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Revista de Administração Dom Alberto, v. 1, n. 1, dez. 2014
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OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS E O SEU ALINHAMENTO AOS
OBJETIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR DO COMÉRCIO DE MATERIAIS
DE CONSTRUÇÃO
Carolina Lengler Konrath 1
Alvaro Gustavo Wagner Junqueira 2
RESUMO A integração entre os objetivos de desempenho da área de recursos humanos e os grandes objetivos de uma organização podem envolver questões amplas, como a mudança de comportamento dos gestores e funcionários e a melhoria contínua dos processos de trabalho. O presente artigo foi elaborado a partir de estudo realizado em uma organização familiar do ramo de materiais de construção, localizada no Vale do Rio Pardo, RS. Apresentou como objetivo geral conhecer as possibilidades de alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos seus objetivos organizacionais. O método utilizado no estudo foi o exploratório. As técnicas para a coleta de dados foram a entrevista e a observação pessoal. A análise de dados foi qualitativa. O sujeito do estudo foi o sócio-gerente. Verificou-se que a área de recursos humanos, na percepção do seu gestor, atende as demandas da organização. No entanto, existe a necessidade de uma participação efetiva das chefias e de todos os funcionários no desenvolvimento de novas ações e estratégias que possam contribuir para aperfeiçoar os processos e, principalmente, no trabalho de elaboração e implementação dos diversos objetivos organizacionais, que na medida do possível contemplem os objetivos pessoais.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Objetivos de Recursos Humanos. Planejamento Organizacional.
ABSTRACT The integration of the human resources area of performance objectives and the major objectives of an organization may involve larger issues, like changing behavior of managers and employees and the continuous improvement of work processes. This article was prepared from study in a family organization in the industry of building materials, located in the Vale do Rio Pardo, RS. Presented as a general objective to know the alignment possibilities of human resources area of objectives for their organizational objectives. The method used in this study was exploratory. The techniques for data collection were the interviews and personal observation. The data analysis was qualitative. The subject of the study was the managing partner. It was found that the area of human resources, in the perception of its manager, meets the demands of the organization. However, there is the need for
1 Bel em Direito e estudante do Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela Univates, de Lajeado/RS. 2 Professor do Centro Universitário Univates. Mestre em Administração. Especialista em Gerência da Produção.
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effective participation of managers and all employees in the development of new actions and strategies that may contribute to improve the processes and especially in the work of drafting and implementing the various organizational objectives, which as far as can address the personal goals. Keywords: Human Resources. Objectives of Human Resources. Organizational Planning. 1 INTRODUÇÃO
A gestão de recursos humanos procura administrar o comportamento do
profissional, tanto individual como organizado em equipes, vinculando os seus
objetivos departamentais aos grandes objetivos da organização. Entre esses
objetivos estão contribuir para a eficácia organizacional e promover a satisfação dos
indivíduos que nela desempenham as suas atividades. Em que pese ainda ser
atribuição da área de recursos humanos, a sua gestão deve ser realizada
diariamente por profissionais e líderes de todas as áreas. Nesse contexto, outra
responsabilidade da área é buscar, de forma permanente, a integração com os
demais setores para que a efetividade organizacional ocorra na prática. Para tanto,
visando facilitar o processo de trabalho e atingir os resultados esperados, utiliza
políticas como recrutamento e seleção, avaliações de desempenho, pesquisa de
clima, plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, entre outras.
O planejamento organizacional, instrumento fundamental na abordagem de
recursos humanos a partir da definição dos grandes objetivos e dos procedimentos
para alcançá-los, contribui com a gestão, na medida em que deixa claro, aonde e
como se quer chegar. Também permite a correção de rumo sem comprometer a
visão estabelecida inicialmente. A sua elaboração e implementação pode envolver
processos de mudanças e de pessoas.
Atualmente, em grande parte das organizações do comércio de materiais de
construção, percebe-se um desinteresse no que se refere às questões ligadas à
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área de recursos humanos, quando da elaboração do planejamento organizacional.
No entanto, tendo em vista a sua relevância estratégica, a tendência é que cada vez
mais, independente do porte, essas empresas tenham que investir em práticas
voltadas à gestão de pessoas.
O presente artigo foi elaborado a partir de pesquisa realizada no segundo
semestre de 2012 em uma organização comercial familiar e procurou responder à
seguinte questão: Como alinhar os objetivos da área de recursos humanos aos
objetivos de uma organização familiar do comércio de materiais de construção? O
objetivo geral é conhecer as possibilidades de alinhamento dos objetivos da área de
recursos humanos aos seus objetivos organizacionais. Quanto aos específicos,
identificar os objetivos estratégicos da organização, bem como os objetivos de
desempenho da área de Recursos Humanos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E OS RECURSOS HUMANOS
Segundo Daft (2007), os seres humanos diferem uns dos outros, diferenças
estas que são apresentadas no trabalho, diariamente, observando-se diversas
formas de interpretação, de gostos, de formas de lidar com desafios e de interagir
uns com os outros, ou seja, a atuação observada entre todos os envolvidos, desde
funcionários até gerentes. Acredita que a personalidade e a atitude dos gerentes,
bem como a sua capacidade de compreender as diferenças individuais, podem
influenciar profundamente o ambiente de trabalho, sendo necessário compreender
os princípios do comportamento organizacional para lidar com esta situação.
O autor conceitua comportamento organizacional um campo multidisciplinar
dedicado ao estudo das atitudes, dos comportamentos e do desempenho humano
nas organizações, destacando no que se refere aos gerentes, a importância do
conhecimento sobre comportamento organizacional. Acrescenta que para lidarem
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com esta responsabilidade, necessitam de discernimento sobre diferenças
individuais e entendimento sobre as maneiras como os indivíduos e os grupos
tendem a agir em determinadas situações. Ao compreenderem melhor este
processo, os gerentes apresentam maiores condições de liderança junto aos
funcionários, em seus desafios no local de trabalho (DAFT, 2007).
O comportamento organizacional investiga o impacto do envolvimento que
apresentam os indivíduos, os grupos e a estrutura, dentro das organizações.
Robbins (2002) afirma que o estudo do comportamento objetiva melhorar a eficácia
organizacional, destacando como isto se reflete no desempenho das empresas.
