oab ma curso avancado lara selem 10032010

Gestão de Escritórios de AdvocaciaTurma 2OAB/MA10/03/2010

CredenciaisAdvogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”.

l a r a s e l e m @ e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b rw w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r

Agenda

•Planejamento Estratégico•Pessoas•Produção•Clientes•Finanças

Planejamento Estratégico

Diagnóstico Organizacional

Estratégias de Sobrevivência

REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO

Redução de todos os custos possíveis para que o escritório possa

subsistir.

Manutenção apenas da área de atuação original e sacrifício de uma área

que surgiu depois.

Encerramento das atividades do escritório.

Estratégias de Manutenção

ESTABILIDADE NICHO DE MERCADO ESPECIALIZAÇÃO

Manutenção de um estado de equilíbrio

ameaçado, ou ainda, seu retorno em caso de

perda.

Domínio de um segmento de mercado

em que atua, concentrando seus

esforços e recursos em preservar algumas

vantagens competitivas.

Conquista ou manutenção da

liderança no mercado, através da

concentração dos esforços de expansão numa única área de

atuação ou em poucas atividades da relação

serviço versus mercado.

Estratégias de Desenvolvimento

INOVAÇÃOINTERNACIONA-

LIZAÇÃOEXPANSÃO

Antecipação aos concorrentes

através de desenvolvimento e

lançamento de novas teses e

serviços.

Extensão das atividades para

fora do país.

A expansão de escritórios deve ser planejada,

pois a não-expansão na hora

certa pode provocar perda de

mercado.

JOINT VENTURE

Para entrar em um novo mercado, dois escritórios

associam-se para prestar serviços

jurídicos. Alianças estratégicas.

Estratégias de Crescimento

MERCADO SERVIÇOS ESTABILIDADE

Buscando ampliar a

carteira de clientes, leva

seus serviços a novos

mercados.

Buscando maior número

de novos contratos,

desenvolve melhores

serviços para seus clientes e

mercados atuais.

Associação ou fusão de

escritórios que procuram

tornar suas evoluções uniformes,

principalmente quanto ao aspecto

mercadológico.

CAPACIDADES

Associação ou fusão de

escritórios, onde um

apresente ponto fraco em expertise e alto

índice de oportunidades

e outro o inverso.

FINANÇAS

Associação ou fusão de

escritórios, onde um

apresente ponto fraco em

recursos financeiros e

grandes oportunidades no ambiente e

outro o inverso.

Missão• É a razão da existência do

escritório e delimita as atividades dentro do espaço que ele deseja ocupar.

• Quem somos? Para que existimos? Que conjunto de características justificam a nossa existência? Quais são os nossos fins?▫ Nível externo: o que podem

esperar de nós.▫ Nível interno: fonte de

motivação e orientação para a ação.

Prestar serviços consultivos e

preventivos na área de Direito Empresarial, proporcionando aos clientes o mais alto

nível de satisfação, de forma a assegurar

ampla proteção jurídica.

Visão• Imagem de um estado futuro

ambicioso que se deseja alcançar.• A Visão deve proporcionar um

sentido e uma orientação consistente em direção ao futuro.▫ Não tem qualquer valor se não

for compartilhada com todos.• Para onde vamos? Para onde

queremos ir?▫ Guia para a jornada futura –

Plano de navegação.▫ Muda de acordo com a

mudança de cenário.

Até 2012, ser a melhor banca de advocacia

empresarial do Nordeste do país, através da

atuação de profissionais altamente qualificados e excelência reconhecida, sempre proporcionando confiança e satisfação a

seus clientes.

Até 2012, ser a melhor banca de advocacia

empresarial do Nordeste do país, através da

atuação de profissionais altamente qualificados e excelência reconhecida, sempre proporcionando confiança e satisfação a

seus clientes.

Valores e Princípios

•Mantêm todos os membros da equipe no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando ocorrer o inesperado, se estará preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara compreensão do que realmente importa.

Objetivos Estratégicos

•Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que o escritório precisa alcançar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão.

•Alinhamento dos quatro pilares do escritório:

Pessoas Produção Clientes Financeiro

Metas

•São fragmentos de um objetivo. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento de resultados parciais.

Plano de Ação

•Global▫Curto prazo (até 6 meses)▫Médio prazo (6 a 18 meses)▫Longo prazo (após 18 meses)

Número mágico: 3!

Para cada período...

Objetivo 1

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Objetivo 2

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Objetivo 3

Meta 1

Meta 2

Meta 3

ExemploCURTO PRAZOObjetivo #1 Aumentar o Lucro do Escritório em 20%

Meta #1 Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe

Meta #2 Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos

Meta #3 Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes

Objetivo #2 Melhorar a imagem do escritório

Meta #1 Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório

Meta #2 Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.)

