mensagem do presidente · angústias dos homens de hoje, sobretudo dos pobres e de todos aqueles...
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As alegrias e as esperanças, as tristezas e as
angústias dos homens de hoje, sobretudo dos
pobres e de todos aqueles que sofrem, são
também as alegrias e as esperanças, as
tristezas e as angústias dos discípulos de
Cristo; e não há realidade alguma
verdadeiramente humana que não encontre
eco no seu coração. (…) Por este motivo, a
Igreja sente-se real e intimamente ligada ao
género humano e à sua história. (GS 1)
Com alegria e esperança queremos e devemos
encarar o horizonte deste próximo triénio
2016-2018.
Levamos gravado no peito o compromisso
com o HOMEM de hoje, com a sua história e
circunstância, pois é esta a HUMANIDADE que
DEUS, na sua Divina MISERICÓRDIA, quer
salvar.
Levamos marcadas nas mãos as feridas do
SERVIÇO a todo aquele de quem nos fazemos
PRÓXIMOS, recordando e chorando todos os
que vamos deixando para trás, à beira do
caminho.
Levamos assinalada na fronte a MISSÃO que
nos foi legada e que devemos incarnar a cada
momento, em cada gesto e em cada palavra.
Somos, pois, instrumentos da IGREJA e da
COMUNIDADE que ama e acolhe os seus filhos
e, nessa crença, lançamos as mãos ao arado
para mais uma etapa da nossa história que se
quer e deseja orientada por uma filosofia
renovada aqui apresentada neste documento.
O chamamento a SER CÁRITAS renova-se, uma
vez mais, na PESSOA de cada colaborador,
voluntário, utente e suas famílias, mas
também na COMUNIDADE CRISTÃ que cuida e
eleva os seus filhos à sua verdadeira condição.
Obrigado a todos por nos ajudarem a
acreditar.
Alegro-me com o CAMINHO realizado e sinto
o coração a bater mais forte pelo caminho que
falta fazer. Desejo que este ardor preencha o
coração de todos aqueles que vão ser
companheiros de viagem e obreiros da
edificação deste projeto que aqui fica
desenhado. Acredito que unidos por um
mesmo espírito de SERVIÇO, CARIDADE e
IRMANDADE, somos capazes de trazer a este
mundo expressões desse REINO de Deus que
JESUS inaugurou.
CONFIO à proteção e bênção do Deus da
MISERICÓRDIA e à intercessão da Virgem
Maria cada passo deste novo caminho.
Rogo por um abençoado triénio nesta
construção do SER CÁRITAS e saúdo-vos a
todos com um abraço em Cristo,
Coimbra, 23 de novembro de 2015, dia de Santo André
Luís Miguel Baptista Costa, pe.
MENSAGEM DO PRESIDENTE
3
APROVAÇÃO DO PLANO E ORÇAMENTO DE 2016
A Direção da Cáritas Diocesana de Coimbra, nos termos do Estatutos e da legislação aplicável, aprova o
presente Plano de Atividades e Orçamento para o ano de 2016, assim como as linhas orientadoras para
o Triénio 2016-2018 expostas no Referencial Estratégico.
A Direção da Cáritas de Coimbra louva e agradece todo o trabalho realizado na elaboração do presente
plano e respetivo orçamento, reconhecendo que só uma planificação séria permite orientar para a busca
eficaz de todos os objetivos traçados.
A Direção da Cáritas de Coimbra reconhece, ainda, que são as pessoas que tornam possível a
concretização da Ação e Missão Cáritas e, nesse sentido, deixa uma palavra de confiança e esperança
no presente e futuro, assente na força do coletivo Cáritas, no seu entusiasmo, dedicação e amor por
todos aqueles de quem nos tornamos próximos.
Aos utentes e suas famílias, Instituições parceiras, empresas e beneméritos, a Direção da Cáritas
expressa desde já o seu reconhecimento e agradecimento pelo apoio incondicional que têm prestado e
também pela preferência pelos serviços da Cáritas de Coimbra, mantendo a expectativa de continuar
essa relação de parceria e cooperação.
Registado em ata da reunião de Direção realizada em 24 de novembro de 2015.
Pe. Dr. Luís Miguel Baptista Costa
Dra. Joana Maria Rodrigues Chélinho
Dra. Elisa Maria Marques Costa Santos
Dr. Augusto Franco Pinheiro Pinto
Arq. Rui Miguel Freire Mendes Fernandes
4
PARECER DO CONSELHO FISCAL
Nos termos estatutários, o Conselho Fiscal da Cáritas Diocesana de Coimbra procedeu à análise e
verificação da documentação apresentada pela Direção, relativa ao Plano de Ação e Orçamento para o
ano de dois mil e dezasseis.
Foram solicitadas à Direção as explicações consideradas indispensáveis ao exercício das funções do
Conselho, que permitiram melhor compreender o teor dos documentos e dos aspetos que presidiram à
sua elaboração.
Apreciado o Plano de Ação e Orçamento para o ano de dois mil e dezasseis, os Conselheiros concluíram
que os mesmos satisfazem os requisitos legais e estatutários, apontando também para a possibilidade
de exequibilidade das ações de acordo com as metas definidas e os recursos previstos.
Nestes termos, o Conselho Fiscal deliberou emitir «Parecer Favorável» estando por isso em condições
de serem aprovados o Plano de Ação e Orçamento para o ano de dois mil e dezasseis.
Coimbra, 25 de novembro de 2015
Diácono Dr. Luís Henrique Ramos da Silva Loulé (Presidente);
Pe. Dr. Manuel Carvalheiro Dias
Dr. Paulo Nuno Correia Lucas (Vogal);
5
Mensagem do Presidente ..................................................................................... 2
Aprovação do Plano e Orçamento de 2016 ................................................................ 3
Parecer do Conselho Fiscal ................................................................................... 4
Índice ............................................................................................................ 5
Contextualização .............................................................................................. 6
Introdução ...................................................................................................... 8
PARTE I – REFERENCIAL ESTRATÉGICO ...................................................... 9
1.1. Utentes, Clientes e Comunidades ............................................................ 11
1.2. Colaboradores .................................................................................... 20
1.3. Processos .......................................................................................... 24
1.4. Diretrizes .......................................................................................... 27
PARTE II – OBJETIVOS 2016 .................................................................. 29
2.1. Infância ............................................................................................ 30
2.2. Atividades de Tempos Livres .................................................................. 31
2.3. Crianças e famílias em risco / perigo ........................................................ 32
2.4. Inclusão ............................................................................................ 33
2.5. Idosos residentes e saúde ...................................................................... 34
2.6. Idosos não residentes ........................................................................... 35
2.7. Intervenção comunitária / ação social ...................................................... 36
2.8. Pastoral............................................................................................ 37
2.9. Turismo Social .................................................................................... 38
2.10. Voluntariado ...................................................................................... 39
2.11. Prevenção e Educação .......................................................................... 40
PARTE III – ORÇAMENTO 2016 ................................................................ 41
ÍNDICE
6
Quase a terminar o triénio 2013-2015 e sendo fundamental definir linhas referenciais estratégicas para
o período seguinte, importa avaliar os resultados alcançados e as opções seguidas até ao presente
momento. Nesta avaliação, é igualmente relevante ter uma visão abrangente e crítica do status quo
social, económico e humano, que enquadre as opções de gestão anteriores e que concorram para o
“desenho” do novo referencial estratégico, uma vez que as respostas e o funcionamento quotidiano da
Cáritas de Coimbra deve traduzir-se em respostas concretas às pessoas e comunidades no contexto da
sociedade contemporânea.
As alterações económicas dos últimos anos que afetaram toda a sociedade portuguesa implicaram da
parte da Direção a realização de uma reengenharia de processos de trabalho, que se tornou essencial
à sustentabilidade da Cáritas de Coimbra. Este caminho de restruturação interna, trilhado nos dois
últimos triénios, mas cujo resultados se tornaram mais evidentes e consistentes nos últimos três anos,
consubstanciou-se numa melhoria de diversos procedimentos internos e também na implementação de
uma política de comunicação mais clara e transversal, envolvendo toda a Instituição (colaboradores e
utentes), os parceiros e as comunidades. Deste modo conseguiu-se que as respostas sociais e o
funcionamento interno se tornassem mais eficazes e eficientes, distinguindo o essencial do acessório.
Não obstante todo este trabalho que se revelou absolutamente necessário, permitindo (re)encontrar
alguma estabilidade e sustentabilidade da Instituição, existe hoje também uma maior consciência de
que as transformações demográficas, sociais e culturais que têm vindo a ocorrer e que se prevê no
futuro, exigem uma atenção permanente e atualização constante, bem como uma definição de “linhas
de força” que orientem o próximo período estratégico (triénio 2016-2018) de modo a garantir respostas
ajustadas às necessidades emergentes e serviços socialmente relevantes.
A alteração do perfil de utentes (diminuição das crianças e jovens, aumento da população idosa e das
suas dependências e carências; famílias com maiores dificuldades no acompanhamento dos seus
dependentes; aumento das demências; redução dos recursos económicos), bem como a modificação do
tipo de serviços procurados podem impelir a uma modificação das valências nos centros sociais.
Também a desertificação de alguns territórios e os movimentos ou a alteração de estratégias de alguns
parceiros locais são fatores que começam a ter impacto nos serviços, nomeadamente ao nível
ÍNDICE
CONTEXTUALIZAÇÃO
7
constituição das equipas de trabalho, no orçamento, na configuração dos espaços e dos equipamentos
dos centros sociais que a Caritas tem dispersos por toda a diocese.
