis
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo para obteno do diploma de
Engenheiro de Produo.
So Paulo
2011
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BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS
Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos
comestveis
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo para obteno do diploma de
Engenheiro de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa
So Paulo
2011
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FICHA CATALOGRFICA
FICHA CATALOGRFICA
Santos, Bruna Natlia Branco
Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis / B.N.B. Santos. -- So Paulo, 2011.
112 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Plano de negcio 2. Viabilidade econmica 3. Cogumelos
comestveis I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que me deram apoio para que eu completasse mais uma etapa
da minha vida.
Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo imprescindvel auxlio dado para a
realizao deste trabalho;
minha famlia, sem a qual nada disso teria sido possvel, pelo carinho, pela motivao, pelo
apoio em todos os momentos e pela ajuda para transpor todos os obstculos que cruzaram
meu caminho;
Ao Marco, por sempre estar do meu lado no importa o que acontea;
A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria;
Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informaes compartilhados;
Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho;
Aos amigos, pela ajuda nos momentos difceis e pelas risadas compartilhadas durante esses
anos;
A todos os professores e funcionrios da Poli, pela pacincia, ensinamentos e ateno.
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Pedras no caminho? Guardo todas,
um dia vou construir um castelo...
Fernando Pessoa
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RESUMO
SANTOS, Bruna Natlia Branco. Plano de negcio para uma empresa que produz e
distribui cogumelos comestveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2011.
Este trabalho teve como objetivo o estudo da viabilidade econmica de uma empresa
de produo e comercializao de cogumelos comestveis. Para isso elaborou-se um plano de
negcio, considerando que este um pr-requisito bsico para a abertura de uma empresa de
modo a minimizar os riscos envolvidos. Foram estudados elementos relacionados tanto a
aspectos externos como mercado, clientes e fornecedores, quanto a internos, como processos
operacionais, custos e receitas. A estratgia da empresa foi definida com base em anlises do
ambiente externo, como por exemplo, a atuao no mercado de atacado para outras empresas
em detrimento do varejo. O resultado do estudo indicou que o empreendimento vivel
principalmente devido ao alto potencial de crescimento do mercado no Brasil e s vantagens
competitivas resultantes do baixo custo de operao da empresa.
Palavras-chave: Plano de negcio. Viabilidade econmica. Cogumelos comestveis.
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ABSTRACT
SANTOS, Bruna Natlia Branco. Plano de negcio para uma empresa que produz e
distribui cogumelos comestveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2011.
This work had as its objective to study the economic viability of a company which produces
and markets edible mushrooms. For this was prepared a business plan, considering that this
is a basic prerequisite for opening a business in order to minimize the risks involved. There
were studied factors related to both external aspects such as market, customers
and suppliers, and internal aspects, like operating processes, costs and revenues. The
company's strategy was defined based on analysis of the external environment, for example,
the decision to act in the wholesale market to other companies rather than retail. The studys
results indicated that the project is feasible mainly due to the high potential of Brazil's market
growth and the competitive advantages resulting from the companys low operation cost.
Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Foto do cogumelo da espcie Auricularia auricula. ................................................ 30
Figura 2 - Foto do cogumelo da espcie Flammulina velutipes ............................................... 30
Figura 3 - Foto do cogumelo da espcie Lentinula edodes. ..................................................... 31
Figura 4 Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisphorus. ................................................. 31
Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negcio ............................................... 34
Figura 6 - Foras que direcionam a concorrncia na indstria ................................................. 38
Figura 7 - Etapas do plano de marketing .................................................................................. 39
Figura 8 - Matriz das estratgias de marketing para crescimento ............................................ 41
Figura 9 - Representao grfica do ponto de equilbrio.......................................................... 49
Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestveis e suas relaes. .......................... 61
Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestveis 68
Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestveis
........................................................................................................................................... 69
Figura 13 - Integrao vertical na produo de cogumelos comestveis .................................. 70
Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestveis no Brasil ................. 76
Figura 15 - Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisporus................................................... 84
Figura 16 - Disposio das instalaes da empresa. ................................................................. 89
Figura 17 - Disposio das instalaes da empresa a partir do terceiro ano de operao. ....... 89
Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo ................................................................................ 90
Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento.. ................................................................. 91
Figura 20 - Modelo 3D do escritrio. ....................................................................................... 91
Figura 21 - Fluxograma da produo do champignon em conserva. ....................................... 93
Figura 22 - Ciclos de produo da empresa ............................................................................. 95
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................ 32
Tabela 2 Constituio do capital social da empresa. ............................................................. 54
Tabela 3 Produtividade do champignon. ............................................................................... 57
Tabela 4 - Informaes nuticionais do champignon. ................................................................ 84
Tabela 5 - Preos dos produtos da Cog&Co............................................................................. 86
Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operao da empresa.
........................................................................................................................................... 96
Tabela 7 - Investimento inicial. ................................................................................................ 97
Tabela 8 Demonstrativos de resultado do exerccio dos cinco primeiros anos de operao da
empresa.............................................................................................................................. 99
Tabela 9 - Ponto de equilbrio para os cinco primeiros anos de operao. ............................ 101
Tabela 10 - Descrio dos cenrios. ....................................................................................... 103
Tabela 11 Valor presente lquido e taxa interna de retorno para os cenrios. ..................... 105
Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa. ............................................................................ 106
Tabela 13 - Anlise de atratividade do negcio. .................................................................... 107
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Produo de cogumelos e trufas............................................................................. 56
Grfico 2 Produo brasileira de cogumelos comestveis de 2004. ...................................... 58
Grfico 3 Produo brasileira de cogumelos por regies 2006 .......................................... 59
Grfico 4 Produo de cogumelos da regio Sudeste do Brasil 2006 ................................ 60
Grfico 5 - Produo brasileira de cogumelos comestveis (em toneladas). ............................ 60
Grfico 6 Destino da produo brasileira de cogumelos 2006 ........................................... 62
Grfico 7 - Projees da receita bruta e receita lquida para os primeiros 5 anos de operao 98
Grfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do
lucro lquido como participao da receita lquida nos primeiro cinco anos de operao 99
Grfico 9 - Projeo do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operao ............. 100
Grfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento ........................................... 102
Grfico 11 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 2 e 3 ........................................................... 104
Grfico 12 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 4 e 5 ........................................................... 104
Grfico 13 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 6 e 7 ........................................................... 104
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LISTA DE EQUAES
Equao 1 Formao de preos baseada em custos ............................................................... 43
Equao 2 Formao de preos baseada na estrutura de mercado ........................................ 43
Equao 3 - Preo unitrio objetivado ...................................................................................... 44
Equao 4 - Valor presente lquido .......................................................................................... 47
Equao 5 - Condio para a TIR. ............................................................................................ 48
Equao 6 - Ponto de equilbrio em unidades .......................................................................... 49
Equao 7 - Ponto de equilbrio em unidades monetrias ........................................................ 49
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SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................... 27
1.1 MOTIVAO ............................................................................................................. 27
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................... 27
1.3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 28
2. REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................... 30
2.1 COGUMELOS COMESTVEIS ............................................................................... 30
2.2 PLANO DE NEGCIO .............................................................................................. 32
2.2.1 ANLISE DE MERCADO ................................................................................................ 35
2.2.1.1 Estrutura dos mercados ...................................................................................... 36
2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter ............................................................................ 37
2.2.2 PLANO DE MARKETING ............................................................................................... 38
2.2.2.1 Proposta de valor ............................................................................................... 41
2.2.2.2 Formao de preos ........................................................................................... 42
2.2.2.2.1 Poltica de preos baseada em custos ................................................................ 42
2.2.2.2.2 Poltica de preos baseada na estrutura de mercado ........................................ 43
2.2.2.2.3 Poltica de preos baseada em objetivos ........................................................... 44
2.2.3 PLANO ECONMICO-FINANCEIRO ................................................................................ 45
2.2.3.1 O modelo financeiro ........................................................................................... 45
2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado ................................................................................. 46
2.2.3.3 Taxa interna de retorno ...................................................................................... 47
2.2.3.4 Ponto de equilbrio ............................................................................................. 48
2.2.3.5 Payback .............................................................................................................. 50
3. EMPRESA ....................................................................................................................... 52
3.1 DESCRIO GERAL DA EMPRESA ..................................................................... 52
3.2 MISSO E VISO ...................................................................................................... 53
3.3 FORMA JURDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO ................................. 54
3.4 COMPETNCIA DOS EMPREENDEDORES ....................................................... 54
3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS ..................................................... 54
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4. ANLISE DE MERCADO ............................................................................................ 55