Conforme o autor existe uma concordância entre os estudiosos da área sobre alguns
componentes básicos que constituem a área de estudo do comportamento
organizacional, destacando-se: a motivação, o poder de liderança, a comunicação
interpessoal, as estruturas e os processos de grupos, o aprendizado, o
desenvolvimento e a percepção de atitudes, os processos de mudanças, os
conflitos, o planejamento do trabalho e o estresse no trabalho.
Ao abordar as áreas de recursos humanos e comportamento organizacional,
Chiavenato (2010) afirma que são áreas influenciadas por variáveis dependentes
das mesmas, como a cultura e a estrutura organizacional, o negócio e as
características da organização, entre muitas outras. Como aspectos fundamentais
da moderna gestão de pessoas, o autor considera a identificação destas pessoas
como seres humanos, ativadoras dos recursos organizacionais, parceiras da
organização, talentos fornecedores de competências e como capital humano.
Acrescenta que a gestão de recursos humanos pode auxiliar o administrador a
desempenhar suas funções básicas, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar,
uma vez que, ele não realiza seu trabalho sozinho, mas com sua equipe de trabalho.
2.2 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
O planejamento pode ser conceituado como o estabelecimento das metas da
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organização, o que será feito para alcançá-las e como será feito. Segundo Robbins
(2002), o planejamento pode ser formal ou informal, sendo a extensão de
documentos e o cronograma multianual os principais fatores de diferenciação,
porquanto o planejamento formal conta com documentos, objetivos específicos e
programas de ação, abrangendo um período de vários anos. O autor esclarece que
os planos estratégicos e os planos operacionais podem diferir quanto ao prazo e
objetivo. O plano estratégico envolve toda a organização, estabelecendo objetivos
globais, buscando posicionar a empresa de acordo com seu ambiente, com
tendência de uma cobertura por um período mais longo, como cinco anos ou mais.
Já o plano operacional, afirma ser aquele que especifica os detalhes de como atingir
os objetivos globais, sendo mais limitado e tendendo para um curto período de
tempo.
Daft (2007) observa que em empresas pequenas o planejamento costuma ser
informal, enquanto as empresas maiores estabelecem uma missão, desenvolvem
metas formais e planos estratégicos para alcançá-las. Para o autor, a palavra
planejamento engloba o sentido das palavras meta e plano, ou seja, determinar as
metas da organização e definir os meios para alcançá-las. Afirma que o
planejamento é algo fundamental para as empresas, sendo que as demais funções
administrativas originam-se deste, com a definição da missão da organização.
Oliveira (2004) conceitua planejamento como um processo que envolve cinco
dimensões: o assunto abordado; os elementos do planejamento; a dimensão de
tempo, as unidades organizacionais, onde o julgamento é realizado. O autor
classifica o planejamento de acordo com três níveis: estratégico, tático e
operacional. O planejamento estratégico diz respeito ao processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a
seguir, com o objetivo de aperfeiçoar o grau de interação com o ambiente e atuar de
forma inovadora e diferenciada. O planejamento tático tem como foco buscar a
efetividade, em apenas uma área da empresa e não na empresa como um todo. Já
o planejamento operacional pode ser considerado como sendo a formalização do
planejamento, concretizada através de documentos escritos, metodologias de
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desenvolvimento e implantação. Ainda, segundo o autor, as diferenças básicas entre
estes três tipos de planejamento são os prazos, a amplitude, os riscos, as atividades
envolvidas e a flexibilidade.
2.2.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Segundo Oliveira (2004), estabelecimento dos objetivos, ou seja, a definição
do resultado que se pretende atingir é o primeiro passo de um planejamento
estratégico. É essencial que os objetivos sejam conhecidos, adequados, aceitos e
consistentes para que o planejamento seja realmente eficiente, eficaz e efetivo. Os
objetivos podem ser gerais e interessarem a toda a empresa ou específicos de um
setor. O autor acrescenta que, para atingir os objetivos propostos, faz-se necessário
que os funcionários considerem os objetivos empresariais como se fossem seus,
pois o comportamento dos indivíduos normalmente é determinado por suas
necessidades. Acredita que tal situação pode ser facilitada se os objetivos
empresariais expressarem valores culturais que estejam de acordo com os valores
individuais e com os valores de seu grupo de trabalho.
Muitas decisões poderiam ser poupadas se os objetivos fossem mais claros
para o tomador de decisões e isso pode ser identificado ao analisarem-se as
respostas de executivos, quando descrevem os seus principais objetivos, em
relação às organizações onde atuam (OLIVEIRA, 2004). Segundo o autor, estas
respostas costumam ser genéricas, de desconhecimento total dos objetivos ou
diferentes e conflitantes. Acredita-se que tal situação pode criar uma série de
problemas, seja por desperdício ou por conflitos internos. De acordo com o autor, os
objetivos têm como finalidade fornecer às pessoas um sentimento específico e
adequado de seu papel, dar consistência à tomada de decisão, estimular o empenho
e a realização a partir de resultados esperados e, ainda fornecer a base para as
ações corretivas e o controle.
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2.3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Conforme Lucena (2010), o planejamento de recursos humanos compreende
o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de
recursos humanos, com posterior desenvolvimento de políticas, programas, sistemas
e atividades que satisfaçam tais necessidades, sem perder de vista os conceitos
estratégicos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
Chiavenato (2010) estabelece como objetivos da área de recursos humanos,
aqueles que concretizados, contribuem para que a organização atinja sua missão.
Assim, esses objetivos devem proporcionar competitividade à organização, com a
participação de pessoas bem treinadas e motivadas, permitindo sua auto atualização
e satisfação, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida, administrando e
impulsionando a mudança, mantendo políticas éticas e comportamentos socialmente
responsáveis.
A administração estratégica de recursos humanos, conforme Marras (2011),
tem como objetivo participar e assessorar na formação das macros diretrizes da
organização. Assim, é capaz de alterar tanto as características dos resultados
quanto dos lucros, acrescendo valor por meio do capital humano. Ainda, segundo o
autor, além de ter ligação direta com o planejamento estratégico, as principais
diretrizes de recursos humanos devem possibilitar mudanças de paradigmas que
modifiquem substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, fortalecido
pelo desempenho humano e pelo perfil cultural da organização.