No período 2013-2015, a alteração das metodologias internas ao nível da Gestão de Recursos Humanos,
da Gestão Financeira, das Compras e Logística e da Comunicação, orientadas por boas práticas; os
sucessivos (re)ajustes em procedimentos internos, função da avaliação periódica dos resultados e
suportados também na implementação de sistemas de informação que facilitaram a gestão e a análise
de indicadores diversificados, favoreceu a gestão integrada e mais eficiente dos recursos. A criação de
novos contextos laborais que estimulassem o desenvolvimento profissional e evitassem a “cristalização”
dos processos de trabalho, foi igualmente uma opção estratégica da Instituição importante para
preparar o futuro e que terá continuidade no próximo triénio.
De acordo com o percurso histórico da Cáritas e com base em vários estudos efetuados, pode afirmar-
se que as respostas sociais da Instituição estão bem implementadas nas comunidades e são
frequentemente associadas aos adjetivos “confiança”, “credibilidade” e “qualidade”. Porém, esta
perceção pública depende de múltiplos fatores, razão pela qual continuará a ser uma prioridade
estratégica garantir a coerência da identidade “Cáritas” e uma melhor informação sobre os serviços e
os apoios prestados para os diversos interlocutores.
No triénio anterior iniciou-se um estudo de modelos de avaliação que se ajustassem às especificidades
do 3º Setor e à diversidade das respostas sociais da Cáritas de Coimbra, por forma a obter feedback dos
vários interlocutores sobre a intervenção nas diversas áreas. Estes “ecos” são importantes para servir
de referencial na sinalização das necessidades de reajustamento da intervenção, mas também para
aferir a necessidade de comunicar melhor as opções estratégicas e as ações desenvolvidas.
Ao nível das respostas sociais, a aposta centrou-se na motivação das equipas com o intuito de repensar
as estratégias de intervenção, quer numa ótica de inovação, quer na perspetiva da adequação dos
serviços existentes, da rentabilização dos meios disponíveis e dignificação da “pessoa”. Este trabalho
será essencial na implementação das estratégias no próximo triénio cujas ações, nalguns casos, serão
alicerçadas numa abordagem de “experimentação- transformação social” orientada para a inovação
nas respostas como solução aos desafios emergentes da sociedade.
Porque os dramas sociais e as necessidades das comunidades se agudizaram nos últimos anos, no
próximo triénio as áreas de intervenção de referência da Cáritas de Coimbra manter-se-ão centradas
nos domínios da educação, saúde, ação social e comunitária e inclusão de pessoas em situação de
desvantagem. Os idosos têm vindo a merecer uma particular atenção, quer no que concerne ao
desenvolvimento de serviços inovadores, quer ao aumento da capacidade de resposta, quer à melhoria
de espaços e formação dos colaboradores de modo a responder às caraterísticas e necessidades desta
população.
Por último, salienta-se que no ano de 2016 se assinalam os 25 anos de trabalho da Cáritas de Coimbra
na área da Luta Contra a Pobreza, facto que dará o “mote” a uma avaliação mais aprofundada desta
área de trabalho. Para a Instituição a “pobreza” não deverá ser entendida apenas de forma literal, isto
é no sentido do combate à pobreza económica ou a falta de recursos, mas essencialmente numa
perspetiva de transcendência humana que abarque outras vertentes da realização, tais como a cultura,
a educação e afetividade. Assim, realizar-se-ão algumas ações que, para além de celebrar a efeméride
e o trabalho feito, irão concorrer para a promoção e dignificação da “Pessoa” e para efetivação do
“Bem-comum” na sociedade.
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O plano estratégico é um instrumento de
gestão e de comunicação fundamental para a
governance, que serve de guião para a ação a
médio e longo prazo, pois conjuga perspetivas
de atuação com missão e visão, integrando
ainda outros referenciais aos quais a Cáritas de
Coimbra está ou pretende estar associada.
Além do nível estratégico, existem ainda os
níveis operacionais, suportados pelos planos de
ação e manuais de procedimentos, os
calendários de atividades e projetos.
O Plano Estratégico 2016/2018 da Cáritas de
Coimbra integra o Referencial Estratégico para
o triénio explanado neste documento, que será
conjugado com os Planos de Ação anuais para
cada Resposta Social / Departamento / Equipa.
O Referencial Estratégico foi pensado com
base em 3 eixos, que devem ser lidos
horizontalmente, assumidos como prioridades
de intervenção:
A. SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
B. PARCERIAS E REDES
C. GESTÃO E SUSTENTABILIDADE
As áreas estratégicas de atuação em cada um
destes eixos estão segmentadas por níveis,
correspondendo aos elementos-chave da
organização:
1. COMUNIDADES, UTENTES E CLIENTES
2. COLABORADORES
3. PROCESSOS
Este referencial cruzado permitirá ter uma
perceção mais clara e objetiva do que se
pretende que sejam as ações que a Instituição
considerará estratégicas para o próximo triénio.
A primeira área-chave COMUNIDADES,
UTENTES E CLIENTES representa o core da
Cáritas de Coimbra, o coração da sua
atividade, e sintetiza o que são as grandes
prioridades para o desenvolvimento
institucional no médio prazo.
As áreas de COLABORADORES e PROCESSOS são
2 grandes prioridades internas para este
período estratégico, que concorrem para a
concretização da primeira área-chave. Pela
sua importância na consecução dos objetivos
traçados para a prestação de apoio e cuidados
aos destinatários da Instituição, foi decidido
extrapolar objetivos prioritários ao nível dos
colaboradores Cáritas, bem como dos seus
processos e procedimentos.
As DIRETRIZES, na última linha da grelha,
traduzem, no seu conjunto, o modelo do
caminho a trilhar para o futuro, a sua filosofia
subjacente. Estas perspetivas são a alma que
alimenta as opções estratégicas espelhadas
Este referencial estratégico, sintetizado num
quadro resumo e explicado sucintamente,
permite aos colaboradores uma leitura mais
imediata e uma perceção mais clara e objetiva
da orientação do seu trabalho, bem como uma
melhor compreensão das opções de
investimento e seleção das áreas prioritárias.
Só assim é possível remar numa mesma
direção, conseguindo maior eficiência,
eficácia e qualidade do apoio social e dos
serviços prestados.
INTRODUÇÃO
9
10
SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES
GESTÃO E SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Diagnósticos de necessidades Reajuste de
respostas existentes Alavancagem de
serviços inovadores
Utente como protagonista da sua
promoção
A comunidade local e diocesana
corresponsável na construção do Bem
Comum
Articulação de respostas e recursos
Potenciação da rede de competências e
conhecimentos
Corresponsabilidade social
Adequação dos custos às
necessidades reais
Edificação e requalificação de infraestruturas
Qualidade - estruturação,
reconhecimento e divulgação
COLABORADORES
Formação 360 Pertença e
envolvimento
Agilidade e Flexibilidade
PROCESSOS Integração e
proximidade
Comunicação interna e externa
Melhoria dos
processos
DIRETRIZES
Consolidação do âmbito
convencionado
Ampliação e reforço das
estruturas/serviços de elevada
performance
Reinvenção e Inovação Social
Modelo colaborativo (inter)nacional
Conhecimento transferível
Transparência
REFERENCIAL ESTRATÉGICO
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Diagnósticos de necessidades
Reajuste de respostas existentes
Alavancagem de serviços
inovadores
Encontramo-nos atualmente numa realidade caraterizada por uma constante e acelerada mutação
social, na qual as diversas problemáticas são realidades multifacetadas e interligadas, perante as
quais as instituições têm que saber gerir o binómio
aumento de custos / diminuição de receita.
Este contexto social só pode ser abordado
com um modelo de reflexão-ação continuado
e circular, que parta de um diagnóstico de
necessidades 360º – holístico e integral –
que envolva todos os stakeholders na sua
elaboração, com o objetivo de dar mote a
alterações na realidade institucional, quer
nos serviços já existentes, quer na criação
de respostas inovadoras.
Esta primeira derivação do diagnóstico
para a necessidade de reajustamento do
trabalho já realizado pela Instituição
pode ser mais abrangente, implicando
alterações ao nível de uma resposta social, ou mais
concreto e específico, concretizando-se apenas em
afinamentos num serviço ou tipologia de serviços.
Nestas situações, será necessário promover a criatividade, para pensar e fazer
diferente com os recursos e meios existentes, sem com isso diminuir a visibilidade e a qualidade das
respostas já existentes.
Comunidades | Utentes | Clientes
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Alavancar serviços inovadores será uma outra opção, mais audaciosa, que pretenderá “ir mais
longe” – investir e arriscar em serviços inovadores e/ou em carências sociais não atendidas ou que
estão em rápida mutação.
Este plano de abordagem enquadra-se num processo complexo que deve ser programado e
monitorizado usando metodologias formais, para que possa ser entendido o seu impacto e haja
espaço para eventuais replicações. Isso implica diversas etapas: conceção, implementação,
avaliação e consolidação - quer no caso da criação efetiva de novas metodologias, quer na
importação de boas práticas e adaptação ao contexto específico institucional.
SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Utente como protagonista da
sua promoção
O utente como protagonista da sua promoção
mais não é do que a focalização da pessoa
como epicentro dos serviços e dos apoios
prestados pela Cáritas de Coimbra. Esta
perspetiva está alinhada com a missão e
valores da Instituição, pois cada pessoa tem a
sua história e o seu caminho. Nas várias áreas
de intervenção será uma opção estratégica
clara ajudar a “crescer” os diferentes
públicos-alvo, quer em termos pessoais, quer
ao nível da promoção da autonomia, até
mesmo no desenvolvimento de novas
competências profissionais ou de ocupação
útil do tempo, pois essa será sempre a melhor
forma de fomentar o bem-estar social.
Nesta transformação visa-se caminhar de uma
perspetiva enraizada no assistencialismo para
a promoção e participação social, com vista
a uma efetiva mudança cultural e
conjuntural.
13
SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
A comunidade local e
Diocesana corresponsável na construção do Bem Comum
A dimensão pastoral é um pilar basilar da ação Cáritas de Coimbra, mais abrangente do que respostas
sociais específicas ao nível social ou dos apoios prestados a pessoas ou famílias carenciadas. Trata-se
de ser sinal da dimensão maior da Igreja diocesana, junto da pessoa mais fragilizada, um
instrumento na concretização dos valores e princípios da Doutrina Social da Igreja.
A Cáritas de Coimbra sendo corresponsável na construção do “Bem Comum” deverá ser uma voz
profética, principalmente em nome dos “sem-voz”, garantindo a dimensão da denúncia e
desenvolvendo a sua ação de advocacy, contribuindo para a mudança de políticas, em sintonia com
os referenciais da Cáritas Portuguesa, da Cáritas Europa e da Cáritas Internacional, apoiando ou
colaborando tanto quanto for possível nas iniciativas promovidas por essas Instituições.
A ação pastoral da
Cáritas desenvolve-
se igualmente na
promoção e em
apoios concretos,
em indivíduos,
famílias e
comunidades; no
chamamento à
corresponsabilidade
comunitária; na
coordenação ou
facilitação de ações
na ou da Diocese.
Deve também saber
corresponder aos
desafios e iniciativas
propostos pela
Diocese, procurando
promover e
intensificar a
proximidade e envolvimento das paróquias na sua missão, através de uma expressão organizada e da
participação e divulgação de ações que devolvam ao nosso tempo uma esperança “real”.
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES TENTES
CLIENTES
Articulação de respostas e recursos
A Cáritas de Coimbra, apoiada no princípio da subsidiariedade, vem criando há várias décadas
uma larga rede de parceiros um pouco por toda a Diocese, mas também ao nível nacional e no
estrangeiro.
Essas parcerias são, porém, na sua maioria, informais, sem que muitas vezes tenham a devida
relevância pública quanto à sua existência e natureza.
Nesse sentido, pretende-se realizar um levantamento abrangente que incida essencialmente na
rede de recursos e de parceiros ao nível local, regional e nacional, mas também em países
estrangeiros, junto de instituições congéneres e outras que possam contribuir para o
desenvolvimento dos serviços e conhecimento da Caritas de Coimbra.
Nessa sequência, cruzando estes resultados com as necessidades detetadas ao nível social e de
gestão, deverão procurar-se estabelecer outras parcerias e protocolos, nacionais e
internacionais, em áreas específicas que devam ser robustecidas, com o objetivo último de
potenciar a cooperação e a partilha de boas práticas.
Este ponto está, desta forma, estreitamente conectado ao seguinte, que prevê a o
estabelecimento firme de uma rede de conhecimentos e competências, de âmbito global.
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Potenciação da rede de
competências e conhecimentos
Nos últimos 2 anos, a Cáritas de Coimbra já orientou a
sua estratégia para o alargamento da rede de
conhecimentos, para a procura de experiências e
saber para além do seu território e âmbitos de ação
tradicionais, fomentando a apreensão de novas áreas
de saber, com vista à capacitação dos seus
colaboradores para que possam efetivamente
encontrar novas respostas para os problemas sociais
existentes ou emergentes.
A título de exemplo e de referência, a estruturação e
implementação de uma estratégia integrada para a
população idosa tem vindo a ser uma preocupação da
Instituição, que desenvolveu ao longo dos últimos anos
diversos projetos na área do envelhecimento ativo e
saudável, orientados para a autonomia, independência
e qualidade de vida. Estando a Cáritas de Coimbra
integrada no consórcio Ageing@coimbra, tem
conseguido criar uma rede de parcerias nacionais e
internacionais com as quais a interação garante a
partilha de boas práticas e o desenvolvimento de
ações inovadoras.
Define-se assim a prioridade de criação e otimização
da rede institucional de parceiros, partilhando e
experimentando novas e melhores formas de gerir as
problemáticas sociais, bem como criando fluxos de
informação constantes e acessíveis entre os
colaboradores Cáritas e parceiros de referência,
nacionais e internacionais.
Este objetivo implica igualmente provocar as chefias
intermédias e técnicos da Instituição à procura de
novas respostas para os seus diagnósticos de
necessidades sociais, nomeadamente através do estudo
de casos, procura de ações bottom-up que possam ser
replicadas no contexto social e territorial da Instituição
e visitas a outras entidades, portuguesas ou de
diferentes nacionalidades que respondam
positivamente a desafios societais pertinentes.
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Os conceitos de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ou Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) estão já perfeitamente identificados no léxico da gestão e são bem conhecidos do público,
sendo comummente associados a ações de filantropia das grandes empresas para com pessoas com
necessidades específicas ou em situação de carência, apoiadas muitas vezes através de instituições
como a Cáritas.
Porém, será oportuno criar também uma figura para as ações integradas de Responsabilidade social
das instituições do 3º Setor, que abranja colaboradores e voluntários Cáritas; outras instituições da
área social, em eventual situação de fragilidade ou cuja ação potencie uma melhoria evidente de
eficiência ou de recursos; pessoas e sociedade, promovendo o Bem Comum.
Assim, a Cáritas de Coimbra propõe-se a “inaugurar” o conceito de Corresponsabilidade social.
Desta forma, numa partilha de perspetivas, conhecimentos, recursos, numa ação coordenada e
integrada, todos podem beneficiar e reforçar a sua ação junto da sociedade e dos decisores políticos,
contribuindo certamente para um maior impacto e uma maior rentabilização dos recursos
Porque nada fazemos sozinhos e seremos sempre poucos para esta imensa empreitada, é necessário
ter claro que uma ação coordenada, integrada e partilhada dos vários atores sociais contribuirá
certamente para alcançar um maior impacto.
A Cáritas de Coimbra deve definir como prioritária uma lógica de complementaridade, apresentando-
se disponível para orientar parte dos seus recursos para um crescimento holístico do meio social onde
se integra, certa de que esse é certamente um dever intrínseco à “alma” que guia a sua ação.
SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Corresponsabilidade social
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Adequação dos custos às
necessidades reais
Nos últimos anos verifica-se existir uma
crescente “tensão” entre as expetativas dos
utentes, as regras de atribuição de apoios
sociais e de comparticipação, o aumento de
custos de operacionais, os recursos e meios
disponíveis na Instituição. Tais circunstâncias
exigem uma adequação constante dos
serviços às reais necessidades e um
ajustamento relativamente à capacidade
assegurar o custo de um determinado nível de
serviços. Destarte, impõe-se a necessidade de
existir uma maior diferenciação de serviços.
Por um lado, para corresponder às expetativas
dos utentes de modo ajustado às suas
necessidades “reais”, por outro para garantir a
sustentabilidade face às condicionantes
financeiras que paulatinamente têm emergido
quer por parte do Estado, quer dos utentes.
Tal adequação necessita de ser suportada por
indicadores que relacionam custos com níveis
de serviço e receitas, já existentes ou a criar,
de modo ajustado às características de
funcionamento das diversas valências/serviços
e respetivos públicos. Só assim será possível
determinar quais as ações a tomar em termos
de adequação orientada para a
sustentabilidade e perceber o respetivo
impacto, de modo a conseguir tomar as
melhores opções de gestão nos tempos
vindouros.
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Edificação e requalificação de
infraestruturas
A qualidade dos espaços e serviços, a redução dos custos de operação, a melhoria da eficiência
ambiental e a criação de respostas sociais que contribuam para a sustentabilidade da Instituição são
motivos que justificam a edificação e a requalificação das infraestrutura existentes.
No caso da edificação o desafio será o investimento em estruturas de elevada performance que não
somente sejam autossustentáveis em termos de funcionamento, mas que gerem também mais-valias
para a concretização da missão e da ação da Instituição noutras valências/serviços.
No que concerne à requalificação, importa preservar o património existente, ampliar, adaptar ou
mesmo reconverter espaços tendo em vista a melhoria do conforto, da eficiência energética, da
funcionalidade dos processos de trabalho e das atividades neles desenvolvidas.
Deste ensejo, a sustentabilidade sairá mais reforçada, pois espera-se que exista um impacto noutras
vertentes de gestão organizacional de dependem das respetivas infraestruturas.
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SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COMUNIDADES UTENTES CLIENTES
Qualidade – estruturação,
reconhecimento e divulgação
A qualidade tem sido uma preocupação sistemática relativamente à qual foram dados alguns passos
importantes. Por exemplo, a realização de um estudo transversal de satisfação no ano de 2014,
divulgado publicamente, que incluiu todas as respostas sociais e serviços, envolvendo utentes,
clientes, familiares, parceiros e colaboradores, obteve resultados situados entre “Bom” e “Muito
bom” na maioria dos itens. Esta é uma prática que deverá ter continuidade de forma periódica,
permitindo afetar um ajustamento dos serviços à perceção dos stakeholders.
