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Revista de Administração Dom Alberto, v. 1, n. 1, dez. 2014

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OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS E O SEU ALINHAMENTO AOS

OBJETIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR DO COMÉRCIO DE MATERIAIS

DE CONSTRUÇÃO

Carolina Lengler Konrath 1

Alvaro Gustavo Wagner Junqueira 2

RESUMO A integração entre os objetivos de desempenho da área de recursos humanos e os grandes objetivos de uma organização podem envolver questões amplas, como a mudança de comportamento dos gestores e funcionários e a melhoria contínua dos processos de trabalho. O presente artigo foi elaborado a partir de estudo realizado em uma organização familiar do ramo de materiais de construção, localizada no Vale do Rio Pardo, RS. Apresentou como objetivo geral conhecer as possibilidades de alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos seus objetivos organizacionais. O método utilizado no estudo foi o exploratório. As técnicas para a coleta de dados foram a entrevista e a observação pessoal. A análise de dados foi qualitativa. O sujeito do estudo foi o sócio-gerente. Verificou-se que a área de recursos humanos, na percepção do seu gestor, atende as demandas da organização. No entanto, existe a necessidade de uma participação efetiva das chefias e de todos os funcionários no desenvolvimento de novas ações e estratégias que possam contribuir para aperfeiçoar os processos e, principalmente, no trabalho de elaboração e implementação dos diversos objetivos organizacionais, que na medida do possível contemplem os objetivos pessoais.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Objetivos de Recursos Humanos. Planejamento Organizacional.

ABSTRACT The integration of the human resources area of performance objectives and the major objectives of an organization may involve larger issues, like changing behavior of managers and employees and the continuous improvement of work processes. This article was prepared from study in a family organization in the industry of building materials, located in the Vale do Rio Pardo, RS. Presented as a general objective to know the alignment possibilities of human resources area of objectives for their organizational objectives. The method used in this study was exploratory. The techniques for data collection were the interviews and personal observation. The data analysis was qualitative. The subject of the study was the managing partner. It was found that the area of human resources, in the perception of its manager, meets the demands of the organization. However, there is the need for

1 Bel em Direito e estudante do Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela Univates, de Lajeado/RS. 2 Professor do Centro Universitário Univates. Mestre em Administração. Especialista em Gerência da Produção.


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effective participation of managers and all employees in the development of new actions and strategies that may contribute to improve the processes and especially in the work of drafting and implementing the various organizational objectives, which as far as can address the personal goals. Keywords: Human Resources. Objectives of Human Resources. Organizational Planning. 1 INTRODUÇÃO

A gestão de recursos humanos procura administrar o comportamento do

profissional, tanto individual como organizado em equipes, vinculando os seus

objetivos departamentais aos grandes objetivos da organização. Entre esses

objetivos estão contribuir para a eficácia organizacional e promover a satisfação dos

indivíduos que nela desempenham as suas atividades. Em que pese ainda ser

atribuição da área de recursos humanos, a sua gestão deve ser realizada

diariamente por profissionais e líderes de todas as áreas. Nesse contexto, outra

responsabilidade da área é buscar, de forma permanente, a integração com os

demais setores para que a efetividade organizacional ocorra na prática. Para tanto,

visando facilitar o processo de trabalho e atingir os resultados esperados, utiliza

políticas como recrutamento e seleção, avaliações de desempenho, pesquisa de

clima, plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, entre outras.

O planejamento organizacional, instrumento fundamental na abordagem de

recursos humanos a partir da definição dos grandes objetivos e dos procedimentos

para alcançá-los, contribui com a gestão, na medida em que deixa claro, aonde e

como se quer chegar. Também permite a correção de rumo sem comprometer a

visão estabelecida inicialmente. A sua elaboração e implementação pode envolver

processos de mudanças e de pessoas.

Atualmente, em grande parte das organizações do comércio de materiais de

construção, percebe-se um desinteresse no que se refere às questões ligadas à


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área de recursos humanos, quando da elaboração do planejamento organizacional.

No entanto, tendo em vista a sua relevância estratégica, a tendência é que cada vez

mais, independente do porte, essas empresas tenham que investir em práticas

voltadas à gestão de pessoas.

O presente artigo foi elaborado a partir de pesquisa realizada no segundo

semestre de 2012 em uma organização comercial familiar e procurou responder à

seguinte questão: Como alinhar os objetivos da área de recursos humanos aos

objetivos de uma organização familiar do comércio de materiais de construção? O

objetivo geral é conhecer as possibilidades de alinhamento dos objetivos da área de

recursos humanos aos seus objetivos organizacionais. Quanto aos específicos,

identificar os objetivos estratégicos da organização, bem como os objetivos de

desempenho da área de Recursos Humanos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E OS RECURSOS HUMANOS

Segundo Daft (2007), os seres humanos diferem uns dos outros, diferenças

estas que são apresentadas no trabalho, diariamente, observando-se diversas

formas de interpretação, de gostos, de formas de lidar com desafios e de interagir

uns com os outros, ou seja, a atuação observada entre todos os envolvidos, desde

funcionários até gerentes. Acredita que a personalidade e a atitude dos gerentes,

bem como a sua capacidade de compreender as diferenças individuais, podem

influenciar profundamente o ambiente de trabalho, sendo necessário compreender

os princípios do comportamento organizacional para lidar com esta situação.

O autor conceitua comportamento organizacional um campo multidisciplinar

dedicado ao estudo das atitudes, dos comportamentos e do desempenho humano

nas organizações, destacando no que se refere aos gerentes, a importância do

conhecimento sobre comportamento organizacional. Acrescenta que para lidarem


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com esta responsabilidade, necessitam de discernimento sobre diferenças

individuais e entendimento sobre as maneiras como os indivíduos e os grupos

tendem a agir em determinadas situações. Ao compreenderem melhor este

processo, os gerentes apresentam maiores condições de liderança junto aos

funcionários, em seus desafios no local de trabalho (DAFT, 2007).

O comportamento organizacional investiga o impacto do envolvimento que

apresentam os indivíduos, os grupos e a estrutura, dentro das organizações.

Robbins (2002) afirma que o estudo do comportamento objetiva melhorar a eficácia

organizacional, destacando como isto se reflete no desempenho das empresas.

