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THOMAS BOVOLENTA BATISTA PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO SISTEMA DE OPERAÇÕES EM UMA EMPRESA MOVELEIRA: UMA PROPOSTA A PARTIR DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA E DE PRODUÇÃO Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção São Paulo 2005

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THOMAS BOVOLENTA BATISTA

PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO SISTEMA DE

OPERAÇÕES EM UMA EMPRESA MOVELEIRA: UMA

PROPOSTA A PARTIR DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA

COMPETITIVA E DE PRODUÇÃO

Trabalho de formatura apresentado

à Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo para obtenção do

Diploma de Engenheiro de Produção

São Paulo

2005

THOMAS BOVOLENTA BATISTA

PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO SISTEMA DE

OPERAÇÕES EM UMA EMPRESA MOVELEIRA: UMA

PROPOSTA A PARTIR DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA

COMPETITIVA E DE PRODUÇÃO

Trabalho de formatura apresentado

à Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo para obtenção do

Diploma de Engenheiro de Produção

Orientador:

Prof. Dr. Davi Noboru Nakano

São Paulo

2005

Agradecimentos

Ao Professor Doutor Davi Noboru Nakano, orientador deste trabalho, que foi

fundamental na realização do mesmo através de sugestões e discussões a respeito.

Ao Diretor e demais funcionários da empresa objeto deste estudo, que se

dispuseram a colaborar com o trabalho e tiveram paciência para explicar todo o

processo produtivo e para tirar as mais diversas dúvidas sobre a empresa.

A todos os professores da Escola Politécnica da USP, e em especial aos professores

do Departamento de Engenharia de Produção.

Aos meus pais e demais familiares, pela minha formação pessoal e incentivo na

busca dos meus objetivos.

Aos meus colegas de turma, pela ajuda nas pesquisas realizadas, incentivo e pelos

momentos de descontração.

Muito Obrigado.

Resumo

Este trabalho propõe um plano de ação, visando melhorias no sistema produtivo de

uma empresa de médio porte, localizada no interior de São Paulo, cujo principal

negócio é a fabricação de móveis padronizados.

Para propor um plano de ação eficaz, este trabalho parte da análise da indústria

moveleira e da identificação da estratégia competitiva adotada pela empresa. Após a

identificação da estratégia competitiva é feito um relacionamento desta com a estratégia

de produção, identificando qual é a estratégia de manufatura mais adequada e que

ajudará a empresa a obter vantagem competitiva frente a seus concorrentes.

As medidas sugeridas no plano de ação foram divididas em 5 grupos de problemas:

Superprodução e Excesso de Estoque e de Espera, Processamento ineficaz, Excesso de

produtos defeituosos, Excesso de movimentos e Excesso em transporte. Primeiramente

foi escolhido um dos grupos, com base em critérios definidos, e depois as medidas

pertencentes ao grupo escolhido foram priorizadas levando-se em conta a prioridade

competitiva da empresa e a necessidade de cada medida pela empresa.

Abstract

This work proposes an action plan, aiming at improvements in the productive

system of a medium size company, located in São Paulo´s countryside, whose main

business activity is to manufacture standardized furniture.

To recommend an efficient action plan, this work analyzes the furniture industry as

well as identifying the strategy that should be adopted by the company. After the

identification of the strategy is made, a relationship of this with the production strategy

was made in order to identifying the most suitable manufacture strategy that will help

the company to gain a competitive advantage against its competitors.

The alternatives suggested in the action plan have been divided in 5 groups of

problems: Inefficacious Processing, Excess of Defective Products, Excess of

Movements, Excess in Transport and Overproduction, Excess of I nventory and of Wait.

First, one of the groups was chosen, based on defined criteria and later the pertaining

alternatives of the chosen group had been prioritized taking in to account the

competitive priority of the company and the necessity of each alternative.

Lista de Figuras

Figura 1: Elementos da Estrutura Industrial........................................................................... 6

Figura 2: Hierarquia das Estratégias .....................................................................................14

Figura 3: Processo de Planejamento da Estratégia de Produção ..........................................16

Figura 4: Combinações Viáveis entre Estratégias Competitivas e Prioridades Competitivas

......................................................................................................................................23

Figura 5: Gráfico de Exportações Anuais.............................................................................32

Figura 6: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes...............................................40

Figura 7: Colagem de Borda Automatizada .........................................................................41

Figura 8: Máquina para a Colagem de Borda Manual.........................................................41

Figura 9: Máquina para Furação das chapas.........................................................................42

Figura 10: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes .............................................43

Figura 11: Diferentes Fatores Competitivos Implicam Diferentes Objetivos de Desempenho

......................................................................................................................................49

Figura 12: Método de Produção Empurrada.........................................................................61

Figura 13: Método de Produção Puxada...............................................................................62

Figura 14: Funcionamento do Kanban .................................................................................64

Figura 15: Programação da Manutenção Preventiva ............................................................68

Figura 16: Lista de Inspeção para Manutenção Preventiva ..................................................69

Figura 17: Vista de cima da planta de Móveis .....................................................................79

Figura 18: Vista de cima da Planta de Móveis (2)................................................................79

Figura 19: Vista de cima do processo de Colagem das Bordas ............................................80

Figura 20: Operário Fazendo o Transporte de Material.......................................................80

Figura 21: Máquina de Corte................................................................................................81

Figura 22: Máquina de Pintura .............................................................................................81

Figura 23: Operários Trabalhando........................................................................................82

Figura 24: Vista de cima da Planta de Móveis (3)................................................................82

Figura 25: Vista de cima dos Estoque Intermediários ..........................................................83

Figura 26: Vista de cima dos Estoque Intermediários (2) ....................................................83

Lista de Tabelas

Tabela 1: Requisitos das estratégias Genéricas ....................................................................11

Tabela 2: Tipos de flexibilidades e naturezas das Incertezas ...............................................19

Tabela 3: Faturamento do Setor (US$ MM) .........................................................................31

Tabela 4: Exportações Brasileiras de Móveis.......................................................................32

Tabela 5: Importações Brasileiras de Móveis.......................................................................33

Tabela 6: Origem da Importações e Destino das Exportações Brasileiras ...........................33

Tabela 7: Reservas Florestais (1000 ha)...............................................................................35

Tabela 8: Fabricantes de Painel de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil ...................36

Tabela 9: Produção e Consumo de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil

(Mil m3 ) ........................................................................................................................37

Tabela 10: Normas Publicadas pela ABNT para o Setor Moveleiro ....................................37

Tabela 11: Critério Relação com os Custos..........................................................................57

Tabela 12: Custo/Facilidade de Implementação ...................................................................57

Tabela 13: Critério Estágio de Aplicação Atual...................................................................58

Tabela 14: Pontuação dos Grupos de Ações.........................................................................58

Tabela 15: Priorização das Ações .........................................................................................60

1 Introdução .............................................................................................. 1

1.1 Objetivo do Trabalho ................................................................................................. 2

2 Revisão Conceitual ................................................................................. 4

2.1 Estratégia Competitiva ............................................................................................... 5

2.2 Estratégia de Produção ............................................................................................14

2.2.1 Objetivos de Desempenho .................................................................................17

2.2.1.1 Qualidade .....................................................................................................17 2.2.1.2 Confiabilidade .............................................................................................17 2.2.1.3 Rapidez........................................................................................................18 2.2.1.4 Flexibilidade ................................................................................................18 2.2.1.5 Custo ............................................................................................................20

2.2.2 Decisões Estruturais e Infra -Estruturais .........................................................21

2.3 O Alinhamento da Estratégia de Produção com a Estratégia Competitiva........22

3 Metodologia do Trabalho ......................................................................25

4 Objeto de Estudo ...................................................................................28

4.1 A Indústria de Móveis ..............................................................................................29

4.1.1 Caracterização do Setor ....................................................................................29

4.1.2 Mercado Internacional......................................................................................30

4.1.3 Fornecedores de Matéria-Prima ......................................................................35

4.1.4 Padronização ......................................................................................................37

4.2 A Empresa.................................................................................................................38

4.2.1 Caracterização da Empresa..............................................................................38

4.2.2 Novos Entrantes.................................................................................................43

4.2.3 Concorência ........................................................................................................44

4.2.4 Fornecedores ......................................................................................................44

4.2.5 Compradores......................................................................................................45

5. Resultados.............................................................................................46

5.1 Estratégia Competitiva Adotada pela Empresa Estudada ...................................47

5.2 Alinhamento com a Estratégia Competitiva Global ..............................................48

6 Proposta de Plano de Ação ....................................................................52

6.1 Priorização das Ações...............................................................................................53

6.2 Produção Puxada e Kanban ....................................................................................61

6.3 Manutenção Preventiva............................................................................................66

7 Conclusão ..............................................................................................70

Bibliografia...............................................................................................73

Anexo I – Questionário Guia para Entrevista ..........................................75

Anexo II – Fotos do Chão de Fábrica .......................................................79

1

1 Introdução

2

Nos últimos anos devido à globalização, avanços tecnológicos, velocidade e

facilidade de se obter informações e a exigência cada vez maior do s consumidores, que

não pensam duas vezes em mudar suas escolhas de consumo, somados a turbulências e

crises de mercado, houve um aumento significativo na competição entre as empresas

nos diversos setores da economia mundial e brasileira. Dessa forma ficaram cada vez

menores as margens de lucro obtidas pelas empresas, principalmente as de pequeno e

médio porte, aumentando a necessidade das empresas possuírem seus processos

produtivos trabalhando com mais eficácia e eficiência para se manterem vivas no

mercado e manterem bom nível de rentabilidade com o passar do tempo.

Outra coisa fundamental é que as empresas entendam quais são as reais

necessidades de seus clientes, para que direcionem corretamente seus esforços e

investimentos. De nada adianta produzir um bem de altíssima qualidade e sofisticação

se os consumidores vêem como maior atributo deste produto o preço baixo, exigindo

apenas um nível de qualidade mínimo. De maneira análoga, seria um desperdício

investir maciçamente na melhoria do processo de entrega, aumentando sua velocidade

e confiabilidade, caso os produtos não tenham a qualidade exigida pelos clientes que

buscarão em outras empresas esse atributo.

1.1 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem como objetivo estabelecer um plano de ações para a melhoria do

sistema de produção de uma empresa fabricante de móveis. Para estabelecer um plano

de ação adequado à empresa, será analisada a estratégia competitiva da indústria que a

empresa em questão está inserida, avaliando seu posicionamento estratégico em

relação aos seus concorrentes no mercado de móveis brasileiro. Após a identificação da

estratégia competitiva do negócio, será analisada a estratégia de manufatura, devido ao

papel importante que esta apresenta na busca por competitividade. Através desta

análise será identificada qual a estratégia de manufatura mais adequada para dar

suporte a estratégia competitiva adotada.

Para isso, serão levadas em consideração as prioridades competitivas, ou objetivos

de desempenho, que são: custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez, e a

3

relação destas prioridades com a estratégia competitiva da empresa. Através da seleção

de algumas ações e medidas na produção se buscará alcançar a excelência em uma ou

mais destas prioridades para dar suporte a estratégia competitiva adotada e reforçar a

posição de liderança de mercado da empresa.

O trabalho será realizado em uma das empresas líderes de mercado na fabricação de

suportes para televisão, microondas, etc, e na fabricação de móveis que conheci através

da indicação de um amigo, funcionário da companhia. Tal escolha foi feita,

primeiramente pelo meu interesse em estar trabalhando diretamente com a produção,

no chão de fábrica, onde as coisas acontecem, e também por se tratar de uma empresa

de médio porte, onde provavelmente grandes desafios serão encontrados e importantes

medidas de melhoria poderão ser adotadas, visando tornar a empresa ainda mais

competitiva no mercado.

O escopo do trabalho se restringe à área de marcenaria, onde são fabricados os

móveis, pois esta é responsável por 70% do faturamento da empresa e por se tratar de

um negócio relativamente novo na empresa, e por isso, co maior potencial de

melhorias.

4

2 Revisão Conceitual

5

2.1 Estratégia Competitiva

Para as empresas obterem vantagens na competição com os seus concorrentes, e

sustentarem essas vantagens conseguidas ao longo do tempo elas adotam um conjunto

de políticas, programas e ações que é denominado de estratégia competitiva. Em outras

palavras, a estratégia é tentativa de desenvolver uma vantagem competitiva para a

empresa ou negócio que começa através da compreensão da empresa e do meio onde

ela está inserida.

Porter (1989) define estratégia competitiva como sendo a “busca de uma posição

competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a

concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”

Existem dois conjuntos de fatores ou questões que determinam o nível de

competitividade da empresa ou da unidade de negócio. O primeiro refere-se aos fatores

externos, como a atratividade da indústria, situação econômica do país onde a empresa

se encontra entre outros. O segundo se refere ao posicionamento da empresa em

relação aos seus concorrentes dentro da indústria a que pertence, englobando fatores

como a capacidade da gerência e de operações da empresa. É esse segundo conjunto de

fatores que irá determinar o impacto que os fatores externos trarão ao desempenho da

companhia. Dessa forma o grande desafio dos gerentes é combinar recursos,

competências e ações que visem usar o ambiente externo ao seu favor para que se

destaquem em relação aos seus concorrentes quanto à capacidade de satisfazer a

demanda do mercado, produzindo assim, de acordo com Porter, vantagem competitiva.