Em termos de estruturação de processos, além
deste estudo integrado, importa realizar uma
atualização (nalguns casos a elaboração) dos
manuais de qualidade, ajustando-os à
reestruturação dos processos de trabalho, de novos
instrumentos de registo e de comunicação
normalizados, e dos indicadores entretanto criados
ou a criar, favorecendo um funcionamento
organizacional mais uniforme e otimizado. Esta
metodologia concorre ainda para um repositório de
conhecimentos da Instituição, facilita também uma
melhor comunicação e a integração de novos
colaboradores. A qualidade está também
intrinsecamente ligada ao planeamento, uma vez
que importa perceber primeiramente identificar “o
que se quer” e “como ser quer”, para de seguida
executar e avaliar o resultado. Este processo deve
ser sistemático e paulatinamente integrar-se na
cultura de trabalho das equipas, sendo sempre
alavancado e simultaneamente monitorizados pelos
responsáveis.
No que concerne ao reconhecimento, a aposta no
próximo triénio é de estar atento e valorizar as
melhores práticas, promovendo-as junto de outros.
Esta atenção inclui também o benchmarking e a
capacidade de aprendizagem junto de outras IPSS, assim como a adoção e adequação de referenciais
considerados boas práticas no âmbito das atividades do 3º Setor mas também as recomendações da
Caritas Europa e da Caritas Internacional. Ainda nesta esteira, espera-se que as comunidades,
parceiros e entidades externas contribuam para o reconhecimento do trabalho da Caritas de Coimbra
valorizando os aspetos que devem ser mantidos e identificando de modo participativo e construtivo o
que deverá ser melhorado.
Ao nível da divulgação o azimute estará direcionado para uma melhor comunicação ao nível interno
e externos da perceção e dos resultados conseguidos, seguida de uma análise com os responsáveis das
valências/serviços e respetivas equipas quanto a qualidade da ação coletiva e do impacto nas pessoas
e nas comunidades.
20
SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE
PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
COLABORADORES
Formação 360
Na vertente das atividades e dos serviços
prestados aos utentes e clientes é igualmente
estratégico promover a qualificação, bem
como o desenvolvimento pessoal e profissional
dos colaboradores e voluntários.
Nos últimos anos concretizou-se um
considerável volume de formação, mas impõe-
se agora que seja feito um diagnóstico de
impacto e a identificação de novas
necessidades de formação. Trata-se,
portanto, de um novo ciclo de planeamento,
execução e de avaliação que deverá neste
triénio ser mais orientado para a vertente
prática, incluindo respostas sociais e serviços e
abrangente no sentido de enquadrar as
diferentes vertentes organizacionais, isto é,
centrado nos utentes, nos colaboradores e
essencialmente nos processos.
Adicionalmente, este novo ciclo deverá inovar
no desenvolvimento de uma cultura da
consequência.
A mensuração do impacto serve, por um lado,
para aferir o investimento feito anteriormente
em formação e concorre também para um
melhor balanceamento do diagnóstico de
necessidades. Concomitantemente servirá
para fornecer indicadores que confluam para
uma corresponsabilização dos colaboradores
e das chefias intermédias neste processo, uma
vez que se espera que a formação contribua
para um melhor desempenho profissional dos
colaboradores e das equipas, para a otimização
dos serviços prestados aos utentes e dos
processos de trabalho, para a redução a
sinistralidade no trabalho mediante
procedimentos mais corretos e também para a
promoção de um melhor ambiente
organizacional.
As ações estratégicas previstas para o triénio
devem ser orientadas para a
realização/atualização, por valência/serviço,
através de um diagnóstico de necessidades e
de uma medição do seu impacto.
COLABORADORES
21
Assim, a Equipa de Formação é responsável por
elaborar e propor um plano trienal de
formação, incluindo indicadores de impacto
(ponto de partida) metas e se possível um
orçamento, de acordo com as diretrizes acima
identificadas e as áreas prioritárias que
venham a ser identificadas pelas
valências/serviços, sem prejuízo dos ajustes
que se verifiquem necessários para cada ano
do triénio e que serão devidamente registados
nos planos de ação. Para medição do impacto
deverão ser desenvolvidos pela mesma equipa
indicadores e instrumentos de mensuração que
forneçam informação periódica concreta,
fundamentada nas necessidades identificadas
e que seja cruzada com os referenciais
estratégicos da Instituição, permitindo deste
modo estabelecer uma priorização das ações a
desenvolver, a respetiva afetação de recursos
e um planeamento atempado e adequado de
modo a assegurar o normal funcionamento dos
serviços.
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SUSTENTABILIDADE
COLABORADORES
Pertença e envolvimento
Quando se fala de instituições que trabalham com e para as pessoas, como as IPSS, o seu ativo mais
importante é necessariamente constituído pelos seus colaboradores e voluntários. São estes que
diariamente se apresentam junto dos diversos stakeholders e transmitem, de forma implícita, a sua
missão e estratégia.
Desta forma, é essencial reconhecer que o fortalecimento da identidade dos colaboradores e
serviços, bem como o seu sentimento de pertença à Instituição, será o melhor “cartão-de-visita”
para parceiros e redes, bem como para o recrutamento de potenciais voluntários.
Um destes exemplos surge na ação Cuidar os Cuidadores que a Cáritas de Coimbra iniciou em 2012.
Reconhecendo o desgaste físico e emocional da sua atividade, a Instituição proporcionou aos seus
colaboradores um pack de benefícios protocolados com diversas instituições e empresas da região,
particularmente nas áreas da saúde, lazer, cultura e desporto, que se têm mantido e desenvolvido
desde aí.
Este objetivo de reforçar a identidade e envolvimento dos colaboradores exige a continuidade de uma
aposta coerente nos materiais e instrumentos que suportam o trabalho e a imagem da Instituição.
Exige a definição de estratégias que promovam o envolvimento dos colaboradores e voluntários, como
pertença e como reconhecimento. Exige encontrar novas estratégias de cuidar, quer dentro do próprio
local de trabalho (p. ex. ergonomia, atividades de relaxamento ou desporto), quer para os espaços
pós-laborais, eventualmente direcionado também para as famílias.
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SUSTENTABILIDADE
COLABORADORES
Agilidade e flexibilidade
Nos últimos dois triénios a Caritas de Coimbra
realizou uma reestruturação global dos processos
de gestão dos colaboradores, incluindo o
recrutamento e seleção e a integração de pessoas
que colaboraram ao abrigo de medidas de
empregabilidade. Houve também um reforço da
formação em temas como “liderança” e “ética”
mas verifica-se a necessidade de investir em
áreas de conhecimento mais técnicas
relacionadas com gestão, qualidade, otimização
e desmaterialização de processos.
Tal como referido anteriormente, a alteração dos
contextos externos à organização,
nomeadamente a variação do número e do perfil
dos utentes, os fatores económicos e sociais,
conjugados com modificações ao nível dos
direitos laborais (atualizações da tabela salarial,
aumento do SMN, direitos
temporários/permanentes dos trabalhadores -
licenças; parentalidade; adequação de postos de trabalho a doenças incapacitantes), obrigam por um
lado a uma maior agilidade por parte da Instituição e também a alguma flexibilidade por parte dos
trabalhadores, atendendo ao facto de cerca de 80% serem colaboradores com contrato sem termo.
A agilidade é fundamental para uma rápida análise dos contextos, resposta aos problemas e a
adaptação às novas circunstâncias. A flexibilidade é a caraterística na atualidade cada vez mais
pedida aos trabalhadores que deve, porém, ser apoiada pela capacitação destes, por uma gestão mais
atenta do perfil profissional de cada um, pela diferenciação salarial e o reconhecimento do mérito e
do grau de implicação com a missão e com o trabalho da Instituição. As vicissitudes que se vislumbram
no horizonte exigem necessariamente um ajustamento do perfil e competências profissionais em
determinados postos de trabalho ou projetos, podem implicar a reestruturação de equipas, nalguns
casos a reconversão/reclassificação profissional ou situações de mobilidade interna de trabalhadores.
A criação de novos contextos de trabalho que estimulem o desenvolvimento profissional e evitem a
cristalização de processos de trabalho é igualmente uma opção estratégica para a Instituição para
este triénio. Ainda no escopo dos novos contextos de trabalho, considerar-se-ão os procedimentos de
acolhimento de novos colaboradores de modo mais padronizado e integrador, o mapeamento dos
perfis profissionais por valência, o reforço do pessoal com perfil técnico especializado, a avaliação de
desempenho e prémios de reconhecimento de mérito.
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SUSTENTABILIDADE
PROCESSOS
Integração e proximidade
A Cáritas de Coimbra tem vindo a promover a integração de serviços de modo a garantir um equilíbrio
entre a redução de custos operacionais, uma maior capacidade de resposta às crescentes solicitações
e aumento de serviços por parte dos utentes, sem olvidar a atenção dispensada aos utentes. O desafio
de continuar a melhorar a proximidade das comunidades, utentes/clientes e famílias, mantém-se
mas provavelmente ganhando novos contornos, uma vez que quer o perfil dos utentes, quer as suas
necessidades e as das suas famílias têm vindo também a modificar-se.
Sob o ponto de vista das diversas valências e serviços da Instituição, também a integração e
proximidade é desejável com o fito de melhor responder aos utentes, com melhor qualidade e de
forma mais célere e adequada.