Meta #3 Participar ativamente de associações e câmaras

Objetivo #3 Aumentar a integração da equipe

Meta #1 Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa

Meta #2 Traçar calendário de comemorações e aniversários

Meta #3 Realizar reuniões de equipe sistemáticas

Agenda EstratégicaObjetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%.Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe

O que Quem Quando Onde Porque Quanto OKDefinir o comitê de Redução

de Custos Dr. João Prazo dia 10/agosto ABC Adv Ass Para dar inicio aos

trabalhos R$ 0,00

Solicitar ao financeiro o relatório com a média das

despesas dos últimos 6 mesesDra. Flávia Prazo dia

15/agostoFinanceiro do ABC Adv Ass

Para buscar informações sobre os

maiores gastosR$ 0,00

Solicitar ao financeiro relatório com as despesas recupéráveis

de clientes (recebidas e em aberto) dos últimos 6 meses

Dra. Flávia Prazo dia 15/agosto

Financeiro do ABC Adv Ass

Para verificar o grau de retorno das

despesas de clientesR$ 0,00

Análisar as três maiores despesas

Comitê de Redução de Custos

Prazo dia 17/agosto ABC Adv Ass Para providências de

redução imediata R$ 0,00

Reunião com a Equipe do Escritório

Comitê de Redução de Custos

Prazo dia 25/agosto ABC Adv Ass Para envolvê-los na

redução de custos R$ 100,00

Comitê Estratégico

Sub-comitê de Finanças

Sub-comitê de Clientes

Sub-comitê de Produção

Sub-comitê de Pessoas

Comitês de Implantação

Comitê Estratégico•Missão▫Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto prazo

(manter o foco) e acompanhar a execução das atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento).

• Rotina das Reuniões▫Periodicidade: mensal – definir datas.▫Duração: 1 hora.▫Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub-comitês

quanto ao andamento dos trabalhos; atualização dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar medidas corretivas.

▫Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos a aprovar.

Sub-Comitês Estratégicos•Missão▫Executar as atividades traçadas no plano de ação e apresentar

resultados ao comitê estratégico respeitando o cronograma e orçamento.

• Rotina das Reuniões▫Periodicidade: semanal.▫Duração: 30 minutos.▫Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os

prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de ação.▫Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e

documentos a aprovar, respostas de outras áreas, orçamentos, etc.

PESSOASConquista de TalentosRetenção de Talentos

Desenvolvimento de Talentos

Papéis no ‘negócio’ Advocacia

VISÃO DE EMPREENDEDOR

Empreende (lidera) o negócio, assume todos os riscos comerciais, legais e pessoais.

A sua realização é ver sua idéia concretizada em seu

negócio.

VISÃO DE EMPRESÁRIO

Empresaria (financia) o negócio, assume somente os riscos financeiros.

A sua realização é o lucro do negócio.

VISÃO DE EXECUTIVO

Executa os planos para desenvolver o negócio, motivado por uma remuneração prefixada, assume somente o risco profissional.

A sua realização é fazer sua equipe se superar atingindo

os objetivos do negócio e ser reconhecido ($) por isso.

VISÃO DE EMPREGADO

Executa as tarefas necessárias para desenvolver o negócio sob orientação dos executivos, motivado por uma remuneração fixada, assume somente o risco do emprego.

A sua realização é fazer um bom trabalho e ser

reconhecido por isso.

risc

o

+

-

ADVOCACIA PADRONIZADA• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.

ADVOCACIA CUSTOMIZADA• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.

ADVOCACIA ESPECIALIZADA• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma

experiência.• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.

ADVOCACIA CIENTÍFICA• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.