Ainda segundo Porter (1989), existem cinco forças competitivas que ditam as regras da

concorrência, determinando a rentabilidade da firma, pois influenciam os preços, os

custos e os investimentos necessários em uma indústria. As cinco forças competitivas

são: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos

clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a competição entre os concorrentes

atuais. A influência relativa dessas forças varia de indústria para indústria e pode mudar

também com o passar do tempo. A figura abaixo mostra a atuação destas forças na

indústria.

6

Fonte: Porter (1989)

Figura 1: Elementos da Estrutura Industrial

O ponto de partida para a análise da estratégia competitiva de uma indústria consiste

em entender estas forças.

A seguir, será explicada cada uma destas forças, de acordo com Porter (1989).

a) Ameaças de entrada

A entrada de empresas novas para uma determinada indústria traz maior oferta de

produto, a vontade de abocanhar uma fatia do mercado, além de mais investimentos e

recursos nessa indústria. Dessa forma, com os novos entrantes a rentabilidade tende a

cair devido a um aumento dos custos e diminuição dos preços.

A ameaça de novos entrantes em uma determinada indústria depende das barreiras

de entrada existentes. Os principais criadores de barreiras de entrada são :

Barreiras de Entrada

economia de escalaidentidade da marcacusto de mudança

Canais de distribuição

Determinantes da Rivalidade

crescimento da indústriadiferenciação do produto

custo de mudançacomplexidades informacionais

Poder do Comprador

volume de compraspossibilidade de verticalização

produtos substitutos

Poder do Fornecedor

custos de mudançapoder de barganha

diferenciação

Rivalidade entre os CompetidoresFornecedores

Substitutos

Compradores

Novos Entrantes

Barreiras de Entrada

economia de escalaidentidade da marcacusto de mudança

Canais de distribuição

Determinantes da Rivalidade

crescimento da indústriadiferenciação do produto

custo de mudançacomplexidades informacionais

Poder do Comprador

volume de compraspossibilidade de verticalização

produtos substitutos

Poder do Fornecedor

custos de mudançapoder de barganha

diferenciação

Rivalidade entre os CompetidoresFornecedores

Substitutos

Compradores

Novos Entrantes

7

• economias de escala

• diferenciação do produto

• identidade de marca

• necessidade de capital

• custos de mudança

• acesso aos canais de distribuição

• desvantagem de custo independente de escala e vantagem de custo absoluto

• retaliação esperada

• política governamental

b) Rivalidade entre os concorrentes

Em busca por melhores posições no mercado, os concorrentes usam diversos meios

como, por exemplo, a concorrência de preços, disputas publicitárias, introdução de

novos produtos e serviços, gerando o que chamamos de rivalidade entre os

concorrentes.

Os principais fatores envolvidos nessa alta rivalidade são:

• concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que gera igualdade de forças

• crescimento lento da indústria, o que gera briga por fatias do mercado

• custos fixos ou de armazenamento altos, o que gera a necessidade de produção

em máxima capacidade para tentar diluir esses custos

• ausência de diferenciação ou custo de mudança, aumentando a disputa por

preços

• capacidade aumentada em grandes incrementos, podendo gerar excesso de

capacidade

• concorrentes divergentes, aumentam a concorrÊncia pois inibem a prática de

estratégias combinadas

• grandes interesses estratégicos, fazendo com que as empresas vejam o negócio

não como fonte de lucro, mas como meio para alcançar determinada posição no

mercado global

8

• barreiras de saída elevada, que fazem que as empresas se mantenham no

mercado, mesmo quando esse se torna pouco atrativo

c) Pressão dos produtos substitutos

As empresas, além de terem seus concorrentes da mesma indústria, competem

também com as fabricantes de produtos substitutos, que são aqueles que desempenham

a mesma função dos produtos a qual substituem. Quanto mais atrativos forem estes

produtos substitutos, ou seja, apresentarem melhor relação preço-desempenho, maior

será a pressão sobre os lucros da indústria.

Os fatores que determinam o grau de ameaça dos produtos substitutos são:

• preço relativo dos substitutos

• custo de mudança

• propensão do comprador a substituir

d) Poder de negociação dos compradores

Quando os compradores possuem um forte poder de barganha, devido à importância

e representatividade de suas compras para a indústria acaba-se gerando um aumento da

competição, já que os preços são empurrados para baixo e maior qualidade dos produtos

e serviços são exigidas.

A força dos compradores é tanto maior quanto:

• mais concentrado os compradores estiverem

• maiores os volumes adquiridos

• maior a representatividade dos produtos comprados em seus custos ou compras

• maio for a padronização dos produtos que ele compra da indústria

• menor forem os custos de mudança

• menor forem suas margens de lucro

• maior for a ameaça destes compradores realizarem a integração para trás

9

• menor a importância dos produtos e serviços da indústria para a qua lidade dos

produtos e serviços do comprador

• maior a informação que o comprador tem sobre o mercado;

• maior for a capacidade de varejistas de influenciar a compra dos consumidores

finais

e) Poder de negociação dos fornecedores

Quando os integrantes de uma indústria têm dificuldade para em utilizar mais de um

fornecedor ou de trocar de fornecedor, estes podem pressionar os integrantes de uma

certa indústria ameaçando aumentar seus preços, ou até diminuir a qualidade dos

produtos oferecidos.

Este poder é maior quando:

• o mercado fornecedor é concentrado em poucas companhias

• não existem produtos substitutos

• o volume de compras da indústria não é significativo para os fornecedores

• o produto dos fornecedores é um insumo fundamental para o negócio da

indústria

• o produto do fornecedor é único ou diferenciado

• os custos de mudança são altos

• o fornecedor consiste em uma ameaça de integração para frente

Ainda segundo Porter (1989) as empresas em geral podem adotar três tipos de

estratégia competitivas visando se defender das forças mencionadas anteriormente e

conseguir um desempenho sustentável superior a seus concorrentes. Estas estratégias

são: estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de foco.

A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em

geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, o que pode

proporcionar a prática de menores preços. Algumas das várias formas de se alcançar

esta estratégia é através da simplificação da fabricação de produtos, do investimento

10

pesado de capital em equipamento atualizado e em instalações para a produção em larga

escala, da conquista grande parcela de mercado, da redução e controle rigoroso dos

custos, do corte nos gastos em pesquisa e desenvolvimento e publicidade, e do acesso

preferencial a matéria-prima.

Os custos mais baixos, além de permitirem a prática de menores preços podem

permit ir que a empresa retenha recursos, enquanto as demais gastam seus lucros na

competição. Esta estratégia também aumenta as barreiras de entrada devido à economia

de escala e ao baixo custo e preço dos produtos, além de melhorar o posicionamento da

empresa frente aos produtos substitutos, por conseguir obter uma melhor relação preço-

desempenho.

A segunda, estratégia de diferenciação, busca alcançar vantagens pela introdução de

um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, criando algo que seja

considerado único em toda a indústria e que justifiquem a cobrança de preços mais

elevados, possibilitando aumento das margens de lucro. Esta estratégia visa desenvolver

a fidelidade dos consumidores, diminuindo a possibilidade que este mude de marca. Os

métodos mais comuns para assumir esta estratégia são: melhorar a imagem da marca, a

qualidade e durabilidade do produto, oferecer serviços exclusivos, como o de

assistência técnica diferenciada, entre outros.

O terceiro tipo de estratégia , enfoque, objetiva obter vantagens competitivas ou pela

oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos,

mas focando seus esforços em um segmento de mercado específico. Esta estratégia

possui a premissa de atender este mercado restrito com maior eficácia e eficiência do

que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente a

empresa pode atingir a diferenciação, satisfazendo melhor às necessidades de seu alvo

particular, ou custos mais baixos no atendimento deste alvo.

Estas três estratégias genéricas apresentam diferentes requisitos da organização. A

tabela a seguir lista estes principais requisitos:

11

Fonte: Porter (1989)

Tabela 1: Requisitos das estratégias Genéricas

Para Porter (1986), para se obter vantagem competitiva perante os concorrentes uma

empresa deverá alcançar uma destas três estratégias. Porém se a empresa não opta por

nenhumas dessas três estratégias ou investe seus esforços em mais de uma, ela estará

perdendo competitividade por ficar nessa posição de “meio-termo”, que é uma posição

extremamente frágil frente as cinco forças competitivas. Uma empresa no meio termo

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Enfoque

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas

Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientista ou pessoas criativas

Grande habilidade de marketing

Engenharia do produto

Tino criativo

Grande Capacidade em pesquisa básica

Reputação da empresa como líder de qualidade e tecnologia

Longa tradição na Indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios

Forte cooperação de canais

Diferenciação

Controle de custo rígido

Relatórios de controle frequentese detalhados

Organização e responsabilidades estruturadas

Incentivos baseados em metas extritamente quantitativas

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Produtos projetados para facilitar a fabricação

Sistema de distribuição com baixo custo

Liderança no Custo Total

Requisitos Organizacionais Comuns

Recursos e habilidades em Geral Requeridos

Estratégia Genérica

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Enfoque

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas

Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientista ou pessoas criativas

Grande habilidade de marketing

Engenharia do produto

Tino criativo

Grande Capacidade em pesquisa básica

Reputação da empresa como líder de qualidade e tecnologia

Longa tradição na Indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios

Forte cooperação de canais

Diferenciação

Controle de custo rígido

Relatórios de controle frequentese detalhados

Organização e responsabilidades estruturadas

Incentivos baseados em metas extritamente quantitativas

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Produtos projetados para facilitar a fabricação

Sistema de distribuição com baixo custo

Liderança no Custo Total

Requisitos Organizacionais Comuns

Recursos e habilidades em Geral Requeridos

Estratégia Genérica

12

só terá lucros atrativos se a estrutura de sua indústria for extremamente favorável, ou se

os demais concorrentes estiverem na mesma situação de ambigüidade ou indefinição da

estratégia. Em geral esta empresa possuirá baixa parcela de mercado, falta de

investimento de capital, processos e arranjos organizacionais conflitantes, além de uma

cultura empresarial indefinida, e por isso acaba sendo muito menos lucrativa do que

rivais que alcançam uma das estratégias genéricas.

Para Porter (1986), para um maior detalhamento da estratégia das empresas é

possível analisá- la ainda segundo outras dimensões como as que se seguem: amplitude

da carteira de produtos, segmento de clientes alvo, mercado geográfico atendido, canal

de distribuição utilizado, identificação com a marca, posição de custo, serviços ao

cliente, qualidade do produto e política de preços.

Na maior parte das indústrias as empresas utilizam estratégias competitivas

distintas. Porém, dentro de uma mesma indústria podemos classificar as empresas de

estratégia semelhante em grupos estratégicos. As empresas de um mesmo grupo

estratégico, além de possuírem estratégias gerais parecidas, ainda se assemelham por

possuírem fatias de mercado semelhantes, e por serem afetadas e reagirem de forma

parecida aos fatores externos que influenciam a indústria a qual pertencem.

Podemos desmembrar a estratégia competitiva de uma companhia em estratégias

funcionais, que são as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica.

Estas estratégias funcionais devem ser concordantes para que os planos e ações tomadas

no nível funcional proporcionem a vantagem competitiva que a empresa busca através

da definição de sua estratégia mais ampla, que é a estratégia competitiva do negócio ou

da empresa.

A estratégia competitiva, que, em geral, está baseada em competências obtidas no

decorrer da existência da empresa, corresponde aos objetivos de longo prazo da unidade

de negócio ou da empresa. Estes objetivos são repassados às estratégias funcionais.

Por se tratar de características que a empresa adquire ao longo do tempo, não são

esperadas grandes transformações na sua estratégia ao menos que acontecimentos

marcantes e radicais ocorram no ambiente. Com isso, e com o conhecimento do

mercado onde a empresa está inserida, mesmo sem a divulgação ou formalização da

estratégia que a empresa adota, é possível identificar a estratégia competitiva

13

efetivamente implementada por uma empresa que se encontra refletida nas

características dos produtos e serviços que ela oferece.

A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a

empresa atende seus clientes. Estratégia adotada obterá sucesso quando esta possibilitar

atender com precisão os desejos dos clientes e assim criar valor para eles. De acordo

com Porter (1989), a vantagem competitiva advém da diferença entre o valor que a

empresa cria para seus clientes e o custo que tem para criá- lo.