Assim, no triénio 2016/2018 o enfoque estará no desenvolvimento/criação de atendimento e serviços
baseadas na proximidade aos utentes/clientes e famílias, na integração de serviços e na diferenciação
de respostas sociais/atividades em função das caraterísticas público-alvo. Será igualmente importante
proceder à atualização dos regulamentos e dos manuais da qualidade, uniformizando e divulgando os
procedimentos de trabalho e de atendimento, bem como os referenciais e a diferenciais das várias
tipologias de serviços.
PROCESSOS
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SUSTENTABILIDADE
PROCESSOS
Comunicação interna e externa
Pelo histórico da Cáritas de Coimbra e pelos vários estudos já efetuados, as respostas sociais da
Instituição estão bem implementadas nas comunidades e são associadas à confiança, credibilidade e
qualidade. Porém, a perceção pública depende de vários fatores e deve ser uma prioridade estratégica
a atualização, manutenção e reforço das políticas de comunicação institucionais, garantindo a
coerência da identidade Cáritas e a informação atualizada dos diversos interlocutores relativamente
aos serviços prestados, objetivos e valores.
Esta estratégia de comunicação assenta na criação de canais que garantam um fluxo de informação
entendível e transparente entre os diversos stakeholders.
Ao nível interno, a comunicação entre a Direção e os colaboradores deverá ver reforçada uma maior
clareza de objetivos, tarefas e expectativas, mas também de resultados esperados, assente na missão
social da Instituição como pedra basilar. Caberá às chefias intermédias ser eco das perspetivas e
ajudar na compreensão daquilo que se pretende, fazendo também a ponte com os colaboradores
quando ao reconhecimento das atividades desenvolvidas com sucesso.
Ao nível externo, a comunicação para os utentes, familiares e parceiros deverá ser orientada para
resposta célere às solicitações, desburocratização de processos e direcionamento para as
necessidades de cada público-alvo, apresentando de forma clara o trabalho desenvolvido nas várias
respostas sociais e promovendo uma ligação mais “familiar” e afetiva entre os diversos intervenientes.
Esta abordagem deverá ainda ser potenciadora de novos utentes/clientes, de acordo com as
necessidades conhecidas, as possibilidades dos serviços e recursos existentes, procurando uma
articulação equilibrada entre “oferta” e “procura”.
Para além deste dois níveis, que congregam a comunicação “do que existe” e “do que se faz”, existe
uma terceira dimensão comunicacional, que deriva da própria missão institucional e que se refere ao
horizonte do caminho a prosseguir. Neste âmbito, a comunicação Cáritas de Coimbra deve centrar-se
na promoção de uma nova cultura e uma nova sociedade, transmitindo o que ainda seremos chamados
a fazer e a significar.
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PARCERIAS E REDES GESTÃO E
SUSTENTABILIDADE
PROCESSOS
Melhoria dos processos
No que concerne à melhoria dos processos de
trabalho, também nos últimos seis anos houve
uma alteração significativa, cujo impacto está
registado nos relatórios de atividades e contas
anuais e no estudo de satisfação realizado no
ano de 2015.
Não obstante os ganhos conseguidos,
nomeadamente a otimização dos processos de
trabalho nas diversas valências e serviços de
apoio, ainda é uma preocupação recorrente
nas áreas não abrangidas ou naquelas em que
é possível melhorar o desempenho. É portanto
fundamental continuar a pesquisar e investir
em novas estratégias, metodologias, meios
(máquinas, equipamentos, produtos, material
clínico e material hoteleiro, consumíveis, frota
automóvel) orientados para a sustentabilidade
(perspetivas financeira e ambiental) e para a
melhoria dos processos de trabalho e dos
serviços aos utentes/clientes.
A reafectação de meios e a rentabilização dos
existentes, mediante a reestruturação criativa
dos processos será primordial para evitar
investimentos despropositados ou dificilmente
recuperáveis.
A desmaterialização de processos, a
participação/dinamização de projetos TIC, de
robótica, e de sistemas de informação para
suporte aos serviços nas várias valências, assim
como o investimento em tecnologias que
concorram para a melhoria da qualidade de
vida das pessoas são igualmente objetivos
considerados estratégicos.
Na vertente da informação de gestão importa
melhorar ainda mais aquela que é atualmente
produzida e que serve de referencial à gestão
e à tomada de decisão, por forma a permitir
identificar e antecipar oportunidades e
eventuais riscos.
27
Como foi referido na introdução, as DIRETRIZES traduzem, no seu conjunto, o modelo do caminho
que a Cáritas de Coimbra pretende trilhar para o futuro, mostrando a “alma” que alimenta as opções
estratégicas espelhadas neste referencial. Cumpre assim explana-las, por forma a tornar entendíveis
os conceitos definidos no quadro resumo do documento:
No eixo SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE, as diretrizes traçadas visam essencialmente transmitir o
futuro visionado que se pretende ao nível das respostas Cáritas, e para o qual já se vem trilhando
caminho em períodos estratégicos anteriores.
O primeiro ponto referido é a Consolidação do âmbito convencionado, e com esta expressão
pretende referir-se a necessidade de trabalhar para o robustecimento e musculatura das respostas
cofinanciadas por convenção/acordo de cooperação, para que:
Visem responder às necessidades reais;
Estejam adaptadas à dimensão da procura e das caraterísticas do público-alvo;
Sejam projetadas a médio e longo prazo, de forma sustentável.
Numa segunda diretriz, refere-se a Ampliação e reforço de estruturas de elevada performance,
conceito que pretende enquadrar 3 dimensões:
Estruturas estáveis e resilientes que se imponham às flutuações sociais e económicas;
Estruturas que geram valor para reinvestimento social;
Estruturas com capacidade de gerar e absorver valor de trabalho (RH).
DIRETRIZES
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A última dimensão, desta tripla abordagem considera a Reinvenção e Inovação social, como
corolário das anteriores, contextualizando o reinvestimento do valor gerado pela Instituição em
iniciativas socialmente necessárias e inovadoras, enquadradas nos seguintes pressupostos:
Arriscar e ser charneira (particularmente, nas novas formas de pobreza)
Apostar na “beleza” como empoderamento do ser humano
Interpretar os sinais dos tempos
No eixo PARCERIAS E REDES as diretrizes mencionam a visão de um Modelo colaborativo
(inter)nacional, que visa a criação e reforço de redes e parcerias, quer ao nível nacional quer
internacional, potenciando sinergias e a replicação de boas práticas, bem como a articulação com
stakeholders sociais que tenham igualmente horizontes de intervenções concertadas e coerentes.
Na vertente do Conhecimento transferível, pretende-se realçar a:
Aposta na investigação e na criação de novos processos de conhecimento;
Transferência dessa experiência e conhecimento para as redes nacionais e internacionais;
Procura e recolha de saber de outras fontes - conhecimento e experimentação de práticas
e experimentações sociais de outras entidades /parceiros, adaptadas à realidade Diocesana
da instituição.
Por último, o corolário do eixo GESTÃO E SUSTENTABILIDADE ficou definido como a Transparência
- como meio e como fim, particularmente:
No ajuste e ampliação do financiamento, tornando conhecido o planeamento e as decisões
estratégicas institucionais;
Nos processos de gestão, quer para os financiadores e possíveis doadores, quer para outras
instituições do 3º Setor que possam beneficiar das metodologias e instrumentos Cáritas;
Da gestão, organização e orientação para a qualidade, direcionada para os beneficiários dos
serviços.
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30
Na sequência da apresentação do referencial estratégico 2016-2018 às chefias intermédias da Cáritas
de Coimbra, foi definido que cada âmbito de intervenção iria propor os objetivos estratégicos e
operacionais que consideravam estratégicos por forma a dar corpo à visão delineada.
Os objetivos serão apresentados por âmbito de intervenção na presente secção:
INFÂNCIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Desenvolver metodologias de comunicação externa e divulgação da instituição para afirmar a melhoria da qualidade dos serviços ao público.
Diversificar os serviços prestados e projetar os espaços dos equipamentos existentes.
Fomentar parcerias estratégicas com entidades do ensino superior de referência na área da 1ª infância / criança, com vista à validação do Método Pedagógico Cáritas de Coimbra.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Elaborar e aplicar um plano de comunicação e marketing orientado para a promoção dos serviços junto dos “stakeholders”.
Definir os requisitos e workflows para a criação de uma plataforma web que promova os serviços junto dos “stakeholders”.
Responder a novas necessidades, atuais e potenciais, através da reestruturação dos serviços existentes e da criação de novos serviços, implementando um projeto-piloto o âmbito da intervenção familiar e comunitária.
Validar as metodologias desenhadas no Guião Pedagógico Cáritas de Coimbra, através de ações específicas articuladas com entidades do ensino superior.
Modernizar e projetar a imagem da instituição no equipamento, através da realização de obras de melhoramento, reequipamento e decoração dos espaços de acolhimento das crianças e atendimento às famílias.
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ATIVIDADES DE TEMPOS LIVRES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fortalecer a consciencialização para uma identidade comum dentro da resposta social.
Intensificar a aproximação com a comunidade, no sentido de promover a participação ativa; o voluntariado e a interajuda.