Conforme o autor existe uma concordância entre os estudiosos da área sobre alguns

componentes básicos que constituem a área de estudo do comportamento

organizacional, destacando-se: a motivação, o poder de liderança, a comunicação

interpessoal, as estruturas e os processos de grupos, o aprendizado, o

desenvolvimento e a percepção de atitudes, os processos de mudanças, os

conflitos, o planejamento do trabalho e o estresse no trabalho.

Ao abordar as áreas de recursos humanos e comportamento organizacional,

Chiavenato (2010) afirma que são áreas influenciadas por variáveis dependentes

das mesmas, como a cultura e a estrutura organizacional, o negócio e as

características da organização, entre muitas outras. Como aspectos fundamentais

da moderna gestão de pessoas, o autor considera a identificação destas pessoas

como seres humanos, ativadoras dos recursos organizacionais, parceiras da

organização, talentos fornecedores de competências e como capital humano.

Acrescenta que a gestão de recursos humanos pode auxiliar o administrador a

desempenhar suas funções básicas, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar,

uma vez que, ele não realiza seu trabalho sozinho, mas com sua equipe de trabalho.

2.2 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

O planejamento pode ser conceituado como o estabelecimento das metas da


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organização, o que será feito para alcançá-las e como será feito. Segundo Robbins

(2002), o planejamento pode ser formal ou informal, sendo a extensão de

documentos e o cronograma multianual os principais fatores de diferenciação,

porquanto o planejamento formal conta com documentos, objetivos específicos e

programas de ação, abrangendo um período de vários anos. O autor esclarece que

os planos estratégicos e os planos operacionais podem diferir quanto ao prazo e

objetivo. O plano estratégico envolve toda a organização, estabelecendo objetivos

globais, buscando posicionar a empresa de acordo com seu ambiente, com

tendência de uma cobertura por um período mais longo, como cinco anos ou mais.

Já o plano operacional, afirma ser aquele que especifica os detalhes de como atingir

os objetivos globais, sendo mais limitado e tendendo para um curto período de

tempo.

Daft (2007) observa que em empresas pequenas o planejamento costuma ser

informal, enquanto as empresas maiores estabelecem uma missão, desenvolvem

metas formais e planos estratégicos para alcançá-las. Para o autor, a palavra

planejamento engloba o sentido das palavras meta e plano, ou seja, determinar as

metas da organização e definir os meios para alcançá-las. Afirma que o

planejamento é algo fundamental para as empresas, sendo que as demais funções

administrativas originam-se deste, com a definição da missão da organização.

Oliveira (2004) conceitua planejamento como um processo que envolve cinco

dimensões: o assunto abordado; os elementos do planejamento; a dimensão de

tempo, as unidades organizacionais, onde o julgamento é realizado. O autor

classifica o planejamento de acordo com três níveis: estratégico, tático e

operacional. O planejamento estratégico diz respeito ao processo administrativo que

proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a

seguir, com o objetivo de aperfeiçoar o grau de interação com o ambiente e atuar de

forma inovadora e diferenciada. O planejamento tático tem como foco buscar a

efetividade, em apenas uma área da empresa e não na empresa como um todo. Já

o planejamento operacional pode ser considerado como sendo a formalização do

planejamento, concretizada através de documentos escritos, metodologias de


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desenvolvimento e implantação. Ainda, segundo o autor, as diferenças básicas entre

estes três tipos de planejamento são os prazos, a amplitude, os riscos, as atividades

envolvidas e a flexibilidade.

2.2.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Segundo Oliveira (2004), estabelecimento dos objetivos, ou seja, a definição

do resultado que se pretende atingir é o primeiro passo de um planejamento

estratégico. É essencial que os objetivos sejam conhecidos, adequados, aceitos e

consistentes para que o planejamento seja realmente eficiente, eficaz e efetivo. Os

objetivos podem ser gerais e interessarem a toda a empresa ou específicos de um

setor. O autor acrescenta que, para atingir os objetivos propostos, faz-se necessário

que os funcionários considerem os objetivos empresariais como se fossem seus,

pois o comportamento dos indivíduos normalmente é determinado por suas

necessidades. Acredita que tal situação pode ser facilitada se os objetivos

empresariais expressarem valores culturais que estejam de acordo com os valores

individuais e com os valores de seu grupo de trabalho.

Muitas decisões poderiam ser poupadas se os objetivos fossem mais claros

para o tomador de decisões e isso pode ser identificado ao analisarem-se as

respostas de executivos, quando descrevem os seus principais objetivos, em

relação às organizações onde atuam (OLIVEIRA, 2004). Segundo o autor, estas

respostas costumam ser genéricas, de desconhecimento total dos objetivos ou

diferentes e conflitantes. Acredita-se que tal situação pode criar uma série de

problemas, seja por desperdício ou por conflitos internos. De acordo com o autor, os

objetivos têm como finalidade fornecer às pessoas um sentimento específico e

adequado de seu papel, dar consistência à tomada de decisão, estimular o empenho

e a realização a partir de resultados esperados e, ainda fornecer a base para as

ações corretivas e o controle.


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2.3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Conforme Lucena (2010), o planejamento de recursos humanos compreende

o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de

recursos humanos, com posterior desenvolvimento de políticas, programas, sistemas

e atividades que satisfaçam tais necessidades, sem perder de vista os conceitos

estratégicos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.

Chiavenato (2010) estabelece como objetivos da área de recursos humanos,

aqueles que concretizados, contribuem para que a organização atinja sua missão.

Assim, esses objetivos devem proporcionar competitividade à organização, com a

participação de pessoas bem treinadas e motivadas, permitindo sua auto atualização

e satisfação, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida, administrando e

impulsionando a mudança, mantendo políticas éticas e comportamentos socialmente

responsáveis.

A administração estratégica de recursos humanos, conforme Marras (2011),

tem como objetivo participar e assessorar na formação das macros diretrizes da

organização. Assim, é capaz de alterar tanto as características dos resultados

quanto dos lucros, acrescendo valor por meio do capital humano. Ainda, segundo o

autor, além de ter ligação direta com o planejamento estratégico, as principais

diretrizes de recursos humanos devem possibilitar mudanças de paradigmas que

modifiquem substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, fortalecido

pelo desempenho humano e pelo perfil cultural da organização.