Ao abordar planejamento e objetivos de desempenho, Slack, Chambers e
Johnston (2009) acreditam que estes podem ser aplicados às diversas áreas
organizacionais e são desenvolvidos com a finalidade de buscar a satisfação e
atender às exigências dos clientes, além de contribuir para a competitividade da
organização. Segundo os autores, devem ser observados os seguintes aspectos na
elaboração dos objetivos de desempenho. Em primeiro lugar destaca a importância
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da qualidade do produto ou serviço oferecido aos consumidores, coerente com as
expectativas destes, sendo que a qualidade pode exercer uma grande influência na
satisfação ou insatisfação. Outro aspecto é a velocidade na entrega de bens e
serviços, enriquecendo a oferta, uma vez que, quanto mais rapidamente estes
estiverem disponíveis para o consumidor maior a probabilidade de que, além de
realizar a compra, pague a mais por ela.
Quanto à confiabilidade, de acordo com os autores, significa garantir que os
consumidores recebam seus bens ou serviços no tempo que necessitam ou no
tempo prometido (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). O quarto aspecto é à
flexibilidade, sua relevância relaciona-se a condição de mudar rapidamente para
atender as novas exigências dos consumidores. Os autores ainda destacam o custo,
que possibilita oferecer aos consumidores preços apropriados ao mercado,
permitindo um retorno para a organização.
2.4 FATORES DE INFLUÊNCIA NO ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DE
RECURSOS HUMANOS AOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Os principais fatores que podem influenciar no alinhamento dos objetivos de
recursos humanos aos objetivos organizacionais, conforme os autores Ivancevich
(2008), Robbins (2002), Marras (2011), Chiavenato (2009), Daft (2007) e Araújo e
Garcia (2010), serão abordados a seguir.
Cultura: A cultura organizacional é um dos fatores de influência ambiental
interna de uma organização, conceituando-se como um sistema de significado
compartilhado entre os seus membros, distinguindo-a das demais organizações
(IVANCEVICH, 2008). Conforme o autor, a essência de uma cultura pode ser
demonstrada pelo modo como a organização pratica os negócios e pela maneira
como trata os clientes e funcionários. Também, pelo nível de autonomia e liberdade
nos departamentos e pelo grau de lealdade demonstrado pelos funcionários a
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respeito da empresa. Enfatiza que não existe uma cultura melhor para o
desenvolvimento dos recursos humanos.
Robbins (2002), neste mesmo sentido, apresenta um conjunto de sete
características básicas que permitem identificar a cultura de uma organização:
inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas
pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade. Acrescenta Marras
(2011), que é a partir da cultura que uma organização fixa a marca de seu perfil e
orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam. Acredita que as
organizações mais preparadas e com executivos sensíveis, já perceberam a
importância de uma equipe coesa que, para a realização dos objetivos
organizacionais, canalize energias numa mesma direção. Entende o autor que isto
só se consegue como a formalização de princípios endossados, homologados e
difundidos pelas diversas lideranças da empresa a todos os seus componentes.
Comunicação organizacional: Chiavenato (2009) conceitua como
comunicação a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra,
sendo esta a maneira de nos relacionarmos com os demais. Assim, a comunicação
envolve pelo menos duas pessoas, constituindo um processo composto de cinco
elementos: o emissor ou fonte; o transmissor ou codificador; o canal; o receptor ou
decodificador; o destino. Ainda, segundo o autor, as organizações não podem existir
sem comunicação, sendo esta a rede que integra e coordena todas as suas partes,
pois toda pessoa, no processo de comunicação, usa seu padrão de referência que
age como um filtro que condiciona a aceitação e o processamento das informações.
Acredita que a informação não ajustada a este sistema, ou que possa ameaçá-lo,
será selecionada e rejeitada, fazendo com que cada pessoa crie seus conceitos para
interpretar o ambiente e para organizar suas experiências.
Muitas barreiras podem servir de obstáculo ou resistência à comunicação.
Estas podem ser divididas em três grupos, conforme Chiavenato (2009): Barreiras
pessoais - Decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa,
como, por exemplo, os hábitos deficientes de ouvir e as emoções. Barreiras físicas
- São consideradas as interferências que ocorrem no ambiente, como uma porta que
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se abre e que possa distrair a pessoa. Barreiras semânticas ou diferenças de
linguagem – Conforme o autor é assim denominado, uma vez que palavras ou
outras formas de comunicação podem ter sentidos diferentes para os envolvidos no
processo de comunicação. Acredita que o processo ainda pode sofrer de três males:
a omissão, a distorção e a sobrecarga, ou seja, a falta de alguma informação
importante, o erro na reprodução da informação e, ainda, o excesso de informações
repassadas.
Liderança: Daft (2007) define liderança como a habilidade de influenciar
pessoas para a realização de metas organizacionais, sendo que é recíproca, ocorre
entre as pessoas, também é dinâmica e envolve o uso do poder. Segundo este
autor, o poder da liderança vem de fontes pessoais e não da estrutura
organizacional, promovendo visão, criatividade e mudanças na organização.
Também Robbins (2002) conceitua a liderança como um processo de influência pelo
qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a metas comuns ou compartilhadas. De acordo com o autor é interessante
pensar em liderança como uma habilidade de inspirar os indivíduos, diferentemente
do gerenciamento, que diz respeito a lidar com a complexidade, propiciar ordem e
consistência, através da elaboração de planos formais, concepção de estruturas
organizacionais rígidas e acompanhamento dos resultados.
Daft (2007) afirma que o líder visionário pode apresentar qualidades como ser
apaixonado, criativo, flexível, inspirador, inovador, corajoso, imaginativo e
experimentador. Também apresenta como qualidades positivas de um gerente a
racionalidade, a persistência, a habilidade na solução de problemas, a determinação
e a capacidade de análise e de exercer autoridade. Também classifica os líderes em
autocráticos ou democráticos. O autocrático seria aquele que tem a tendência de
centralizar a autoridade e depende do poder legítimo, de recompensa e de coerção
para administrar os subordinados. Já o democrático corresponde àquele que delega
autoridade para outros, encoraja a participação e depende do poder referente e de
perito para influenciar os subordinados (DAFT, 2007).