4.1 ANLISE DO SETOR ............................................................................................... 55
4.1.1 MERCADO MUNDIAL ................................................................................................... 55
4.1.2 MERCADO BRASILEIRO ............................................................................................... 56
4.1.3 OPORTUNIDADES E AMEAAS ..................................................................................... 63
4.1.3.1 Aspectos demogrficos ......................................................................................... 63
4.1.3.2 Aspectos econmicos ............................................................................................ 63
4.1.3.3 Aspectos legais e polticos .................................................................................... 64
4.1.3.4 Aspectos tecnolgicos ........................................................................................... 64
4.1.3.5 Aspectos culturais ................................................................................................. 65
4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES .......................................................................... 66
4.2.1 RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR ............................................................................. 66
4.2.2 NOVOS ENTRANTES .................................................................................................... 69
4.2.3 PRODUTOS SUBSTITUTOS ............................................................................................ 71
4.2.4 PODER DOS COMPRADORES ........................................................................................ 71
4.2.5 PODER DOS FORNECEDORES ....................................................................................... 72
4.2.6 ATRATIVIDADE DO SETOR .......................................................................................... 72
4.2.7 O SETOR SOB A VISO DOS CONCORRENTES ................................................................ 72
4.3 ESTUDO DOS CLIENTES ........................................................................................ 75
4.3.1 ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURDICAS ...................................................... 76
4.3.2 ESTUDO DOS CONSUMIDORES FINAIS .......................................................................... 79
4.4 ESTUDO DOS FORNECEDORES ........................................................................... 80
5. MODELO DE NEGCIO ............................................................................................. 82
5.1 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 82
5.1.1 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 82
5.1.2 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS ............................................................................. 83
5.1.2.1Champignon ........................................................................................................... 83
5.1.2.2 Personalizao e distribuio .............................................................................. 85
5.1.3 PREO ........................................................................................................................ 85
5.1.4 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO............................................................. 86
5.1.5 ESTRATGIAS PROMOCIONAIS .................................................................................... 87
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5.1.6 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO ............................................................................ 88
5.1.7 LOCALIZAO DO NEGCIO ........................................................................................ 88
5.2 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................... 89
5.2.1 LAY-OUT ...................................................................................................................... 89
6.2.1.1 Salas de desenvolvimento ...................................................................................... 90
6.2.1.2 Sala de processamento .......................................................................................... 90
6.2.1.3 Escritrio ............................................................................................................... 91
5.2.2 PROCESSOS OPERACIONAIS ......................................................................................... 92
5.2.2.1 Compras ................................................................................................................ 92
5.2.2.2 Produo ............................................................................................................... 93
5.2.2.2.1 Cultivo ................................................................................................................ 93
5.2.2.2.2 Seleo, processamento e embalagem ............................................................... 94
5.2.2.3 Distribuio ........................................................................................................... 94
5.2.3 CAPACIDADE PRODUTIVA ........................................................................................... 94
5.2.4 NECESSIDADE DE PESSOAL .......................................................................................... 95
6. PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 96
6.1 MODELO FINANCEIRO .......................................................................................... 96
6.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................. 96
6.1.2 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................................... 97
6.1.3 RECEITAS .................................................................................................................... 97
6.1.4 CUSTOS ....................................................................................................................... 98
6.1.5 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE ............................................ 99
6.1.6 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 100
6.2 ANLISE FINANCEIRA ......................................................................................... 101
6.2.1 PONTO DE EQUILBRIO............................................................................................... 101
6.2.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO ................................................................................ 101
6.2.3 TAXA INTERNA DE RETORNO ..................................................................................... 102
6.2.4 PAYBACK ................................................................................................................... 102
6.3 ANLISE DE CENRIOS ....................................................................................... 102
6.3.1 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 103
6.3.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO E TAXA INTERNA DE RETORNO ................................. 105
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7. CONCLUSES ............................................................................................................. 106
8. REFERNCIAS ............................................................................................................ 109
APNDICE A PESQUISA DEMOGRFICA ............................................................... 113
APNDICE B PESQUISA AMBIENTE MACROECONMICO .............................. 115
APNDICE C PESQUISA DOS CONCORRENTES ................................................... 118
APNDICE D PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURDICAS ...... 120
APNCIDE E PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON................................. 122
APNDICE F PESQUISA DOS FORNECEDORES .................................................... 126
APNDICE G PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS ...................... 127
APNDICE H PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO ....................................... 128
APNDICE I SUMRIO EXECUTIVO ........................................................................ 130
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27
1. INTRODUO
1.1 MOTIVAO
A ideia da elaborao de um plano de negcio para uma empresa nascente de cultivo
de cogumelos comestveis se originou da identificao de um grande potencial produtivo
ainda no utilizado presente em um stio familiar localizado em Itapecerica da Serra - So
Paulo.
Com base na alta umidade do ar, caracterstica ambiente do local, e em anlises de
outros produtores da regio, concluiu-se que o cultivo de cogumelos comestveis seria o tipo
de produo ideal para que o potencial produtivo fosse utilizado de maneira tima. Uma
parceria realizada com Luis Alberto Westin De Leoni, amigo da famlia e bilogo
especializado em fungicultura (cultivo de fungos), proporcionou toda base tcnica necessria
para o planejamento e execuo das operaes de produo.
Uma vez aliados todos os elementos acima citados com o esprito empreendedor da
autora deste trabalho, vrios conceitos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produo
foram aplicados de modo a realizar um planejamento detalhado sobre as caractersticas da
empresa a ser fundada. Assim, o presente trabalho proporcionar a oportunidade de avaliar a
viabilidade da empresa, assim como delinear um modelo de negcio com o objetivo de
garantir o nascimento de uma empresa sustentavelmente competitiva.
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO
O presente trabalho tem como objetivo principal a realizao de uma anlise estruturada
acerca da viabilidade da fundao de uma empresa familiar de pequeno porte de cultivo de
cogumelos comestveis. Todas as fases de pesquisa, planejamento e anlise que precedem a
abertura de uma empresa se encontram no escopo do trabalho, o que o torna imprescindvel
para a anlise do projeto.
Uma vez realizado o trabalho, alm de proporcionar informaes para a deciso a ser
tomada acerca da abertura ou no da empresa, ele tambm atuar como guia, direcionando as
aes a serem tomadas caso o empreendimento seja vivel.
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28
1.3 METODOLOGIA
De forma a estruturar o desenvolvimento da anlise da viabilidade do projeto, foi
utilizada a metodologia proposta para a elaborao de um Plano de Negcio. De acordo com
Nakagawa e Costa (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288)
O plano de negcio um documento que procura responder a cinco perguntas fundamentais sobre um empreendimento: por qu, o qu, quem, como, quanto? Alguns autores ainda mencionam a existncia de uma sexta pergunta: quando?
Com as respostas a cada uma dessas perguntas tm-se as diretrizes que iro basear a
implantao e o desenvolvimento do negcio. Dado que as informaes que permitem
responder tais perguntas no se encontravam diretamente disponveis, o Plano de Negcio foi
baseado no resultado de pesquisas realizadas.
De acordo com Edna Lcia da Silva e Estera Muszkat Menezes (SILVA; MENEZES,
2011, p. 20)
Pesquisa um conjunto de aes, propostas para encontrar a soluo para um problema, que tm por base procedimentos racionais e sistemticos. A pesquisa realizada quando se tem um problema e no se tem informaes para solucion-lo.
Na elaborao deste trabalho algumas metodologias de pesquisa foram utilizadas de
acordo com o tipo de informao necessrio para o desenvolvimento de cada uma de suas
partes. De acordo com Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de
desenvolvimento do presente trabalho podem ser classificadas como:
Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. Esse tipo de pesquisa, ao contrrio da
pesquisa bsica, visa gerar conhecimento para aplicaes prticas, na soluo de
problemas especficos.
Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. Devido
restrio de recursos, se tornou invivel a traduo dos elementos pesquisados em
nmeros estatisticamente significativos, o que resultaria em uma pesquisa
quantitativa. Assim, apesar de revelar nmeros, as pesquisas realizadas foram
descritivas, tendo sido o ambiente a fonte direta para coleta de dados, sem a
utilizao de recursos e tcnicas estatsticas.
Exploratrias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. A pesquisa
exploratria objetiva gerar maior familiaridade com o tema, envolvendo
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29
levantamento bibliogrfico, entrevistas com especialistas e estudos de casos
similares. J a pesquisa descritiva se utiliza de tcnicas padronizadas de coletas de
dados de modo a descrever as caractersticas do fenmeno estudado e elaborar
correlaes entrar as variveis observadas.
Bibliogrficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista
dos procedimentos tcnicos. A pesquisa bibliogrfica se utiliza de materiais j
publicados, enquanto a pesquisa documental elaborada com materiais que no
receberam tratamento analtico. O levantamento pode ser considerado a forma de
coleta de dados mais importante do presente trabalho, pois envolve o
questionamento direto das pessoas a serem estudadas, objetivando conhecer seus
perfis e comportamentos.
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30
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 COGUMELOS COMESTVEIS
Os cogumelos fazem parte da histria de inmeras civilizaes. J na Antiguidade
eram utilizados como alimento de alto valor nutritivo e teraputico. De acordo com a
literatura, os cogumelos foram cultivados com o intuito comercial a partir do sculo VI, sendo
a Auricularia auricula a primeira espcie a ser cultivada, seguida pela Flammulina velutipes
(enokitake). A terceira espcie cultivada foi o shiitake (Lentinula edodes), por volta do ano
1100, na China (VILELA, [entre 2001 e 2010]).
