novos modelos de empresa aula 1 modelos mentais e organizações conceitos: novos modelos de...

Novos Modelos de Empresa

Aula 1

Modelos mentais e organizações Conceitos: Novos Modelos de Empresas

Apresentação e fundamentos de estrutura organizacional

ApresentaçãoSetores da economia - Trabalhos de grupo.

Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio

miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br

NOVOS MODELOS DE EMPRESA

OBJETIVO DA DISCIPLINAA disciplina tem como foco básico discutir novos modelos de empresas

considerando-se as restrições e tendências econômicas, tecnológicas, ambientais, políticas, sócio-culturais e de recursos humanos. Pretende-se através do debate em sala de aula fornecer elementos para o desenvolvimento e operação de estruturas organizacionais inovadoras.

Serão abordadas as características dos novos modelos de empresas e dos novos arranjos organizacionais emergentes. Serão estudados:

•conceitos básicos de projeto (design) organizacional, •processos de negócio•integração inter e intra-organizacional•cadeias de valor•redes organizacionais, •colaboração inter-organizacional, •modelos de arranjos produtivos •modelos de negócio emergentes.

Para isso, os estudantes deverão se preparar previamente, através da leitura dos tópicos e casos previstos.

2 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.

Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br

lluiz.diserui@fgv.br

Programa

1. Modelos mentais e organizações – Conceitos: Novos Modelos de Empresas2. Cenários – Ambiente organizacional atual e futuro – Fatores-chave para o sucesso.

Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas3. Apresentação da matriz de Impacto x Grau de incerteza pelos Grupos

Escolha pelos grupos da empresa a ser analisada em seu trabalho de grupo.Projeto organizacional – Competitividade - Redes organizacionais

4. Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos dos fatores –chave do setor.Estratégia, estrutura e organização em redes – Estratégia / Teorias da firma e estratégia empresarial - Processos essenciais

5. Apresentação da matriz de importância x desempenho pelos grupos - Análise dos gaps .Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes.

6. Apresentação das Estratégias, ações propostas e resultados esperados quanto a Tecnologia, Gestão e Pessoas.Novas formas organizacionais: estímulos e características – Competitividade empresarial: diagnóstico, planejamento e implementação - Integração inter e intra-organizacional

7. Apresentação dos estudos de caso

Bibliografia básica

DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009

Bibliografia complementar

ALBRECHT, K. – Programando o Futuro; Editora Makron, 1994.

CASTILHO Jr., N. C.; LUCHT, R. R. E-Supply Chain: Digital Integration and Collaboration Among Brazilian Aerospace Enterprises. BALAS, 2003, São Paulo.

DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. Pioneira Thomson, 2002.

DiSERIO, L.C.; Sampaio, M.; Pereira, S.C.F.; Moreira, M. Supply chain design in the brazilian automotive industry., POMS,Chicago,USA,may 2005.

QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004

GONÇALVES, José E. L. As empresas são grandes coleções de processos RAE - Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. v. 40 n. 1 .2000a.

GONÇALVES, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de Administração de Empresas. v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000b

HAMEL, G.; BREEN, B. O futuro da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.

Metodologia

1) Preleções, filmes e debates.

2) Trabalhos em grupo realizados em ambiente

colaborativo, participação nos exercícios e debates

(leitura prévia é fundamental)

http://nme-1-12-leopoldo.wikispaces.com

Nome Username Password Luiz Gustavo Schionato luizgustavoschionato studre Luiz Augusto Boschetti luizaugustoboschetti phaecr João Rodolfo Kobuszewski joaorodolfoko phauae Marcus Freitas Augusto marcusfreitasaugusto gianou Renato Miksian Uhrovcik renatomiksianuhrovcik leabio Ricardo Marcos Guerreiro ricardomarcosguerreiro wreath Hugo Fernandes de Arruda hugofernandes2 muwour Juliana Bolzani julianabolzani comeab Carlos Eduardo Dorsa Crestana carloscrestana jufreu Carlos Eduardo dos Santos carloseduardodosantos slijea Daniel Beno da Cunha Borgmann

danielbeno daivap

Fabiana Santos Ferreira Grespan fabianasantos04 kociac Daniel Buscatti Verderame danielbuscatti wufrai Dominique Oliver Schweingruber

dominiqueoliversch uilout

Critérios de avaliação

• Trabalhos em grupo e participação nos exercícios e

debates: 50%

• Prova Final: 50%

Trabalho em grupo, realizado em ambiente colaborativo

Análise de novos modelos de gestão para empresas do século XXI que atuem nos setores da economia:

