“os líderes devem - static.eventials.com · treinamento, dentre outros aspectos necessários a...
Post on 21-Jan-2019
214 Views
Preview:
TRANSCRIPT
“Os líderes devem
mobilizar as pessoas.
Devem fazê-las apaixonar-
se por algo que nunca
viram; às vezes, por algo
que ainda não existe”.
Rosabeth Moss Kanter
Dois executivos discutiam o
alto custo para treinar e
desenvolver pessoas. O
diretor financeiro
perguntou: O que acontece
quando investimos em
pessoas e elas vão embora?
O CEO fez uma pausa e
respondeu: O que acontece
quando não investimos nas
pessoas e elas ficam?
Robert Tamasy
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
� O mundo corporativo, com cenários complexos e incertos, exige das
organizações competências dinâmicas que lhes permitam reduzir as incertezas
em cenários cada vez mais difusos.
� Somente conseguem manter a competitividade ou mesmo sobreviver em seus
ambientes, àquelas organizações capazes de efetivar as mudanças necessárias
em suas estruturas e sistemas de gestão, visando torná-los mais efetivos.
Generalidades
� Nos processos de mudança organizacional, os portfólios, programas e projetos
surgem como vetores muito poderosos para desenvolver as estratégias
organizacionais.
� Ao longo dos últimos anos, a disciplina Gerenciamento Projetos vem sendo cada
vez mais empregada no âmbito das organizações que procuram crescer com
resultados efetivos.
Generalidades
� As boas práticas de gerenciamento de projetos, empregadas em conjunto com
outras práticas gerenciais, como por exemplo, o planejamento estratégico, e a
qualidade total, garantem às organizações competitividade.
Generalidades
� De acordo com Barcaui (2012), o grande catalisador dessa Disciplina foi o
Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América (DoD), a partir do
término da 2ª Guerra Mundial.
� Nesse período, em um contexto de bipolaridade, o DoD conduziu projetos
estratégicos, como por exemplo, o Polaris, em 1957, que originou o PERT . Foi
nesse período que o engenheiro mecânico Henry Gantt desenvolveu uma
metodologia e uma ferramenta para se acompanhar o progresso das atividades
em um cronograma.
Generalidades
� Somaram-se às atividades militares na área de projetos, outros setores da
economia, como por exemplo, o de construção e o automotivo, que também se
tornaram impulsionadores dos conceitos de uma nova forma de planejar e
controlar recursos.
Generalidades
GeneralidadesEvolução dos processos, suportando a evolução da Gerência de Projetos.
1950-1985 1985 1990 1991-1992 1993-1994 1995 1996
Sem aliados Movimento da
Qualidade Total
Engenharia
Concorrente
Empowerment e
times autodirigidos
Reengenharia Controle de
Mudanças de
Escopo
Gerências de
Riscos
1997-1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005-2010
Escritórios de
Projetos
Times
Multinacionais
Modelos de
Maturidade
Planejamento
Estratégico para
Gerência de Projetos
Relatórios de
Status na
Internet
Modelos de
Planejamento de
Capacidade
Redes
Sociais e
Virtual PMO
Generalidades
Atualmente, observa-se que o Gerenciamento de Projetos está ganhando muito
espaço ao se alinhar á intenção estratégica organizacional, passando a fazer parte do
Sistema de Gestão das organizações.
Generalidades
Segundo Prado (2009), esse Sistema pode ser definido com um conjunto de técnicas
e ferramentas voltadas para a obtenção de resultados(metas) de negócios para a
satisfação dos stakeholders. Normalmente, contempla o Planejamento Estratégico, o
Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Rotina. A figura abaixo ilustra o
presente conceito.
Generalidades
Esse autor aborda, ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos são
conduzidas em duas dimensões: o Gerenciamento de Portfólios de Projetos (GPP) e o
Gerenciamento de Projetos (GP).