Figura 1- Foto do cogumelo da espcie Auricularia auricula. Fonte: KUO, 2002. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponvel em: < http://www.mushroomexpert.com/auricularia_auricula.html>. Acesso em 10 nov. 2011.
Figura 2 - Foto do cogumelo da espcie Flammulina velutipes. Fonte: KUO, 2006. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponvel em: . Acesso em 10 nov. 2011.
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31
Figura 3 - Foto do cogumelo da espcie Lentinula edodes. Fonte: ABE, [200-?], p. 4.
So conhecidas aproximadamente duas mil espcies com potencial para serem
utilizadas como alimento. Porm, apenas 25 espcies so usualmente encontradas na
alimentao humana e somente parte delas cultivada comercialmente (VILELA, [entre 2001
e 2010]).
Os cogumelos comestveis so fungos que pertencem classe Basidiomycetes. A
maioria das espcies comestveis faz parte da ordem Agaricales, que se subdivide em duas
principais famlias: a famlia Boletaceae e a famlia Agaricaceae, onde se encontram as
espcies Agaricus bisphorus champignon e Lentinula edodes shiitake (SANTOS, 2005).
A empresa nascente estudada no presente trabalho estar baseada na produo de
champignon, sendo este o nico produto em sua fase inicial.
Figura 4 Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisphorus. Fonte: Disponvel em: . Acesso em: 21 Ago. 2011.
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32
Tais alimentos so grandemente apreciados em muitas dietas europeias e orientais e
observa-se um aumento de sua importncia com o passar dos anos j que, de acordo com
Chang e Miles1, seu cultivo possibilita a reciclagem de resduos agrcolas e agroindustriais
(1984 apud EIRA, [199-?], p. 71).
Devido ao seu elevado contedo proteico, os cogumelos comestveis so considerados
alimentos de alta qualidade nutricional, contendo todos os aminocidos essenciais e sendo
pobres em calorias e gorduras. Dadas tais caractersticas, estes alimentos tem se mostrado
alternativas para o aumento da oferta de protena em pases com altos ndices de desnutrio
(CHANG; HAYES, 19802; CHANG et al, 19923 apud EIRA, [199-?], p. 71).
2.2 PLANO DE NEGCIO
Iniciar um empreendimento uma tarefa difcil. De acordo com a pesquisa Fatores
Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no
Brasil 2003 2005 realizada pelo SEBRAE (2007), 35,9% das micro e pequenas empresas
fecham as portas em at 4 anos de existncia. Apesar da queda observada recentemente, as
taxas de mortalidade em um perodo de 3 anos ainda so muito altas quando comparadas
taxa mdia de 10% a 15% em economias mais desenvolvidas (SEBRAE, 2007) conforme
podemos conferir na tabela a seguir.
Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil
Anos de existncia das empresas
Ano de constituio formal das empresas (Trinio 2002-2000)
Taxa de mortalidade (A)
Ano de constituio formal das empresas (Trinio 2005-2003)
Taxa de mortalidade (B)
Variao da taxa de mortalidade (B-A)
At 2 anos 2002 49,4% 2005 22,0% - 27,4% At 3 anos 2001 56,4% 2004 31,3% - 25,1% At 4 anos 2000 59,9% 2003 35,9% -24,0%
Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003 2005, 2007, p. 14.
1 CHANG, S.T. & MILES, P.G. A new look at cultivated mushrooms. Bioscience, v.3, n.6, p.358-362, 1984. 2 CHANG, S.T. & HAYES W.A. The biology and cultivation of edible mushrooms. New York: Academic Press, 1980. 3 CHANG, S.T.; LARQUE SAAVEDRA, A.; MARTINEZ CARRERA, D.; MORALES, M.; SOBAL, M. The cultivation of edible mushrooms as a boost for rural development: a case study from Cuetzalan ara, Mxico: AT Source. v.20, n.1, p.22-25, 1992.
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33
De acordo com a pesquisa citada, um dos fatores condicionantes para o sucesso dos
negcios o bom conhecimento do mercado em que se atua (SEBRAE, 2007, p. 33), ou
seja, preciso obter informaes como, por exemplo: quem so e onde esto seus clientes
potenciais, assim como quais so seus hbitos, costumes e preferncias; quais fontes para
aquisio de matria-prima esto disponveis; quais processos produtivos existem na
indstria. Outro fator citado foi a posse de uma boa estratgia de vendas (SEBRAE, 2007,
p. 34), que determina fatores como a melhor forma de disponibilizar os produtos, como ser
definido o preo, promoes a serem realizadas, campanhas de marketing, dentre outros.
Ainda segundo esta pesquisa (SEBRAE, 2007, p. 38),
Fator crucial para as empresas a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formao inadequada dos preos dos produtos/servios; informaes de mercado e logstica deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresrios.
Dadas as dificuldades encontradas no caminho de um empreendedor, em parte citadas
nos pargrafos acima por ns, fica clara a relao entre planejamento e sucesso de um
negcio. O Plano de Negcio vem reforar tal relao, sendo uma ferramenta de minimizao
dos riscos inerentes ao incio de um empreendimento, que tem em sua base o planejamento
dos vrios aspectos envolvidos.
Segundo o Guia da Ernest & Young para Desenvolver o seu Plano de Negcio (1991,
p. 7),
O exerccio de redigir um plano de negcios ir forar o empreendedor a examinar de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva. Espera-se que muitos problemas e falhas sejam identificados e tratados atravs deste processo.
Caso sejam identificadas barreiras significativas para o desenvolvimento do
empreendimento, fica a critrio do empreendedor a deciso de desistir da empreitada antes da
realizao de investimentos, reduzindo assim as perdas.
Apesar do Plano de Negcio ser estreitamente relacionado com empresas nascentes,
frequentemente as j estabelecidas criam seus prprios planos com os seguintes objetivos:
envolver a empresa como um todo em torno de uma s viso, planejar estrategicamente o
futuro, testar teorias e prever possveis resultados, entre outros (SIEGEL, E. S. et al, 1991).
No contexto de uma empresa nascente, o Plano de Negcio (PN) se torna o primeiro
encontro com o planejamento estratgico (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Sob esta viso o PN se
torna vital j que muitas vezes, em sua fase inicial, a empresa no possui recursos suficientes
-
34
para se recuperar frente a eventuais situaes negativas. A minimizao dos riscos
proporcionada pelo desenvolvimento do Plano de Negcio auxilia a empresa a cometer seus
erros no papel, no envolvendo recursos reais.
O PN busca a identificao das variveis relacionadas ao negcio e a atribuio de um
valor para cada uma delas. Na preparao do plano tais variveis so as inmeras perguntas
que devem ser feitas e, se possvel, respondidas. Muitas vezes no se tem informaes
suficientes para que todas as perguntas sejam respondidas devidamente. Porm, esse fato deve
ser reconhecido e essas variveis devem ser monitoradas, devendo ser determinadas assim que
possvel (SIEGEL, E. S. et al, 1991).
O Plano de Negcio no um documento esttico e pode ser constitudo de diversas
formas. O importante que o documento responda pelo menos s perguntas a seguir, no
importando de que forma o faa. As questes abaixo no so exaustivas, sendo que outras
podem e devem ser adicionadas ao grupo de acordo com a especificidade do empreendimento.
Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negcio. Fonte: NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288.
-
35
Conforme Rosa (2007), as principais partes de um PN so:
Sumrio executivo4: uma verso condensada do PN que apresenta de forma
resumida a essncia do documento.
Descrio geral da empresa: Apresenta o modelo de negcio da empresa, descrevendo
sua natureza, suas atividades principais e de que forma estas ltimas se inter-relacionam.
Anlise de Mercado: Descreve qual o mercado e a oportunidade observada; analisa o
setor, a concorrncia e os clientes.
Plano de Marketing: Apresenta as caractersticas e os apelos dos produtos/servios
oferecidos, a estratgia de marketing e uma pesquisa de mercado, alm de uma previso de
vendas
Plano Operacional: Descreve os processos utilizados pela empresa na produo de
seus produtos.
Plano Financeiro: Considerada a parte mais importante de um Plano de Negcio
(NAKAGAWA; COSTA, 2009), apresenta um conjunto de projees abrangentes e dignas de
crdito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL, E. S. et
al, 1991).
Dentre as partes do Plano de Negcio so utilizadas vrias metodologias com
propsitos especficos. A seguir se encontram alguns mtodos utilizados na elaborao do PN
proposto por este trabalho.
2.2.1 Anlise de mercado
A anlise de mercado consiste na caracterizao do ambiente no qual se encontra o
objeto de estudo. Para tanto, se faz necessrio a elaborao de uma estimativa do tamanho do
mercado, assim como a identificao do mximo de caractersticas possvel sobre seu
funcionamento e dos fatores que o influenciam. Para isso, so utilizadas pesquisas
exploratrias, bibliogrficas e documentais, utilizando informaes de fontes secundrias para
a familiarizao com o tema e desenvolvimento do mapa de contexto.