Fatores individuais: Para Robbins (2002), fatores individuais como o hábito,
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a segurança, os fatores econômicos, o medo do desconhecido e o processamento
seletivo das informações são os principais motivos pelos quais os indivíduos
resistem a mudanças. De acordo com o autor, a vida é bastante complexa e, para
dar conta desta complexidade, o ser humano utiliza-se do hábito ou de respostas
programadas, tendo a tendência, quando deparado com mudanças, de reagir aos
modos habituais, tornando-se uma fonte de resistência.
Da mesma forma, acrescenta que as pessoas que necessitam de mais
segurança têm tendência a apresentar uma maior resistência a mudanças,
ocorrendo o mesmo com pessoas com medo de que as mudanças resultem numa
diminuição da renda. Mudanças, segundo o autor, substituem o certo pelo
desconhecido e há um bloqueio por parte de muitos funcionários de organizações,
exatamente pela resistência à incerteza das mudanças. Afirma que o processamento
seletivo das informações, como forma de resistência, faz os funcionários ouvirem o
que desejam ouvir e procurem ignorar as informações que contestem o mundo por
eles criado.
Fatores organizacionais: Robbins (2002) afirma que as organizações
resistem às mudanças devido ao fato de que são conservadoras em sua própria
natureza, citando alguns fatores ou fontes organizacionais de resistência à mudança:
A inércia estrutural, primeira fonte de resistência, diz respeito aos mecanismos de
produção de estabilidade, como os casos simples de processos de seleção, que
sempre inclui as mesmas pessoas, excluindo outras. Acrescenta que o foco limitado
na mudança, segunda fonte de resistência, refere-se à impossibilidade de mudar um
dos subsistemas de uma empresa sem influenciar os demais, sendo que as
mudanças que se limitam tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
Ainda de acordo com o autor, o grupo pode agir como barreira à mudança,
mesmo que alguns indivíduos queiram mudar seu próprio comportamento. Outro
fator de resistência corresponde a ameaça à especialização, caso da introdução de
computadores pessoais descentralizados, que permitem acesso direto a
informações. Em sua opinião, pode ser percebida como uma ameaça às habilidades
especializadas detidas pelos que trabalham no setor. Conclui que as ameaças às
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relações de poder e às distribuições de recursos estabelecidos também podem se
constituir em fontes de resistência. Qualquer redistribuição de autoridade para
tomada de decisão gera desconforto, assim como os grupos que controlam maiores
recursos nas organizações costumam encarar a mudança como uma ameaça,
tendendo vê-la, por exemplo, como uma redução nos orçamentos (ROBBINS, 2002).
Políticas organizacionais: Para Araújo e Garcia (2010) existem algumas
atividades essenciais que devem ser desenvolvidas pela área de recursos humanos.
Tais atividades têm o sentido de integração e, dentre elas, estão: recrutamento e
seleção de pessoal, cargos e salários, desenvolvimento, avaliação de desempenho.
Também Marras (2011), além das citadas, consideram como políticas de recursos
humanos relevantes para as organizações, os benefícios, o treinamento e a higiene
e a segurança do trabalho.
2.5 ORGANIZAÇÕES FAMILIARES DO RAMO COMERCIAL E GESTÃO
ORGANIZACIONAL
Empresas familiares, conforme Maia (2012, texto digital), são citadas como
sendo as maiores propulsoras do bem-estar socioeconômico no país. Requerem,
porém, devido às suas particularidades, uma compreensão maior de seus
elementos. Afirma que a empresa e a família, os dois sistemas que constituem esse
tipo de negócio, ao revelarem suas características opostas, uma voltada para a
razão e a outra para a emoção, entram em confronto com as regras dos sistemas e
os conflitos aparecem. Acredita que, nestas organizações, a prática gerencial de
pessoas, no que concerne ao planejamento, pode associar-se, em determinado
momento, ao processo sucessório, sendo que a prática de organizar e direcionar
denota particularidades associadas ao envolvimento de membros da família no
trabalho cotidiano e a prática de contratação de parentes. Os valores da empresa
confundem-se com os valores da família, sendo comum deparar-se com o desafio de
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unir culturas diferentes e, muitas vezes, conflitantes, seja de gerações distintas
atuando em conjunto ou da atuação entre funcionários, parentes e família
proprietária (MAIA, 2012, texto digital).
A autora estudou três empresas familiares, uma das quais é comercial do
ramo de materiais de construção, em que está presente a segunda geração da
família. Constatou que as empresas surgiram tanto com o intuito de introduzir a
família nas atividades empresariais, quanto de promover seu sustento. Acrescenta
que estas levam em conta a origem familiar no processo seletivo, no entanto têm
como prática não mais admitir parentes. Os processos de avaliação assumem um
caráter personalizado, em detrimento das características da especialização
profissional, contando tempo de casa e valorização da relação pessoal.
Conforme Maia (2012, texto digital) existe evidências de práticas, nas
empresas estudadas, que fariam pouco sentido numa perspectiva administrativa.
Apresenta como exemplo certos procedimentos de gestão de pessoas que podem
conduzir uma empresa à efetividade, assumem uma importância menor em relação
aos interesses da família, com experiências pessoais cruciais do momento da
fundação e consolidação da empresa.
Da mesma maneira, em estudo realizado por Freitas e Krai (2010, texto
digital), foram identificadas práticas de gestão de empresas nas organizações
familiares, tais como planejamento em somente 49,5% das empresas estudadas. No
entanto, de acordo com os autores, existe pouco conhecimento dos gestores sobre a
diferença entre planejamento estratégico e planejamento operacional no âmbito da
gestão familiar, conforme se pode verificar nas opiniões manifestadas pelos
respondentes no questionário. Por terem poucos funcionários, os próprios
empresários estão de alguma maneira envolvidos com atividades operacionais em
suas empresas, acreditando que o planejamento seja fazer o que tem que ser feito
sem alguma direção para o médio e longo prazo.
Em relação às políticas de recursos humanos, nas empresas familiares
pesquisadas, constatou-se, pelas respostas obtidas, que a maioria delas não
apresenta um processo de recrutamento e seleção estruturado. Essa atividade é
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conduzida pelo gerente ou supervisor encarregado do setor quando ocorre a
necessidade de contratação (FREITAS e KRAI, 2010, texto digital). Destacam
também a existência de política de treinamento informal; na maior parte das vezes,
isso ocorre no próprio ambiente de trabalho, uma vez que há poucos eventos de
treinamento externo oferecidos aos funcionários. Quanto ao subsídio para formação
dos funcionários ou colaboradores, identificaram que ainda é incipiente nas
empresas familiares, pois a prática revela que as situações variam de empresa para
empresa.