Escolher um dos setores e, posteriormente, uma empresa deste setor para aplicação dos conceitos e teorias apresentados no curso enriquecidos através de leituras e da WEB

Ensino-aprendizagem Prisional

Financeiro Varejista

Extrativista (commodities) Agropecuário

Automobilístico Transporte

Petroquímico Tecnologia de Comunicação e Informação

Entretenimento Energia

Farmacêutico Alimentício

Saúde Turismo

GRUPOS AGRUPAMENTOS SETOR DA ECONOMIA PARTICIPANTES

Ensino-aprendizagem, PrisionalTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Financeiro, VarejistaTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Automobilístico, Transporte, Turismo, Petroquímico, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Extrativista, Commodities, Agropecuária, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Entretenimento, EnergiaTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Farmacêutico, Alimentício, Saúde Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Agrupamentos para Estudo

1. A partir do Ambiente Atual construir o Ambiente Futuro do setor e empresa escolhidos;

• Selecionar e priorizar os principais fatores-chaves pela Matriz Importância versus Desempenho;

• Avaliar como as mudanças nos fatores-chaves irão afetar o Ambiente da empresa escolhida;

2. Quais serão os processos essenciais para construir uma vantagem competitiva neste novo Ambiente Futuro;

• Como esses processos são hoje e como deveriam ser;

• Avaliar os gaps existentes;

3. Definir uma estratégia para a empresa;

4. Propor ações para ajustar Gestão, Tecnologia e Pessoas ao novo Ambiente e

5. Descrever os resultados esperados.

IMPORTANTE: Cada grupo deve disponibilizar semanalmente no ambiente colaborativo o trabalho de grupo para debate na classe

Roteiro para a realização do trabalho de grupo

Orientação :

Semanalmente, a partir da 3ª aula e no início da aula, cada grupo formado a partir dos Agrupamentos para Estudo terá 10 minutos para apresentação da evolução do trabalho e debate com a classe.

Devem utilizar o ambiente colaborativo disponibilizando seu trabalho para a classe antes da aula em que estarão apresentando tal evolução.

Atividade semanal em grupo

Apresentação

professor convidado: João Baptista

Complementos

A seguir apresento o material a ser trabalhado na próxima

Recomendo sua leitura prévia.

Formulem questões sobre este tema para discussão na aula.

Participem ativamente

Por quê surge a necessidade de novos modelos de empresa?

O que é um modelo de empresa?

Quais são os modelos mais freqüentemente utilizados pelas empresas?

Quais são os novos modelos de empresa?

Quais os principais desafios tecnológicos e comportamentais decorrentes da adoção de novos modelos de empresa?

Modelos Mentais e Organizações

Para que as empresas possam competir globalmente com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente das inovações de natureza tecnológica e de novos modelos de gestão.

O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o padrão de vida e o bem-estar da população.

Nossos modelos mentais nos impedem de ver o futuro.

Devemos prestar atenção no que nos deixa desconfortáveis ou no que não entendemos realmente.

Peter Schwartz

Leitura RecomendadaDI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 2

Mudança: Quem será nosso mercado?

O monge e o helpdesk A Gabi e o i Phone

http://www.youtube.com/watch?v=pQHX-SjgQvQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=taROG0urbos

A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização.

Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos que fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais.

Mudança nos Modelos mentais

Produção de

bens materiais

Foco no trabalho

Valorização dos

executivos

Ênfase na hierarquia,

poder, autoridade e

cargos

Produção

de serviços

Foco nas informações,

estética e

entretenimento

Valorização dos

criativos: cinema,

música, esporte e

moda19

Como competir?

Para galgar posições competitivas, a organização deve estar alinhada com as necessidades dos consumidores.

Isto implica em oferecer famílias de produtos com alto grau de diferenciação, com performance satisfatória em custo, qualidade e prazo de entrega.

Gerencialmente, significa integrar eficazmente:

Gestão (G), Tecnologia (T) e Pessoas(P).

Toda empresa utiliza um modelo de gestão,

mesmo que seus principais executivos não

saibam.

Ao longo dos anos os modelos de gestão foram

se adaptando às mudanças do ambiente

procurando assegurar às empresas melhores

níveis de eficácia.

Modelos de gestão

Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P)

Evolução dos modelos de gestão

1900-1925: A emergência do modelo de metas racionais e do

modelo de processos internos

1926-1950: a emergência do modelo das relações humanas

1951-1975: a emergência do modelo de sistemas abertos

1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas

Modelo de metas racionais

Símbolo: $

Crença: direção clara acarreta resultados produtivos

Ênfase: eficiência do fluxo de trabalho, realização e a maximização do

Função do gerente: ser um diretor decisivo e um produtor pragmático

Clima organizacional: econômico-racional e ênfase contínua em

processos como a elucidação de objetivos, análise racional e tomada

de iniciativas.