Esta anlise tambm envolve o estudo do ambiente concorrencial, dos clientes e dos
fornecedores, que devem ser em parte baseados no resultado de pesquisas descritivas,
qualitativas ou quantitativas, por meio do uso de levantamento como principal ferramenta
4 Neste trabalho, o Sumrio Executivo encontra-se no Apndice.
-
36
para a coleta de dados. Alm das pesquisas, outras metodologias podem ser utilizadas para
estruturar a anlise de mercado como o Modelo Competitivo de Porter5.
2.2.1.1 Estrutura dos mercados
Os participantes de um mercado podem se organizar de maneiras diferentes para
satisfazer a procura por seus produtos. Cada modo de organizao define como a competio
se realiza, o que, por sua vez, caracteriza o mercado. As caractersticas bsicas so: nmero de
participantes, poder de cada participante em afetar o mercado e homogeneidade ou
diferenciao dos produtos (BRUNSTEIN, 2008, p. 58).
O monoplio se caracteriza pelo controle da oferta de um produto sem substitutos
diretos. Assim, o monopolista tem um grande poder de mercado, isto , possui a oportunidade
de estipular de forma independente o preo de seu produto. Dada a falta de concorrentes, sua
curva de demanda tende a permanecer estvel (BRUNSTEIN, 2008).
Na concorrncia perfeita, existem numerosas empresas no mercado - sendo que
nenhuma delas consegue influenci-lo individualmente - e o produto comercializado
homogneo no possvel distinguir os produtos de um participante com os de outro.
Outras caractersticas dessa estrutura so o grande nmero de compradores que, da mesma
forma que as empresas participantes, no conseguem individualmente afetar o preo do
produto; e o livre acesso s informaes sobre o produto e seu preo (BRUNSTEIN, 2008).
As empresas que se encontram no mercado de concorrncia perfeita devem considerar
o preo como uma varivel externa, qualquer que seja a quantidade de produto que se projeta
vender, sendo elas incapazes de alterar o preo do produto. Um mercado anlogo
concorrncia perfeita, mesmo no possuindo todas as caractersticas, se o preo no puder ser
alterado pelos participantes de forma individual (BRUNSTEIN, 2008).
A concorrncia monopolstica se baseia em um mercado onde a diferenciao dos
produtos to forte que, mesmo em um ambiente onde existam muitas empresas
participantes, h uma reserva prpria de mercado para cada uma delas (BRUNSTEIN, 2008).
Vale ressaltar que, apesar de diferenciados, os produtos nesse mercado podem ser
considerados substitutos prximos entre si.
5 O Modelo Competitivo de Porter uma ferramenta que auxilia na anlise e estruturao da competitividade em uma indstria, proporcionando uma avaliao de sua atratividade. Este modelo sera melhor explicado no item 2.2.1.2.
-
37
O forte nvel de diferenciao existente na estrutura de concorrncia monopolstica faz
com que cada empresa possua uma curva de procura individual, que devem ser analisadas
separadamente. Tais curvas so to elsticas quanto menor for o nvel de diferenciao dos
produtos (BRUNSTEIN, 2008).
O oligoplio constitui uma estrutura notvel, j que, segundo Brunstein (2008), os
mercados mais importantes na economia atual so oligopolizados. Nessa estrutura, existe um
nmero pequeno de produtores para um produto que poder ser tanto homogneo quanto
diferenciado. Se o produto for homogneo, o mercado chamado oligoplio puro, enquanto
que se houver diferenciao dos produtos, o mercado considerado oligoplio diferenciado
(BRUNSTEIN, 2008).
Na anlise de mercado oligopolizados, deve ser considerada a dimenso das empresas
participantes, que determinam o nvel de concentrao do mercado (BRUNSTEIN, 2008). Se
o produto for homogneo, as empresas menores de um oligoplio devem considerar o preo
como varivel externa, definida pelas empresas de maior porte, sendo, sob essa viso, um
mercado anlogo concorrncia perfeita.
A dependncia existente entre as curvas de procura das empresas ambientadas em um
oligoplio chamada interdependncia oligopolstica cria barreiras para a determinao do
preo de venda dos produtos. Embora os modelos criados para caracterizar essa situao no
tenham sido completamente aceitos, a teoria que melhor representa a curva de procura do
oligopolista chamada de curva quebrada (BRUNSTEIN, 2008).
A teoria da curva quebrada prope que, a partir de um ponto (preo, quantidade) a
procura se comporta como elstica, em preos mais elevados; e como inelstica, em relao a
preos mais baixos, devido principalmente reao dos concorrentes. Assim, essa estrutura
tende a manter o preo rgido, sem flutuaes (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter
Segundo Michael Porter, a concorrncia em qualquer indstria dirigida por cinco
foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, o
poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes j existentes (PORTER, 1980).
-
38
Figura 6 - Foras que direcionam a concorrncia na indstria. Fonte: PORTER, 1980, p 33.
De acordo com esse conceito, no somente a concorrncia direta, mas tambm a
indireta deve ser analisada com o objetivo de determinar a intensidade concorrencial de uma
indstria. Essa anlise proporciona uma viso holstica da situao, o que possibilita a
determinao de sua atratividade sob o aspecto financeiro.
Um dos pressupostos do modelo de Porter o de que toda empresa possui uma
estratgia competitiva, quer seja explcita ou implcita (PORTER, 1998). Assim, cada fora
acima citada deve ser analisada no contexto da indstria em estudo de modo a identificar
quais caractersticas da podem basear a formulao da estratgia da empresa, na busca por
vantagens competitivas.
2.2.2 Plano de Marketing
O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto imprescindvel a um plano de
negcio, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado,
proporcionando a oportunidade de identificar tendncias e realizar aes para se adaptar s
constantes mudanas que nele ocorrem, de modo a atingir e manter a competitividade
(GOMES, 2005).
A Pesquisa de Mercado, parte integrante do Plano de Marketing, de extrema
importncia j que proporciona conhecimento sobre quem so os clientes, assim como seus
hbitos, comportamentos, preferncias e necessidades. Por meio de questionrios e entrevistas
-
39
diretamente com os clientes, pode-se obter informaes decisivas que basearo as aes e
decises da empresa.
O manual do Sebrae de Minas Gerais Como Elaborar um Plano de Marketing
(GOMES, 2005) descreve de forma sucinta os objetivos e os tpicos abordados pelo Plano de
Marketing:
Conhecendo seu mercado, voc ser capaz de traar o perfil do seu consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e servios adequados ao seu mercado, ou seja, aes necessrias para a satisfao de seus clientes e o sucesso de seu negcio.
De acordo com Gomes (2005), o Plano de Marketing pode ser estruturado em trs
etapas: planejamento, implementao e avaliao e controle. Somente algumas das atividades
da primeira fase do Plano de Marketing planejamento se encontram no escopo do presente
trabalho j que este tem o objetivo de planejar as operaes de uma empresa a ser fundada por
meio da elaborao de um Plano de Negcio.
Figura 7 - Etapas do plano de marketing. Fonte: adaptado de GOMES, 2005, p. 12.
A primeira atividade da fase de planejamento a anlise do ambiente no qual est
inserida a empresa. Essa anlise visa identificao de fatores, tanto do ambiente interno
-
40
empresa, quanto do externo, que a afetem negativa ou positivamente (GOMES, 2005). Assim,
essa atividade se resume elaborao da matriz SWOT6 relativa empresa, onde so descritas
as oportunidades e ameaas do ambiente externo, alm dos pontos fortes e fracos da empresa.
A definio do pblico-alvo consiste em identificar quais segmentos de clientes
oferecem as melhores oportunidades para a empresa, escolhendo um deles para guiar os
esforos da empresa (GOMES, 2005).
O objetivo da atividade de determinao do posicionamento de mercado definir qual
a imagem a empresa dever passar ao seu cliente. Segundo Gomes, essa imagem deve ser
clara, distinta e bem definida em relao aos seus concorrentes garantindo uma larga
vantagem sobre eles (2005, p. 29). Cabe nessa atividade a realizao de uma pesquisa para
conhecer as caractersticas dos concorrentes existentes na indstria de modo a identificar seus
pontos fracos e fortes.
A definio da marca deve estar intimamente ligada com o posicionamento
estabelecido pela empresa, assim como com suas vantagens sobre a concorrncia, uma vez
que a marca a forma pela qual os clientes a enxerga (GOMES, 2005). de suma
importncia que seja realizada uma pesquisa para verificar se a marca j no foi registrada por
outra empresa.
A atividade subsequente consiste na elaborao dos objetivos e metas da empresa,
com base nos resultados almejados por ela. A misso e a viso devem ter o papel de guia
durante essa atividade (GOMES, 2005), orientando a definio das aes a serem executadas.
De acordo com Gomes, as metas devem ser quantificveis e realistas.
O ltimo passo da etapa de planejamento a elaborao da estratgia de marketing,
isto , a definio do caminho a ser seguido para atingir os objetivos e metas propostas
(GOMES, 2005). Segundo Gomes, para que a estratgia seja completa, ela deve contemplar
cinco elementos essenciais do marketing: produto, preo, praa, promoo e pessoas.