3 MÉTODO E TÉCNICAS
A pesquisa que originou o presente artigo foi exploratória (ROESCH, 2007).
Quanto às técnicas de pesquisa, para a coleta de dados primários, utilizou-se a
entrevista com o apoio de questionário composto por questões abertas, sendo que
estas abordaram aspectos relacionados ao comportamento e ao planejamento
organizacional e à gestão de recursos humanos em uma organização comercial
familiar. Quanto aos dados secundários, foram consultados documentos da
organização, como plano de cargos e salários, pesquisa de clima organizacional,
registros de treinamentos, fichas de distribuição de equipamentos de proteção
individual e coletivos. O sujeito do estudo foi o gestor/diretor. Na análise e
interpretação, as informações coletadas foram tratadas qualitativamente
(GONÇALVES E MEIRELLES, 2004). A análise das informações foi dividida em
quatro etapas, a saber:
1 – Preparação da entrevista e definição das questões utilizadas. Leitura das
respostas e organização para a sua categorização.
2 – Categorização, ou seja, a etapa de classificação genérica dos elementos
que serão estudados, a partir dos critérios definidos anteriormente. Na categorização
foram definidos quatro grupos principais, a partir do questionário utilizado como
apoio à entrevista:
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Grupo 1 – Planejamento organizacional (questões 1 e 2)
Grupo 2 – Área de recursos humanos (questões 3 e 4)
Grupo 3 – Pessoas na organização (questões 5 e 8)
Grupos 4 – Objetivos de recursos humanos e objetivos organizacionais
(questões 6 e 7)
3 – Interpretação ou a busca de significado para as informações e dados
pesquisados. As informações fornecidas pelo entrevistado foram interpretadas a
partir da observação pessoal da pesquisadora junto aos processos de trabalho, na
organização, bem como da leitura e análise de documentos.
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE
A empresa estudada familiar, fundada na década de 1970, tendo iniciado com
atividades no ramo industrial metal e migrando, aos poucos, para o ramo de
comércio de materiais de construção. Conta, hoje, com quatro lojas, localizadas nas
cidades de Venâncio Aires, Passo do Sobrado e Mato Leitão no Vale do Rio Pardo
(RS). Fazem parte do quadro de funcionários cerca de 30 pessoas, dentre as quais
irmãos, cônjuges, sobrinhos, cunhados e outros contratados. Os clientes estão
localizados, principalmente, nas sedes e no interior das cidades acima citadas,
sendo a clientela pertencente à classe média. Seus principais fornecedores são
grandes empresas de produtos do ramo, tais como ferro, cimento e pisos.
Atualmente a empresa não dispõe de um planejamento organizacional
formalizado. No entanto, o gestor define ações e estratégias específicas para a
manutenção do negócio e aumento constante do seu desempenho. Entre as suas
principais ações estratégicas estão: o crescimento do negócio, com a criação de
novas lojas; a qualidade no atendimento. Quanto aos grandes processos da
empresa, pode-se citar o comércio de materiais de construção, a efetivação do
crediário de clientes e a entrega dos produtos comercializados.
A área de recursos humanos é terceirizada e apresenta os processos de
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recrutamento e seleção; avaliação de desempenho; plano de cargos e salários;
segurança e medicina do trabalho, qualidade de vida e comunicação organizacional.
Entre os seus objetivos de desempenho: reduzir a rotatividade de pessoal; recrutar e
selecionar funcionários; reter os profissionais na organização; desenvolver novas
políticas e aperfeiçoar as políticas de recursos humanos existentes.
5 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
OBTIDAS NO ESTUDO
Para fins de estudo, este capítulo foi desenvolvido em duas etapas. Na
primeira etapa foram apresentadas as informações fornecidas pelo gestor da
organização. Na segunda, a análise do alinhamento dos objetivos de recursos
humanos aos objetivos da organização estudada.
5.1 PERCEPÇÕES DO GESTOR DA ORGANIZAÇÃO
Na interpretação das informações os assuntos foram divididos em grupos, a
seguir: 1. Planejamento organizacional; 2. Recursos Humanos; 3. Pessoas na
organização; 4. Objetivos de RH e objetivos organizacionais.
Grupo 1 - Planejamento organizacional
Quando questionado sobre a importância do planejamento organizacional
para uma organização e sobre quais são os principais objetivos estratégicos de
sua organização, o respondente acredita que o planejamento estratégico, além de
proporcionar ações de estruturação a um determinado sistema organizacional,
estabelece condições para a definição de objetivos e metas em um determinado
período. Também, entre as suas possibilidades está o estabelecimento de
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procedimentos para atingir os objetivos e metas desenvolvidos e, devido a isto,
considera este um instrumento grande importância para o sucesso da organização.
No entanto, de acordo com a sua opinião, este não pode ser seguido de forma
integral, devido a situações inesperadas que podem surgir no decorrer do processo
de gestão. Sobre o planejamento organizacional, afirmou que este permite uma
aproximação “[...] do que irá acontecer durante o ano. É uma espécie de um guia,
que muitas vezes se programa e não acontece.”
Acrescentou que “[...] a empresa não conta hoje com um planejamento formal,
mas que costuma fazê-lo de forma informal, buscando não perder o foco de seus
objetivos finais.” Entre os principais objetivos organizacionais: desenvolver a
empresa de forma sustentável, bem como conservar e ampliar a frota de veículos de
distribuição da empresa. O gestor citou outros objetivos da organização e suas
estratégias organizacionais, conforme o Quadro 1, entre eles: desenvolver uma
percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços; melhorar as lojas
existentes; abrir de novos pontos de vendas e lojas; qualificar do quadro de
funcionários e as equipes de trabalho. Os objetivos organizacionais foram
categorizados em dimensões/áreas, conforme segue:
QUADRO 1 – Objetivos e estratégias organizacionais
Dimensões /áreas
Objetivos organizacionais Estratégias organizacionais
1. Clientes
Aumentar a carteira de clientes.
Fidelizar clientes.
Abrir novos pontos de vendas e lojas.
Melhorar a apresentação das lojas e pontos de vendas.
Manter a flexibilidade em relação à oferta de produtos e serviços.