Formação da Equipe

FASE 1

Necessidade

Perfil

Busca

FASE 2

Recrutamento

Seleção

Contratação

FASE 3

Incentivo

Retenção

Treinamento

Estrutura em Célula

Estruturação da Carreira

Estagiário• I• II• III

Assistente Jurídico

Advogado• Junior• Pleno• Sênior

Sócio

28

Vínculos com Advogados

•CLT•Associado•Prestação de Serviços (PJ)•Sócio▫de Capital▫de Serviço

29

Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL

ADVOGADOIR 27,5% - R$ 423,08Previd. 11% s/R$ 2.508

Carga 21,9%R$ 3,1 MIL

ESCRITÓRIOPrevidência 20,0%Outros 6,8%FGTS 8,0%13º Salário 8,3%Férias 11,1%

Carga 54,2%R$ 6,2 MIL

30

Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL

ADVOGADOIR 27,5% - R$ 423,08Previd. 11% s/R$ 2.508

ISS 5%

Carga 28,8%R$ 2,8 MIL

ESCRITÓRIOPrevidência 20,0%

Carga 20,0%R$ 4,8 MIL

31

Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL

ADVOGADOPIS/COFINS/CSOC 4,65%IR 1,5%Contabilidade R$ 130Outros impostos 6,85%

OAB Empr. R$ 46

Carga 14,2%R$ 3,4 MIL

ESCRITÓRIO

Sem tributação

Carga 0%R$ 4,0 MIL

32

Sócio – R$ 4,0 MIL

ADVOGADOPrevidência

7,65% sobre R$ 260R$ 19,90

Carga 0,5%R$ 3,98 MIL

ESCRITÓRIOPrevidência

20% s/pró-labore R$ 260R$ 52,00

Carga 1,3%R$ 4,05 MIL

Objetivos Coletivos

Objetivos Individuais

Equilíbrio

Sair ou Ficar?? Eis a questão...

Evitam fontes de insatisfação

Geram relações duradouras

Reconhecimento

Oportunidades de Crescimento

Autonomia

Possibilidade de Realização

Condições de Trabalho e Conforto

Políticas de Gestão

Remuneração, Benefícios

Segurança

O QUE É MAIS FÁCIL

FAZER?

Dar bônus e punir erros?

Sair ou Ficar?? Eis a questão...

Evitam fontes de insatisfação

Geram relações duradouras

Condições de

Trabalho e Conforto

Políticas de Gestão

Remuneração,

Benefícios

Segurança

Reconhecimento

Oportunidades de

Crescimento

Autonomia

O QUE É MAIS FÁCIL FAZER?

Ou reconhecer, treinar e

servir de inspiração para

sua equipe?

RemuneraçãoIndicação de Novos

Clientes

Indicação de Novos Serviços

Participação na Receita

Resultado da Aval. de Desempenho

Participação no Resultado

Operacional

Política de Remuneração

Fixo

% Líderes+

% Área+

% Individual+

Lucro Líquido+

% Indicação+

Remunera o resultado do trabalho de equipe

Remunera a performance individual (competências)

Remunera os sócios

Remunera os líderes de equipe (SR, PL)

Remunera a performance comercial

Mínimo garantido, bolsa, etc.

Exemplo de Fórmula de Remuneração•

Pró-Labore + Lucro Líquido

Sócio

• Fixo + % Área + % Individual + % Líder

Sênior Líder

•Fixo + % Área + % Individual

Sênior

•Fixo + % Área + % Individual + % Líder

Pleno Líder

•Fixo + % Área + % Individual

Pleno

•Fixo + % Área + % Individual

Júnior

•Fixo

Trainée

•Fixo

Estagiário

Proporção entre Fixo e Variável

Junior Pleno Sênior

80%

50%

20%

20%

50%

80%

VariávelFixo

Via de duas mãos

Ambições pessoais e

profissionais

Status

Remuneração Qualidade de Vida

IndivíduoReputação e Reconhecim

ento

Posicionamento no mercado

Lucratividade Ambiente de Trabalho

Escritório

Escritório

Equipe

Indivíduo

Faturamento GeralÍndice de visitas a clientes ativos

Índice de prospecçõesRedução de despesas

Faturamento por ÁreaDespesas recuperáveis de clientes

Horas de TreinamentoChecklist de cumprimento de regras

Alimentação do Sistema de ControleProdução Intelectual

Índice de sugestões e melhoriaAvaliação de Desempenho

Gestão por Competências

Resultado

Querer Fazer

Saber Fazer

Saber

conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da

vida, nas escolas, universidades, cursos etc.

emoções, valores e sentimentos,

comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das

tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia

todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à

habilidade, vivência e domínio do conhecimento

C

H

A

QUANDO O INDIVÍDUO...O RESULTADO SERÁ...

Sabe Sabe Fazer Quer Fazer

OK

Nulo, não realizado.

Comprometido: baixa qualidade, altos

gastos de tempo e recursos.

Comprometido: baixa criatividade, altos gastos de tempo e recursos.

Perfil Ideal

Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007

Se a banca deseja ser reconhecida por suas

competências organizacionais...

Gestão de trabalho jurídico

Gestão da excelência

Gestão da inovação

Gestão de recursos

Gestão de pessoas

Gestão de fluxos

Gestão da informação

Gestão de parcerias

...a equipe deverá necessariamente que

desenvolver competências humanas!