Ao abordar planejamento e objetivos de desempenho, Slack, Chambers e

Johnston (2009) acreditam que estes podem ser aplicados às diversas áreas

organizacionais e são desenvolvidos com a finalidade de buscar a satisfação e

atender às exigências dos clientes, além de contribuir para a competitividade da

organização. Segundo os autores, devem ser observados os seguintes aspectos na

elaboração dos objetivos de desempenho. Em primeiro lugar destaca a importância


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da qualidade do produto ou serviço oferecido aos consumidores, coerente com as

expectativas destes, sendo que a qualidade pode exercer uma grande influência na

satisfação ou insatisfação. Outro aspecto é a velocidade na entrega de bens e

serviços, enriquecendo a oferta, uma vez que, quanto mais rapidamente estes

estiverem disponíveis para o consumidor maior a probabilidade de que, além de

realizar a compra, pague a mais por ela.

Quanto à confiabilidade, de acordo com os autores, significa garantir que os

consumidores recebam seus bens ou serviços no tempo que necessitam ou no

tempo prometido (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). O quarto aspecto é à

flexibilidade, sua relevância relaciona-se a condição de mudar rapidamente para

atender as novas exigências dos consumidores. Os autores ainda destacam o custo,

que possibilita oferecer aos consumidores preços apropriados ao mercado,

permitindo um retorno para a organização.

2.4 FATORES DE INFLUÊNCIA NO ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DE

RECURSOS HUMANOS AOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Os principais fatores que podem influenciar no alinhamento dos objetivos de

recursos humanos aos objetivos organizacionais, conforme os autores Ivancevich

(2008), Robbins (2002), Marras (2011), Chiavenato (2009), Daft (2007) e Araújo e

Garcia (2010), serão abordados a seguir.

Cultura: A cultura organizacional é um dos fatores de influência ambiental

interna de uma organização, conceituando-se como um sistema de significado

compartilhado entre os seus membros, distinguindo-a das demais organizações

(IVANCEVICH, 2008). Conforme o autor, a essência de uma cultura pode ser

demonstrada pelo modo como a organização pratica os negócios e pela maneira

como trata os clientes e funcionários. Também, pelo nível de autonomia e liberdade

nos departamentos e pelo grau de lealdade demonstrado pelos funcionários a


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respeito da empresa. Enfatiza que não existe uma cultura melhor para o

desenvolvimento dos recursos humanos.

Robbins (2002), neste mesmo sentido, apresenta um conjunto de sete

características básicas que permitem identificar a cultura de uma organização:

inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas

pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade. Acrescenta Marras

(2011), que é a partir da cultura que uma organização fixa a marca de seu perfil e

orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam. Acredita que as

organizações mais preparadas e com executivos sensíveis, já perceberam a

importância de uma equipe coesa que, para a realização dos objetivos

organizacionais, canalize energias numa mesma direção. Entende o autor que isto

só se consegue como a formalização de princípios endossados, homologados e

difundidos pelas diversas lideranças da empresa a todos os seus componentes.

Comunicação organizacional: Chiavenato (2009) conceitua como

comunicação a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra,

sendo esta a maneira de nos relacionarmos com os demais. Assim, a comunicação

envolve pelo menos duas pessoas, constituindo um processo composto de cinco

elementos: o emissor ou fonte; o transmissor ou codificador; o canal; o receptor ou

decodificador; o destino. Ainda, segundo o autor, as organizações não podem existir

sem comunicação, sendo esta a rede que integra e coordena todas as suas partes,

pois toda pessoa, no processo de comunicação, usa seu padrão de referência que

age como um filtro que condiciona a aceitação e o processamento das informações.

Acredita que a informação não ajustada a este sistema, ou que possa ameaçá-lo,

será selecionada e rejeitada, fazendo com que cada pessoa crie seus conceitos para

interpretar o ambiente e para organizar suas experiências.

Muitas barreiras podem servir de obstáculo ou resistência à comunicação.

Estas podem ser divididas em três grupos, conforme Chiavenato (2009): Barreiras

pessoais - Decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa,

como, por exemplo, os hábitos deficientes de ouvir e as emoções. Barreiras físicas

- São consideradas as interferências que ocorrem no ambiente, como uma porta que


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se abre e que possa distrair a pessoa. Barreiras semânticas ou diferenças de

linguagem – Conforme o autor é assim denominado, uma vez que palavras ou

outras formas de comunicação podem ter sentidos diferentes para os envolvidos no

processo de comunicação. Acredita que o processo ainda pode sofrer de três males:

a omissão, a distorção e a sobrecarga, ou seja, a falta de alguma informação

importante, o erro na reprodução da informação e, ainda, o excesso de informações

repassadas.

Liderança: Daft (2007) define liderança como a habilidade de influenciar

pessoas para a realização de metas organizacionais, sendo que é recíproca, ocorre

entre as pessoas, também é dinâmica e envolve o uso do poder. Segundo este

autor, o poder da liderança vem de fontes pessoais e não da estrutura

organizacional, promovendo visão, criatividade e mudanças na organização.

Também Robbins (2002) conceitua a liderança como um processo de influência pelo

qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas

rumo a metas comuns ou compartilhadas. De acordo com o autor é interessante

pensar em liderança como uma habilidade de inspirar os indivíduos, diferentemente

do gerenciamento, que diz respeito a lidar com a complexidade, propiciar ordem e

consistência, através da elaboração de planos formais, concepção de estruturas

organizacionais rígidas e acompanhamento dos resultados.

Daft (2007) afirma que o líder visionário pode apresentar qualidades como ser

apaixonado, criativo, flexível, inspirador, inovador, corajoso, imaginativo e

experimentador. Também apresenta como qualidades positivas de um gerente a

racionalidade, a persistência, a habilidade na solução de problemas, a determinação

e a capacidade de análise e de exercer autoridade. Também classifica os líderes em

autocráticos ou democráticos. O autocrático seria aquele que tem a tendência de

centralizar a autoridade e depende do poder legítimo, de recompensa e de coerção

para administrar os subordinados. Já o democrático corresponde àquele que delega

autoridade para outros, encoraja a participação e depende do poder referente e de

perito para influenciar os subordinados (DAFT, 2007).

Fatores individuais: Para Robbins (2002), fatores individuais como o hábito,


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a segurança, os fatores econômicos, o medo do desconhecido e o processamento

seletivo das informações são os principais motivos pelos quais os indivíduos

resistem a mudanças. De acordo com o autor, a vida é bastante complexa e, para

dar conta desta complexidade, o ser humano utiliza-se do hábito ou de respostas

programadas, tendo a tendência, quando deparado com mudanças, de reagir aos

modos habituais, tornando-se uma fonte de resistência.