Treinamento permanente para os novos vendedores e para os profissionais que já trabalham na empresa
Definição de metas de vendas.
Incentivos para atingir as metas.
Atendimento diferenciado aos clientes.
Aproximação com os clientes.
2. Qualidade
Desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços.
Aumentar a qualidade do produto.
Qualificar do quadro de funcionários e as equipes de trabalho.
Definição de metas de desempenho para as equipes.
Incentivos para atingir as metas.
Estimulo a participação das equipes (ideias).
Ações para ouvir e conhecer dos clientes.
Treinamentos permanentes pra os funcionários e equipes.
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3. Ambiente Reduzir o impacto ambiental dos processos da organização com ações preventivas.
Separação do lixo/coleta seletiva.
Redução do desperdício nos setores.
Treinamento dos funcionários.
Uso consciente dos equipamentos e materiais.
4. Produtos/serviços
Reduzir custo com estoque de produtos.
Ampliar o portfólio de produtos e serviços.
Consolidar a organização como “sinônimo de qualidade”.
Manter a confiabilidade em ralação aos produtos e serviços oferecidos.
Manter os preços de produtos e serviços compatíveis com as expectativas dos clientes.
Diversificação da linha de produtos e serviços para atender necessidades especiais.
Atualização em relação às novas tecnologias/processos de trabalho.
5. Financeiro Desenvolver a empresa deforma sustentável.
Redução permanente de custos.
Aumentar o faturamento e lucratividade
Aumentar o capital de giro
Aumentar o índice de liquidez
Reduzir a inadimplência
Aumento das vendas
Ações para reduzir as despesas
Controle eficiente das duplicatas a receber e a pagar
Controle do fluxo de caixa
6. Concorrência Consolidar a marca da empresa no mercado
Aumentar o market share
Fortalecer a marca da empresa
Parcerias com concorrência
Acompanhar os líderes de mercado benchmark
Desenvolvimento de novos canais de vendas
Treinamento contínuo da equipe de vendas e profissionais da organização
Investimento em marketing e propaganda
Excelência no atendimento
Troca de experiências
7. Distribuição Aperfeiçoar as entregas
Conservar e ampliar a frota de veículos de distribuição da empresa.
Manter um padrão ótimo de entrega dos produtos e serviços (velocidade)
Melhoria contínua dos processos da distribuição e logística
Parcerias com as transportadoras
Fonte: Dos autores, com base nos dados do estudo.
Para Daft (2007), o conceito de planejamento compreende o sentido das
palavras meta e procedimento, ou seja, determinar os objetivos quantificados e os
meios para alcançá-los. Planejamento deve interessar a todos os profissionais, uma
vez que uma de suas finalidades é fornecer às pessoas um sentimento de
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importância do seu papel na empresa, facilitando decisões. Segundo o autor o
planejamento informal é comum em empresas de pequeno porte, uma vez que a
diferença entre formalidade e informalidade diz respeito somente ao número de
documentos que fazem parte deste planejamento.
A formalização do planejamento organizacional é importante para a
organização, na fase inicial, a definição das etapas como análise ambiental,
elaboração dos objetivos e preparação para divulgação estão restritas ao quadro de
nível mais alto da estrutura. Com a implementação do planejamento, este passa a
ser um documento ao qual todos podem ter acesso, tornando-se mais claro e
palpável e comprometendo toda a equipe. Os objetivos estratégicos que norteiam o
planejamento, de acordo com Oliveira (2004), devem ser consistentes, adequados,
conhecidos e aceitos por todos, a fim de que o planejamento seja realmente eficaz.
Grupo 2 – Área recursos humanos
Entre as ações e estratégias de recursos humanos desenvolvidos na
empresa, o gestor da organização citou a contratação de uma empresa
especializada para cuidar do setor e auxiliar na procura de novos profissionais e na
qualificação interna. Acrescenta, como estratégia, “[ ] ter lideranças bem definidas
para trazer os anseios do grupo e ter o gestor sempre à disposição.” Nesse sentido,
Lucena (2010) refere que o planejamento de recursos humanos compreende o
processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de
recursos humanos com posterior desenvolvimento de políticas, programas, sistemas
e atividades que satisfaçam tais necessidades, sem perder de vista os conceitos
estratégicos da empresa.
Sobre as principais políticas e ações de recursos humanos implementados, o
respondente citou o recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento,
avaliação de desempenho, segurança e medicina do trabalho, qualidade de vida no
trabalho e comunicação organizacional. O processo de recrutar e manter bons
profissionais na empresa está hoje entre os maiores desafios da organização,
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conforme o respondente “existe uma dificuldade permanente de contratação e
manutenção de talentos”. No que se refere às lideranças, Daft (2007), ao abordar
comportamento organizacional, destaca a importância dos gestores apresentarem
discernimento sobre diferenças individuais e também para entenderem as maneiras
como os indivíduos e os grupos tendem a agir nas diversas situações que envolvem
a suas atividades profissionais.
Ao abordar as prioridades ou objetivos da área de recursos humanos
para o aperfeiçoamento do desempenho da organização, o gestor da
organização afirma que a empresa precisa elaborar e formalizar o seu planejamento
estratégico, com a participação do RH e demais chefes de setor. Acrescenta que,
para a satisfação dos clientes, o papel desenvolvido pela área de recursos humanos
é estratégico. As diretrizes do planejamento de recursos humanos devem estar
diretamente ligadas ao planejamento da empresa. Slack, Chambers e Johnston
(2009) dividem os objetivos de desempenho em cinco tipos básicos, os quais podem
ser aplicados às diversas áreas da organização: qualidade; velocidade;
confiabilidade, flexibilidade e preços compatíveis.
Grupo 3 - Pessoas na organização
Em relação à importância das pessoas conhecerem os objetivos
organizacionais e de que forma são ou poderia ser divulgado, o respondente
afirmou que os objetivos da organização são divulgados para todos os funcionários,
em reuniões de trabalho. No entanto, acredita que a gestão poderia utilizar outras
estratégias de divulgação, com trabalhos mais envolventes e com as utilizações de
técnicas proativas de desenvolvimento organizacional, a partir da área de recursos
humanos. Acrescentou a importância do conhecimento dos objetivos e metas, para
que possam ser aceitos e para que o planejamento seja colocado em prática com
resultados efetivos. Oliveira (2004) acrescenta que, para atingir os objetivos
propostos pela empresa, é necessário que os funcionários considerem os objetivos
empresariais como se fossem seus, porquanto o comportamento dos indivíduos é
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determinado por suas necessidades e se dirigem para um objetivo ou incentivo
externo que os motivem.