Reforçar a importância da resposta de apoio às famílias no contexto da ocupação dos tempos livres dos seus educandos. (1º CICLO)
Proporcionar às crianças atividades lúdico/ocupacionais que concorram para o seu crescimento, satisfazendo as suas necessidades de ordem física, intelectual, afetiva e social. (1º CICLO)
Reforçar a importância da resposta no processo educativo, em contexto não formal, das crianças/adolescentes e jovens. (2/3 CICLO E SEC.)
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Realizar encontros formativos e de grupo, com vista a fomentar a partilha e a busca de conhecimento das equipas técnicas dos CATL.
Facilitar oportunidades aos pais para desenvolvimento dos reforços positivos na educação e participação do projeto educativo dos filhos, através da realização de encontros, reuniões e atividades de envolvimento familiar.
Fortalecer a participação das famílias nas atividades CATL e na relação com a Cáritas Diocesana de Coimbra, através das diversas atividades festivas e eventos programadas anualmente.
Promover a participação dos CATL nas comunidades locais através de desenvolvimento de atividades e parcerias.
Realizar as atividades previstas no Projeto Educativo “Aprendiz de Viajante”, na sua vertente “Saber + de Mim”.
Criar respostas às famílias em contextos não letivos adequados às realidades da comunidade envolvente, como os campos de férias. (1º CICLO)
Implementar um programa de atividades que visa o desenvolvimento integral do adolescente/jovem, proporcionando a aquisição de capacidades e competências que o ajudem a tomar decisões fundamentadas na vida quotidiana e na sua relação com o meio. (2/3 CICLO E SEC.)
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CRIANÇAS E FAMÍLIAS EM RISCO / PERIGO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Potenciar os recursos para uma resposta otimizada às famílias em risco/perigo.
Ativar a comunidade envolvente como corresponsável na resposta às necessidades das crianças/jovens/famílias em perigo.
Consolidar a identidade da área de intervenção reforçando o modelo colaborativo das respostas sociais.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Dinamizar a diversificação das respostas ao nível da capacitação familiar, numa perspetiva de complementaridade e subsidiariedade, intervindo com as famílias biológicas e também com famílias de acolhimento e adotivas (novo quadro legislativo).
Delinear processos que permitam a ligação entre as necessidades dos utentes e os recursos da sociedade civil, criação de redes de parceria formais e informais com vista a um aumento de qualidade e eficiência.
Reajustar e uniformizar os processos de trabalho das diferentes respostas sociais a intervir no âmbito das Crianças e Famílias em Risco/Perigo, tendo em vista a construção de um referencial de conceitos e procedimentos.
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INCLUSÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Adequar o caráter assistencialista versus promotor da intervenção psicossocial do setor às necessidades idiossincráticas do público-alvo, considerando o modelo integrado e integrador.
Potenciar a transferência recíproca de conhecimento técnico e científico intra e extra setor da inclusão.
Promover a sustentabilidade do setor, através da criação de valor material, financeiro e de referência social.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Criar planos de avaliação e intervenção diferenciados para os indivíduos autonomizáveis e os não autonomizáveis.
Reajustar as respostas/procedimentos existentes de acordo com a intervenção dicotómica baseada na autonomia, no sentido da melhoria da qualidade da intervenção técnica.
Estabelecer parcerias no âmbito da produção e partilha de conhecimento técnico e científico, na área da inclusão social.
Realizar ações junto das entidades públicas / tutelares no sentido de assegurar o cumprimento da legislação no que concerne à aplicação das comparticipações de apoio social.
Implementar estratégias de divulgação e promoção do reconhecimento da qualidade dos serviços que façam aumentar o encaminhamento externo de utentes para equipamentos do setor.
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IDOSOS RESIDENTES E SAÚDE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Otimizar a qualidade dos serviços prestados, potenciando a realização de uma intervenção centrada nas necessidades reais e no desenvolvimento do utente enquanto pessoa.
Redimensionar a participação ativa do utente, capacitando-o e envolvendo-o nas decisões relativas ao seu plano de intervenção e cuidados.
Criar um Espaço Inovador para produtos/serviços Cáritas Coimbra.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Elaborar um Programa de Animação Transversal às ERPI, ULDM e Lar de Grandes Dependentes direcionado às diferentes patologias.
Criar e implementar ações de reorganização dos serviços existentes, de acordo com as necessidades sentidas pelos diferentes profissionais, com vista ao aumento da qualidade das respostas asseguradas aos utentes.
Promover reuniões de utentes com a periodicidade definida por cada RS.
Criar um Programa de Integração para Novos Residentes que será dinamizado pelos utentes das estruturas.
Identificar os produtos/serviços, por equipamento, que possam ter relevância social e impacto comunitário.
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IDOSOS NÃO RESIDENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Elaborar um Programa de Animação Transversal às ERPI, ULDM e Lar de Grandes Dependentes direcionado às diferentes patologias.
Criar e implementar ações de reorganização dos serviços existentes, de acordo com as necessidades sentidas pelos diferentes profissionais, com vista ao aumento da qualidade das respostas asseguradas aos utentes.
Promover reuniões de utentes com a periodicidade definida por cada RS.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Elaborar e aplicar um plano de comunicação e marketing orientado para a promoção dos serviços e da imagem institucional, realizando ações de Marketing na área dos idosos.
Promover e divulgar conhecimento científico e aplicação de boas práticas, através da organização de congressos e outras ações de transferência de conhecimentos.
Criar novos serviços, envolvendo parceiros na promoção do conhecimento, ao nível dos espaços séniores/oficinas ocupacionais e das doenças neurológicas e degenerativas.
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INTERVENÇÃO COMUNITÁRIA / AÇÃO SOCIAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Combater o “clientismo social”, procurando monitorizar os apoios dados pelas instituições do 3º setor da Diocese de Coimbra, a fim de rentabilizar recursos, complementar meios e suprir necessidades.
Promover o desenvolvimento da sociedade, alertando para as desigualdades sociais e contribuindo para uma ação comunitária direcionada para o Bem Comum.
Uniformizar a imagem e os procedimentos no âmbito da ação social Cáritas Coimbra.
Promover a aquisição de competências e consequentemente a integração profissional dos utentes.
Reforçar, rentabilizar e formalizar a rede de parceiros.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Definir os requisitos e workflows para a criação de uma plataforma de apoio social comum às respostas sociais da Cáritas Coimbra e outros parceiros sociais, com níveis de acesso diferenciados (em cascata).
Criar um manual de boas práticas, normas e procedimentos no âmbito do apoio social Cáritas Coimbra.
Desenvolver ações transversais ou específicas, no âmbito das competências pessoais e de empregabilidade.
Definir linhas de implementação, programas e projetos no âmbito da divulgação, venda e inserção profissional.
Dar visibilidade ao trabalho pioneiro da Cáritas Coimbra em 25 anos de Luta Contra a Pobreza.
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PASTORAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ajudar a crescer nos colaboradores da Cáritas a “consciência” da dimensão pastoral da sua ação social, pela proposta e discussão desta temática em encontros com esta finalidade.
Manter uma atitude de disponibilidade e proximidade para colaborar nas iniciativas da Igreja diocesana e paroquiais/arciprestado, sendo nelas “visibilidade” concreta de pertença e envolvimento da Cáritas na vida da Diocese, aproveitando a dinâmica do Ano da Misericórdia.
Provocar sociedade em geral sobre a pobreza e sustentar sociológica e teologicamente uma leitura da mesma, particularmente à luz do magistério da Igreja e da prática da Cáritas de Coimbra.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Promover e orientar, em coordenação com os DT, encontros com os colaboradores que trabalham na área de creche e jardim.
Participar em reuniões de trabalho e eventos promovidos em diferentes organismos da Igreja diocesana, em que já há uma colaboração particular da Cáritas.
Promover Colóquios sobre a dimensão social da Misericórdia.
Contribuir nas ações programadas no âmbito dos 25 anos do 1º projeto de “luta contra a pobreza”, nomeadamente com material escrito e divulgação complementar junto do Correio de Coimbra e Centro, párocos e GASC paroquiais.
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TURISMO SOCIAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Apostar na internacionalização do ComVida Quiaios consolidando o conceito de turismo social.
Rentabilizar as potencialidades do equipamento através do aluguer de espaços, da organização e promoção de eventos e de atividades de animação turística.
Gerir protocolos com entidades/empresas externas.
Melhorar processos com vista à competitividade e sustentabilidade do equipamento.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Criar e agilizar redes de parcerias nacionais e internacionais, na área do turismo e na realização de eventos.
Diversificar a oferta de serviços, elaborar e divulgar campanhas, pacotes e programas promocionais que promovam a angariação de clientes e parceiros, fomentando as mais-valias por estadia e o aumento das receitas globais.
Melhorar a estrutura e divulgação dos serviços a clientes e parceiros, através da utilização dos meios de comunicação adequados em função do segmento.
Otimizar os recursos disponíveis em função da ocupação/reservas de forma a garantir a melhor relação custo/benefício.
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VOLUNTARIADO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Divulgar o Voluntariado Cáritas e sensibilizar entidades e pessoas para a sua importância.
Promover parcerias com entidades externas para alargar a rede colaborativa e de partilha de conhecimentos.
Melhorar a qualidade e a gestão dos processos institucionais e dos voluntários.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Sensibilizar a sociedade em geral para o exercício do voluntariado através de campanhas pontuais, de divulgação de informação e materiais pedagógicos dirigidos a públicos estratégicos, do intercâmbio de boas práticas na área do voluntariado e da criação e dinamização de meios de comunicação (facebook, entre outros).