Da mesma forma, acrescenta que as pessoas que necessitam de mais

segurança têm tendência a apresentar uma maior resistência a mudanças,

ocorrendo o mesmo com pessoas com medo de que as mudanças resultem numa

diminuição da renda. Mudanças, segundo o autor, substituem o certo pelo

desconhecido e há um bloqueio por parte de muitos funcionários de organizações,

exatamente pela resistência à incerteza das mudanças. Afirma que o processamento

seletivo das informações, como forma de resistência, faz os funcionários ouvirem o

que desejam ouvir e procurem ignorar as informações que contestem o mundo por

eles criado.

Fatores organizacionais: Robbins (2002) afirma que as organizações

resistem às mudanças devido ao fato de que são conservadoras em sua própria

natureza, citando alguns fatores ou fontes organizacionais de resistência à mudança:

A inércia estrutural, primeira fonte de resistência, diz respeito aos mecanismos de

produção de estabilidade, como os casos simples de processos de seleção, que

sempre inclui as mesmas pessoas, excluindo outras. Acrescenta que o foco limitado

na mudança, segunda fonte de resistência, refere-se à impossibilidade de mudar um

dos subsistemas de uma empresa sem influenciar os demais, sendo que as

mudanças que se limitam tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo.

Ainda de acordo com o autor, o grupo pode agir como barreira à mudança,

mesmo que alguns indivíduos queiram mudar seu próprio comportamento. Outro

fator de resistência corresponde a ameaça à especialização, caso da introdução de

computadores pessoais descentralizados, que permitem acesso direto a

informações. Em sua opinião, pode ser percebida como uma ameaça às habilidades

especializadas detidas pelos que trabalham no setor. Conclui que as ameaças às


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relações de poder e às distribuições de recursos estabelecidos também podem se

constituir em fontes de resistência. Qualquer redistribuição de autoridade para

tomada de decisão gera desconforto, assim como os grupos que controlam maiores

recursos nas organizações costumam encarar a mudança como uma ameaça,

tendendo vê-la, por exemplo, como uma redução nos orçamentos (ROBBINS, 2002).

Políticas organizacionais: Para Araújo e Garcia (2010) existem algumas

atividades essenciais que devem ser desenvolvidas pela área de recursos humanos.

Tais atividades têm o sentido de integração e, dentre elas, estão: recrutamento e

seleção de pessoal, cargos e salários, desenvolvimento, avaliação de desempenho.

Também Marras (2011), além das citadas, consideram como políticas de recursos

humanos relevantes para as organizações, os benefícios, o treinamento e a higiene

e a segurança do trabalho.

2.5 ORGANIZAÇÕES FAMILIARES DO RAMO COMERCIAL E GESTÃO

ORGANIZACIONAL

Empresas familiares, conforme Maia (2012, texto digital), são citadas como

sendo as maiores propulsoras do bem-estar socioeconômico no país. Requerem,

porém, devido às suas particularidades, uma compreensão maior de seus

elementos. Afirma que a empresa e a família, os dois sistemas que constituem esse

tipo de negócio, ao revelarem suas características opostas, uma voltada para a

razão e a outra para a emoção, entram em confronto com as regras dos sistemas e

os conflitos aparecem. Acredita que, nestas organizações, a prática gerencial de

pessoas, no que concerne ao planejamento, pode associar-se, em determinado

momento, ao processo sucessório, sendo que a prática de organizar e direcionar

denota particularidades associadas ao envolvimento de membros da família no

trabalho cotidiano e a prática de contratação de parentes. Os valores da empresa

confundem-se com os valores da família, sendo comum deparar-se com o desafio de


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unir culturas diferentes e, muitas vezes, conflitantes, seja de gerações distintas

atuando em conjunto ou da atuação entre funcionários, parentes e família

proprietária (MAIA, 2012, texto digital).

A autora estudou três empresas familiares, uma das quais é comercial do

ramo de materiais de construção, em que está presente a segunda geração da

família. Constatou que as empresas surgiram tanto com o intuito de introduzir a

família nas atividades empresariais, quanto de promover seu sustento. Acrescenta

que estas levam em conta a origem familiar no processo seletivo, no entanto têm

como prática não mais admitir parentes. Os processos de avaliação assumem um

caráter personalizado, em detrimento das características da especialização

profissional, contando tempo de casa e valorização da relação pessoal.

Conforme Maia (2012, texto digital) existe evidências de práticas, nas

empresas estudadas, que fariam pouco sentido numa perspectiva administrativa.

Apresenta como exemplo certos procedimentos de gestão de pessoas que podem

conduzir uma empresa à efetividade, assumem uma importância menor em relação

aos interesses da família, com experiências pessoais cruciais do momento da

fundação e consolidação da empresa.

Da mesma maneira, em estudo realizado por Freitas e Krai (2010, texto

digital), foram identificadas práticas de gestão de empresas nas organizações

familiares, tais como planejamento em somente 49,5% das empresas estudadas. No

entanto, de acordo com os autores, existe pouco conhecimento dos gestores sobre a

diferença entre planejamento estratégico e planejamento operacional no âmbito da

gestão familiar, conforme se pode verificar nas opiniões manifestadas pelos

respondentes no questionário. Por terem poucos funcionários, os próprios

empresários estão de alguma maneira envolvidos com atividades operacionais em

suas empresas, acreditando que o planejamento seja fazer o que tem que ser feito

sem alguma direção para o médio e longo prazo.

Em relação às políticas de recursos humanos, nas empresas familiares

pesquisadas, constatou-se, pelas respostas obtidas, que a maioria delas não

apresenta um processo de recrutamento e seleção estruturado. Essa atividade é


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conduzida pelo gerente ou supervisor encarregado do setor quando ocorre a

necessidade de contratação (FREITAS e KRAI, 2010, texto digital). Destacam

também a existência de política de treinamento informal; na maior parte das vezes,

isso ocorre no próprio ambiente de trabalho, uma vez que há poucos eventos de

treinamento externo oferecidos aos funcionários. Quanto ao subsídio para formação

dos funcionários ou colaboradores, identificaram que ainda é incipiente nas

empresas familiares, pois a prática revela que as situações variam de empresa para

empresa.