Sobre o perfil que o profissional deve ter para atuar na sua organização,
o gestor citou como características principais: a vontade de aprender; a integridade;
o entendimento de que possa crescer como pessoa e profissional e o conhecimento
sobre como a sua atividade se insere no contexto da organização. Acredita “que o
profissional precisa entender o seu trabalho como parte de um conjunto de trabalhos
importantes para a organização e para a sua vida enquanto indivíduo com
necessidades de reconhecimento e manutenção da sua identidade.”
Quanto aos funcionários, no geral, apresentam características individualistas
e voltadas para interesses particulares. Os objetivos pessoais não estão vinculados
aos objetivos da organização e o trabalho coletivo pode ser estimulado, utilizando-se
estratégias de envolvimento e participação. Tais características podem estar
relacionadas, em parte, à alta rotatividade da empresa, ocasionando dificuldades de
adaptação dos funcionários, situação que pode influenciar tanto no ambiente
organizacional como na sua vida pessoal. A cultura está vinculada à maneira de
pensar do proprietário, é a partir dela que o gestor define o perfil e as qualidades que
um profissional deve ter para trabalhar em sua empresa. Ivancevich (2008)
conceitua cultura como um sistema de significados que é compartilhado entre os
membros de uma organização, manifestando-se de várias maneiras e, dentre estas,
o modo como os funcionários e clientes são tratados e o nível de autonomia de seus
profissionais.
Grupo 4 - Objetivo de recursos humanos e objetivos organizacionais
Entre as principais dificuldades para a realização do alinhamento dos
objetivos da área de recursos humanos e da área de recursos humanos aos
objetivos da organização, segundo o respondente quando os objetivos de uma
empresa são claros e os funcionários estão apropriados dos mesmos, os resultados
são alcançados com maior facilidade. Ao ser questionado acerca dos principais
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pontos fortes para o alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos
objetivos da organização, o respondente citou como pontos fortes: o conhecimento
do grupo acerca dos objetivos e metas; a necessidade de um plano de valorização e
reconhecimento dos funcionários e gestores de áreas; a existência de um canal de
comunicação aberto com os funcionários para que possam ser ouvidos, sempre que
necessário.
O respondente ainda cita a “comunicação”, cuja importância está na
possibilidade de transferência de informações entre as pessoas, como um processo
que se conclui quando existe a o entendimento pleno, daquilo que foi transmitido,
por parte do receptor. Acredita que um processo deficiente de comunicação pode
gerar interpretações diversas sobre um determinado tema ou assunto, desconforto
entre os profissionais e prejudicar a eficiência das atividades desenvolvidas nos
processos de trabalho. Na organização estudada o processo de comunicação
carece de aperfeiçoamento, no sentido de uma maior participação da equipe em
decisões que envolvam a sua atividade e também na formulação dos objetivos dos
setores de atuação.
5.2 POSSIBILIDADES DE ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DE RECURSOS
HUMANOS AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Esta seção apresenta uma análise e interpretação das informações obtidas a
partir das respostas do gestor à entrevista realizada, bem como a observação da
pesquisadora, junto aos diversos processos organizacionais, além do estudo de
documentos da organização. Verificou-se que o gestor tem conhecimento das
carências da organização e demonstra interesse em construir uma estrutura
integrada de objetivos, além de incentivar a participação da equipe e se
comprometer com o desenvolvimento de políticas e a ações que possibilitem a
melhoria de resultados junto aos diversos processos.
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O primeiro passo para o alinhamento dos objetivos corresponde à
formalização do planejamento da organização, uma vez que este é somente
informal. O planejamento formalizado, com a definição dos grandes objetivos
organizacionais e dos objetivos de desempenho das áreas, com a participação dos
funcionários, além de tornar as ações e estratégias claras, possibilita o
comprometimento da equipe com os resultados definidos. A contribuição dos
recursos humanos torna-se necessária no desenvolvimento de ações e metas e que
facilitem a concretização do planejamento amplo, que envolve os níveis estratégico,
tático e operacional.
A divulgação das metas, devido à informalidade, de acordo com gestor, não
está em conformidade com os resultados esperados, processo que pode ser
aperfeiçoado. No momento em que a organização divulga o planejamento, cria-se
uma grande oportunidade de motivação para que os profissionais atinjam seus
objetivos. O funcionário, neste momento, deve entender a importância disto para a
empresa, assim como os benefícios que terá no final deste processo. Um processo
de comunicação claro e com ações definidas pode contribuir com a diminuição da
resistência individual dos profissionais. Todo processo de mudança gera algum tipo
de resistência em razão do medo do desconhecido. No quadro a seguir são
apresentados os objetivos organizacionais, as políticas de recurso humanos atuais e
os objetivos de recursos humanos propostos. Os mesmos foram categorizados em
dimensões/áreas (QUADRO 2).
QUADRO 2 – Objetivos organizacionais, políticas e objetivos de desempenho de
recursos humanos
Dimensões / áreas
Objetivos organizacionais Políticas de recursos humanos atuais
Objetivos de desempenho de
recursos humanos (propostos)
1. Clientes
Aumentar a carteira de clientes.
Fidelizar clientes.
Abrir novos pontos de vendas e lojas.
Recrutamento e seleção
Recrutar e selecionar profissionais que atendam as necessidades e aspectos ligados à cultura
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Melhorar a apresentação das lojas e pontos de vendas.
Manter a flexibilidade em relação à oferta de produtos e serviços.
Cargos e salários
Treinamento
Avaliação de desempenho
Segurança e medicina do trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Comunicação organizacional.
da organização.
Realizar estudo de viabilidade para a implantação de uma política formalizada de cargos e salários.
Desenvolver uma estrutura de remuneração compatível com o mercado.
Realizar treinamentos introdutórios e de adaptação com os funcionários novos.
Elaborar um programa de treinamentos para os funcionários que contemple aspectos técnicos e comportamentais.
Treinar permanentemente funcionários que ocupam cargos de liderança.
Implantar um sistema de avaliação de desempenho que estimule os funcionários nas suas áreas de atuação.