Modelo de processos internos

Símbolo: (pirâmide)

Crença: rotinização promove estabilidade e continuidade

Ênfase: processos como a definição de responsabilidades,

mensuração, documentação e manutenção de registros

Função do gerente: ser um monitor tecnicamente competente e um

coordenador confiável

Clima organizacional: hierárquico, e todas as decisões são coloridas

pelas regras, estruturas e tradições existentes

Modelo das relações humanas

Símbolo: (círculo)

Crença: envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais

são participação, resolução de conflitos e construção de consenso

Ênfase: compromisso, coesão e moral

Função do gerente: assumir o papel de mentor empático e de

facilitador centrado em processos

Clima organizacional: organização adquire uma atmosfera de clã,

centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por

um profundo envolvimento

Modelo dos sistemas abertos

Símbolo: (ameba - organismo muito sensível e capaz de mudar

rapidamente, ágil nas respostas ao meio)

Crença: adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e

manutenção de recursos externos; são muito importantes a visão

comum e os valores compartilhados

Ênfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, a

inovação e o gerenciamento da mudanças

Função do gerente: ser um inovador criativo e um negociador dotado

de astúcia política (alguém que faz uso de poder e influência na

organização), não mais um decisor racional no controle de uma

organização similar a uma máquina

Clima organizacional: atmosfera inovadora e que envolve mais uma

“adhocracia” que uma burocracia

Evolução dos modelos de gestão

1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas

Década de 1980: inovação, a qualidade, a produtividade estavam em colapso e as

empresas americanas estavam em dificuldades

Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir

Na nova economia global, nada parecia previsível - fenômeno exacerbado pela

emergência da Internet e do comércio eletrônico

Organizações defrontavam-se com novas questões:

ao mesmo tempo redução de pessoal e melhoria da qualidade; aquisições e downsizings;

esgotamento e estresse;enfraquecimento dos sindicatos e busca de segurança no emprego.

Estava evidenciada a necessidade de se atingir a eficácia organizacional num

ambiente profundamente dinâmico através da concepção de um modelo mais

amplo e integrado que levasse em consideração a existência simultânea de

comportamentos contraditórios

Dimensões a serem consideradas: 1ª) foco nas questões internas ou externas à empresa; 2ª) foco nas questões relacionadas à estrutura da organização: estabilidade ou flexibilidade

A busca da eficácia organizacional: onde colocar o foco?

Relações Humanas Sistemas Abertos

ESTRUTURAFlexibilidade

Controle

FOCO Interno

Externo

Processo Interno Metas Racionais

Robert Quinn e John Rohrbaurg

Exemplo 1

Exemplo Em busca da eficácia organizacional

Meta ou submeta Medida de Desempenho

Como Medir Fonte de DadosO que você considera eficaz?

Sistema aberto

1. Criação de valor para os acionistas

Demanda pelas ações da empresa

Número de ações vendidas

Jornais, Bolsa de Valores

Valorização das ações > que 10% ano

2. Sustentabilidade

Quantidade de recursos naturais utilizados no processo produtivo e não devolvidos ao meio ambiente

Registros das áreas agrícola e industrial

Menos de 10% do total dos recursos naturais utilizados

Relações Humanas

3. Qualidade de vida dos funcionários

Satisfação do funcionário

Utilização de questionários

Pesquisa internaNota acima de 8 (de 0 a 10)

4. Treinamento Horas de treinamento por funcionário

Totalizar períodos de treinamento do funcionário

Certificados emitidos com as horas dos cursos e treinamentos

> 10h / funcionário

Processo Interno

5. Informações aos acionistas

Fatos relevantes publicados

Número de fatos relevantes publicados

Mídia impressa e internet

>= 12 publicações / ano

6. Gestão dos sistemas de informações

Eficiência dos processos

Avaliação do ciclo dos processos

Relatórios gerenciais

Redução do ciclo > 30%

Meta Racional

7. Supply Chain Management

Redução de custos, tempo de atendimento dos pedidos

Avaliação de relatórios contábeis/financeiros e registros dos pedidos

Relatórios contábeis/financeiros e registros de pedidos extraídos do sistema

Redução nos custos e no tempo de atendimento > 30%

8. Controle de pragas na lavoura

Quantidade da plantação atingida por pragas

Totalizar o percentual da plantação atingida

Registros da área agrícola

Menos de 5% da plantação

Caso Embraer 1998: primeira iniciativa de colaboração na cadeia através

da Internet site de conteúdo com informações técnicas, de manutenção e

reposição de peças 2000: Aerochain

e-marketplace portal de colaboração

comunicação bi-direcional de clientes internos e externos sistematiza e organiza o mercado de reposição de peças e