3 MÉTODO E TÉCNICAS

A pesquisa que originou o presente artigo foi exploratória (ROESCH, 2007).

Quanto às técnicas de pesquisa, para a coleta de dados primários, utilizou-se a

entrevista com o apoio de questionário composto por questões abertas, sendo que

estas abordaram aspectos relacionados ao comportamento e ao planejamento

organizacional e à gestão de recursos humanos em uma organização comercial

familiar. Quanto aos dados secundários, foram consultados documentos da

organização, como plano de cargos e salários, pesquisa de clima organizacional,

registros de treinamentos, fichas de distribuição de equipamentos de proteção

individual e coletivos. O sujeito do estudo foi o gestor/diretor. Na análise e

interpretação, as informações coletadas foram tratadas qualitativamente

(GONÇALVES E MEIRELLES, 2004). A análise das informações foi dividida em

quatro etapas, a saber:

1 – Preparação da entrevista e definição das questões utilizadas. Leitura das

respostas e organização para a sua categorização.

2 – Categorização, ou seja, a etapa de classificação genérica dos elementos

que serão estudados, a partir dos critérios definidos anteriormente. Na categorização

foram definidos quatro grupos principais, a partir do questionário utilizado como

apoio à entrevista:


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Grupo 1 – Planejamento organizacional (questões 1 e 2)

Grupo 2 – Área de recursos humanos (questões 3 e 4)

Grupo 3 – Pessoas na organização (questões 5 e 8)

Grupos 4 – Objetivos de recursos humanos e objetivos organizacionais

(questões 6 e 7)

3 – Interpretação ou a busca de significado para as informações e dados

pesquisados. As informações fornecidas pelo entrevistado foram interpretadas a

partir da observação pessoal da pesquisadora junto aos processos de trabalho, na

organização, bem como da leitura e análise de documentos.

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE

A empresa estudada familiar, fundada na década de 1970, tendo iniciado com

atividades no ramo industrial metal e migrando, aos poucos, para o ramo de

comércio de materiais de construção. Conta, hoje, com quatro lojas, localizadas nas

cidades de Venâncio Aires, Passo do Sobrado e Mato Leitão no Vale do Rio Pardo

(RS). Fazem parte do quadro de funcionários cerca de 30 pessoas, dentre as quais

irmãos, cônjuges, sobrinhos, cunhados e outros contratados. Os clientes estão

localizados, principalmente, nas sedes e no interior das cidades acima citadas,

sendo a clientela pertencente à classe média. Seus principais fornecedores são

grandes empresas de produtos do ramo, tais como ferro, cimento e pisos.

Atualmente a empresa não dispõe de um planejamento organizacional

formalizado. No entanto, o gestor define ações e estratégias específicas para a

manutenção do negócio e aumento constante do seu desempenho. Entre as suas

principais ações estratégicas estão: o crescimento do negócio, com a criação de

novas lojas; a qualidade no atendimento. Quanto aos grandes processos da

empresa, pode-se citar o comércio de materiais de construção, a efetivação do

crediário de clientes e a entrega dos produtos comercializados.

A área de recursos humanos é terceirizada e apresenta os processos de


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recrutamento e seleção; avaliação de desempenho; plano de cargos e salários;

segurança e medicina do trabalho, qualidade de vida e comunicação organizacional.

Entre os seus objetivos de desempenho: reduzir a rotatividade de pessoal; recrutar e

selecionar funcionários; reter os profissionais na organização; desenvolver novas

políticas e aperfeiçoar as políticas de recursos humanos existentes.

5 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

OBTIDAS NO ESTUDO

Para fins de estudo, este capítulo foi desenvolvido em duas etapas. Na

primeira etapa foram apresentadas as informações fornecidas pelo gestor da

organização. Na segunda, a análise do alinhamento dos objetivos de recursos

humanos aos objetivos da organização estudada.

5.1 PERCEPÇÕES DO GESTOR DA ORGANIZAÇÃO

Na interpretação das informações os assuntos foram divididos em grupos, a

seguir: 1. Planejamento organizacional; 2. Recursos Humanos; 3. Pessoas na

organização; 4. Objetivos de RH e objetivos organizacionais.

Grupo 1 - Planejamento organizacional

Quando questionado sobre a importância do planejamento organizacional

para uma organização e sobre quais são os principais objetivos estratégicos de

sua organização, o respondente acredita que o planejamento estratégico, além de

proporcionar ações de estruturação a um determinado sistema organizacional,

estabelece condições para a definição de objetivos e metas em um determinado

período. Também, entre as suas possibilidades está o estabelecimento de


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procedimentos para atingir os objetivos e metas desenvolvidos e, devido a isto,

considera este um instrumento grande importância para o sucesso da organização.

No entanto, de acordo com a sua opinião, este não pode ser seguido de forma

integral, devido a situações inesperadas que podem surgir no decorrer do processo

de gestão. Sobre o planejamento organizacional, afirmou que este permite uma

aproximação “[...] do que irá acontecer durante o ano. É uma espécie de um guia,

que muitas vezes se programa e não acontece.”

Acrescentou que “[...] a empresa não conta hoje com um planejamento formal,

mas que costuma fazê-lo de forma informal, buscando não perder o foco de seus

objetivos finais.” Entre os principais objetivos organizacionais: desenvolver a

empresa de forma sustentável, bem como conservar e ampliar a frota de veículos de

distribuição da empresa. O gestor citou outros objetivos da organização e suas

estratégias organizacionais, conforme o Quadro 1, entre eles: desenvolver uma

percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços; melhorar as lojas

existentes; abrir de novos pontos de vendas e lojas; qualificar do quadro de

funcionários e as equipes de trabalho. Os objetivos organizacionais foram

categorizados em dimensões/áreas, conforme segue:

QUADRO 1 – Objetivos e estratégias organizacionais

Dimensões /áreas

Objetivos organizacionais Estratégias organizacionais

1. Clientes

Aumentar a carteira de clientes.

Fidelizar clientes.

Abrir novos pontos de vendas e lojas.

Melhorar a apresentação das lojas e pontos de vendas.

Manter a flexibilidade em relação à oferta de produtos e serviços.

Treinamento permanente para os novos vendedores e para os profissionais que já trabalham na empresa

Definição de metas de vendas.

Incentivos para atingir as metas.