Generalidades
O Gerenciamento de Portfólios é uma gestão no nível corporativo, abrangendo a
organização como um todo, constituindo-se na reunião de programas e/ou projetos,
eventualmente não–projetos, para facilitar o gerenciamento e atingir objetivos
estratégicos. Por sua vez, os Programas, integrantes do portfólio, são constituídos por
projetos interdependentes gerenciados de forma coordenada, que são reunidos para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se estivessem sendo
gerenciados individualmente.
Generalidades
Os projetos podem, ainda, ser gerenciados isoladamente ou dentro de um setor. Em
qualquer uma das dimensões existe a necessidade de organização, padronização e
treinamento, dentre outros aspectos necessários a um bom gerenciamento.
Nesse sentido, Prado (2009) apresenta plataformas de gerenciamentos para cada
uma das dimensões acima referenciadas.
GeneralidadesPlataforma de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos
GeneralidadesPlataforma de Gerenciamento de Projetos
Generalidades
Nessas plataformas, as metodologias, alinhamento estratégico, informatização e
estrutura organizacional, que suportam as práticas de gerenciamento, estão
ancoradas em competências, da própria organização, bem como dos Gerentes de
Projetos.
Generalidades
Para o bom funcionamento do gerenciamento de projetos nas dimensões
anteriormente apresentadas são estabelecidas estruturas de governança que podem
conter os seguintes elementos:
- Escritório de Gerenciamento de Projetos Central – EGP –C;
- Escritórios de Gerenciamento de Projetos – EGP;
- Gerentes de Programas;
- Gerentes de Projetos;
- Conselhos de Governança; e
- Apoios
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
� Segundo Tom Peters (1998), o trabalho por projetos é o futuro da empresa.
Ou seja, o Gerenciamento de Projetos vem se constituindo em uma
competência essencial para as organizações. Hoje, os projetos interferem,
inclusive, na organização das empresas condicionando a sua estrutura.
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
� O Project Management Institute (PMI) (2012) define o Escritório de Projetos
como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos. Um PMO também pode ser chamado de
“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento
de projetos” ou “escritório de programas”. O PMO supervisiona o
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
Portfólio
Programa A Programa B Projeto 1 Projeto 2
Escritório de
Projetos Central
Escritório de
Programa A
Escritório de
Programa B Escritório de
Projetos
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
O PMO pode ser tipificado e classificado quanto ao seu grau de maturidade e
quanto às suas funções. As diversas abordagens são distintas, mas todas
elas são coerentes no tocante à geração de valor nas organizações.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
De acordo com Prado (2009), o PMO pode ser definido como um grupo de
pessoas que têm a finalidade de prestar consultoria e treinamento a Gerentes
de Projetos (GP), além de efetuar auditoria e acompanhar o desempenho de
projetos.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às
reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry
(2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos
pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às
reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry
(2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos
pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Estabelece uma cultura organizacional;
- Aumenta a taxa de sucesso dos projetos;
- Dá um foco estratégico ao desenvolvimento de projetos;
- Garante métricas para os resultados dos projetos;
- Disponibiliza informações confiáveis;
- Reduz ameaças e aumenta oportunidades;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Controla a prioridade dos projetos;
- Reduz riscos;
- Aumenta a disponibilidade de competência organizacional para desenvolver
projetos;
- Fornece padrões e processos;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Garante treinamento, coaching e mentoring consistentes para desenvolver
equipes capazes de entregar projetos e programas de qualidade;
- Aumenta a satisfação dos clientes; e
- Estabelece uma comunicação mais eficaz ente projetos;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUN
ÇÕES
AÇÕES
Negócios - Participar do gerenciamento de portfólio.
Assistir ao planejamento estratégico, ajustando os projetos às necessidades dos negócios.
- Tomar as decisões que preservem os interesses da organização.
Suporte - Efetuar auditorias de qualidade.
- Atuar em projetos críticos.
- Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de projetos.
- Dar suporte às equipes de campo quanto às necessidades por meio de mentoring ou consultoria apropriada.
- Selecionar ou participar do processo de seleção dos GP.
- Acompanhar projetos.
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUNÇÕES AÇÕES
Recursos
Humanos
- Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos.
- Desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos.
- Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos, humanos e de gerenciamento de projetos.