manutenção de aeronaves Atualmente:

o site transformou-se na base para pedidos de cotação de preços, e ordens de compra para peças de reposição

mais de 90% dos clientes usam o site consultar tabelas de preços, pedir peças, acompanhar seu status de

entrega e gerenciar seu estoque, mais de 45.000 documentos e manuais técnicos atualizados interliga 550 fornecedores e 170 clientes

Cadeias de Suprimento de orientação funcional...

Raw MaterialSuppliers

LogisticsServices

First-TierSuppliers

LogisticsServices

GarmentManufacturer

LogisticsServicesRetailers

Consumers/Customers

Interfaces de compra e venda tradicionais:• Dificuldade na troca de dados/informações• Relacionamento defensivo / confrontante• Planejamento deficiente da demanda

LogisticsServices

Retailers

Consumers/Customers

First-TierSuppliers

LogisticsServices

GarmentManufacturer

LogisticsServices

Flow of data, information and knowledge

... Para modelos de colaboração externa ...

LogisticsServices

RetailersManufacturer

Consumers/Customers

Suppliers

Flow of data, informationand knowledge

... E finalmente, empresas virtualmente estendidas

Impactos na Cadeia de Valor

Quatro Benefícios Reais da Integração

Reduzir Custos eliminando incertezas por falta de informação

Adicionar valor colaborando com parceiros que detém conhecimento e experiências

Acelerar a Resposta pela fluxo de mensagens na cadeia de valor

Melhorar as Oportunidades pela obtenção de informações vitais

A mudança rumo à empresa estendida

EfetividadeIndividual

Equipes de Alto Desempenho

Empresa Integrada

Organização Estendida

Negócio Interconectado

TECNOLOGIA CAPACITADORA

Computação Interempresarial

Infra-estrutura Empresarial

Sistemas de Workgroup

Sistema de produtividade Pessoal

A Internet

FASES DA TRANSIÇÃO

RESULTADOS

Tarefas, Aprendizado Eficiente

Redefinição do trabalho eprocessos organizacionais

TransformaçãoOrganizacional

Reengenharia nasRelações Externas

Criação de Riqueza,Desenvolvimento Social

Tapscott, D. Digital Economy. 1996

Como se preparar para o futuro?

Três etapas

Concepção: imaginar e se comprometer com uma visão de futuro

Gestação: criar e desenvolver as competências necessárias

Participação: estruturação da rede e posicionamento estratégico

Programação da próxima aulaCenários – Ambiente organizacional atual e futuro

Fatores -chave para o sucesso.Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas

• Cada grupo se prepara para apresentar as informações trabalhadas referentes ao setor escolhido:

1)Confirma a escolha do setor da economia a ser estudado

2) Identifica os principais fatores-chave do setor escolhido3) Identifica as tendências e características mais relevantes do ambiente operacional do setor 4) Apresenta seu trabalho à classe

• Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas

Leitura RecomendadaDI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 3

Bibliografia

DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Capítulo1.

DAFT, R. - Organizações: teorias e projetos, Editora Pioneira Thomson, 2002. Capítulo 2

QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004, Capítulo 1

SCHWARTZ, P. – A Arte da Visão de Longo Prazo; Editora Best Seller, 1991. páginas 139-159.

novos modelos de empresa aula 1 modelos mentais e organizações conceitos: novos modelos de...

Documents

batas infantario novos modelos

70 lidando com modelos mentais

treinamento modelos mentais e inteligência emocional ...

treinamento modelos mentais e inteligência emocional ...

nme – novos modelos de empresas

modelos mentais by marco antônio moreira

webcon 1 modelos mentais

modelos mentais integrados a estrutura sistêmica

influÊncia dos modelos mentais no desempenho ... · 2.1...

o rh e os novos desafios na era da informação. reflexões...

um estudo sobre a consistÊncia de modelos mentais … ·...

cocriando novos modelos de negócios

modelos científicos, modelos mentais, modelagem

criatividade, inovação e os modelos mentais

a força dos modelos mentais

novos modelos de empresas

segmentação geodemográfica: modelos mentais dos...

papel da inferência na relação entre modelos mentais e...

jogo de modelos mentais com leadership revolution21 9_2012

novos modelos gerenciais - administracao japonesa