Assim, um bom planejamento estratégico e a definição de um rumo estratégico são

fundamentais para a empresa, pois esta encontrará dificuldades caso deseje atender

todas as necessidades dos consumidores em todos os segmentos do mercado, ou caso

deseje mudar drasticamente as características de seus produtos ou serviços visando

migrar para outro segmento de mercado.

O planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em qual direção

predominante pretende mover-se, orientando as competências, que ela adquire ao longo

do tempo, para as oportunidades que surgem no mercado de criação de valor para seus

clientes. Ao longo prazo, a empresa se torna competitiva ao acumular competências que

possibilitam a ela a criação de produtos e serviços que não podem ser antecipados.

Como já foi dito, a estratégia competitiva deve ser desdobrada nas estratégias

funcionais de marketing, produção, tecnologia, finanças entre outras. A figura abaixo

mostra como as estratégias de uma empresa são classificadas de acordo com uma

hierarquia em: Estratégia Corporativa, Estratégia de Negócios e Estratégias Funcionais.

14

Fonte: Wheelwright, apud Cerra & Bonadio

Figura 2: Hierarquia das Estratégias

O foco deste trabalho recai sobre a estratégia de produção.

2.2 Estratégia de Produção

Segundo Slack (1999), a estratégia de produção é o padrão global de decisões e

ações que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes

apóiem e contribuam para a estratégia de negócio da organização.

A formulação inicial de Estratégia de Produção foi feita por Skinner (1969). Em seu

trabalho ele eleva a atividade de produção à condição de área estratégica. Dessa forma,

todas as ações, planos e recursos da atividade de produção devem ser orientadas para as

oportunidades que existem no mercado, e dessa forma conseguirão ajudar a empresa a

atender as suas necessidades de crescimento e lucro. Para Skinner (1969) Estratégia de

Produção é um conjunto de planos e políticas de produção e venda de produtos para um

determinado mercado, no qual a companhia tenta obter vantagens sobre seus

concorrentes.

Estratégia Competitiva

Estratégia de Negócio

Estratégia Marketing/

Vendas

Estratégia de Produção

Estratégia Tecnológica

Estratégia de Finanças

15

A Estratégia de Produção, também cha mada por alguns autores de Estratégia de

Manufatura é composta pelas Prioridades Competitivas e pelas Áreas de Decisõe, que

podem ser estruturais ou infra-estruturais. As Prioridades Competitivas, também

chamadas de missões da produção precisam compor um conjunto de prioridades para

que os programas a serem implementados nas áreas de decisão, tanto estruturais quanto

infra-estruturais, sejam coerentes com a estratégia competitiva do negócio em questão.

Garvin (1993) define cinco prioridades competitivas, que são: custo, qualidade,

flexibilidade, serviços e entrega. De maneira análoga, SLACK (1999) define cinco

objetivos de desempenho que possibilitarão com que a função produção contribua para

se atingir a chamada vantagem baseada em produção. Esses cinco objetivos são:

qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

A Figura 3 relaciona os principais conceitos referentes à Estratégia de Produção.

16

Fonte: adaptado de Slack (1999)

Figura 3: Processo de Planejamento da Estratégia de Produção

Estratégia Corporativa

Estratégia CompetitivaLiderança em custo

DiferenciaçãoFoco

Prioridades CompetitivasCusto

QualidadeRapidez

ConfiabilidadeFlexibilidade

Áreas de Decisão

EstruturaisInstalaçõesCapacidadeTecnologiaIntegração vertical

Infra-EstruturaisRHQualidadePCPOrganização

Estratégia Corporativa

Estratégia CompetitivaLiderança em custo

DiferenciaçãoFoco

Prioridades CompetitivasCusto

QualidadeRapidez

ConfiabilidadeFlexibilidade

Áreas de Decisão

EstruturaisInstalaçõesCapacidadeTecnologiaIntegração vertical

Infra-EstruturaisRHQualidadePCPOrganização

17

2.2.1 Objetivos de Desempenho

2.2.1.1 Qualidade

A qualidade é um conceito amplo que vai além do conceito dos aspectos relativos

ao produto e ao processo, envolvendo também a idéia de satisfação dos clientes.

Antigamente as empresas não tinham preocupação direta com a busca da qualidade e

melhoria dos processos de manufatura. Preocupavam-se apenas em produzir em

quantidades suficientes para que o excesso de produção cobrisse as perdas com

produtos defeituosos ou fora das conformidades. Ultimamente, busca-se uma postura

mais ativa na obtenção da qualidade, buscando-se evitar falhas durante o próprio

processo de produção e não apenas identificando-as ao término do produto.

Slack (1999) e Pires (1994) definem algumas abordagens da qualidade:

• noção de qualidade absoluta: é um conceito bastante subjetivo e está ligado a

imagem do produto. Por exemplo, a qualidade de uma caneta Mont Blanc

• noção de conformidade às especificações: consiste em se seguir precisamente as

especificações do projeto do produto durante a manufatura

• noção de que a qualidade de um produto é um de características requeridas

para satisfazer os consumidores.

• Noção da qualidade baseada em valor que define a qualidade em termo s

relativos ao custo e preço, ou seja, a qualidade de um produto é percebida em

relação seu preço.

2.2.1.2 Confiabilidade

Existe uma forte tendência das empresas de reduzir seus estoques, e por isso surge a

necessidade de se receber suas matérias-prima s e outros componentes no tempo certo.

18

O atraso no recebimento pode acarretar em paradas de produção e substanciais perdas

da empresa. Desta maneira, a garantia de que as encomendas serão recebidas nos prazos

combinados (confiabilidade de entrega), torna -se de grande valor na escolha dos seus

fornecedores.

2.2.1.3 Rapidez

A velocidade de entrega é um critério decisivo na conquista de clientes e mercados.

Muitos clientes estão dispostos até a pagar um "prêmio", definido por um preço maior,

para terem seus pedidos entregues em prazos mais curtos. Essa rapidez de entrega traz

benefícios não só para os clientes, como também para os fornecedores. Para os clientes,

quanto menor o tempo entre a realização do pedido e o recebimento do material, a

decisão de compra precisa ser feita com menor antecedência. Internamente, velocidade

de entrega se traduz em benefícios devido ao aumento da velocidade do fluxo de

materiais entre os processos, pois, material que passa rápido pelos processos gera

menores custos.

Um dos precursores em adotar o objetivo de desempenho rapidez foram os

Japoneses. Na década de 1970 eles desenvolveram um conjunto de técnicas que

atualmente chamamos de JIT (Just in Time). Dentre estas técnicas destacam-se: a

filosofia de eliminar desperdícios, envolvimento de todos, aprimoramento contínuo,

foco na operação, manutenção produtiva total (TPM), controle kanbam e programação

nivelada (Slack, 1999).

2.2.1.4 Flexibilidade

Flexibilidade é a capacidade do sistema produtivo de se adaptar rapidamente as

mudanças no ambiente. Estas mudanças podem ocorrer na demanda do produto, no

fornecimento de matérias primas, no processo produtivo, na tecnologia empregada, nos

roteiros de produção, entre outros. Para se obter flexibilidade é necessário que as

19

atividades produtivas de uma empresa estejam adaptados para tal finalidade. Segundo

Slack (1999), existem basicamente quatro tipos de flexibilidade:

• flexibilidade de produto/serviço: a capacidade de produzir produtos ou serviços

diferentes ao mesmo tempo

• flexibilidade de composto (mix): a ampla variedade de produto ou serviços;

• flexibilidade de volume: corresponde a alta quantidade de produtos ou serviços

diferentes

• flexibilidade de entrega: a capacidade de oferecer tempos de entrega distintos,

de acordo com às necessidades dos clientes

A Tabela a seguir caracteriza faz uma correlação entre as fontes de incerteza e o tipo

de flexibilidade exigido para atender essas incertezas.

Fonte: Pires (1994)

Tabela 2: Tipos de flexibilidades e naturezas das Incertezas

SequenciamentoDisponibilidade de liberação de matérias-primas

MateriaisDisponibilidade de materiais padrão

RoteirosDisponibilidade de recursos de produção

ModifiaçõesCaracterísticas apropriadas dos produtos

SubstituiçõesDuração dos ciclos de vida dos produtos

VolumeTotal da demanda agregada dos produtos

MixDemanda pelos tipos de produtos

Tipo de FlexibilidadeNatureza da Incerteza

SequenciamentoDisponibilidade de liberação de matérias-primas

MateriaisDisponibilidade de materiais padrão

RoteirosDisponibilidade de recursos de produção

ModifiaçõesCaracterísticas apropriadas dos produtos

SubstituiçõesDuração dos ciclos de vida dos produtos

VolumeTotal da demanda agregada dos produtos

MixDemanda pelos tipos de produtos

Tipo de FlexibilidadeNatureza da Incerteza

20

2.2.1.5 Custo

Para consegui um bom desempenho de custo, as empresas deverão produzir seus

bens e serviços com um custo menor possível. Com custos baixos as empresas poderão

repassar esses custos aos preços, reduzindo-os, e aumentando sua competitividade no

mercado ou então aumentar suas margens de lucro. Com lucros maiores a empresa

poderá realizar novos investimentos, possibilitando melhorias nos processos. Dessa

forma, cria-se um círculo que permite a busca constante de redução de custos e o

conseqüente aumento da lucratividade da empresa.

Segundo Pires (1994), a prioridade competitiva custo se relacionada a três fatores:

curva de experiência, economia de escala e produtividade.

A redução dos custos devido à curva de experiência, ou aprendizado ocorre devido

ao melhor desempenho obtido no trabalho devido a repetição e execução da

padronização continuada. A economia de escala acarreta a redução dos custos, pois

consegue-se obter menores custos unitários com os grandes volumes produzidos

principalmente devido a diluição de custos indiretos e diretos da produção, como

exemplo, podemos citar os custos das compras de materiais e serviços, de equipamentos

e impostos incorridos. Por último temos o fator produtividade, que se refere ao maior

ou menor aproveitamento dos recursos no processo de produção. Quanto menor for o

tempo gasto com a produção e menor a quantidade de insumos necessários para se

produzir determinada quantidade de produtos menor serão os custos.

Os cincos objetivos de desempenho são analisados e adequados por algumas Áreas

de Decisões, que se dividem em fatores estruturais e infra-estruturais de produção.

21

2.2.2 Decisões Estruturais e Infra-Estruturais

Segundo Pires (1994) e Slack (1999) as decisões estruturais que acompanham uma

estratégia de manufatura são: Instalações Industriais, Capacidade Industrial,

Tecnologia, Integração Vertical e Projeto do Produto.

Estas decisões podem ser avaliadas por meio de um planejamento das atividades

industriais, as quais são constituídas por muitos pontos de referências que podem ser

sistematicamente relacionados. Ressalta-se que nessa literatura os autores mencionavam

que em um planejamento de atividade industrial é preciso analisar não apenas os pontos

de referência, mas também a capacidade de prever e integrar todos os elementos

pertinentes a um problema, sendo acrescidos alguns pontos subjetivos que exigem dos

responsáveis grande experiência e bastante habilidade profissional.

Já, as questões infra-estruturais que acompanham a estratégia de produção são:

gestão da qualidade, organização, recursos humanos, relação com fornecedores e

planejamento e controle da produção.

22

2.3 O Alinhamento da Estratégia de Produção com a Estratégia Competitiva

De acordo com Slack (1999) e outros autores, a estratégia de produção é uma das

estratégias funcionais que dão suporte a estratégia competitiva da corporação, sendo

que a estratégia de produção tanto é influenciada como influencia a estratégia

corporativa.

A estratégia de produção é uma estratégia funcional que deve estar em sintonia com

as demais estratégias funcionais. Ela está conectada de três formas com as demais

estratégias da empresa. Na primeira a estratégia de produção tem como objetivo maior

dar sustentação à estratégia da corporação ou do negócio; na segunda, a estratégia de

produção precisa eleger e potencializar os objetivos estratégicos de produção em

conjunto com as demais áreas funcionais da organização; e, por último, a estratégia de

produção precisa identificar de que forma a sua unidade de produção pode contribuir de

forma mais efetiva para a criação de valor para o conjunto da cadeia produtiva

(fornecedores e consumidores).

Neste trabalho procura-se analisar apenas o alinhamento da estratégia de produção

com a estratégia competitiva adotada pelo negócio da empresa estudada, não dando

muita importância aos demais casos.

Slack (1999), propõe uma combinação conveniente entre a estratégia de produção,

estabelecida pelo desempenho das prioridades competitivas e a política de decisões nas

diferentes áreas estruturais e infra-estruturais da função produção, com a estratégia

corporativa.

A Figura a seguir mostra que existem quatro combinações concordantes e viáveis

entre as prioridades competitivas de produção e as estratégias competitivas da empresa.

Nesta combinação, Pires (1994) não cita a estratégia competitiva de focalização, em

razão desta apenas delimitar o segmento de mercado a ser atingido por uma das duas

estratégicas genéricas competitivas definidas (menor custo ou diferenciação).