Gomes (2005) ainda nos diz que h quatro estratgias bsicas para obteno de
crescimento:
1. Penetrao de mercado: objetiva o aumento de market-share por parte da empresa.
Dentre as aes dessa estratgia se encontram fortes campanhas de promoo e
grandes descontos nos preos;
6 A matriz SWOT uma ferramenta estratgica que confronta quatro categorias de elementos: as ameaas e oportunidades encontradas no ambiente no qual uma empresa se insere, alm dos pontos fortes e fracos internos empresa. Esse confronto permite a identificao de vrios pontos a serem considerados durante a formulao da estratgia da empresa.
-
41
2. Desenvolvimento de mercado: tem como objetivo a identificao de novos mercados
para os produtos atuais com base em seus diversos usos;
3. Desenvolvimento de produtos: a base para essa estratgia a inovao, que resulta em
novos produtos para o mercado atual;
4. Diversificao de produtos: desenvolvimento de novos produtos para mercados ainda
no atingidos. Devido s incertezas envolvidas nessa estratgia, ela a que apresenta
maiores riscos.
Na figura a seguir podemos observar as quatro combinaes possveis entre produtos e
mercados, tanto existentes quanto novos, que resultam nas quatro estratgias de marketing
para a obteno de crescimento.
Figura 8 - Matriz das estratgias de marketing para crescimento. Fonte: adaptado de ANSOFF, 1957, p. 114.
A seguir encontram-se descritas algumas abordagens e ferramentas utilizadas para a
elaborao de um Plano de Marketing.
2.2.2.1 Proposta de valor
A proposta de valor uma das ferramentas utilizada para a elaborao de um Plano de
Marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a proposta de valor todo o conjunto de
benefcios que a companhia se prope a oferecer a seus clientes, indo alm dos aspectos que
so explicitamente ofertados resultantes de seu posicionamento. Assim, ela descreve aspectos
do produto, preo, servio, relacionamento e imagem que o negcio oferece.
Uma vez determinado os segmentos de mercado almejados, a proposta de valor
determina a maneira como a organizao se diferenciar em relao concorrncia nos
segmentos alvo (BUORO; KALLS, 2009). A efetiva entrega dos benefcios contidos na
proposta depender da capacidade da empresa em gerenciar seu sistema de entrega de valor,
que inclui o conjunto de experincias pelas quais os consumidores passam na obteno e uso
do produto oferecido (KOTLER; KELLER, 2006).
-
42
Cada segmento de clientes valoriza aspectos e caractersticas de maneira diferenciada.
Para a escolha do tipo de cliente, a classificao de Michael Tracey e Fred Wiersema pode ser
utilizada. De acordo com tais autores, em artigo publicado na revista Harvard Business
Review (1993), existem trs tipos de clientes que possuem definies distintas de valor: os
clientes que valorizam a convenincia e o preo, os que valorizam produtos customizados que
atendam suas necessidades especficas e outros que valorizam produtos e servios.
Uma empresa ser lder se, uma vez escolhido o tipo de cliente-alvo, conseguir
exceder as expectativas destes na rea mais valorizada, enquanto mantm o padro do
mercado nas demais (TREACY; WIERSEMA, 1993).
2.2.2.2 Formao de preos
O preo um dos aspectos competitivos mais importantes para as empresas no curto
prazo (BRUNSTEIN, 2008). Dado que, na maior parte dos casos os recursos dos
consumidores so finitos, estes s realizaro a compra de algum produto se o preo justificar
os benefcios por ele proporcionados. Assim, a determinao dos preos dos produtos
oferecidos deve ser realizada com cuidado, dado que uma boa formao de preos pode levar
a empresa lucratividade, enquanto uma m formao de preos pode trazer at mesmo a
falncia, no longo prazo.
Na teoria econmica, o preo de referncia determinado pela lei da oferta e da
procura. Na prtica, muitas vezes no possvel determinar com preciso as curvas da oferta,
da procura e at mesmo dos custos, o que resulta na adoo de outros procedimentos para a
determinao do preo de venda de um produto (BRUNSTEIN, 2008). Esses procedimentos
podem ser agrupados em trs classes:
Poltica de Preos Baseada em Custos;
Poltica de Preos Baseada na Estrutura de Mercado;
Poltica de Preos Baseada em Objetivos.
2.2.2.2.1 Poltica de preos baseada em custos
Esta poltica de preo, chamada de custo mais margem, tambm conhecida como
fixao de preos com base no custo total (BRUNSTEIN, 2008).
A equao fundamental desta poltica dada por (BRUNSTEIN, 2008):
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43
= (1 + ) Equao 1 Formao de preos baseada em custos. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.98.
Onde:
= preo unitrio de venda; = custo total por unidade; = margem.
Dessa forma, o preo composto pelo custo total c mais uma frao deste custo, c t,
que representa uma parcela que dever cobrir as despesas fixas, as despesas proporcionais ao
faturamento e o lucro (BRUNSTEIN, 2008).
Essa Poltica de Preos pode ser utilizada somente quando a estrutura de concorrncia
na qual ela est inserida permita a existncia de uma liberdade em relao aos preos, ou seja,
a companhia deve estar nas seguintes condies de mercado: Empresa Monopolista, Empresa
Lder de Oligoplio, Empresa em Concorrncia Monopolstica quando o produto
razoavelmente diferenciado e Empresa em Oligoplio Diferenciado (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.2.2.2 Poltica de preos baseada na estrutura de mercado
Esta poltica, tambm conhecida como Poltica do Preo Proporcional, atribui preos
aos produtos com base em um preo de referncia que esteja sendo praticado no mercado
(BRUNSTEIN, 2008). Sua expresso dada por:
= . Equao 2 Formao de preos baseada na estrutura de mercado. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.107.
Onde:
= preo unitrio de venda do produto; = constante de proporcionalidade; = preo unitrio de referncia.
Ainda segundo Brunstein (2008), o valor de depende: Da estrutura de mercado na qual est inserida a empresa;
Do nvel de diferenciao dos produtos concorrentes.
-
44
Assim, as organizaes que participam das seguintes estruturas podem fazer uso de tal
modelo (BRUNSTEIN, 2008):
Empresa seguidora de oligoplio;
Empresa em mercado de concorrncia perfeita ou anlogo concorrncia perfeita;
Empresa em concorrncia monopolstica com produtos pouco diferenciados.
O valor de = 1 deve ser utilizado quando a concorrncia perfeita, ou mercados anlogos a ela, onde todas as empresas aceitam o preo de mercado, isto , , que estabelecido pela empresa lder. Nos outros casos pode adquirir qualquer valor, dependendo de questes como caractersticas especficas do produto, quantidade negociada, prazo de
entrega, entre outras (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.2.2.3 Poltica de preos baseada em objetivos
Essa poltica trata a formao de preos como meio para atingir objetivos
estabelecidos pela administrao da companhia.
Segundo Brunstein (2008), uma das modalidades dessa categoria de formao de
preos a Poltica de Preos do Oramento de Vendas, onde os preos so estabelecidos de
acordo com uma das polticas descritas anteriormente e as quantidades a serem vendidas so
projetadas, resultando em uma estimativa do resultado da empresa em certo perodo. Se o
resultado estimado no for satisfatrio, a empresa pode mudar preos e quantidades de acordo
com suas metas, de forma a tornar o resultado final aceitvel.
Outra modalidade, de acordo com Brunstein (2008), a Poltica do Preo Objetivado,
na qual o preo dos produtos determinado para que se obtenha uma taxa de retorno do
investimento realizado predeterminada. Aqui, deve ser estipulada uma quantidade de
referncia, que representa a quantidade esperada de produo para o perodo subsequente.
O preo unitrio, nesse caso, pode ser determinado com base no custo do produto
adicionado de uma taxa de lucro unitrio desejada (BRUNSTEIN, 2008).
= + +.
Equao 3 - Preo unitrio objetivado - Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p. 111.
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45
Onde:
= preo unitrio objetivado; = custo direto unitrio;
= rateio, ao produto, dos custos e despesas fixas totais; = taxa de lucro desejado sobre o investimento realizado; = investimento realizado para o produtos (totalidade do ativo operacional); = quantidade de referncia.
2.2.3 Plano econmico-financeiro
O plano econmico-financeiro constitui a ltima parte do Plano de Negcios e, alm
de mais importante, tambm considerada a mais complexa, pois envolve o estabelecimento
de premissas e um bom conhecimento de contabilidade e finanas (NAKAGAWA; COSTA,
2009).
Sua finalidade elaborar um conjunto de projees de credibilidade que iro refletir o
desempenho financeiro previsto da empresa, de modo a serem considerados parmetros na
anlise da atratividade da empresa (SIEGEL et al., 1991).
De modo a fundamentar os clculos necessrios para a elaborao do plano
econmico-financeiro so utilizadas neste trabalho algumas ferramentas cujas descries se
encontram a seguir.