Comunicação

Conhecimento

Inovação

Foco no cliente

Liderança

Negociação

Orientação a resultados

Trabalho em equipe

Visão sistêmica

PRODUÇÃOFormatação de equipes

Fluxos de trabalhoOrganização

Controladoria Jurídica

“Lucro é o subproduto das coisas

bem feitas”

Philip Kotler

Eficiência requer...

Planejamento

• Definir a missão

• Formular os objetivos

• Definir os planos para alcançá-los

• Programar as atividades

Organização

• Definir os papéis

• Dividir o trabalho

• Organizar os recursos

Direção

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar• Motivar• Liderar• Orientar

Controle

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

Estrutura em Célula

Organograma Jurídico

Organograma Administrativo

Regulamentos e Manuais

•Regulamento Interno▫É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de

conduta dos integrantes da equipe.•Manuais de Procedimento▫Descritivo das funções e tarefas▫Manual Administrativo-Financeiro▫Manual Jurídico

Controladoria

Prazos

Publicações

Protocolos

Agendas

Qualidade

Conferências

Assinaturas

Formatação

InformaçãoAlimentação do Sistema de Controle Processual Emissão de Relatórios

Reunião Jurídica Geral

Reunião Jurídica da Equipe

CLIENTESMarcas Jurídicas

Reter - Conquistar – MotivarBase de Clientes

Atuação x Perfil do Cliente

Obtenção de Resultados

Construção de Confiabilidade

Reputação

Consistente

Marcas Jurídicas

• As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado.

• A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.

Reter – Conquistar - Motivar

•Grupos de estudos internos•Estímulo à produção intelectual•Boletim informativo personalizado•Clipping eletrônico para determinados grupos de

clientes•Política de aproximação com associações e câmaras•Transpiração da qualidade em todos os níveis•Alianças estratégicas com outras bancas

10 VEZES MAIS QUE MANTER UM ATUAL

Quanto custa perder um cliente?

Base de Clientes

Clientes Potenciais

Clientes Inativos

Clientes Ativos

Público Interno

FINANÇASContratação de HonoráriosOrganização do Financeiro

Indicadores de Desempenho FinanceiroRotinas do Financeiro

Política de Contratação de Honorários

•É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica.

•Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer-lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.

Cálculo dos Honorários

Honorários

Serviços Oferecidos

Custos Totais

Perfil do Cliente

Utilização de Advogados

Tipos de Cobrança

Margem de Lucro

Serviços oferecidos

•Contencioso de maior valor agregado▫causas com grandes fortunas envolvidas, de alta

complexidade, de grande impacto para o cliente.•Contencioso de massa▫causas de menor valor agregado, mas em grande

volume para um só cliente (consumidor, trabalhista).•Consultoria▫estudos, elaboração de contratos, análise de contratos,

pareceres, consultas, acompanhamento empresarial.

Custos totais

•Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal▫IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS

•Despesas diretas▫Advogados (remuneração, encargos, benefícios,

treinamento) ▫Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)

Custos totais

•Despesas operacionais▫Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios) ▫Ocupação (aluguel, condomínio, taxas)▫Financeiras (tarifas bancárias, CPMF)▫Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção)▫Gerais (energia, telefone, correios, manutenção,

material de escritório)▫Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)

Custos totais

•Despesas com relações públicas▫Participação em câmaras e associações▫Presença em eventos de terceiros▫Almoços e jantares com clientes▫Viagens▫Assessoria de imprensa▫Promoção de eventos

Perfil do Cliente• Pessoa Jurídica

▫ empresa multinacional▫ empresa de médio porte▫ micro-empresa

• Sindicatos▫ patronais▫ trabalhador

• Pessoa Física▫ grandes fortunas▫ classe média▫ trabalhadores ▫ desempregados▫ aposentados

Utilização de Advogados

•A produtividade do escritório somente pode ser verificado se o escritório utilizar timesheet, onde cada advogado anota o tempo trabalhado nos serviços para cada cliente e/ou caso. ▫Ao final de um período determinado será possível

verificar quantas horas efetivamente foram gastas para prestar os serviços.

•Estime quantas horas e pessoas serão necessárias para realizar o serviço.

Tipos de cobrança

•Partido▫fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para

consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (contencioso de massa).

•Por hora▫para consultoria, para acompanhamentos a reuniões,

para casos especiais.•Ad êxito▫percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem

fixo mensal; sucumbência.

Reembolso de Despesas

•Recuperar as despesas havidas com clientes, tais como cópias, telefone, correios, quilometragem e outras, pode significar até 20% da receita do mês.▫Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação.▫Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando

a identificação e recuperação dessas despesas.▫Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos).

• Incluir a política de reembolso de despesas no contrato de honorários.