23

Fonte: adaptado de Pires (1994)

Figura 4: Combinações Viáveis entre Estratégias Competitivas e Prioridades Competitivas

Desta forma, existem quatro combinações concordantes e viáveis entre as

prioridades competitivas de produção e as estratégias competitivas da empresa:

• estratégia competitiva de liderança em custo combinada com a prioridade

competitiva custo;

• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva

qualidade ;

24

• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva

desempenho das entregas;

• estratégia competitiva diferenciação combinada com a prioridade competitiva

flexibilidade;

A combinação entre custo e qualidade, por exemplo, possui uma atuação de

desempenho limitada, havendo uma necessidade de se priorizar e quantificar o grau de

intensidade que se buscará atingir em cada prioridade competitiva. Na medida em que

aumenta o nível de qualidade de um sistema produtivo acaba-se aumentando também o

custo.

Slack (1999) diz que todas as decisões tomadas, que determinam a estrutura ou

infra-estrutura de produção em uma operação produtiva, exercerão alguma influência

sobre as prioridades competitivas de produção.

As políticas para cada área de decisões do sistema de produção orientam a operação

e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de uma estratégia

de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das decisões.

Pires (1994) também propõe um modelo que todas as definições estruturais e infra-

estruturais devem estar de acordo com as prioridades competitivas da manufatura

almejadas e devem atuar de forma a se complementar.

25

3 Metodologia do Trabalho

26

A empresa objeto deste estudo é uma das maiores fabricantes de suporte e móveis

do Brasil, vendendo seus produtos para todo o território nacional e também para o

exterior. Essa escolha foi feita através da indicação de um conhecido que é funcionário

da companhia, o que possibilitou uma maior facilidade na coleta de informações e

maior receptividade por parte da empresa. Após a primeira visita a fábrica, fui

encaminhado ao gerente industrial, que passou a ser meu contato direto na empresa e a

pessoa encarregada de me auxiliar no levantamento de informações, e no

desenvolvimento do trabalho, de maneira geral.

Pode-se dividir o processo de realização deste trabalho em três fases. A primeira, foi

uma fase de familiarização com a empresa e com seu processo produtivo, e

compreendeu o período de maio a junho de 2005. A segunda fase, onde foi feito o

levantamento de dados, que chamaremos de fase de diagnóstico foi feita ao longo dos

meses de julho, agosto, setembro e começo de outubro. A última fase, que vai do meio

de outubro ao começo de novembro, corresponde à fase de conclusão do trabalho, onde

os últimos esclarecimentos foram feitos, e onde os resultados começaram a serem

apresentados.

Durante o trabalho foram feitas cerca de dez visitas à fábrica.Estas visitas eram

feitas durante o período da manhã ou da tarde, durando em média quatro horas. 80%

destas visitas foram distribuídas igualmente entre as fases de familiarização e a de

diagnóstico. O restante, 20%, ocorreu na fase de conclusão. As três principais

atividades realizadas nas visitas eram: entrevistas formais, conversas informais e

observação direta.

Foram realizadas ao todo três entrevistas formais, com durações de 30 a 60 minutos

aproximadamente. A primeira ocorreu na fase de familiarização, feita com o gerente

industrial que é formado em engenharia de produção. Nesta primeira entrevista buscou-

se entender o tamanho da empresa, seus negócios, o tempo que ela está no mercado e o

próprio mercado que ela participa. Por se tratar de uma primeira conversa não foi

preparado nenhum material como guia para a entrevista. As informações obtidas nesta

entrevistas foram anotadas em um caderno durante a execução da mesma. A segunda

entrevista ocorreu na fase de diagnóstico, foi feita diretamente com o diretor da

empresa e foi fundamental para o levantamento do posicionamento estratégico da

27

empresa. Para esta entrevista foi elaborado um roteiro que segue como anexo deste

trabalho, onde os dados colhidos foram anotados. A última entrevista formal foi uma

entrevista feita em conjunto, co m o gerente industrial e com o diretor da empresa. Nela

buscou-se selecionar as medidas para o plano de ação. Primeiramente forma criados os

critérios e pesos utilizados para priorizar as alternativas, posteriormente notas foram

dadas a cada uma das medidas para cada um dos critérios previamente elaborados. A

lista de ações foi extraída de um checklist passado pelo professor Paulino Francischini

do Departamento de Engenharia de Produção da Poli – USP, na disciplina PRO 2421 –

Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais.

As entrevistas e conversas informais foram feitas com todos os níveis hierárquicos

da empresa, desde o presidente ao operador das máquinas. Nelas puderam-se descobrir

coisas que não eram faladas nas conversas formais. As informações obtidas nessas

conversas não eram registradas no mesmo momento, e sim posteriormente a elas.

A observação direta no chão da fábrica também foi fundamental para a realização deste

trabalho, pois possibilitou a verificação da realidade da produção, identificando suas

características, deficiências e pontos fortes. Durante as observações, várias fotografias

foram tiradas visando dar uma noção das dimensões da fábrica, e elucidando as

operações envolvidas.

28

4 Objeto de Estudo

29

4.1 A Indústria de Móveis

O objetivo desta parte do trabalho é descrever basicamente o contexto competitivo

da empresa em questão e entender a indústria a qual ela pertence, que segundo Porter

(1989) é a arena fundamental onde ocorre a competição. As análises da indústria de

móveis feitas a seguir foram baseadas em dados extraídos do Panorama do Setor

Moveleiro no Brasil, elaborado pela Abimóvel, e do trabalho realizado pelo BNDES,

denominado Os Novos Desafios para a Indústria Moveleira no Brasil. Buscou-se

através desta análise compreender a influências das forças competitivas nesta indústria.

4.1.1 Caracterização do Setor

Os anos de 1980 se caracterizaram por transformações no setor de móveis, tanto no

Brasil como em outros países. O uso de equipamentos automatizados, novas técnicas de

administração e a utilização de novas matérias-primas foram as mudanças que

permitiram a massificação do mercado, via padronização, maior qualidade e melhor

preço dos móveis.

Este setor da indústr ia nacional é fragmentado, verticalizada, e de utilização

intensiva de mão de obra, porém com pouca participação de valor agregado. Essas

características também são observadas na indústria moveleira internacional, com

exceção da organização produtiva a qual é mais horizontalizada.

Com base em estatísticas da Abimóvel, a indústria brasileira de móveis é constituída

por, aproximadamente, 16 mil micro, pequenas e médias empresas, empregando cerca

de 196 mil pessoas. Esta associação admite que entre empresas formais e informais,

familiares e tradicionais, na grande maioria de capital nacional, existem, atualmente,

mais de 50 mil unidades produtoras de móveis.

A indústria moveleira nacional está localizada basicamente nas regiões: sul – São

Bento do Sul (SC), Bento Gonçalves (RS), Arapongas (PR) – e sudeste – Mirassol,

Votuporanga, e São Paulo (SP) e Ubá (MG) – com estruturas e linhas de produtos

diferenciados.

30

Na década de 90, principalmente a partir de 1994, a indústria de móveis teve um

avanço significativo em função da globalização, que abriu caminhos para as

exportações, e obrigaram alguns segmentos a investirem na aquisição de máquinas e

equipamentos. O ciclo positivo com a importação de máquinas e equipamentos

acarretou o aumento da escala de produção e a padronização dos produtos as exigências

internacionais, possibilitando um aumento significativo das exportações de móveis.

4.1.2 Mercado Internacional

O comércio internacional de móveis adquiriu significância a partir dos anos 70, com

a Itália liderando as exportações e seguida pelos Estados Unidos, Alemanha, Canadá e

França, totalizando, nos dias de hoje, cerca de 50 países exportadores. O volume de

transações em 2000 foi de aproximadamente US$ 57 bilhões.

Atualmente, os maiores exportadores são Itália, Canadá e Alemanha, enquanto que

os principais importadores são os Estados Unidos, Alemanha e França. A Itália, com

aproximadamente 20% do total exportado no mundo lidera o ranking do setor. Os

países emergentes aumentaram substancialmente sua participação bem como o Brasil,

que triplicou suas exportações nos últimos dez anos passando de US$ 312 milhões para

US$ 941 milhões.

As sete maiores economias, Estados Unidos, Itália, Japão, Alemanha, Canadá e

Reino unido, representam cerca de 64% da produção mundial de móveis. Os demais

países desenvolvidos, 15% e os restantes 21% são produzidos pelos países emergentes.

Entre estes últimos destacam-se China, México e Polônia que terão um rápido e

expressivo aumento, em função dos recentes investimentos em novas plantas, e projetos

desenvolvidos visando a produção para a exportação. O Brasil, com uma produção em

torno de US$ 4,3 bilhões, detêm uma participação de 2,2% na produção mundial de

móveis que é estimada em US$ 200 bilhões.

No Brasil, o desenvolvimento da indústria moveleira até 2000 pode ser atribuído à

abertura da economia e à ampliação do mercado interno, com a introdução de novos

consumidores, graças à redução da inflação e dos custos indiretos de produção que,

31

juntamente com o baixo custo da madeira reflorestada possibilitaram redução dos

preços praticados.

No período de 2000 a 2004, embora tenha havido um incremento significativo nas

exportações, o mercado interno perdeu US$ 1 bilhão de dólares, causado pela ala do

dólar e pelas altas taxas de juros que inibem o consumidor e investimentos. A tabela 3

mostra o comportamento do faturamento do setor nos últimos anos.

Ano 2000 2001 2002 2003 2004Produção/Faturamento 4.815 4.129 3.457 3.587 4.271Consumo 4.443 3.749 3.002 2.995 3.422Exportação 485 479 533 662 941Importação 113 99 78 70 92Export/Produção (%) 10,1 11,6 15,4 17,2 22Import/Consumo (%) 2,5 2,6 2,6 2,3 2,6 Fonte: Abimóvel

Tabela 3: Faturamento do Setor (US$ MM)

A relação de troca pra o setor no Brasil se apresenta superavitária em torno de US$

850 milhões ao ano, como foi verificado em 2004. Além desta vantagem uma outra

pode ser citada para o setor, é a que se refere à tendência crescente das exportações, que

nos últimos dez anos teve uma taxa superior a 10% ao ano e em 2004 foi de 42%. O

detalhamento maior das exportações brasileiras são mostradas na tabela 4 e no gráfico a

seguir:

32

ANO US$1990 39.744.5951991 57.295.9621992 125.694.8391993 266.069.6811994 293.545.9561995 336.558.5131996 351.324.8021997 366.331.0061998 338.081.2121999 385.202.5202000 485.174.4522001 479.085.2322002 532.486.4972003 661.556.9052004 940.574.475

Fonte: Abimóvel

Tabela 4: Exportações Brasileiras de Móveis

US$ MM

40 57126

266 294337 351 366 338

385

485 479532

662

941

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: Abimóvel

Figura 5: Gráfico de Exportações Anuais

33

No que tange as importações tem se verificado que nos últimos anos houve uma

redução da ordem de 48% quando comparado o ano de 2004 com o período de 1997/98.

Apresenta ainda uma tendência de estabilização nos últimos 4 anos em torno de US$ 85

milhões.

O detalhamento das importações de móveis a apresentado na tabela a seguir:

Tabela: Importações Brasileiras de Móveis

ANO US$1993 15.301.0491994 34.443.1571995 80.953.0981996 105.277.6051997 159.363.7691998 160.067.5431999 113.059.9132000 112.593.8272001 99.087.9292002 77.935.2952003 69.591.0752004 91.589.127

Fonte: Abimóvel

Tabela 5: Importações Brasileiras de Móveis

Nesta área ainda convém destacar que as exportações dos móveis nacionais se

destinam principalmente aos Estados Unidos, enquanto que as importações são oriundas

principalmente da Alemanha, conforme mostra a tabela a seguir.

Origem das importações % Destino das exportações %Alemanha 36 EstadosUnidos 34EstadoUnidos 12 França 14Itália 11 Argentina 14França 10 ReinoUnido 8Espanha 9 Holanda 5 Fonte: CSIL

Tabela 6: Origem da Importações e Destino das Exportações Brasileiras

34

As perspectivas da economia mundial para os próximos anos podem ser

consideradas otimistas em função dos seguintes fatores:

• os Estados Unido, pricipal mercado, tem crescido a taxas superiores a média dos

demais países;

• a China com taxas de crecimento em torno de 9% ao ano, nos últimos anos, e

uma enorme população é um mercado consumidor potencial dos produtos da

indústria moveleira.

• nos últimos 4 anos não se verificou em nenhum país crise econômica e

financeira como as ocorridas a tempos atrás no México Argentina e outros paíse

• aparentemente nenhum país apresenta sintomas de crise que possa mudar as

expectativas do mercado mundial.

O mercado americano tem sido alvo do comércio moveleiro brasileiro nos últimos

dez anos. A demanda por móveis importados pelo consumidor americano tem crescido

pelo gosto aos projetos europeus modernos e pela capacidade de fornecedores

estrangeiros de oferecerem móveis a preços competitivos.