2.2.3.1 O modelo financeiro
A realidade apresenta uma complexidade muito grande, sendo difcil de entend-la na
totalidade de seus aspectos e relaes. Assim, so utilizados modelos nos quais so
enfatizados os aspectos considerados mais importantes. Portanto, modelos so incompletos,
so simplificaes da realidade que nos permite driblar nossa incapacidade em lidar com a
complexidade (EHRLICH; MORAES, 2009).
O modelo financeiro uma representao simplificada de como a entidade
funcionaria do ponto de vista financeiro (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308) que, em um
plano de negcio, deve simular o funcionamento da empresa sob a tica das entradas e das
sadas. De modo a realizar a modelagem financeira, premissas devem ser definidas com base
no conhecimento angariado durante a elaborao das demais partes do Plano de Negcio.
Premissas so hipteses definidas com o objetivo de representar a realidade do funcionamento
-
46
da empresa, que basearo as projees financeiras a serem feitas. Assim, a validade destas
projees depende inteiramente da credibilidade das premissas definidas (SIEGEL et al.,
1991).
Com o objetivo de reduzir as imprecises inerentes ao processo de modelagem
financeira, devido s incertezas do ambiente, aconselhvel projetar mais de um cenrio
financeiro (SIEGEL et al., 1991). Um primeiro cenrio deve conter projees conservadoras,
enquanto outro deve apresentar uma viso mais otimista do futuro. Segundo Siegel et al.
(1991), essa anlise de sensibilidade proporciona uma melhor compreenso do desempenho a
ser obtido pela empresa.
As informaes resultantes do modelo financeiro devem ser apresentadas de forma
organizada e padronizada, afim de que o desempenho do negcio seja facilmente entendido
pelos interessados (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Assim, as informaes do modelo
financeiro devem ser apresentadas pelo menos das seguintes formas:
Demonstrativo do Fluxo de Caixa;
Demonstrativo do Resultado do Exerccio;
Balano Patrimonial.
2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado
Para entender o racional dessa ferramenta, a abertura do negcio deve ser encarada
como um investimento em um fundo, por exemplo. Aps o aporte inicial de capital, espera-se
que o negcio traga retornos peridicos para os empreendedores na forma de retiradas e
dividendos (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009).
Segundo Gonalves Neto, Calba e Motta (2009, p. 132),a tcnica de valores lquidos
descontados a mais utilizada na anlise da viabilidade econmico-financeira de um
investimento. No caso dessa ferramenta, os valores do fluxo de caixa so descontados para o
momento inicial, isto , quando ocorre o primeiro desembolso, que podem ser somados, pois
todos esto referenciados no mesmo instante de tempo. Assim, chega-se ao Valor Presente
Lquido (VPL) de um Fluxo de Caixa (FC).
Essa avaliao requer uma taxa para descontar a srie, chamada de taxa mnima de
atratividade, cujo conceito a menor taxa de retorno que far com que o investidor se
convena a realizar o projeto, considerando que suas motivaes sejam puramente financeiras,
ou seja, a avaliao possui um critrio de anlise da lucratividade (GONALVES NETO;
CALBA; MOTTA, 2009, p. 131).
-
47
De maneira geral, o Valor Presente Lquido de um Fluxo de Caixa descontado uma
taxa i dado por:
= + !"(1 + )"
#
"$%
Equao 4 - Valor presente lquido. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 18.
Onde:
= perodos do fluxo de caixa; !" = valor do fluxo de caixa no perodo ; = taxa mnima de atratividade.
Se, a uma determinada taxa de atratividade mnima, o valor presente lquido do fluxo
de caixa for maio que zero, significa que o empreendedor dever ser favorvel realizao do
projeto. Nesse caso, com > 0, os resultados gerados pelo investimento sero superiores ao investimento inicial, bem como remunerao mnima exigida pelo empreendedor, sendo
capaz de gerar ainda um excedente financeiro. Portanto, o projeto considerado
economicamente vivel (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009).
Se o = 0, os resultados somente cobriro o investimento inicial e a remunerao mnima exigida, no gerando nenhum montante alm destes (GONALVES NETO;
CALBA; MOTTA, 2009). Nesse caso, considerando as incertezas relativas ao fluxo de
caixa analisado, h possibilidade do empreendimento se revelar invivel. Assim, outras
oportunidades de investimento, como aquelas que determinaram a taxa mnima de
atratividade, podem ser consideradas como melhores opes.
Ainda segundo Gonalves Neto, Calba e Motta (2009), se < 0, deve-se tomar a deciso contrria realizao do empreendimento, pois este se mostrou invivel do ponto de
vista econmico.
2.2.3.3 Taxa interna de retorno
De acordo com Nakagawa e Costa (2009, p. 309), a taxa interna de retorno (TIR) o
ndice que mostra qual ser a taxa de retorno estimada para o seu negcio, sendo outro
mtodo de avaliao de investimentos. Assim como no item anterior, para entender a lgica
da TIR, a abertura do negcio deve ser encarada como um investimento.
-
48
Conceitualmente, a taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que
zera o Valor Presente Lquido de um empreendimento, correspondendo ao rendimento do
projeto em termos de uma taxa de juros (NAKAGAWA; MOTTA, 2009). Assim, a TIR a
taxa que satisfaz a seguinte equao:
= 0 Equao 5 - Condio para a TIR. Fonte: EHRLICH; MORAES, 2009, p. 58.
Dada uma Taxa Mnima de Atratividade (TMA), o projeto ser economicamente
atrativo se a TIR for maior que a TMA. Se ambas as taxas forem iguais, a escolha do
investimento a ser realizado indiferente por esse critrio. J se a TIR for menor do que a
TMA, o projeto no economicamente atrativo, pois sua rentabilidade no supera o mnimo
esperado.
2.2.3.4 Ponto de equilbrio
De acordo com Atkinson et al7. (2000 apud COSTA, 2009, p. 42), o ponto de
equilbrio o nvel em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos
comprometidos. Em outras palavras, ele representa o nvel de atividade a partir do qual o
empreendimento se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009).
Segundo Costa (2009, p. 42), na anlise de uma empresa inserida em um mercado
anlogo concorrncia perfeita, pode-se considerar a receita como uma funo linear da
quantidade vendida e do preo, j que este ltimo dado pelo mercado. Considerando
tambm que nesta empresa os custos variveis unitrios so fixos, ou seja, no existem
ganhos de escala, a funo dos custos tambm linear. Nesse caso, a representao grfica do
ponto de equilbrio :
7 ATKINSON et al., Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.
-
49
Figura 9 - Representao grfica do ponto de equilbrio. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 8.
O ponto de equilbrio (PE) em funo da quantidade de um produto calculado da
seguinte forma (COSTA, 2009):
) = ! * + =!,+
Equao 6 - Ponto de equilbrio em unidades. Fonte: COSTA, 2009, p. 47.
Onde:
! = custos fixos; = preo unitrio de venda; + = custo varivel unitrio; ,+ = margem de contribuio unitria.
A forma de clculo anteriormente citada se resume identificao do ponto de
equilbrio de um nico produto. Com a produo de mais de um produto, seriam inmeras as
combinaes possveis no mix de produtos que satisfariam a condio de equilbrio. Assim,
utilizado o conceito de ponto de equilbrio em unidades monetrias, cuja forma de clculo se
encontra a seguir (COSTA, 2009).
)-... =!
,+."$% 0 ."$% 0
Equao 7 - Ponto de equilbrio em unidades monetrias. Fonte: COSTA, 2009, p. 48.
-
50
Onde:
! = custos fixos; = quantidade de diferentes produtos fabricados; ,+ = margem de contribuio unitria do produto i"; = preo unitrio do produto i; 0 = quantidade fabricada do produto i.
De acordo com Costa (2009), existem basicamente trs tipos de ponto de equilbrio:
Contbil: quando nula a diferena entre as receitas e os custos e despesas totais.
Econmico: quando considerado o custo de oportunidade do capital prprio
empregado.
Financeiro: quando o resultado em caixa nulo, independentemente de ter existido
resultado contbil ou econmico.
2.2.3.5 Payback
Segundo Motta et al., o payback um ndice que calcula em quanto tempo o dinheiro
que foi investido ser recuperado pelo empreendedor, isto , o perodo de repagamento. De
forma alguma o payback deve ser utilizado como critrio decisrio entre alternativas de
investimento, possuindo o papel de ndice acessrio, que informa ao empreendedor aps
quanto tempo ele ter seu investimento de volta. Assim, o payback pode ser um critrio de
desempate entre alternativas absolutamente iguais nos demais aspectos (MOTTA et al., 2009).
Assim como a TIR, o payback depende somente dos valores do fluxo de caixa. Para
determinao deste ndice deve-se analisar o fluxo de caixa acumulado: o payback
exatamente o momento no qual o fluxo passa a ser positivo. Pode-se fazer necessrio o uso da
interpolao para identificar o perodo exato caso ele seja fracionado (MOTTA et al, 2009).