Margem de Lucro

•Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores de 30-65%.

Lucro Receita Despesa

Plano de Contas Gerencial

•É a descrição das contas a serem utilizadas para os lançamentos do caixa.

Contas a Receber Contas a PagarHonorários à vistaHonorários de partidoHonorários ad êxitoReembolso de DespesasBoletos bancários

SaláriosServiços Públicos

FornecedoresImpostosContador

AluguelEmpréstimos

Tarifas bancáriasManutenção

Balancete Gerencial

BALANCETE MÉDIA MENSAL

Receita Bruta 400.000,00

Tributos 50.000,00

Receita Líquida 350.000,00

Indicação de Clientes 50.000,00

Despesas Diretas 51.800,00

Despesas Operacionais 93.000,00

Resultado Operacional Líquido 155.200,00

Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00

Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00

Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00

Organização do Financeiro

•Realizar conciliação bancária▫É importante lembrar que o saldo do escritório não vai

bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.

Organização do Financeiro

•Documentar com cópias todas as operações▫Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de

cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.

Organização do Financeiro

•Definir datas para pagamentos de fornecedores (duas vezes ao mês no máximo);

•Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao mês no máximo);

•Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la;

•Definir meta de redução de custos fixos;•Definir limite para gastos variáveis mensais;•Definir política de adiantamento de despesas.

Rotina Diária

Responsável pelo Financeiro ou Equipe

Atualização do saldo diário (inicial e final), contas pagas no dia, contas recebidas no dia, faturas de honorários emitidas no dia, valor de reembolso de cliente em aberto, valor do caixinha

em aberto.

Rotina Semanal

Responsável pelo Financeiro e Sócio-Administrador

Apresentação do fluxo de caixa da semana seguinte, contas pagas na semana

corrente, contas recebidas na semana corrente, valor do caixinha em aberto na data da reunião, faturas emitidas e recebidas na

semana, idade das faturas não pagas.

Rotina Mensal

Responsável pelo Financeiro, Sócio-Administrador e Conselho

de Sócios

Apresentação do balancete mensal com apuração do

resultado operacional líquido (fechamento do

mês), distribuição de lucro aos sócios, previsão de

contas a pagar e a receber no mês seguinte,

atualização do contas correntes dos sócios,

análise de rentabilidade dos cinco maiores clientes.

Indicadores de DesempenhoReceita

Relatórios

Receita de Maiores Clientes

•Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório.

•Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente.

•Exemplo: ▫Receita Total R$ 500.000,00 100%▫Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%

Receita por Área • Definição: receita gerada por cada área do escritório.•Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de

negócios para o volume geral dos negócios do escritório.

• Exemplo:▫Receita Tributária R$ 50.000,00 10%▫Receita Trabalhista R$ 120.000,00 24%▫Receita ContenciosoR$ 250.000,00 50%▫Receita Societário R$ 80.000,00 16%▫Receita Total R$ 500.000,00 100%

Receita por Tipo de Honorários • Definição: receita gerada através de cada tipo de

honorário praticado pelo escritório.•Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos

diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.• Exemplo:▫Receita Horas R$ 250.000,00 50%▫Receita Partido R$ 40.000,00 8%▫Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12%▫Receita Fixo R$ 150.000,00 30%▫Receita Total R$ 500.000,00 100%

Alguns relatórios

• Fluxo de caixa: diário, semanal e mensal

• Faturas pendentes: inadimplentes

• Faturas pagas• Contas a pagar / Despesas• Despesas reembolsadas• Ranking de clientes ativos

• Ranking de clientes inativos no período de 3 meses

• Histórico de faturamento: anual e semestral

• Balancete gerencial mensais• Índice de produtividade dos

advogados (timesheet) e das áreas

Gráficos

Indicadores

Evolução do Faturamento

Teste a EstratégiaSistema de Causa & Efeito

Advogadosmotivados

Entregas no Prazo

Clientes Satisfeitos

Aumento # de Clientes

Crescimento da Receita

Dica de Livro• COMO SER UM GERENTE MELHOR • Autor: ARMSTRONG, MICHAEL

Editora: Clio Editora• Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente

revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança.

Dica de Livro• ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE

GERAM RESULTADOS• Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J.• Editora: Campus

• Saiba como obter o máximo de seus melhores profissionais. Este livro sustenta que o sucesso estratégico se conquista com uma organização de astros no plano executivo, baseando-se em uma análise de lideranças em áreas tão diversas quanto direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da informação e consultoria de gestão.

Obrigada e Sucesso!!

www.estrategianaadvocacia.com.brlaraselem@estrategianaadvocacia.com.br twitter: @laraselem