As possibilidades existentes, tanto no mercado interno quanto no externo, de

crescimento prevêem uma taxa do setor superior a 10% ao ano.

Os fatores positivos para o setor moveleiro são a disponibilidade de matérias

primas, painéis de aglomerado e MDF, a preços compatíveis, em função dos estoques

formados; a existência de mão-de-obra especializada nos pólos da região sul e sudeste;

e também da experiência acumulada com as exportações realizadas.

Outro fator positivo é a tendência das exportações, a qual bem explorada e

incentivada poderá gerar benefícios para o seto r e à economia brasileira.

O porte acanhado da maioria das empresas é um fator limitante para conquistar

mercados mais desenvolvidos. Por outro lado as empresas de maior expressão tornam

se executoras de projetos e idéias importadas.

No que diz respeito ao mercado interno que tem sentido os efeitos da política

econômica dos últimos anos, a elevada taxa de juros tem restringido e reduzido o

consumo dos produtos do setor.

35

Assim, com certeza uma linha de crédito, com juros na ordem de 0,99% a 3% como

a dos financiamentos de automóveis incentivaria o mercado interno do setor.

4.1.3 Fornecedores de Matéria-Prima

A composição das matérias primas utilizadas na industria em questão, obriga a

apresentação de um panorama geral sobre a base florestal mundial, que é mostrado na

tabela a seguir.

TerritórioFlorestas

(1990)Florestas

(2000)Variação cobertura

florestal (%)Brasil 845.651 566.998 543.905 -0,4América do Sul 1.754.741 922.731 885.618 -0,4Mundo 13.063.900 3.963.429 3.869.455 -0,2

Fonte: FAO, 2000 in CSIL (The furniture industry in Brazil, 2003), apud Abimóvel

Tabela 7: Reservas Florestais (1000 ha)

As florestas nativas ou naturais representam 66% do território naciona l, as florestas

plantadas 0,5% e os restantes 33,5% são utilizados para outros usos, como agricultura,

pecuária, áreas urbanas e infra-estrutura.

As florestas plantadas, possuem um total de 5 bilhões de hectares, sendo 1,8 bilhões

de pinus e 3 bilhões de eucaliptos, e estão concentradas em Minas Gerais, São Paulo e

Paraná. O uso da madeira de eucalipto para a fabricação de móveis vem se

consolidando no Brasil

A produção chapas de madeira processada/reconstituída – aglomerado e medium

density fiberboard (MDF) foi de 758 mil metros cúbicos em 1994 e atualmente é de

2.887 mil metros cúbicos. A maior parcela desta matéria prima é absorvida pela

industria moveleira nacional.

A madeira maciça também é amplamente utilizada no Brasil, sendo que as madeiras

provenientes de mata nativa estão em declínio devido a diminuição destas áreas e ao

36

maior controle governamental. Estima-se que cerca de 60% da madeira maciça

industrializada pela indústria moveleira já sejam provenientes de plantios.

A Tabela a seguir mostra quem são os principais fornecedores atuais de chapas de

aglomerado e de MDF instalados no Brasil.

Empresas Aglomerado MDFBerneck Sim NãoDuratex Sim SimEucatex Sim NãoMasisa Não SimPlacas do Paraná Sim SimSatipel Sim NãoTafisa Sim Sim Fonte: BNDES

Tabela 8: Fabricantes de Painel de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil

Toda a produção desses painéis é sustentada por florestas plantadas, sendo que as

empresas Placas do Paraná, Tafisa e Berneck utilizam 100% de pínus na fabricação de

painéis de aglomerado e/ou MDF, a Eucatex utiliza 100% de eucalipto e a Duratex e a

Satipel combinam pínus e eucalipto em proporções variadas.

A oferta interna de madeira aglomerada e chapas de MDF, cujo processo produtivo

foi financiado pelo BNDES, atingiu níveis considerados ideais pela indústria produtora

de móveis. Em função do aumento desta oferta, os preços dos painéis de aglomerados

apresentaram uma queda nos anos de 2000 a 2002, fazendo com que a sua produção se

estabilizasse ao nível de 1.888 mil metros cúbicos, produção média dos últimos 4 anos.

Os preços dos painéis de MDF deverão apresentar comportamento semelhante, pois

sua produção foi aproximadamente 3 vezes maior que a de 2000, enquanto que o

consumo cresceu 2,5 vezes no mesmo período, indicando uma formação de estoques na

ordem de 100 mil metros cúbicos ano.

O setor moveleiro encara esta competitividade na produção de painéis como uma

possibilidade de conquistar e criar novos mercados. A tabela 9 mostra a produção e o

consumo nacional de painéis de aglomerado e MDF.

37

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 CAGR %1.254 1.480 1.857 2.143 2.442 2.636 2.887 15%

Aglomerado 1.224 1.313 1.500 1.762 1.833 1.791 1.808 7%MDF 30 167 357 381 609 845 1.079 82%

1.438 1.506 1.824 2.151 2.500 2.531 2.848 12%Aglomerado 1.295 1.322 1.473 1.762 1.871 1.815 1.867 6%MDF 143 184 351 389 629 716 981 38%

Produção

Consumo

Fonte: Abipa

Tabela 9: Produção e Consumo de Painéis de Madeira Aglomerada e de MDF no Brasil (Mil m3)

4.1.4 Padronização

O Brasil, comparado com a América do Norte e a Europa, se apresenta defasado em

termos de normas técnicas e certificados de qualidade. Até o início de 2002 a ABNT

publicou um total de 35 normas que afetam diretamente o setor, principalmente o

especializado em móveis para escritório, que representam 25% da produção. O quadro

abaixo mostra o número de normas criadas pela ABNT divididas por assunto.

Assunto QuantidadeMóveis para Escritórios 13Móveis Escolares 2Ferragens e Acessórios para Móveis 11Móveis para Cozinhas 2Berços Infantis 1Cadeiras Altas 1Tratamento de Superfície em Móveis 1Móveis (Geral) 2Vidros e Tecidos para Móveis 2 Fonte:ABNT

Tabela 10: Normas Publicadas pela ABNT para o Setor Moveleiro

38

4.2 A Empresa

4.2.1 Caracterização da Empresa

A unidade fabril da empresa fica situada em um município próximo à Grande São

Paulo, a cerca de 50 km do centro da capital.. Possui 80.000 m² de propriedade, dos

quais 17.000 m² são de área construída e 30.000 m² de área preservada da mata

atlântica.

A linha de produtos e ampla, porém padronizado, englobando desde suportes, mesas

para micro, racks, estantes, móveis para área de serviço até cadeiras. Estes produtos

visam atender clientes de diversos segmentos: distribuidores, cadeias de lojas de

homecenters, hipermercados, lojas de eletrônica, entre vários outros.

Visando conquistar maior mercado no exterior, em setembro de 1996, a empresa

expandiu suas fronteiras internacionais, construindo uma fábrica na América Central,

onde seus produtos são vendidos por uma empresa coligada local. Atualmente a

empresa vende para mais de 20 países. Os embarques são realizados através do porto de

Santos, no Estado de São Paulo, e também são feitos embarques rodoviários para os

países mais próximos.

A fábrica, no Brasil, opera atualmente com 160 empregados, sendo 32 nas áreas

administrativas e 128 ligados diretamente a produção. A empresa é dividida atualmente

em duas unidades de negócio: metalurgia e marcenaria. A área de metalurgia é

responsável pela fabricação dos suportes e outros componentes metálicos, e a área de

marcenaria responsável pela fabricação de móveis em geral, e que usa alguns

componentes da metalurgia em seus produtos.

As duas áreas ocupam galpões distintos, com espaço fabril é dividido igualmente

entre ambas. A capacidade de produção é na média de 4.500 suportes e 1.300 móveis

por dia, variando de acordo com os modelos produzidos, porém apenas 2.000 suportes e

750 mesas estão sendo produzidos por dia, havendo, portanto, capacidade ociosa de

produção.

39

Outra constatação é que 70% do faturamento atual da empresa é gerado pela

marcenaria, através da venda de móveis, e apenas 30% é gerado pela venda dos

suportes, que, por sua vez, já foi o principal e único negócio da empresa, antes desta

investir na produção de móveis de madeira. Atualmente o principal produto vendido

pela área de marcenaria são as mesas para computadores, e a principal matéria prima

utilizada são as chapas de aglomerados.

A seguir, segue descrição do processo de fabricação nas duas áreas, de metalurgia e

marcenaria.

Metalurgia:

• Recebimento de matéria prima: tubos e chapas com dimensões diversas são

recebidos e armazenados

• Corte : os tubos e chapas são cortados em diversos tamanhos, de acordo com o

modelo a o componente que integrarão.

• Estampagem/Furação: são feitos furos nos tubos e dobras nas chapas

• Solda : os componentes são soldados entre si e a outros componentes que já são

comprados prontos

• Tratamento Superficial: os diversos componentes recebem o tratamento

superficial à base de fosfato para poderem ir para a próxima fase do processo

• Pintura Eletrostática: os componentes entram na cabine de pintura e são

polarizados e recebem jatos de tinta com a polarização inversa, facilitando a

adesão das partículas de tinta no material e deixado a pintura com alta

qualidade. Atualmente 75% dos suportes são da cor preta e os outros 25% se

dividem entre branco e prata.

• Embalagem: os diversos componentes que fazem parte de um determinado

modelo são embalados juntamente com outros componentes externos

• Expedição: depois de embalados os produtos finais são estocados e ficam

prontos para a expedição, onde os caminhões são carregados.

• Controle de qualidade : um exemplar do lote é montado para checar se não

houve problemas de fabricação, como dimensões erradas, etc.

40

A figura a seguir mostra o fluxograma simplificado do processo de produção dos

suportes:

Figura 6: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes

Marcenaria:

• Recebimento de matéria prima: chapas de madeiras com dimensões diversas

são recebidas e armazenadas.

• Corte : as chapas são posicionadas pelo operador e cortadas por uma máquina de

corte conforme dimensões programadas

• Colagem das bordas: fitas adesivas ou tiras de PVC são coladas nas laterais da

chapas para dar um melhor acabamento ao produto final. Para a colagem das

fitas nas laterais retas o processo é automatizado, bastando apenas colocar as

madeiras na máquina e retirálas do outro lado. Quando se trata de superfícies

curvas o processo envolvido é mais manual. O operador é quem move as chapas

de madeira.

Recebimento da matéria prima

(tubos e chapas)Corte

Estamparia (furos nos tubos e drobas nas chapas)

SoldaTratamento Superficial(Fosfato)

Pintura Eletrostática

Embalagem ExpediçãoComponentes

Recebimento da matéria prima

(tubos e chapas)Corte

Estamparia (furos nos tubos e drobas nas chapas)

SoldaTratamento Superficial(Fosfato)

Pintura Eletrostática

Embalagem ExpediçãoComponentes

41

Figura 7: Colagem de Borda Automatizada

Figura 8: Máquina para a Colagem de Borda Manual

• Furação: são feitos furos nas chapas em máquinas furadoras automáticas, o

operador só é responsável por colocá-las e retira- las da máquina.

42

Figura 9: Máquina para Furação das chapas

• Pintura UV: alguns móveis recebem esse tipo de pintura, que recebe esse nome

porque a secagem da tinta é feita por meio de raios ultra violeta.

• Embalagem: os diversos componentes que fazem parte de um determinado

modelo são embalados juntamente com outros componentes externos e outros

vindos da área de metalurgia

• Expedição: depois de embalados os produtos finais são estocados e ficam

prontos para a expedição, onde os caminhões são carregados.

• Controle de qualidade : um exemplar do lote é montado para checar se não

houve problemas de fabricação, como dimensões erradas, etc.

43

A figura a seguir mostra o fluxograma simplificado do processo de produção dos

móveis:

Figura 10: Fluxograma do Processo de Produção de Suportes

O principal produto vendido pela área de marcenaria são as mesas para

computadores, e a principal matéria prima utilizada são as chapas de aglomerados.

A seguir será feita uma breve análise das principais forças competitivas atuantes no

negócio de móveis da empresa estudada.

4.2.2 Novos Entrantes

O setor moveleiro impõe a necessidade de muito capital na entrada de novas

empresas, assim como uma boa economia de escala, o que dificulta a entrada de nocvos

concorrentes. Para alguns produtos há a necessidade de patentes e licenças, e ainda há a

exigência, por parte do mercado, de boa reputação, que foi conseguida pela empresa

estudada ao longo do tempo.

Recebimento da matéria prima

(Chapas de Madeira)Corte

Estamparia (furos nos tubos e drobas nas chapas)

FuaçãoColagem das Bordas

(Fita adesiva ou PVC)

Pintura UV

Embalagem ExpediçãoComponentes

Recebimento da matéria prima

(Chapas de Madeira)Corte

Estamparia (furos nos tubos e drobas nas chapas)

FuaçãoColagem das Bordas

(Fita adesiva ou PVC)

Pintura UV

Embalagem ExpediçãoComponentes

44

4.2.3 Concorência

Pode-se identificar três tipos de concorrentes para a área de marcenaria da empresa.