- Desenvolver competências apropriadas do gerente de projetos, dos participantes da equipe e de
outros membros relevantes para uma organização profissional.
- Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais que militam no ambiente de gerenciamento de
projetos.
- Fornecer recursos humanos capacitados.
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUNÇÕ
ES
AÇÕES
Processos e
Tecnologia
- Ser o guardião intelectual da metodologia.
- Proporcionar ferramentas para a utilização da equipe de projetos.
- Estabelecer indicadores de desempenho.
- Coletar e manter informações estratégicas, usando ferramenta específica, para melhor controle e
monitoramento do escopo, prazo, custos e riscos dos projetos no suporte á decisão.
- Atuar como centro de informações estratégicas.
Clientes - Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de vida do projeto.
- Determinar padrões necessários de maturidade para guiar os esforços de criação, manutenção e
avaliação de uma organização de gerenciamento de projetos profissional
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (Lambertsen, 2002)
Métodos e
Procedimentos
Gerência de
Infraestrutura
Gerencia de
Recursos
Gerência
Técnica
Integração com
o NegócioProcesso do ciclo e vida
e da empresa
Estrutura e organização Contratação Coaching Políticas
Metodologias Sistema Treinamento Auditoria Gerência de Portfólio
Comunicação e reporte Análises Desenvolvimento de Carreira Suporte Interfaces Funcionais
Gerência de stakeholders Métricas e padrões Avaliação de Performance Biblioteca de
arquivos
Gerência de Clientes
Gerência de mudanças Equipamentos e
facilidades
Contratação de terceiros e
parceiros
Competência
técnica
Melhoria Continua
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Harold Kerzner
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Darci Prado
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Darci Prado
Os níveis são avaliados em seis dimensões da maturidade que, podem
apresentar variações de intensidade. Essas dimensões são as seguintes:
- Competência Técnica (Conhecimento em Gerenciamento de Projetos);
- Uso de Metodologia;
- Uso de Adequada Estrutura Organizacional;
- Uso de Informatização;
- Alinhamento com os Negócios da Organização; e
- Competência Comportamental (Relacionamentos Humanos).
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Estação Meteorológica - está vocacionado para definir parâmetros, frequência,
formato e ferramentas para reportar o desempenho e andamento dos projetos.
Acompanha e reporta o desenvolvimento dos projetos, mas não tem influência
sobre os mesmos. É um modelo adequado para organizações que possuem baixo
nível de maturidade em gerenciamento de projetos ( entre 1 e 2,5),
aproximadamente.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Torre de Controle – vocacionado para desempenhar funções básicas
padronização e difusão de metodologias. Preocupa-se, também, com os processos
de melhoria contínua das referências. Atua sobre os projetos, alocando recursos,
orientando e oferecendo suporte aos gerentes de projetos. É adequado para
organizações com grau de maturidade médio, aproximadamente entre 2,5 e 4.0.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Pool de Recursos – contrata, desenvolve e procura reter os profissionais da área
de projetos. Mantém o banco de dados de competências. Monitora e controla o
Sistema de Informações do Projeto. Esse modelo é adequado para organizações
que possuem alto nível de maturidade, acima de 4,0..
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Tipologia dos PMOs (Verzuh, 1999)
Área/Tipo de
Escritório
Centro de
Excelência
Escritório de Apoio Escritório de
Projetos
Escritório de
Programas
Escritório Executivo
Metodologia � � � � �
Treinamento • • • • •
Apoio e Mentoring • � � � �
Controle de Prazos - - � � �
Sistemas de
Informações
Gerenciais
- - � � �
Controle Financeiro - - • • �
Gestão de
Benefícios
- - - � �
� Responsável
• Atuação limitada
- Não executa
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
“Os analfabetos do século XXI nãoserão aqueles que não conseguem lere escrever, mas sim aqueles que nãoconseguem aprender, desaprender ereaprender”.
(TOFFLER, Alvin. Choque do Futuro)
OBRIGADO A TODOS!
021 98108766521 25325569
francisco@institutoventuro.com.br
top related