Estabelecer parcerias com entidades externas (câmaras, empresas, escolas, bancos de voluntariado,…), como forma de divulgar o Voluntariado Cáritas junto dessas entidades, angariar voluntários e promover e desenvolver programas de voluntariado nesses contextos.
Delinear requisitos e objetivos para a implementação de uma plataforma de gestão integrada das candidaturas e das ações de voluntariado.
Desenvolver práticas que permitam avaliar o impacto do voluntariado na instituição, em termos de qualidade e económicos, nomeadamente através de avaliação (no que concerne à qualidade) e cálculo do valor social / ganho conseguido.
40
PREVENÇÃO E EDUCAÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Promover o desenvolvimento integral da pessoa, facilitando a aquisição de capacidades e competências num contexto informal, potenciando a compreensão das dimensões: corpo, emoção, intelecto e espírito na vivência quotidiana.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Desenvolver a educação das crianças/adolescentes /jovens e adultos numa perspetiva holística de intervenção
Aumentar o conhecimento biopsicossocial para uma educação das sexualidades nas crianças/adolescentes/jovens e adultos.
Desenvolver ações que promovam a responsabilização de atitudes e comportamentos, prevenindo os consumos de substâncias aditivas
Implementar iniciativas que apoiem o desenvolvimento das capacidades educativas dos pais e educadores.
O orçamento é um plano financeiro que
compreende a previsão de receitas e
despesas futuras para a execução das
atividades da Instituição, nesta caso,
para o ano de 2016. Com um duplo
objetivo, pretende, em primeiro lugar,
servir como referencial na gestão interna
de recursos de acordo com as atividades
que a Instituição se propõe executar;
depois, apresentar aos diversos parceiros
e demais interessados a informação sobre
a gestão financeira da Cáritas Diocesana
de Coimbra, cumprindo o previsto na
alínea b) do artigo 19.º dos Estatutos.
A elaboração deste orçamento teve por
base o Plano Estratégico para o triénio
2016-2018, a missão e princípios da
Instituição, bem como as atividades e
projetos previstos para o ano de 2016
pelas várias unidades orgânicas que
concretizam a ação da Cáritas Diocesana
de Coimbra e ainda uma previsão de
investimentos. A sua preparação foi feita
com base na informação de anos
anteriores, a previsão de receitas e
despesas com base em alterações legais
já conhecidas, a perceção do contexto
socioeconómico da região onde a
Instituição está implantada, tendo ainda
em atenção os critérios de materialidade
normalmente aceites neste tipo de
planos.
Os quadros que se apresentam de seguida
comparam o orçamento do ano de 2016
com o do ano anterior.
42
O total de gastos e rendimentos previstos para o exercício do ano de 2016 cifram-se em
16.132.993,38 euros e 16.355.966,50 euros respetivamente. Sendo o imposto estimado
correspondente a 1.086,08 euros, prevê-se um resultado líquido de 221.887,04 euros no final
do exercício.
CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR NATUREZAS PREVISIONAL
Unidade Monetária: Euro
PERÍODO PERÍODO2015 2016
Vendas e serviços prestados 4.479.470,73 5.012.029,99
Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70
Variação nos inventários da produção
Trabalhos para a própria entidade
Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas -2.433.377,76 -2.283.207,88
Fornecimentos e serviços externos -2.447.840,16 -2.388.156,29
Gastos com o pessoal -9.916.795,68 -10.638.486,65
Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões) -23.141,35 -27.391,42
Provisões (aumentos/reduções)
Provisões específicas (aumentos/reduções)
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34
Outros gastos e perdas -10.036,58 -9.812,40
Resultado antes depreciações, gastos financiamento e impostos 1.057.474,67 931.820,39
Gastos/reversões de depreciação e de amortização -956.090,88 -772.690,08
Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) 101.383,79 159.130,31
Juros e rendimentos similares obtidos 103.170,96 77.091,47
Juros e gastos similares suportados -13.711,88 -13.248,66
Resultados antes de impostos 190.842,87 222.973,12
Imposto sobre o rendimento do período -1.097,28 -1.086,08
Resultado líquido do período 189.745,59 221.887,04
RENDIMENTOS E GASTOS
43
Rendimentos e Gastos – Comparativo do Orçamento 2015 vs Orçamento 2016
A proposta de orçamento para o ano de 2016 comparativamente ao orçamento apresentado
no exercício anterior, sofre uma atualização de 2,10 % ao nível dos gastos e de 2,28 % ao nível
dos rendimentos.
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS Orçamento Orçamento
Descrição2015 2016
Gastos e perdas
61 Custo das mercadorias vendidas 2.433.377,76 2.283.207,88
62 Fornecimentos e serviços externos 2.447.840,16 2.388.156,29
63 Gastos com o pessoal 9.916.795,68 10.638.486,65
64 Gastos de depreciação e amortização 956.090,88 772.690,08
65 Perdas por imparidade 23.141,35 27.391,42
66 Perdas por reduções de justo valor 0,00 0,00
67 Provisões do exercício 0,00 0,00
68 Outros gastos e perdas 10.036,58 9.812,40
69 Gastos e perdas de financiamento 13.711,88 13.248,66
Totais Classe 15.800.994,29 16.132.993,38
Rendimentos e ganhos
71 Vendas 0,00 0,00
72 Prestações de serviços 4.479.470,73 5.012.029,99
73 Variações nos inventários da produção 0,00 0,00
74 Trabalhos para a própria entidade 0,00 0,00
75 Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70
76 Reversões 0,00 0,00
77 Ganhos por aumentos de justo valor 0,00 0,00
78 Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34
79 Juros, dividendos e outros rendimentos 103.170,96 77.091,47
Totais Classe 15.991.837,16 16.355.966,50
CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA
Orçamento - 2016
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS Orçamento Orçamento
Descrição 2015 2016 Variação
Gastos e perdas 15.800.994,29 16.132.993,38 2,10%
Rendimentos e ganhos 15.991.837,16 16.355.966,50 2,28%
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Gráfico 1 – Orçamento 2015 vs. Orçamento 2016
Orçamento de Rendimentos
Gráfico 2 – Orçamento de Rendimentos
O total de rendimentos estimados ascende a 16.355.966,50 euros, podendo-se constatar pela
análise dos quadros anteriores que as rubricas mais representativas são as Prestações de
Serviços e os Subsídios à Exploração. Estes representam 30,64% e 65,83%, respetivamente, do
total de rendimentos estimados.
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS Orçamento Orçamento
Descrição2015 2016 Variação
Rendimentos e ganhos
71 Vendas 0,00 0,00 0,00
72 Prestações de serviços 4.479.470,73 5.012.029,99 532.559,26
73 Variações nos inventários da produção 0,00 0,00 0,00
74 Trabalhos para a própria entidade 0,00 0,00 0,00
75 Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70 -57.127,77
76 Reversões 0,00 0,00 0,00
77 Ganhos por aumentos de justo valor 0,00 0,00 0,00
78 Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34 -85.222,66
79 Juros, dividendos e outros rendimentos 103.170,96 77.091,47 -26.079,49
Totais Classe 15.991.837,16 16.355.966,50 364.129,34
45
Prestações de Serviços
A rubrica Prestações de Serviços compreende, fundamentalmente, as importâncias recebidas
a título de mensalidades pelos utentes das várias valências da Cáritas, bem como as receitas
geradas em atividades acessórias como é o caso da clinica de medicina física e de reabilitação
Centro Rainha Santa Isabel e da lavandaria Mondego. De salientar ainda nesta rúbrica que
parte da variação positiva resulta de um incremento de atividade esperado para o lar de idosos
– Casa São José, a unidade residencial Sagrada Família e o ComVida Quiaios.