No primeiro tipo encontram-se os concorrentes mais diretos da empresa, formados por

inúmeras empresas de médio porte, com uma infra-estrutura parecida, com produtos

similares e até iguais ao da empresa em questão e que vendem seus produtos ao varejo.

No segundo tipo encontram-se os produtores de móveis artesanais. Este tipo de

concorrência oferece produtos personalizados e de maior qualidade, feitos, na maioria

das vezes sob encomenda. Por possuírem maior qualidade, estes concorrentes praticam

um preço premium e por isto se destinam as classes mais altas da sociedade. A venda

destes produtos, ao contrário do que ocorre no caso do tipo de concorrentes anterior, é

feita diretamente ao consumidor final.

O último tipo de concorrentes verificado corresponde às empresas que

disponibilizam no mercado todos os itens necessários para que o próprio consumidor

crie seu produto. Um exemplo é a empresa Peg & Faça.

4.2.4 Fornecedores

A empresa estudada busca contar sempre com no mínimo dois fornecedores de cada

item de compra. O fator determinante na aquisição de seus produtos é o preço, com

exceção da fita de bordo, cujo determinante é a qualidade. Entre os fornecedores, os de

maior destaque são os de madeira aglomerada. Cerca de 90% das placas de aglomerado

adquiridas são oriundas da Eucatex, e o restante 10% se divide entre a Berneck e a

Duratex. Podemos notar aqui, que há uma certa dependência da empresa por apenas um

fornecedor, apesar de que não são muito altos os custos de mudança de fornecedor.

45

4.2.5 Compradores

A maior parte da receita da empresa está vinculada com o comércio varejista de

grandes magazines, mas os pequenos comércios (lojas de rua) auxiliam na alavancagem

do orçamento da empresa. O mercado externo, colabora com 10% das vendas e está em

crescimento contínuo. A empresa não realiza a venda direta aos consumidores finais. O

alicerce nas negociações de venda da empresa, segundo seu Diretor, é o preço baixo que

ela pratica, seguido pelo poder da marca, obtido principalmente através da venda de

suportes, que é o negócio mais antigo da companhia.

O perfil do consumidor final da linha de móveis, é em sua maioria o público jovem,

solteiro e das classes A e B, que buscam, a priori um bom preço, em detrimento da

qualidade ou marca do produto.

Os principais clientes da empresa são: Carrefour, Leroy Merlin, Ponto Frio,

Magazine Luiza, Supermercados Big, entre outros. Podemos observar que são clientes

de grande porte, porém as vendas não são concentradas em um único comprador.

46

5. Resultados

47

5.1 Estratégia Competitiva Adotada pela Empresa Estudada

De acordo com o que foi mostrado anteriormente, neste trabalho, existem três

estratégias competitivas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque,

que uma empresa pode adotar.

Através das conversas realizadas nas visitas à empresa, bem como da observação

direta na fábrica e da análise do mercado foi possível inferir que a estratégia

competitiva adotada pela Empresa em questão é a de menor custo. Este resultado pôde

ser confirmado pelo questionário respondido conjuntamente pelo gerente de produção e

pelo Diretor geral da empresa. A questão 12 do questionário aplicado é bem direta.

Pode-se identificar um posicionamento competitivo de sua empresa por meio de

estratégia como: (Marque somente uma alternativa)

(X) a competição no custo total dos produtos em um mercado amplo

( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado amplo

( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,

atende uma classe de consumidor específica.

( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,

atende uma classe de consumidor específica, em um custo baixo.

( ) não existe nenhuma definição estratégica do produto

Outra constatação importante e que reforça este posicionamento é que no mercado

em questão há pouca diferenciação entre os produtos fabricados, e que a competição

entre s principais concorrentes é baseada principalmente no preço.

A liderança no custo consiste em atingir um conjunto de políticas funcionais

orientada para este objetivo. Por exemplo, uma forma de se alcançar esta estratégia é a

simplificação da fabricação de produtos, otimização do processo, etc.

48

5.2 Alinhamento com a Estratégia Competitiva Global

Uma vez definida que a estratégia competitiva genérica adotada pela empresa

analisada é a liderança em custo, veremos qual é a relação desta estratégia com a

estratégia de produção empregada.

Conforme visto anteriormente, segundo Pires (1994), existem apenas uma

prioridade competitiva concordante com a estratégia competitiva de menor custo, que é

a prioridade competitiva “custo”.

Segundo Slack (1999), de todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma

organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos

consumidores. A produção procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco

objetivos de desempenho. A figura 11 mostra a relação entre as necessidades do cliente

e os objetivos de desempenho :

49

Fonte: Slack (1999)

Figura 11: Diferentes Fatores Competitivos Implicam Diferentes Objetivos de Desempenho

Segundo a questão 11 do questionário respondido, vemos que a característica do

produto mais valorizada pelos lojistas na hora da venda é o preço, em detrimento de

outras, como prazo de entrega, diversificação da linha do produto, etc.

Fatores Competitivos Objetivos de Desempenho

Se os consumidores valorizam estes... Então a operação precisará ser excelente nestes...

Preço

Qualidade Alta

Entrega Rápida

Entrega Confiável

Produtos e Serviços Inovadores

Ampla Gama de Produtos e Serviços

Habilidade de mudar a Quantidade ou o Prazo

de Entrega dos Produtos

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabiliddade

Flexibilidade (Produto/Serviço)

Flexibilidade (Mix ou Composto de Produtos)

Flexibilidade (Volume e/ou Entrega)

Fatores Competitivos Objetivos de Desempenho

Se os consumidores valorizam estes... Então a operação precisará ser excelente nestes...

Preço

Qualidade Alta

Entrega Rápida

Entrega Confiável

Produtos e Serviços Inovadores

Ampla Gama de Produtos e Serviços

Habilidade de mudar a Quantidade ou o Prazo

de Entrega dos Produtos

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabiliddade

Flexibilidade (Produto/Serviço)

Flexibilidade (Mix ou Composto de Produtos)

Flexibilidade (Volume e/ou Entrega)

50

Quais fatores abaixo o seu cliente (lojista) valoriza nas vendas (por favor, indique a

prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente):

[ 3 ] qualidade do produto

[7 ] obtenção de prazo de pagamento

[ 1 ] preço do produto

[ 4 ] prazo de entrega

[ 2 ] capacidade de atendimento

[ 6 ] estilo e design do produto

[ 5 ] diversificação da linha do produto

[ 8 ] assistência técnica aos clientes

Dessa forma de acordo com a figura acima, a operação na fábrica de móveis deve

possuir excelência em custo. E é exatamente a busca por baixos custos de produção a

maior prioridade da empresa segundo a resposta da questão 14 que está transcrita a

seguir:

Classifique em ordem de importância os fatores que são prioridades na fabricação de

seus produtos (indique a sua prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim,

sucessivamente):

[ 1 ] Custo, menor custo de produção

[ 2 ] Qualidade do Produto final

[ 3 ] Rapidez nas Entregas

[ 3 ] Cumprir com prazos de entregas

[ 4 ] Flexibilidade, inovação no produto

[ 4 ] Ampla variedade ou composto de produtos

[ 4 ] Produção em quantidade ou volumes diferentes de produtos

[ 5 ] Assistência técnica

51

Comparando as respostas obtidas e demais análises a respeito da estratégia

competitiva e da estratégia de produção, verificamos que ambas estão em concordância

no caso da Empresa estudada.

Os próximos passos deste trabalho visam identificar oportunidades de melhoria e

desenvolver propostas que busquem diminuir os custos da produção e viabilizando a

empresa a se adequar ao grupo estratégico ao qual está inserida que se trata da

estratégia genérica baseada em custo.

52

6 Proposta de Plano de Ação

53

6.1 Priorização das Ações

Para a escolha das ações de melhoria que serão sugeridas e desenvolvidas na parte

final deste trabalho, as ações extraídas do checklist do Professor Francischini foram

divididas em 5 grupos, conforme mostrado a seguir:

• Superprodução, Excesso de Estoque e de Espera: quando usamos mais

matéria-prima e potencial humano do que o necessário, geralmente a

superprodução pode apresentar uma falsa impressão de haver necessidade de

mais espaço de armazém, computadores, equipamentos e máquinas. Além de

tornar o ambiente produtivo mais caótico e causando confusão das prioridades.

Por isso é preferível que a produção de peças e produtos acabados, seja

realizado em lotes pequenos, para o processo trabalhar em "sincronismo". Além

disso, a superprodução pode acarretar em elevados tempos de espera de

materiais, e conseqüentemente em estoque de material em processo, deixando a

produção cega frente a desperdícios e outros problemas como peças fora do

padrão, arranjo físico ruim, quebra de máquina, baixa capacidade de processos,

gargalos, imprevisibilidade de demanda, setups demorados, entre outros. A

redução dos níveis de estoque permitirá que a gerência enxergue os problemas

de produção e promova a realização de esforços para a eliminação dos mesmos.

E com a eliminação ou redução destes problemas é possível manter níveis ainda

menor de estoque, gerando, assim, um ciclo benéfico para a empresa. Essas

iniciativas visam eliminar produção desnecessária.

Algumas iniciativas que podem ser implementadas área são:

o Desenvolvimento de fornecedores

o Aplicação das técnicas de setup

o Aplicação do sistema de puxar a produção

o Uso do sistema kanban para controle da produção e movimentação

o Organização da produção em células de manufatura

o Aplicação do conceito de redução da carga/descarga (jidoka)

54

o Multifuncionalidade entre os operários da célula

o Planejamento para a troca de turno

o Uso de lista de verificação para os itens de manutenção (inspeções

diárias)

o Registro de problemas das máquinas

o Realização da manutenção diária (reapertos, lubrificação, etc)

o Realização das manutenções preventivas de acordo com as regras

o Aplicação do sistema one-piece- flow

o Aplicação do conceito de nivelamento da produção

o Aplicação do conceito de flexibilização da produção

• Excesso em transporte : O transporte custa muito dinheiro, tempo e energia, e

não adiciona valor às peças ou produtos, por isso o layout e a logística de

transporte é fundamental. Estas iniciativas visam a redução de desperdícios em

transporte.

Para combater o excesso de transporte as seguintes medidas podem ser

tomadas:

o Organização da produção em linhas de fabricação compactas

o Obtenção de ganhos de área com a aplicação de células

o Uso de esteiras transportadoras entre os processos

o Redução do número de fornecedores

• Excesso de movimentos: perdas por movimento são aquelas originadas por

movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários. Com a

evolução da automação de equipamentos e dispositivos as operações manuais

podem cada vez mais ser transferidas para a máquina, mas isto só é

recomendado depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de

melhoria na movimentação do operário e nas rotinas das operações. Uma

55

ferramenta importante utilizada para combater essa perda é o estudo de tempos e

movimentos

As seguintes ações são alguns exemplos que visam combater o excesso de

movimentos:

o Aplicação do programa 5 S

o Utilização de auditoria interna para o 5 S

o Aplicação da folha de combinação de trabalho padrão

o Adequação do balanceamento da linha

• Excesso de produtos defeituosos: a fabricação de produtos defeituosos, ou

seja, de produtos que não atendem as especificações de qualidade projetadas,

constituem desperdício que fazem aumentar os custos de produção. Os produtos

defeituosos, ou seja, fora das especificações de produção, são responsáveis pelo

surgimento de técnicas como o Poka-yoke (mecanismos à prova de falha

humana). Técnicas de controle de qualidade e inspeção devem ser utilizadas

visando diminuir essas perdas.

Para diminuir o número de produtos defeituosos existem várias medidas que

podem ser adotads, como por exemplo:

o Aplicação do gerenciamento da qualidade

o Desdobramento e acompanhamento das metas

o Adequação dos quadros de aviso para entendimento de todos

o Aplicação dos procedimentos da folha de operação padrão

o Melhoria da capabilidade do processo

o Aplicação de dispositivos Poka-Yoke

o Aplicação do Controle Estatístico de Processo (CEP)

• Processamento ineficaz: é o excesso do processamento em uma atividade. O

produto deve ser fácil de ser de fabricado, priorizando métodos de produção de

56

baixo custo. A engenharia e a análise de valor são importantes ferramentas para

minimizar esse desperdício, que pode ser eliminado sem alterar as funções

básicas do produto.

Para uma maior eficácia no processamento, podemos adotar medidas como

as que seguem abaixo:

o Trabalhos referentes ao redesenho do processo

o Aplicação da técnica de mapeamento do fluxo de valor

o Aplicação do conceito de trabalho padrão

o Identificação/armazenagem das peças retrabalhadas numa área definida

o Uso de regras e procedimentos quando o retrabalho é necessário

o Aplicação de dispositivos tipo Poka-Yoke para eliminar os retrabalhos

o Utilização de equipamentos simples e dedicados

Neste trabalho, primeiramente será selecionado um dos grupos de iniciativas,

explicados acima, para depois priorizarmos as iniciativas dentro do grupo escolhido. Desta

forma busca-se restringir o número de iniciativas, evitando que sejam adotadas medidas

dispersas, em grupos diferentes. Atacando um só problema julgo que será possível

aumentar a eficácia do plano de ação proposto.