Atendimento diferenciado aos clientes.

Aproximação com os clientes.

2. Qualidade

Desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços.

Aumentar a qualidade do produto.

Qualificar do quadro de funcionários e as equipes de trabalho.

Definição de metas de desempenho para as equipes.

Incentivos para atingir as metas.

Estimulo a participação das equipes (ideias).

Ações para ouvir e conhecer dos clientes.

Treinamentos permanentes pra os funcionários e equipes.


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3. Ambiente Reduzir o impacto ambiental dos processos da organização com ações preventivas.

Separação do lixo/coleta seletiva.

Redução do desperdício nos setores.

Treinamento dos funcionários.

Uso consciente dos equipamentos e materiais.

4. Produtos/serviços

Reduzir custo com estoque de produtos.

Ampliar o portfólio de produtos e serviços.

Consolidar a organização como “sinônimo de qualidade”.

Manter a confiabilidade em ralação aos produtos e serviços oferecidos.

Manter os preços de produtos e serviços compatíveis com as expectativas dos clientes.

Diversificação da linha de produtos e serviços para atender necessidades especiais.

Atualização em relação às novas tecnologias/processos de trabalho.

5. Financeiro Desenvolver a empresa deforma sustentável.

Redução permanente de custos.

Aumentar o faturamento e lucratividade

Aumentar o capital de giro

Aumentar o índice de liquidez

Reduzir a inadimplência

Aumento das vendas

Ações para reduzir as despesas

Controle eficiente das duplicatas a receber e a pagar

Controle do fluxo de caixa

6. Concorrência Consolidar a marca da empresa no mercado

Aumentar o market share

Fortalecer a marca da empresa

Parcerias com concorrência

Acompanhar os líderes de mercado benchmark

Desenvolvimento de novos canais de vendas

Treinamento contínuo da equipe de vendas e profissionais da organização

Investimento em marketing e propaganda

Excelência no atendimento

Troca de experiências

7. Distribuição Aperfeiçoar as entregas

Conservar e ampliar a frota de veículos de distribuição da empresa.

Manter um padrão ótimo de entrega dos produtos e serviços (velocidade)

Melhoria contínua dos processos da distribuição e logística

Parcerias com as transportadoras

Fonte: Dos autores, com base nos dados do estudo.

Para Daft (2007), o conceito de planejamento compreende o sentido das

palavras meta e procedimento, ou seja, determinar os objetivos quantificados e os

meios para alcançá-los. Planejamento deve interessar a todos os profissionais, uma

vez que uma de suas finalidades é fornecer às pessoas um sentimento de


83

importância do seu papel na empresa, facilitando decisões. Segundo o autor o

planejamento informal é comum em empresas de pequeno porte, uma vez que a

diferença entre formalidade e informalidade diz respeito somente ao número de

documentos que fazem parte deste planejamento.

A formalização do planejamento organizacional é importante para a

organização, na fase inicial, a definição das etapas como análise ambiental,

elaboração dos objetivos e preparação para divulgação estão restritas ao quadro de

nível mais alto da estrutura. Com a implementação do planejamento, este passa a

ser um documento ao qual todos podem ter acesso, tornando-se mais claro e

palpável e comprometendo toda a equipe. Os objetivos estratégicos que norteiam o

planejamento, de acordo com Oliveira (2004), devem ser consistentes, adequados,

conhecidos e aceitos por todos, a fim de que o planejamento seja realmente eficaz.

Grupo 2 – Área recursos humanos

Entre as ações e estratégias de recursos humanos desenvolvidos na

empresa, o gestor da organização citou a contratação de uma empresa

especializada para cuidar do setor e auxiliar na procura de novos profissionais e na

qualificação interna. Acrescenta, como estratégia, “[ ] ter lideranças bem definidas

para trazer os anseios do grupo e ter o gestor sempre à disposição.” Nesse sentido,

Lucena (2010) refere que o planejamento de recursos humanos compreende o

processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de

recursos humanos com posterior desenvolvimento de políticas, programas, sistemas

e atividades que satisfaçam tais necessidades, sem perder de vista os conceitos

estratégicos da empresa.

Sobre as principais políticas e ações de recursos humanos implementados, o

respondente citou o recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento,

avaliação de desempenho, segurança e medicina do trabalho, qualidade de vida no

trabalho e comunicação organizacional. O processo de recrutar e manter bons

profissionais na empresa está hoje entre os maiores desafios da organização,


84

conforme o respondente “existe uma dificuldade permanente de contratação e

manutenção de talentos”. No que se refere às lideranças, Daft (2007), ao abordar

comportamento organizacional, destaca a importância dos gestores apresentarem

discernimento sobre diferenças individuais e também para entenderem as maneiras

como os indivíduos e os grupos tendem a agir nas diversas situações que envolvem

a suas atividades profissionais.

Ao abordar as prioridades ou objetivos da área de recursos humanos

para o aperfeiçoamento do desempenho da organização, o gestor da

organização afirma que a empresa precisa elaborar e formalizar o seu planejamento

estratégico, com a participação do RH e demais chefes de setor. Acrescenta que,

para a satisfação dos clientes, o papel desenvolvido pela área de recursos humanos

é estratégico. As diretrizes do planejamento de recursos humanos devem estar

diretamente ligadas ao planejamento da empresa. Slack, Chambers e Johnston

(2009) dividem os objetivos de desempenho em cinco tipos básicos, os quais podem

ser aplicados às diversas áreas da organização: qualidade; velocidade;

confiabilidade, flexibilidade e preços compatíveis.

Grupo 3 - Pessoas na organização

Em relação à importância das pessoas conhecerem os objetivos

organizacionais e de que forma são ou poderia ser divulgado, o respondente

afirmou que os objetivos da organização são divulgados para todos os funcionários,

em reuniões de trabalho. No entanto, acredita que a gestão poderia utilizar outras

estratégias de divulgação, com trabalhos mais envolventes e com as utilizações de

técnicas proativas de desenvolvimento organizacional, a partir da área de recursos

humanos. Acrescentou a importância do conhecimento dos objetivos e metas, para

que possam ser aceitos e para que o planejamento seja colocado em prática com

resultados efetivos. Oliveira (2004) acrescenta que, para atingir os objetivos

propostos pela empresa, é necessário que os funcionários considerem os objetivos

empresariais como se fossem seus, porquanto o comportamento dos indivíduos é


85

determinado por suas necessidades e se dirigem para um objetivo ou incentivo

externo que os motivem.