Manter registros sobre o fornecimento de equipamentos de proteção individual e treinamentos.
Manter em dia as ações relacionadas ao Programa de Prevenção de riscos Ambientais e ao Programa Médico de Saúde Ocupacional.
Desenvolver ações relacionadas à educação e qualidade de vida no trabalho.
Realizar ações de responsabilidade social junto à comunidade.
Realizar treinamentos e ações com funcionários que envolvam a cultura da proteção ao meio ambiente.
2. Qualidade
Desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços.
Aumentar a qualidade do produto.
Qualificar do quadro de funcionários
e as equipes de trabalho.
3. Ambiente Reduzir o impacto ambiental dos processos da organização com ações preventivas.
4. Produtos/serviços
Reduzir custo com estoque de produtos.
Ampliar o portfólio de produtos e serviços.
Consolidar a organização como “sinônimo de qualidade”.
Manter a confiabilidade em ralação aos produtos e serviços oferecidos.
Manter os preços de produtos e serviços compatíveis com as expectativas od clientes.
5. Financeiro Desenvolver a empresa deforma sustentável.
Redução permanente de custos.
Aumentar o faturamento e lucratividade
Aumentar o capital de giro
Aumentar o índice de liquidez
Reduzir a inadimplência
6. Concorrência Consolidar a marca da empresa no mercado
Aumentar o Market Share
Fortalecer a marca da empresa
Parcerias com concorrência
Acompanhar os líderes de mercado benchmark
7. Distribuição Aperfeiçoar as entregas
Conservar e ampliar a frota de veículos de distribuição da empresa.
Manter um padrão ótimo de entrega dos produtos e serviços (velocidade)
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Desenvolver estratégias visando a formalização do processo de comunicação.
Capacitar as equipes em treinamento que aborde o processo de comunicação organizacional.
Fonte: Dos autores, com base nos dados do estudo.
Para alinhar os objetivos de recursos humanos aos da organização, e após a
participação no processo de elaboração planejamento organizacional, cabe à área
de recursos humanos desenvolver ou aperfeiçoar ações, políticas e objetivos,
Quadro 2, que possam contribuir para o alcance das metas estabelecidas. Entre
estas políticas estão o processo de recrutamento e seleção, que apresenta o
objetivo selecionar profissionais com perfil conforme a cultura e que possam
adaptar-se facilmente. O plano de cargos e salários que busca a valorização e o
reconhecimento dos funcionários, sendo que a pesquisa de clima, realizada
anualmente, pode facilitar a comunicação das lideranças com as equipes.
Em relação às lideranças da organização, estas podem ser desenvolvidas e
treinadas para lidar com as resistências e as adversidades enfrentadas pelas
equipes. Portanto, para o alinhamento dos objetivos, o próximo passo seria a
preparação das lideranças. A contribuição do líder acelera o processo de
mobilização da equipe. Verifica-se que, em uma visão sistêmica, o alinhamento de
objetivos de desempenho das áreas e da organização pode exigir um complexo
processo de mudança. As resistências são comuns neste contexto, cabe a chefia a
condução do processo e o desenvolvimento de um conjunto de ações relacionadas à
comunicação, em todos os níveis, que procure aproximar os interesses das partes,
sejam gestores ou funcionários.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo procurou responder a seguinte questão: Como alinhar os
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objetivos da área de recursos humanos aos objetivos de uma organização comercial
de materiais de construção? O objetivo geral é analisar as possibilidades de
alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos seus objetivos
organizacionais. Percebeu-se, na entrevista realizada com o gestor, que é possível
alinhar os objetivos de recursos humanos aos objetivos da organização a partir da
formalização do planejamento organizacional e do desenvolvimento de um processo
de comunicação eficaz, em que os objetivos da empresa sejam conhecidos por
todos. A participação da área de recursos humanos no momento da elaboração do
planejamento organizacional também é de grande importância, para que se possa
contribuir divulgando e orientando na execução das atividades necessárias para o
alcance dos resultados esperados.
Quanto aos grandes objetivos da organização o respondente citou:
desenvolver a empresa de forma sustentável; conservar e ampliar a frota de veículos
de distribuição da empresa; desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos
produtos e serviços; melhorar as lojas existentes; abrir de novos pontos de vendas e
lojas; qualificar do quadro de funcionários e as equipes de trabalho. Sobre aos
objetivos de desempenho da área de RH estão: Reter os profissionais da
organização; aperfeiçoar a divulgação dos objetivos de recursos humanos
desenvolvidos e desenvolver o processo de comunicação. Realizar ações e
estratégias visando à valorização dos funcionários e manter um canal de
comunicação aberto com eles.
Entre as políticas de recursos humanos desenvolvidos, segundo o
respondente, estão o recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento;
avaliação de desempenho; segurança e medicina do trabalho; qualidade de vida no
trabalho e comunicação organizacional. Estas políticas atendem aos objetivos da
área de recursos humanos, de acordo com a percepção do gestor. Valorizar e
reconhecer a atuação dos funcionários e das equipes de trabalho, a partir das
avaliações de desempenho e do plano de cargos e salários, desenvolver ações e
estratégias relacionadas à comunicação organizacional, pesquisa de clima realizada
anualmente e recrutamento e seleção, para identificar as características desejadas e
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o perfil do profissional para atuar na organização. O gestor reconhece que, muitas
vezes, a valorização buscada pelo funcionário não é somente a compensação
financeira, mas, também, o reconhecimento e a autonomia na tomada de decisões.
Entre os fatores de influência no alinhamento dos objetivos da organização,
os aspectos verificados estão relacionados à cultura organizacional, comunicação,
as lideranças, aos fatores individuais e organizacionais e as políticas
organizacionais. Espera-se que os resultados do estudo possam contribuir para o
aperfeiçoamento das estratégias atuais e o desenvolvimento de novas ações
relacionadas ao RH para a integração dos objetivos de recursos humanos aos
grandes objetivos da organização.
REFERÊNCIAS
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MAIA, Tatiane Silva Tavares. Gestão de pessoas: particularidades de empresas familiares. Disponível em: <http://www.uff.br/rpca/Volume%206/PGP%20EF%20RPCA%5b1%5d.pdf>. Acesso em: 01 out. 2012. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: Conceitos metodologia práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
Artigo aceito em dez. 2014.
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