Para a seleção das iniciativas foram elaborados três critérios, conforme definidos a

baixo.

• Relação com os custos: visa medir o impacto que a medida terá na redução dos

custos de produção. Desta maneira se conseguirá identificar aquelas iniciativas

que estão alinhadas a estratégia de produção da empresa.

• Facilidade/Custo de implementação: este critério priorizará as medidas de

menor custo e de maior facilidade de serem implementadas. Combinado com o

critério anterior, este garantirá que as alternativas de maior retorno serão

selecionadas.

57

• Estágio de aplicação atual: as iniciativas que receberem as maiores notas neste

critério serão aquelas na qual a empresa se encontra mais atrasada, ou seja, será

dada prioridade nas deficiências da empresa, onde nenhum projeto ou tentativa

de melhoria tenha sido adotado até hoje, havendo, portanto, uma grande

oportunidade.

As tabelas a seguir mostram o critério de pontuação e peso de cada um dos três

critérios.

Peso 3Nota

54321

Relação com os Custos

Pouca relação com os custos de produçãoMuito pouca relação com custos de produção

Muito alta relação com os custos de produçãoAlta relação com os custos de produçãoMédia relação com os custos de produção

Tabela 11: Critério Relação com os Custos

Peso 2Nota

54321

Custo e facilidade de implementação médiosAlto custo e dificuldade de implementaçãoCusto muito elevado e muita dificuldade de implementação

Custo/Facilidade de ImplementaçãoCusto muito baixo e grande facilidade de implementaçãoCusto baixo e facilidade de implementação

Tabela 12: Custo/Facilidade de Implementação

58

Peso 3Nota

54321

Estágio de Aplicação AtualNada foi feito a respeito

Projetos implementados apenas em áreas piloto Apenas alguns estudos foram realizados

Projetos em estado parcial de implementaçãoProjetos desenvolvidos e funcionando perfeitamente

Tabela 13: Critério Estágio de Aplicação Atual

Conforme dito, a etapa inicial de priorização das ações, é a de seleção do grupo de

medidas. Nessa etapa, por se tratar de iniciativas mais genéricas não foi levado em

conta o critério Custo/Facilidade de Implementação. Este critério entrará,

posteriormente, na etapa de seleção das medidas correspondentes ao grupo escolhidos.

Os grupos de ações foram avaliados, em reunião com o diretor e com o Gerente

industrial critérios. A tabela a 14 mostra o resultado desta avaliação.

Critério Estágio Atual Relação com os CustosPeso 3 3Processamento ineficaz 2 4 18Excesso de produtos defeituosos 3 4 21

Excesso de movimentos 3 2 15Excesso em transporte 3 3 18Superprodução, Excesso de Estoque e de Espera

4 4 24

Nota Total

Tabela 14: Pontuação dos Grupos de Ações

É possível observar que o grupo que apresentou a maior nota final foi o de

Superprodução, Excesso de Estoque e de Espera. Recapitulando, as ações relacionadas

a esse grupo são:

• Desenvolvimento de fornecedores: estabelecimento de um alto nível de

confiança e cooperação com fornecedores por meio de parcerias

59

• Aplicação de técnicas de setup: troca rápida de ferramentas, visando a redução

do tempo de setup nas máquinas e a manutenção deste tempo através do

trabalho padronizado

• Uso do sistema Kanban: consiste de um cartão de repetição de pedido ou outro

método de disparar o sistema de puxar a produção, com base na utilização atual

de materiais. Deveria estar disponível para uso no ponto de fabricação.

• Organização da produção em células de manufatura : corresponde ao

alinhamento de máquinas na sequência correta de processo, onde os operadores

permanecem dentro das células e os materiais lhes são apresentados de fora

• Aplicação do conceito de redução da carga/descarga (jidoka): significa

conceder inteligência humana a uma máquina para que possa automaticamente

parar quando surge um problema.

• Multifuncionalidade entre os operários : o trabalhador passa a ter o

conhecimento de todo o processo produtivo para que ele possa exercer várias

funções.

• Inspeções diárias: elaboração de uma lista para a verificação diárias dos itens

de manutenção

• Registro de problemas das máquinas: consiste em documentar toda vez que

ocorre um problema em uma das máquinas no processo produtivo, visando obter

um histórico dos problemas ocorridos

• Manutenções diárias: consiste em fazer diariamente a manutenção das

máquinas, como apertos de parafusos, aplicação de lubrificantes, etc

• Realização das manutenções preventivas: realização da manutenção nas

máquinas periodicamente, antes que estas apresentem defeitos, evitando paradas

de produção excessivas

• Aplicação do sistema one-piece-flow: ou fluxo de uma peça, que consiste na

transferência de produtos intermediários de uma etapa do processo produtivo à

outra em lotes unitários

• Aplicação do conceito de nivelamento da produção: (production smoothing

ou heijunka) é nivelar a taxa de produção para atingir a taxa de saída, evitando-

se o inventário excessivo (itens em processos ou acabados)

60

• Flexibilização da produção: consiste em tornar a produção flexível, onde cada

processo consiga produzir diversos componentes, com diversos tamanhos,

materiais etc, evitando o uso de tecnologias e máquinas “rígidas”

Nesta próxima etapa foi feita a priorização das iniciativas que fazem parte deste

grupo. Essa fase da seleção também foi feita, em sua maior parte, através de entrevistas,

sofrendo ajustes posteriores. Vale relembrar que nesta fase foi levado em consideração

o critério Custo/Facilidade de Implementação. A tabela a seguir mostra o resultado

desta etapa:

Tabela: Priorização das Atividades do Grupo de Superprodução, Excesso de Estoque e

de Espera

CritérioEstágio Atual Relação com os Custos

Custo/Facilidade de Implementação

Peso 3 3 2Desenvolvimento de fornecedores 4 3 2 25Aplicação das técnicas de setup 3 2 4 23Aplicação do sistema de puxar a produção

4 5 2 31

Uso do sistema kanban para controle da produção e movimentação

4 4 3 30

Organização da produção em células de manufatura

4 2 2 22

Aplicação do conceito de redução da carga/descarga (jidoka)

4 3 3 27

Multifuncionalidade entre os operários da célula

2 2 3 18

Uso de lista de verificação para os itens de manutenção (inspeções diárias)

3 3 4 26

Registro de problemas das máquinas 2 3 4 23Realização da manutenção diária (reapertos, lubrificação, etc)

2 4 4 26

Realização das manutenções preventivas 4 4 3 30

Aplicação do sistema one-piece-flow 5 2 2 25Aplicação do conceito de nivelamento da produção

3 4 3 27

Aplicação do conceito de flexibilização da produção

2 3 3 21

Nota Total

Tabela 15: Priorização das Ações

61

6.2 Produção Puxada e Kanban

Devido ao fato do sistema de produção puxada e do Kanban estarem intimamente

relacionados eles serão analisados e desenvolvidos em conjunto.

O sistema de produção empregado na empresa alvo deste estudo é o método de

produção empurrada Nesse sistema as ordens de produção são geradas para cada

processo. Assim, o processo inicial envia produtos para um processo final

continuamente, seguindo a seqüência de produção, independentemente da utilização ou

não dos materiais pelo processo seguinte. Caso ocorram problemas no processo

subseqüente, ou alteração nas ordens de produção, são gerados estoques intermediários.

A figura a seguir ilustra o método de produção empurrada

Fonte: Myake, D.I.; Francischini. T. Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais

Figura 12: Método de Produção Empurrada

Os lotes são fabricados em cada etapa e “empurrados” rampa abaixo para a etapa

seguinte.

Ao observar o processo produtivo de trás para frente Ohno notou que um

determinado processo vai para um processo anterior para retirar apenas a quantidade

necessária de um componente no exato momento necessário. Surgiu assim o conceito

de produção puxada, onde após o término de cada processo os materiais só avançam

para o próximo caso forem deliberadamente puxados pela próxima etapa. A figura a

seguir ilustra o sistema de produção puxada.

62

Fonte: Myake, D.I.; Francischini. T. Técnicas de Gerenciamento de Operações Industriais

Figura 13: Método de Produção Puxada

Os lotes precisam ser “puxados” para a próxima etapa de fabricação pois não fluem

não fluem naturalmente “rampa acima” , desta forma não o ocorre o acúmulo de

estoque excessivo.

Para colocar em prática o sistema de produção puxada, foi desenvolvida uma

ferramenta extremamente simples que é o Kanban, que é o mecanismo de controle da

produção ou de movimentação de materiais deste sistema. O Kanban nada mais é que

um cartão que contem a identificação do item, sua descrição e a quantidade

movimentada.

Existem, basicamente dois tipos de cartão Kanban: o Kanban de Produção e o

Kanban de Requisição. O Kanban de Produção funciona como uma etiqueta de

identificação e de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto

que o processo precedente deve produzir. Já o Kanban de Requisição, também chamado

de Kanban de transporte, retirada ou movimentação, tem como função principal

autorizar e identificar a transferência de componentes (tipo e quantidade) definidas no

cartão, de um processo ao seguinte.

Esses cartões devem conter basicamente as seguintes informações:

• descrição da peça, com a identificação do código e nome desta; • centro de trabalho precedente e seu local de estocagem • centro de trabalho subseqüente e seu local de estocagem • capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas par

este contenedor específico

63

Monden (1984), além do uso da forma tradicional do kanban, com kanbans de

produção e de requisição, cita outros tipos de kanbans utilizados, e entre eles se

encontra o Kanban Comum. Este tipo de Kanban pode ser utilizado quando a distância

entre os processos é pequena. Esta situação é a que encontramos na fábrica de móveis

estudada. O uso do sistema Kanban Comum, dispensa a necessidade do uso de dois

cartões (produção e requisição), simplificando o método de puxar a produção.

As etapas do funcionamento do Kanban de cartão único são:

1. Conforme o consumo de material na estação de trabalho precedente é realizado,

os cartões acoplados as peças (ou lote de peças) que se encontram do estoque

entre as duas estações de trabalho, são retirados e colocados no painel ou

quadro de kanbans. Estes kanbans têm a informação integrada de cartão de

produção e requisição.

2. O operador do processo precedente inicia a produção de peças conforme o

número de kanbans no painel e segundo a prioridade de cada peça.

3. Conforme o operário vai produzindo as peças, ele retira os cartões kanbans do

painel e as coloca junto as peças, que vão ficar no estoque comum entre as

estações.

4. O mesmo procedimento deve ser feito com o abastecimento de peças do

almoxarifado, que periodicamente revisa o painel de kanbans e faz a reposição

nos estoques

5. Para aquisição de matérias primas, deverá ser implantado o mesmo sistema. As

requisições de compra devem ser feitas somente quanto o número de cartões no

painel de kanbans atingir o ponto do estoque de segurança.

64

O ciclo de funcionamento do kanban a ser implementado na empresa é ilustrado

pela figura a seguir:

Figura 14: Funcionamento do Kanban

Como é mostrado na figura o funcionamento do sistema de produção puxada,

através da utilização do kanban é análogo ao funcionamento de um supermercado, onde

um cliente (processo subsequente) pode obter o que é necessário, no momento em que é

necessário, na quantidade necessária e que os funcionários do supermercado, portanto,

devem garantir o reabastecimento das prateleiras (produção da quantidade retirada).

Para o bom uso do sistema de kanbans, algumas regras devem ser seguidas. De

acordo com Monden (1984) essas regras são:

• O processo subseqüente (cliente) é quem requisita a retirada noprocesso

precedente (fornecedor)

• Qualquer retirada sem um kanban é proibida

• Qualquer retirada maior que a especificada no kanban é proibida

• O produto físico transportado deve estar sempre acompanhado por um kanban

• O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus produtos nas

quantidades requisitadas pelo processo subseqüente

• Produção superior à quantidade especificada pelo kanban é proibida

65

• Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente

• O número de kanbans deve ser minimizado, procurando assim minimizar

quantidade de estoque em processo

Seguindo essas regras os seguintes objetivos poderão ser alcançados com a

utilização do Kanban:

• Minimização dos estoques em processo, de matéria prima e de produtos acabados • Simplificação do controle de materiais em processo • Redução do "lead time" de produção, • Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de

produção entre processos (efeito chicote) • Descentralização do controle da fábrica, delegando aos operários e supervisares de

área o controle da produção • Maior capacidade de adaptação do setor produtivo à mudança da demanda • Redução dos defeitos pela diminuição dos lotes de fabricação • Maior controle visual ao longo das etapas de fabricação, facilitando a identificação

de problemas • Material sempre disponível em tempo e quantidade necessários

Apesar da simplicidade do funcionamento sistema de produção puxada através do

Kanban, a implantação deste sistema precisa ser feita com cuidado para que não

ocorram eventuais problemas que acabam tirando a credibilidade do projeto.