Sobre o perfil que o profissional deve ter para atuar na sua organização,

o gestor citou como características principais: a vontade de aprender; a integridade;

o entendimento de que possa crescer como pessoa e profissional e o conhecimento

sobre como a sua atividade se insere no contexto da organização. Acredita “que o

profissional precisa entender o seu trabalho como parte de um conjunto de trabalhos

importantes para a organização e para a sua vida enquanto indivíduo com

necessidades de reconhecimento e manutenção da sua identidade.”

Quanto aos funcionários, no geral, apresentam características individualistas

e voltadas para interesses particulares. Os objetivos pessoais não estão vinculados

aos objetivos da organização e o trabalho coletivo pode ser estimulado, utilizando-se

estratégias de envolvimento e participação. Tais características podem estar

relacionadas, em parte, à alta rotatividade da empresa, ocasionando dificuldades de

adaptação dos funcionários, situação que pode influenciar tanto no ambiente

organizacional como na sua vida pessoal. A cultura está vinculada à maneira de

pensar do proprietário, é a partir dela que o gestor define o perfil e as qualidades que

um profissional deve ter para trabalhar em sua empresa. Ivancevich (2008)

conceitua cultura como um sistema de significados que é compartilhado entre os

membros de uma organização, manifestando-se de várias maneiras e, dentre estas,

o modo como os funcionários e clientes são tratados e o nível de autonomia de seus

profissionais.

Grupo 4 - Objetivo de recursos humanos e objetivos organizacionais

Entre as principais dificuldades para a realização do alinhamento dos

objetivos da área de recursos humanos e da área de recursos humanos aos

objetivos da organização, segundo o respondente quando os objetivos de uma

empresa são claros e os funcionários estão apropriados dos mesmos, os resultados

são alcançados com maior facilidade. Ao ser questionado acerca dos principais


86

pontos fortes para o alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos

objetivos da organização, o respondente citou como pontos fortes: o conhecimento

do grupo acerca dos objetivos e metas; a necessidade de um plano de valorização e

reconhecimento dos funcionários e gestores de áreas; a existência de um canal de

comunicação aberto com os funcionários para que possam ser ouvidos, sempre que

necessário.

O respondente ainda cita a “comunicação”, cuja importância está na

possibilidade de transferência de informações entre as pessoas, como um processo

que se conclui quando existe a o entendimento pleno, daquilo que foi transmitido,

por parte do receptor. Acredita que um processo deficiente de comunicação pode

gerar interpretações diversas sobre um determinado tema ou assunto, desconforto

entre os profissionais e prejudicar a eficiência das atividades desenvolvidas nos

processos de trabalho. Na organização estudada o processo de comunicação

carece de aperfeiçoamento, no sentido de uma maior participação da equipe em

decisões que envolvam a sua atividade e também na formulação dos objetivos dos

setores de atuação.

5.2 POSSIBILIDADES DE ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DE RECURSOS

HUMANOS AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Esta seção apresenta uma análise e interpretação das informações obtidas a

partir das respostas do gestor à entrevista realizada, bem como a observação da

pesquisadora, junto aos diversos processos organizacionais, além do estudo de

documentos da organização. Verificou-se que o gestor tem conhecimento das

carências da organização e demonstra interesse em construir uma estrutura

integrada de objetivos, além de incentivar a participação da equipe e se

comprometer com o desenvolvimento de políticas e a ações que possibilitem a

melhoria de resultados junto aos diversos processos.


87

O primeiro passo para o alinhamento dos objetivos corresponde à

formalização do planejamento da organização, uma vez que este é somente

informal. O planejamento formalizado, com a definição dos grandes objetivos

organizacionais e dos objetivos de desempenho das áreas, com a participação dos

funcionários, além de tornar as ações e estratégias claras, possibilita o

comprometimento da equipe com os resultados definidos. A contribuição dos

recursos humanos torna-se necessária no desenvolvimento de ações e metas e que

facilitem a concretização do planejamento amplo, que envolve os níveis estratégico,

tático e operacional.

A divulgação das metas, devido à informalidade, de acordo com gestor, não

está em conformidade com os resultados esperados, processo que pode ser

aperfeiçoado. No momento em que a organização divulga o planejamento, cria-se

uma grande oportunidade de motivação para que os profissionais atinjam seus

objetivos. O funcionário, neste momento, deve entender a importância disto para a

empresa, assim como os benefícios que terá no final deste processo. Um processo

de comunicação claro e com ações definidas pode contribuir com a diminuição da

resistência individual dos profissionais. Todo processo de mudança gera algum tipo

de resistência em razão do medo do desconhecido. No quadro a seguir são

apresentados os objetivos organizacionais, as políticas de recurso humanos atuais e

os objetivos de recursos humanos propostos. Os mesmos foram categorizados em

dimensões/áreas (QUADRO 2).

QUADRO 2 – Objetivos organizacionais, políticas e objetivos de desempenho de

recursos humanos

Dimensões / áreas

Objetivos organizacionais Políticas de recursos humanos atuais

Objetivos de desempenho de

recursos humanos (propostos)

1. Clientes

Aumentar a carteira de clientes.

Fidelizar clientes.

Abrir novos pontos de vendas e lojas.

Recrutamento e seleção

Recrutar e selecionar profissionais que atendam as necessidades e aspectos ligados à cultura


88

Melhorar a apresentação das lojas e pontos de vendas.

Manter a flexibilidade em relação à oferta de produtos e serviços.

Cargos e salários

Treinamento

Avaliação de desempenho

Segurança e medicina do trabalho

Qualidade de vida no trabalho

Comunicação organizacional.

da organização.

Realizar estudo de viabilidade para a implantação de uma política formalizada de cargos e salários.

Desenvolver uma estrutura de remuneração compatível com o mercado.

Realizar treinamentos introdutórios e de adaptação com os funcionários novos.

Elaborar um programa de treinamentos para os funcionários que contemple aspectos técnicos e comportamentais.

Treinar permanentemente funcionários que ocupam cargos de liderança.

Implantar um sistema de avaliação de desempenho que estimule os funcionários nas suas áreas de atuação.

Manter registros sobre o fornecimento de equipamentos de proteção individual e treinamentos.