Segundo Motta et al. (2009), alguns autores sugerem o uso de um conceito similar,
denominado payback descontado que depende unicamente do fluxo de caixa descontado a
uma taxa predeterminada. Os valores do fluxo so descontados a uma taxa de acordo com o
perodo em que se encontram: para o instante 1, o fluxo tem de ser descontado um ano; para o
instante 2, o fluxo ser descontado de dois anos; e assim por diante, para os perodos
seguintes, o mesmo raciocnio deve ser utilizado.
-
51
Para identificao do payback descontado, o fluxo de caixa descontado acumulado
deve ser analisado da mesma forma anteriormente citada. No momento em que este ltimo
chega zero, o investimento comea a gerar resultado positivo alm do retorno minimamente
esperado pelo empreendedor.
-
52
3. EMPRESA
3.1 DESCRIO GERAL DA EMPRESA
A Cog&Co uma empresa familiar, localizada em Itapecerica da Serra SP e
formada por dois scios, tendo por objetivo a produo, comercializao e distribuio de
cogumelos comestveis para o segmento de clientes pessoas jurdicas basicamente
restaurantes, pizzarias, hotis e churrascarias atuando inicialmente no mercado de forma
regional, principalmente no Estado de So Paulo.
Os clientes a serem atendidos pela empresa prezam principalmente pela qualidade do
produto, em termos de sabor e aparncia, assim como pela confiabilidade nos prazos de
entrega, sendo essas caractersticas partes constituintes do que considerado valor para esse
perfil de cliente. A relao de confiana mtua entre cliente-empresa considerada pela
Cog&Co como fator fundamental para o sucesso, configurando-se como base de seu modelo
de negcio e seu diferencial competitivo.
A comunicao e a comercializao sero realizadas por meio de visitas, contatos
telefnicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Apesar
de mais caro, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente ser a visita pessoal,
principalmente ao iniciar a relao, o que reafirma a proposta de confiana mtua da empresa.
Assim, a Cog&Co no possuir qualquer tipo de loja fsica. A empresa possuir uma loja
virtual, porm o contato inicial realizado pela internet ser transformado em contatos
telefnicos e possivelmente em uma visita, de forma a tornar a relao mais pessoal.
Inicialmente, a empresa limitar a produo ao cogumelo da espcie Agaricus
bisphorus o champignon que ser comercializado em conserva. Os pedidos realizados
sero entregues no local e no horrio desejado pelo cliente, sendo que ele dever ser
informado caso ocorram eventuais mudanas. Outro servio oferecido ser o pr-
agendamento de pedidos, ou seja, os clientes podero estabelecer previamente ordens de
pedido para um perodo de tempo determinado, reduzindo o trabalho necessrio por parte do
cliente e permitindo um melhor planejamento da produo por parte da empresa.
A empresa tem como objetivo inicial a expanso de sua capacidade operacional de
forma a aumentar a oferta e assim atingir novos mercados horizontalmente, ganhando market-
share. Em meio expanso, ser desenvolvido um projeto para a produo do composto
inoculado, quebrando a forte dependncia inicial dos fornecedores. Outro objetivo a ser
-
53
perseguido futuramente ser a diversificao de sua linha de produtos espcies de
cogumelos comestveis cultivadas e comercializadas. Porm, a diversificao s se iniciar
uma vez que a empresa tenha bem estabelecidos: uma base de clientes fiel, o aumento
significativo de sua capacidade produtiva e o desenvolvimento do projeto de produo do
prprio composto.
Aps a consolidao da clientela e do processo operacional para esse tipo de produto
ser iniciada o cultivo de Lentinula edodes o shiitake - cujo processo de produo se baseia
no desenvolvimento dos cogumelos em toras de eucalipto, sem a necessidade de instalaes
especiais. Como terceira espcie a ser cultivada tem-se a Agaricus blazei mais conhecida
como cogumelo do sol. Seu valor de mercado maior do que as espcies anteriormente
citadas, alm do mercado consumidor ser maior do que a produo, j que grandes
quantidades so exportadas atualmente. Esse processo ser expandido para outras espcies de
acordo com a situao futura da empresa, assim como sua estratgia em tal momento.
A empresa se encontra em um estgio de semente", isto , suas instalaes esto em
construo, sem haver qualquer tipo de atividade operacional no momento.
A Cog&Co se baseia na crena de que a ingesto de alimentos de alto valor nutricional
fundamental na busca do bem estar e de uma vida equilibrada. Uma das metas da empresa
aumentar a conscientizao a respeito das vantagens da ingesto de cogumelos comestveis
para a sade.
3.2 MISSO E VISO
Misso
Produzir e fornecer, de maneira sustentvel, alimentos naturais de alto valor nutricional para
consumidores exigentes, primando sempre pela qualidade dos produtos e personalizao nos
servios.
Viso
Ser reconhecida no setor em que atua como uma empresa de prticas sustentveis que produz
e fornece alimentos naturais saudveis e de alta qualidade.
-
54
3.3 FORMA JURDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO
A empresa ser constituda na forma de Sociedade Limitada, sendo que a unio de
dois scios resultou na criao de uma pessoa jurdica com patrimnio prprio.
Nome da Empresa: Cog&Co Ltda.
CPF/CNPJ: 228.333.118-85
3.4 COMPETNCIA DOS EMPREENDEDORES
A Cog&Co uma empresa familiar formada por dois scios que, em conjunto,
apresentam as competncias necessrias para o sucesso do empreendimento.
A autora deste trabalho, uma das scias, adquiriu grande conhecimento no setor no
qual a empresa atua por meio de anlises de mercado e de viabilidade econmica realizadas.
Juntamente com as competncias adquiridas durante o curso de engenharia de produo,
assim como no estgio em uma consultoria estratgica, ela ser responsvel por toda a
administrao e estratgia da empresa.
O outro scio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em
questo, assim como das instalaes necessrias e de apoio produo. Ele tambm possui
uma forte rede de contatos, ficando responsvel pelas vendas da empresa.
3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS
Tabela 2 Constituio do capital social da empresa.
Scio Valor (R$) Participao (%)
Bruna Natlia Branco Santos 47.418,17 50
Luiz Jorge Ferreira dos Santos 47.418,17 50
TOTAL 94.836,34 100
Fonte: autora.
Inicialmente todos os recursos necessrios abertura e consolidao da empresa sero
originados de fontes prprias, ou seja, o capital necessrio ser fornecido integralmente pelos
scios do empreendimento. Em um segundo momento, visando ampliao das atividades da
empresa, concebe-se a busca de investidores ou de emprstimos junto a instituies
financeiras.
-
55
4. ANLISE DE MERCADO
Este captulo constitudo por uma anlise do setor de cogumelos comestveis no
Brasil, apresentando tambm constataes sobre as ameaas e oportunidade que o pas oferece
a esse tipo de atividade incluindo aspectos demogrficos, econmicos, legais e polticos,
tecnolgicos e culturais.
Aps essa anlise, descrito o ambiente concorrencial no qual a produo e
comercializao de cogumelos comestveis esto inseridas. Estudou-se tambm quem so os
clientes desse setor, assim como suas caractersticas e comportamentos. Por fim, apresenta-se
um estudo sobre os fornecedores atuantes no setor, analisando suas localizaes e variaes
de preo observadas.
O contedo deste captulo faz parte do Plano de Marketing, porm, devido sua
importncia para o presente trabalho, ele foi elaborado de maneira separada para garantir
maior aprofundamento, alm de ajustar-se estrutura de um Plano de Negcio.
4.1 ANLISE DO SETOR
Com base em dados e informaes de fontes secundrias, analisou-se as caractersticas
do mercado de cultivo de cogumelos de forma a identificar as oportunidades e as ameaas do
setor, obtendo-se uma anlise macro do ambiente no qual a empresa atuar. Apesar dos dados
focarem o consumidor final dos produtos, ou seja, as pessoas fsicas, existe uma correlao
positiva entre os hbitos de consumo destes e a demanda por parte de nossos clientes-alvo,
isto , restaurantes, pizzarias, churrascarias, dentre outros.
4.1.1 Mercado mundial
O mercado de cogumelos comestveis mundial pode ser separado em dois grandes
nichos: o do champignon (Agaricus bisphorus), que a espcie mais explorada e
comercializada no mundo, e o dos exticos ou de especialidades, cujo volume de produo e
comercializao encontra-se em nvel muito inferior ao do primeiro (VILELA, [entre 2001 e
2010]).
De acordo com dados da FAO Organizao das Naes Unidas para Agricultura e
Alimentao foram produzidas cerca de 6,5 milhes de toneladas de cogumelos e trufas no
mundo no ano de 2009, sendo o a China o maior produtor, responsvel por mais de 70% da
-
56
produo mundial. Os Estados Unidos da Amrica segue na segunda posio entre os maiores
produtores, porm com uma produo significativamente mais baixa do que a China, com
cerca de 0,37 milhes de toneladas. No h dados sobre a produo do Brasil.
Grfico 1 - Produo de cogumelos e trufas. Fonte: FAO Disponvel em: . Acesso em: 17 set. 2011.