Os seguintes passos são sugeridos para uma boa implementação :

1. Preparar os funcionários para os conceitos e ferramentas do Just- in-Time;

2. Mapear a demanda das peças ao longo de todo o processo produtivo

3. Definir as quantidades de peças por cartão;

4. Definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único) e os

procedimentos

5. Definir o número de Kanbans por componente

6. Criar os painéis porta-Kanbans

7. Escolher uma área-piloto para permitir o aprendizado da técnica

8. Avaliar o desempenho e colher os resultados da área piloto

66

9. Aprendizagem com os erros e disseminação paulatina para as demais áreas

È importante ressaltar que é de fundamental importância para o sucesso do projeto

de implantação do Kanban o envolvimento de todos os funcionários. A princípio

recomenda-se cursos aos gerentes, supervisores engenheiros e técnicos da área de

planejamento, produção e engenharia industrial para que todos os envolvidos estejam

alinhados, e familiarizados com os conceitos e objetivos do projeto.

Para os demais funcionários recomenda-se, inicialmente a execução de uma palestra

visando transmitir a lógica do sistema de produção puxada e os conceitos do Kanban. A

elaboração de apostilas, bem como a fixação de placas com conceitos simples e regras

do funcinamento do Kanbam, também são importantes para que todos esteja m

comprometidos e com os conhecimentos adequados para exercer suas funções visando

o bom funcionamento do novo sistema.

Recomenda-se que todos os operários participem da fase piloto através de uma

rotatividade das funções, pois é nessa fase que eles devem ser treinados e

acompanhados de perto pela gerência para que não haja maiores problemas durante a

disseminação do Kanban.

6.3 Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva busca reduzir o número de quebras de máquinas,

diminuindo, desta maneira, os tempos de parada na produção. Esses tempos são

conhecidos como tempos mortos, pois por não haver a efetiva transformação da matéria

prima, não se agrega valor aos produtos e à empresa durante esses períodos.

Além disso, a falta de manutenção preventiva acarreta na produção de uma maior

número de peças com defeitos devido a problemas nas máquinas e equipamentos.

Como o sistema de produção puxada, descrito anteriormente trabalha com baixos

níveis de estoque, torna-se ainda mais importante esse tipo de manutenção, pois quebras

excessivas e excesso de produtos defeituosos poderiam levar ao fracasso deste sistema

de produção sugerido à empresa.

67

A manutenção preventiva é calcada em dados estatísticos, procurando sempre se

antecipar as falhas das máquinas e equipamentos. Ela deve ser sistemática e

programada, e deve incluir serviços de limpeza, lubrificação, inspeções, serviços

necessários para manter os equipamentos em condição de funcionamento e ainda

contemplar a programação e planejamento da substituição de equipamentos

problemáticos que oneram a produção.

O primeiro passo para a implementação do programa de manutenção preventiva

consiste na criação de uma comissão, formada por planejadores da produção e por

engenheiros industriais, que serão os responsáveis pela implantação. Essa comissão

deverá definir quem serão os responsáveis:

• Pelo planejamento, programação e controle das manutenções preventivas:

determinando os intervalos entre as manutenções. Deve-se agendar as datas de

manutenção preventiva utilizando-se do mapa de programação de manutenção

Preventiva, conforme exemplo mostrado na figura 15

• Pela confirmação das datas de parada das máquinas: as paradas de máquina

deverão levar em conta possíveis atrasos ou problemas na produção, porém deve

ser estipulado um prazo máximo, a partir da data programada, para que a parada

ocorra

• Pela execução dos serviços de manutenção preventiva: poderá utilizar mão de

obra própria o contratar serviço de terceiros

• Pela criação e atualização contínua da listas de inspeção para manutenção

preventiva: estas listas contêm a data da realização das inspeções e as atividades

que devem ser realizadas para cada máquina. Estas listas podem estar divididas

em mecânica lubrificação, instrumentação, elétrica e tubulações, podendo ser

feitas de cores diferentes para facilitar a identificação

Para uma maior eficácia do programa de manutenção preventiva deve-se respeitar

os prazos estabelecidos pe lo fornecedor para as paradas das máquina para manutenção.

E após a realização de cada inspeção deve-se registrar, com detalhes, o serviço

executado e peças substituídas em cada máquina, criando um histórico de manutenção.

68

A melhor forma de implementar este programa é implantá- lo por seções, e de início

ter o auxílio de um responsável bem treinado ou especialista, executando-se assim a

primeira implantação. A disseminação do programa para o resto da fábrica deve ocorrer

gradualmente, após o funcionamento satisfatório do primeiro setor implantado. A

implementação nos demais setores deve ocorrer de forma mais fácil devido ao

aprendizado obtido com os erros da fase inicial.

È importante ressaltar que caso não haja o completo apoio e interesse do gerente de

produção da fábrica e o convencimento dos departamentos de manutenção e de

produção quanto aos benefícios proporcionados pelo programa, aumentam as chances

deste falhar.

Ano:Máquina Datas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Execução

Programado

Execução

Programado

Execução

Programado

Execução

Programado

Execução

Programado

Execução

Programação De Manutenção Preventiva

Programado

Fonte: Portal Sebrae Paraná

Figura 15: Programação da Manutenção Preventiva

69

Lista de Inspeção para Manutenção PreventivaMáquina: Extrusora Data: __/__/__1-Extrusora Ok1.1- verificar nível do óleo1.2- verificar estado e engraxe dos pinos de lubrificação1.3- verificar estado do filtro de óleo1.4- verificar estado dos rolamentos e engraxe1.5- verificar alinhamento da unidade bem como os parafusos de base1.6- verificar estado dos dentes das engrenagens e rolamentos1.7- verificar estado dos retentores de óleo1.8- verificar estado dos contatos elétricos1.9- verificar estado e funcionamento das resistências do canhão1.10- verificar estado e funcionamento dos amperímetros1.11- verificar estado das fiações das resistências do canhão1.12- verificar estado das polias e correias1.13- verificar limpeza da refrigeração dos motores

2-Banheiras2.1- verificar funcionamento do painel elétrico2.2- verificar limpeza interna e dos sprays2.3- verificar estado e limpeza dos filtros d'água

3-Gravadores3.1- verificar estado e tensão das correntes3.2- verificar estado das roldanas3.3- verificar estado dos raspadores

4-Serras4.1- verificar estado e engraxe dos rolamentos4.2- verificar estado e afiamento dos discos de corte4.3- verificar estado e limpeza do painel elétrico4.4- verificar estado e nível da unidade hidráulica4.5- verificar estado das polias e correias4.6- verificar limpeza da refrigeração dos motores

5-Calhas De Tombamento5.1- verificar estado dos fins de curso

Fonte: Portal Sebrae Paraná

Figura 16: Lista de Inspeção para Manutenção Preventiva

70

7 Conclusão

71

Visando aumentar a competitividade da empresa estudada, foi proposto um plano de

ação que pretende reduzir os custos de produção da mesma. Mas para que o plano fosse

condizente com as reais necessidades da empresa, teve -se que identificar a estratégia

competitiva adotada pela empresa e caracterizar o mercado onde ela está inserida.

A partir da estratégia competitiva, que no caso estudado é a de liderança em custo,

foi determinada qual é a estratégia de produção capaz de apoiar a estratégia do negócio.

Dessa forma identificou-se que a grande prioridade da empresa era a de conseguir um

processo produtivo com excelência em custo. Devido a isso, a relação com o custo foi

um dos critérios empregados na priorização das ações. Foi evidenciado, graças às

conversas, entrevistas e observações, que a fábrica apresentava uma quantidade

excessiva de estoques de matéria-prima, produtos intermediários e de produtos

acabados. Este fato é reforçado pela primeira fase de priorização dos grupos de ações,

onde foi selecionado o grupo referente aos problemas de superprodução, excesso de

estoque e de espera. Por isso este foi o grupo de medidas que foram avaliadas perante

uma nova etapa de priorização. O resultado dessa nova etapa foi a priorização da

aplicação do sistema de puxar a produção, da utilização do Kanban, e da realização da

manutenção preventiva. Os dois primeiros estão intimamente relacionados, sendo que o

Kanban é um meio pela qual se consegue adotar o sistema de produção puxada. Já a

manutenção preventiva contribui para o melhor funcionamento de ambos ale de conter

seus benefícios próprios.

Vale ressaltar que o plano de ações elaborado não é o conjunto completo de

iniciativas que podem ser adotadas para a redução dos custos de fabricação dos móveis.

Muitas das iniciativas que acabaram não sendo escolhidas podem vir a somar na busca

por um processo mais eficiente quanto aos custos, porém preferiu-se restringir o plano

de ações a medidas principais, para evitar que fosse sugerido uma porção de medidas,

mas que na prática dificilmente seriam adotadas. Dessa maneira, o plano de ações é

apenas uma sugestão, que visa incentivar a empresa a reestruturar seu sistema

72

produtivo, através de iniciativas que foram julgadas como as mais impactantes na busca

pela vantagem competitiva .

73

Bibliografia

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competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas.

SLACK, N. et al. (1999). Administração da produção. São Paulo: Atlas.

75

Anexo I – Questionário Guia para Entrevista

1) Nome do Entrevistado:_______________________________________________

2) Cargo do Entrevistado: ______________________________________________

3) Faturamento anual em 2004 (R$): ___________________________

4) Dimensão da área fabril em 2004 (m2): ________________________

5) Número de funcionários da empresa (marcenaria e administrativo): _________

6) Número de funcionários diretamente ligados à administração: _________

7) Número de funcionários diretamente ligados à produção (marcenaria): _________

8) Qual o produto mais vendido por sua empresa (marcenaria)?

______________________________________________________________________

9) Qual a principal matéria prima utilizada?

( ) Madeira Nativa. Qual? ____________________________________________

( ) Madeira Reflorestada. Qual? _______________________________________

( ) MDF

( ) Aglomerado

( ) Painel Compensado

76

10) A competição entre a sua empresa e empresas concorrentes baseia-se

predominantemente em que variáveis? (por favor, indique a sua prioridade mais alta

com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente)

[ ] concorrência no preço

[ ] diferenciação do produto.

[ ] qualidade

[ ] outros, favor especificar:__________________________________________

11) Quais fatores abaixo o seu cliente (lojista) valoriza nas vendas (por favor, indique a

prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim, sucessivamente) :

[ ] qualidade do produto

[ ] obtenção de prazo de pagamento

[ ] preço do produto

[ ] prazo de entrega

[ ] capacidade de atendimento

[ ] estilo e design do produto

[ ] diversificação da linha do produto

[ ] assistência técnica aos clientes

[ ] outros. Qual? ______________________________________________

77

12) Pode-se identificar um posicionamento competitivo de sua empresa por meio de

estratégia como: (Marque somente uma alternativa)

( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado amplo

( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado amplo

( ) a competição na diferenciação dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,

atende uma classe de consumidor específica.

( ) a competição no custo total dos produtos em um mercado restrito, por exemplo,

atende uma classe de consumidor específica, em um custo baixo.

( ) não existe nenhuma definição estratégica do produto

13) O departamento de Engenharia de Produto e de Produção participa da gestão ou do

planejamento estratégico da empresa da seguinte maneira: (Marque somente uma)

( ) existe participação na tomada de decisões estratégicas

( ) são consultados durante a tomada de decisões estratégicas

( ) são apenas informados sobre as decisões estratégicas

( ) não participam de forma alguma da tomada de decisões estratégicas

78

14) Classifique em ordem de importância os fatores que são prioridades na fabricação

de seus produtos (indique a sua prioridade mais alta com 1, a segunda com 2 e assim,

sucessivamente):

[ ] Custo, menor custo de produção

[ ] Qualidade do Produto final

[ ] Qualidade conforme especificações técnicas do projeto

[ ] Rapidez nas Entregas

[ ] Cumprir com prazos de entregas

[ ] Flexibilidade, inovação no produto

[ ] Ampla variedade ou composto de produtos

[ ] Produção em quantidade ou volumes diferentes de produtos

[ ] Assistência técnica

[ ] Outro. Qual? ______________________________________________________

79

Anexo II – Fotos do Chão de Fábrica

Figura 17: Vista de cima da planta de Móveis

Figura 18: Vista de cima da Planta de Móveis (2)

80

Figura 19: Vista de cima do processo de Colagem das Bordas

Figura 20: Operário Fazendo o Transporte de Material

81

Figura 21: Máquina de Corte

Figura 22: Máquina de Pintura

82

Figura 23: Operários Trabalhando

Figura 24: Vista de cima da Planta de Móveis (3)

83

Figura 25: Vista de cima dos Estoque Intermediários

Figura 26: Vista de cima dos Estoque Intermediários (2)