Manter em dia as ações relacionadas ao Programa de Prevenção de riscos Ambientais e ao Programa Médico de Saúde Ocupacional.

Desenvolver ações relacionadas à educação e qualidade de vida no trabalho.

Realizar ações de responsabilidade social junto à comunidade.

Realizar treinamentos e ações com funcionários que envolvam a cultura da proteção ao meio ambiente.

2. Qualidade

Desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos produtos e serviços.

Aumentar a qualidade do produto.

Qualificar do quadro de funcionários

e as equipes de trabalho.

3. Ambiente Reduzir o impacto ambiental dos processos da organização com ações preventivas.

4. Produtos/serviços

Reduzir custo com estoque de produtos.

Ampliar o portfólio de produtos e serviços.

Consolidar a organização como “sinônimo de qualidade”.

Manter a confiabilidade em ralação aos produtos e serviços oferecidos.

Manter os preços de produtos e serviços compatíveis com as expectativas od clientes.

5. Financeiro Desenvolver a empresa deforma sustentável.

Redução permanente de custos.

Aumentar o faturamento e lucratividade

Aumentar o capital de giro

Aumentar o índice de liquidez

Reduzir a inadimplência

6. Concorrência Consolidar a marca da empresa no mercado

Aumentar o Market Share

Fortalecer a marca da empresa

Parcerias com concorrência

Acompanhar os líderes de mercado benchmark

7. Distribuição Aperfeiçoar as entregas

Conservar e ampliar a frota de veículos de distribuição da empresa.

Manter um padrão ótimo de entrega dos produtos e serviços (velocidade)


89

Desenvolver estratégias visando a formalização do processo de comunicação.

Capacitar as equipes em treinamento que aborde o processo de comunicação organizacional.

Fonte: Dos autores, com base nos dados do estudo.

Para alinhar os objetivos de recursos humanos aos da organização, e após a

participação no processo de elaboração planejamento organizacional, cabe à área

de recursos humanos desenvolver ou aperfeiçoar ações, políticas e objetivos,

Quadro 2, que possam contribuir para o alcance das metas estabelecidas. Entre

estas políticas estão o processo de recrutamento e seleção, que apresenta o

objetivo selecionar profissionais com perfil conforme a cultura e que possam

adaptar-se facilmente. O plano de cargos e salários que busca a valorização e o

reconhecimento dos funcionários, sendo que a pesquisa de clima, realizada

anualmente, pode facilitar a comunicação das lideranças com as equipes.

Em relação às lideranças da organização, estas podem ser desenvolvidas e

treinadas para lidar com as resistências e as adversidades enfrentadas pelas

equipes. Portanto, para o alinhamento dos objetivos, o próximo passo seria a

preparação das lideranças. A contribuição do líder acelera o processo de

mobilização da equipe. Verifica-se que, em uma visão sistêmica, o alinhamento de

objetivos de desempenho das áreas e da organização pode exigir um complexo

processo de mudança. As resistências são comuns neste contexto, cabe a chefia a

condução do processo e o desenvolvimento de um conjunto de ações relacionadas à

comunicação, em todos os níveis, que procure aproximar os interesses das partes,

sejam gestores ou funcionários.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo procurou responder a seguinte questão: Como alinhar os


90

objetivos da área de recursos humanos aos objetivos de uma organização comercial

de materiais de construção? O objetivo geral é analisar as possibilidades de

alinhamento dos objetivos da área de recursos humanos aos seus objetivos

organizacionais. Percebeu-se, na entrevista realizada com o gestor, que é possível

alinhar os objetivos de recursos humanos aos objetivos da organização a partir da

formalização do planejamento organizacional e do desenvolvimento de um processo

de comunicação eficaz, em que os objetivos da empresa sejam conhecidos por

todos. A participação da área de recursos humanos no momento da elaboração do

planejamento organizacional também é de grande importância, para que se possa

contribuir divulgando e orientando na execução das atividades necessárias para o

alcance dos resultados esperados.

Quanto aos grandes objetivos da organização o respondente citou:

desenvolver a empresa de forma sustentável; conservar e ampliar a frota de veículos

de distribuição da empresa; desenvolver uma percepção positiva da qualidade dos

produtos e serviços; melhorar as lojas existentes; abrir de novos pontos de vendas e

lojas; qualificar do quadro de funcionários e as equipes de trabalho. Sobre aos

objetivos de desempenho da área de RH estão: Reter os profissionais da

organização; aperfeiçoar a divulgação dos objetivos de recursos humanos

desenvolvidos e desenvolver o processo de comunicação. Realizar ações e

estratégias visando à valorização dos funcionários e manter um canal de

comunicação aberto com eles.

Entre as políticas de recursos humanos desenvolvidos, segundo o

respondente, estão o recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento;

avaliação de desempenho; segurança e medicina do trabalho; qualidade de vida no

trabalho e comunicação organizacional. Estas políticas atendem aos objetivos da

área de recursos humanos, de acordo com a percepção do gestor. Valorizar e

reconhecer a atuação dos funcionários e das equipes de trabalho, a partir das

avaliações de desempenho e do plano de cargos e salários, desenvolver ações e

estratégias relacionadas à comunicação organizacional, pesquisa de clima realizada

anualmente e recrutamento e seleção, para identificar as características desejadas e


91

o perfil do profissional para atuar na organização. O gestor reconhece que, muitas

vezes, a valorização buscada pelo funcionário não é somente a compensação

financeira, mas, também, o reconhecimento e a autonomia na tomada de decisões.

Entre os fatores de influência no alinhamento dos objetivos da organização,

os aspectos verificados estão relacionados à cultura organizacional, comunicação,

as lideranças, aos fatores individuais e organizacionais e as políticas

organizacionais. Espera-se que os resultados do estudo possam contribuir para o

aperfeiçoamento das estratégias atuais e o desenvolvimento de novas ações

relacionadas ao RH para a integração dos objetivos de recursos humanos aos

grandes objetivos da organização.

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92

MAIA, Tatiane Silva Tavares. Gestão de pessoas: particularidades de empresas familiares. Disponível em: <http://www.uff.br/rpca/Volume%206/PGP%20EF%20RPCA%5b1%5d.pdf>. Acesso em: 01 out. 2012. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: Conceitos metodologia práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.

Artigo aceito em dez. 2014.

objetivos de recursos humanos e o seu … · formas de interpretação, de gostos, de formas de...

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