4.1.2 Mercado brasileiro
Segundo Vilela ([entre 2001 e 2010]), apesar das incertezas sobre o incio da produo
no Brasil, o cultivo de cogumelos muito recente, datando da dcada de 1950, sendo o
champignon (Agaricus bisporus) a primeira espcie a ser cultivada em escala comercial. A
popularizao dos cogumelos comestveis e a consequente incorporao dos mesmos nos
hbitos alimentares do brasileiro tiveram incio cerca de 40 anos atrs, na regio Centro-Sul
do Brasil (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Somando-se o pouco tempo de vida do cultivo de
cogumelos comestveis com aspectos culturais prprios do Brasil, que no incluem esse tipo
de alimento, as pesquisas nacionais sobre esse tema so poucas, o que gera uma barreira para
o desenvolvimento de novas tecnologias (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP).
Segundo Augusto Ferreira da Eira ([199-?]), a produtividade brasileira de champignon em
Mogi das Cruzes, principal regio de cultivo de fungos comestveis do Brasil,
consideravelmente menor do que na Europa.
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
19
61
19
63
19
65
19
67
19
69
19
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19
73
19
75
19
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19
97
19
99
20
01
20
03
20
05
20
07
20
09
Produo do Cogumelos e Trufas (toneladas)
Mundo China Estados Unidos da Amrica
-
57
Tabela 3 Produtividade do champignon.
Produtividade
(kg de cogumelos frescos/100 kg de substrato mido)
Brasil 5 a 7
Europa 30
Fonte: EIRA, [199-?], p. 71.
Ainda segundo Eira ([199-?]), na Europa encontram-se instalaes de cultivo
permeadas por tecnologia de ponta. As mais modernas cmaras de cultivo so totalmente
climatizadas, com controles independentes de temperatura, umidade relativa do ar, teor de
CO e de O, nvel de aerao e reciclagem do ar. Tais variveis so controladas por softwares que as modificam de acordo com as necessidades de cada fase do cultivo, de forma
a otimizar a produo. Na Holanda encontram-se instalaes onde at a colheita, usualmente
manual, realizada mecanicamente, o que exige o mais alto nvel de tecnologia (EIRA, [199-
?]). Assim, fica clara a estreita relao entre o desenvolvimento tecnolgico e a produtividade
(VEDDER, 19798 e 19969; VAN GRIENSVEN, 198810 apud EIRA, [199-?], p. 80).
Centros de Pesquisas vem sendo criados para suprir essa falha e acelerar o
desenvolvimento de tecnologias, principalmente no estado de So Paulo. Dentre eles podemos
citar o Mdulo de Cogumelos FCA/UNESP, em Botucatu SP, criado na dcada de 1980,
com foco em Ensino, Pesquisa e Extenso Universitria. Mais de 50% dos trabalhos
cientficos relacionados a este tema so produzidos pela UNESP (MDULO DE
COGUMELOS FCA/UNESP).
De acordo com Vilela ([entre 2001 e 2010]), o maior obstculo da fungicultura
(cultivo de fungos) no Brasil o clima excessivamente quente em grande parte do ano, o que
limita o cultivo ao uso de condies artificiais, em cmaras climatizadas. Entretanto, como
excees regra, espcies como o shiitake e cogumelo do sol podem ser cultivadas sem a
climatizao artificial na maior parte do pas.
Apesar de todas as dificuldades trazidas pela falta de apoio tcnico e tecnolgico aos
produtores, o nmero de fungicultores no Brasil vem crescendo devido aos benefcios
encontrados nesse tipo de atividade (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Dentre as
vantagens oferecidas por este agronegcio esto: demanda crescente pelos produtos, baixo
8 VEDDER, P.J. C. Practical training school for mushroom growing. Centrum voor Onderwijs: Champignon teelt, 1979. 69p. 9 VEDDER, P.J. C. Cultivo moderno del champigon. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, 1996. 369 p. 10 VAN GRIENSVEN, L.J.L.D. The cultivation of mushrooms. Darlington Mushroom Laboratories Ltd, Rustington, Sussex, England, Somycel S. A. & Langeais, France Ed. 5515 p. 1988.
-
58
investimento inicial para o incio do cultivo, necessidade de pequeno espao fsico e reduzido
ciclo de cultivo. Entretanto, importante ressaltar que esse cultivo considerado de alto
risco devido interferncia constante e direta de fatores ambientais, pragas e contaminantes,
uso de tecnologias inadequadas e mo de obra no qualificada (MDULO DE
COGUMELOS FCA/UNESP).
Grfico 2 Produo brasileira de cogumelos comestveis de 2004. Fonte: MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP. Disponvel em: . Acesso em: 20 Ago. 2011.
De acordo com dados do Censo Agropecurio 2006 (2006), foram produzidas 5.894
toneladas de cogumelos no Brasil no ano de 2006, em 386 estabelecimentos agropecurios,
movimentando uma quantia de 29,870 milhes de reais. Em 2006, mais de 99% da produo
foi vendida, o que pode indicar a insuficincia de oferta no mercado brasileiro (IBGE, 2006).
Com base nos dados do Censo Agropecurio 2006 (2006), cada estabelecimento foi
responsvel pela produo de aproximadamente 15,3 toneladas, o que representa 0,26% da
produo anual total. Essa caracterstica nos leva a inferir que o mercado de cogumelos
comestveis no Brasil anlogo concorrncia perfeita, j que, alm do mercado ser
extremamente pulverizado e do produto poder ser considerado homogneo, nenhuma das
empresas participantes tem poder de influenciar os preos no mercado de forma individual.
Ainda segundo os dados do censo de 2006, mais de 95% da produo total de
cogumelos comestveis teve origem no Sudeste e a maior parte do restante foi produzida no
Sul do pas. Nessa configurao, as regies Nordeste, Centro-Oeste e Norte foram
responsveis por menos de 1% da produo nacional (IBGE, 2006). Esse quadro
provavelmente se modificou devido aos esforos da EMBRAPA (Empresa Brasileira de
Pesquisa Agrcola), entidade que atua no fomento desse tipo de atividade na regio do Distrito
62%15%
23%
A. bisporus
A. blazei
outros
-
59
Federal e entorno. No existem dados oficiais mais atualizados sobre o cultivo de cogumelos
no Brasil, sendo o Censo Agropecurio 2006 a principal fonte de informao.
Grfico 3 Produo brasileira de cogumelos por regies 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecurio 2006, 2006.
As regies responsveis pela maior produo nacional de cogumelos so as mais frias
do pas. Assim, pode-se inferir que as caractersticas ambientais de tais localidades trazem
uma reduo no custo dos produtos, j que minimizam o nvel de climatizao das salas
necessrio para a produo. Com menores custos por produto, a competitividade desses
produtores aumenta, estabelecendo um preo de venda que muitas vezes inviabiliza o negcio
em outras regies, o que cria nichos de produo.
A regio de Mogi das Cruzes , at hoje, a maior produtora nacional de cogumelos
comestveis, sendo responsvel por 80% da produo nacional (SINDICATO RURAL DE
MOGI DAS CRUZES). Segundo especialistas e produtores, o sindicato estimou que essa
regio produz atualmente 10.000 toneladas de cogumelos por ano (no existem dados
oficiais), quase o dobro do produzido pelo Estado de So Paulo como um todo em 2006,
quando a produo foi 5.350 toneladas (IBGE, 2006).
96%
4%
0% 0%0%
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-Oeste
Norte
-
60
Grfico 4 Produo de cogumelos da regio Sudeste do Brasil 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecurio 2006, 2006.
Utilizando a produo estimada atualmente da regio de Mogi das Cruzes e
considerando que, como j afirmamos, ela representa 80% da produo nacional, a produo
do Brasil no ano de 2010 fica em torno de 12.500 toneladas. Em 2000, a produo girava em
torno de 3.000 toneladas anuais (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), o que mostra
um crescimento de 417% em 10 anos, ou uma taxa de crescimento anual composta (TACC)11
de 15% no perodo.
Grfico 5 - Produo brasileira de cogumelos comestveis (em toneladas). Fonte: autora.
11 23 = 454678 * 1
Onde: 9 valor final; valor inicial; e : nmero de perodos considerados.
95%
4%
1%0%
So Paulo
Minas Gerais
Esprito Santo
Rio de Janeiro
3000
12500
2000 2010
TAC
-
61
Considerando os dados de 2004 (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), que
mostram que 62% da produo brasileira de cogumelos foi composta de champignon, pode-se
inferir que o mercado dessa espcie em 2010 foi de 7.750 toneladas.
A lgica desse mercado pode ser representada pela seguinte figura:
Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestveis e suas relaes. Fonte: autora.
O fluxo se inicia com o fornecedor de matria-prima, que supre o produtor para que
este realize o cultivo de cogumelos comestveis. O produtor pode enviar os produtos para
todos os agentes posteriores da cadeia, ou seja, para intermedirios, cooperativas, indstrias,
varejo, consumidores e exportao.
Os intermedirios fazem fundamentalmente o papel de comercializadores,
proporcionando o c
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