Subsídios à Exploração
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
RENDIMENTOS
72 PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS 4.479.470,73 5.012.029,99
721 MENSALIDADES 3.792.375,62 4.277.248,24
721 CLINICA 411.498,84 398.996,76
721 OUTROS 275.596,27 335.784,99
2015 2016
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
RENDIMENTOS
75 SUBSIDIOS, DOACÇÕES E LEGADOS À EXPLORAÇÃO 10.824.839,47 10.767.711,70
751 SUBSÍDIOS DOS ESTADO E OUTROS ENTES PÚBLICOS 10.347.757,98 10.373.038,08
7511 SEGURANÇA SOCIAL 9.079.616,40 9.278.059,68
7511 CRECHES 435.168,36 444.652,20
7511 JARDIM DE INFÂNCIA 113.274,00 113.274,00
7511 PRÉ ESCOLAR 200.250,00 200.250,00
7511 CENTROS ATL 2.348.252,52 2.383.617,36
7511 LAR E INTERN. CRIANÇAS E JOVENS 379.228,20 379.228,20
7511 "SERE +" 170.515,80 170.515,80
7511 CAT-CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO 173.042,40 175.645,44
7511 CENTROS COMUNITÁRIOS 273.868,08 277.988,28
7511 SERVIÇOS DE ACOLHIMENTO 321.592,08 326.427,36
7511 APOIO FAMÍLIA COMUNIDADE E POP. ATIVA 28.488,84 28.917,36
7511 RSI 135.893,52 137.937,96
7511 CANTINAS SOCIAIS 182.500,08 182.500,08
7511 INVALIDEZ E REABILITAÇÃO-LARES 354.734,52 357.456,96
7511 INVALIDEZ E REABILITAÇÃO - UNIDADE DE LONGA DURAÇÃO 340.056,00 346.056,12
7511 TERCEIRA IDADE-LARES DE 3ª IDADE 768.753,00 829.961,40
7511 TERCEIRA IDADE-CENTROS DE DIA 290.958,24 295.322,52
7511 TERCEIRA IDADE-CENTROS DE CONVÍVIO 8.034,00 8.155,44
7511 TERCEIRA IDADE-APOIO DOMICILIÁRIO 2.362.228,20 2.424.474,48
7511 TOXICODEPENDÊNCIA/REABILITAÇÃO-APARTAMENTOS 37.430,40 37.993,56
7511 TOXICODEPENDÊNCIA/REABILITAÇÃO-EQUIPAS DE RUA 48.153,72 48.878,16
7511 CENTROS DE ATENDIMENTO/ACOMP. PSICOSSOCIAL 107.194,44 108.807,00
7512 SUBSÍDIOS OUTROS ORGANISMOS SECTOR PÚBLICO 1.264.708,38 1.090.979,40
7515 AUTARQUIAS 3.999,00
7519 OUTROS 3.433,20
752 SUBSIDIOS DE OUTRAS ENTIDADES 477.081,49 394.673,62
7520 SUBSIDIOS 384.846,69 244.708,42
7522 FUNDO SOCIAL EUROPEU 63.025,00 113.553,96
7523 FUNDO SOCIAL SOLIDÁRIO 29.209,80 36.411,24
2015 2016
46
Esta rubrica apresenta os subsídios
respeitantes a eventos que a entidade
prevê concretizar, bem como a
comparticipação respeitante à execução
dos acordos com a Segurança Social. Para
as comparticipações da Segurança Social
foi considerada uma taxa de atualização
de 0,4%, tendo em conta um igual
aumento com a taxa de Segurança Social
a suportar pela Cáritas Diocesana de
Coimbra. A variação negativa verificada
nos subsídios de outras entidades
considera a não continuidade ou redução
de alguns acordos de funcionamento, em
especial com a ARS. Na rubrica 7522
encontra-se refletido o financiamento
previsto no âmbito do projeto europeu
“GrowMeUp”.
Outros Rendimentos e Ganhos
Na rubrica “Outros Rendimentos e Ganhos” registam-se os rendimentos, inerentes ao valor
acrescentado, das atividades que não sejam próprias dos objetivos principais da entidade,
assim como os valores relativos ao reconhecimento dos subsídios ligados ao investimento.
Juros, Dividendos e Outros Rendimentos
Esta rubrica regista os rendimentos obtidos com o vencimento de juros, relacionados com
depósitos. A variação negativa verificada resulta da sucessiva redução das taxas de juros
contratualizadas nos depósitos a prazo.
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
RENDIMENTOS
78 OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS 584.356,00 499.133,34
781 RENDIMENTOS SUPLEMENTARES 111.615,48 107.573,34
7811 SERVIÇOS SOCIAIS 74.948,88 73.420,50
7816 OUTROS RENDIMENTOS SUPLEMENTARES 36.666,60 34.152,84
782 DESCONTOS DE PRONTO PAGAMENTO 1.258,44 2.695,08
787 RENDIMENTOS E GANHOS INVEST.NÃO FINANCEIROS 13.992,12 12.597,96
7878 OUTROS (rendas) 13.992,12 12.597,96
788 OUTROS 457.489,96 376.266,96
7883 IMPUTAÇÃO DE SUBSIDIOS PARA INVESTIMENTO 262.392,48 236.735,04
7885 RESTITUIÇÃO DE IMPOSTOS 1.147,12
7886 DONATIVOS 193.950,36 139.531,92
2015 2016
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
RENDIMENTOS
79 JUROS, DIVIDENDOS E OUTROS RENDIMENTOS 103.170,96 77.091,47
791 JUROS OBTIDOS 103.170,96 77.091,47
7911 DE DEPÓSITOS 103.170,96 77.091,47
2015 2016
47
Orçamento de Gastos
Gráfico 3 – Orçamento de Gastos
No respeitante aos gastos, da análise mais
profunda desta classe, constatamos que
os gastos com o pessoal representam
65,94 % do orçamento. As segundas
rubricas mais representativas, são as de
custos das mercadorias vendidas e/ou
consumidas com 14,15% e os
fornecimentos e serviços externos com
14,80%, do total de gastos do exercício.
Estas três rúbricas, em conjunto,
representam, 94,89 % por cento dos gastos
orçamentados.
Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
Esta rubrica contabiliza a saída das existências por venda ou consumo, no âmbito da atividade
da Instituição, nomeadamente os géneros alimentares, material didático, material de
limpeza, material hoteleiro.
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS Orçamento Orçamento
Descrição2015 2016 Variação
Gastos e perdas
61 Custo das mercadorias vendidas 2.433.377,76 2.283.207,88 -150.169,88
62 Fornecimentos e serviços externos 2.447.840,16 2.388.156,29 -59.683,87
63 Gastos com o pessoal 9.916.795,68 10.638.486,65 721.690,97
64 Gastos de depreciação e amortização 956.090,88 772.690,08 -183.400,80
65 Perdas por imparidade 23.141,35 27.391,42 4.250,07
66 Perdas por reduções de justo valor 0,00 0,00 0,00
67 Provisões do exercício 0,00 0,00 0,00
68 Outros gastos e perdas 10.036,58 9.812,40 -224,18
69 Gastos e perdas de financiamento 13.711,88 13.248,66 -463,22
Totais Classe 15.800.994,29 16.132.993,38 331.999,09
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
61 CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS 2.433.377,76 2.283.207,88
612 MATERIAS-PRIMAS, SUBSIDIÁRIAS E DE CONSUMO 2.433.377,76 2.283.207,88
6121 MATÉRIAS-PRIMAS 2.433.377,76 2.283.207,88
2015 2016
48
Gráfico 14 – Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
Fornecimentos e serviços externos
70%
2%
10%
2%
2%
11%
2%1% 0%
géneros alimentares
material didático
material de limpeza
material hoteleiro
material clinico
Encargos de saúde
material de manutenção
Encargos com utentes
Outros
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
62 FORNECIMENTOS E SERV. EXTERNOS 2.447.840,16 2.388.156,29
621 SUBCONTRATOS 21.600,00 25.250,64
622 SERVIÇOS ESPECIALIZADOS 994.168,71 897.775,41
6221 TRABALHOS ESPECIALIZADOS 133.274,76 147.557,97
6222 PUBLICIDADE E PROPAGANDA 6.716,88 2.675,88
6223 VIGILANCIA E SEGURANÇA 36.625,08 35.284,80
6224 HONORÁRIOS 587.204,76 505.039,20
6225 COMISSÕES 3.778,92 4.587,36
6226 CONSERVAÇÃO E REPARAÇÃO 225.708,63 201.105,12
6227 SERVIÇOS BANCÁRIOS 859,68 1.525,08
623 MATERIAIS 91.715,81 91.137,83
6231 FERRAM. E UTENS. DESG. RAPIDO 50.140,92 48.744,72
6232 LIVROS E DOC. TÉCNICA/REVISTAS 736,25 2.575,00
6233 MATERIAL DE ESCRITÓRIO 40.661,52 39.818,11
6235 MATERIAL DIDÁTICO 177,12
624 ENERGIA E FLUIDOS 905.737,56 834.191,24
6241 ELECTRICIDADE 323.619,60 314.932,74
6242 COMBUSTIVEIS 468.751,08 422.321,64
6243 AGUA 104.999,52 92.524,46
6248 OUTROS (Outros fluídos) 8.367,36 4.412,40
625 DESLOCAÇÕES, ESTADAS E TRANSPORTES 18.009,92 20.479,88
6251 DESLOCAÇÕES E ESTADAS 16.697,96 18.183,92
6253 TRANSPORTE DE MERCADORIAS 1.311,96 2.295,96
626 SERVIÇOS DIVERSOS 416.608,16 519.321,29
6261 RENDAS E ALUGUERES 20.796,00 17.400,36
6262 COMUNICAÇÃO 52.006,76 50.903,18
6263 SEGUROS 54.080,52 56.430,84
6265 CONTENCIOSO E NOTARIADO 844,80 555,96
6267 LIMPEZA, HIGIENE E CONFORTO 47.857,68 42.340,15
6268 OUTROS SERVIÇOS 241.022,40 351.690,80
62681 ACÇÃO SOCIAL 230.233,72 290.324,28
62682 JORNAIS E REVISTAS 1.786,80 2.182,80
62689 OUTROS 9.001,88 59.183,72
2015 2016
49
A rubrica Fornecimentos e Serviços
Externos inclui os valores despendidos,
nomeadamente, com material de
escritório, combustíveis, eletricidade,
comunicações e serviços técnicos
prestados por outras entidades.
Contempla ainda os apoios que a
Instituição concede sob a forma de ação
social.
Salienta-se que, muito embora a atividade
institucional continue a aumentar, os
valores apresentados com custos de bens
e serviços (eletricidade, água,
combustíveis, etc.) sofrem uma
diminuição.
A Instituição tem o propósito de continuar
a fomentar estratégias de melhoria da
eficiência, no sentido de melhorar os
processos de aquisição de bens e serviço e
os investimentos, bem como continuar o
trabalho junto dos seus colaboradores,
promovendo a melhoria de aspetos
comportamentais tendo em vista a
redução de eventuais desperdícios.
Gastos com pessoal
O quadro “Gastos com Pessoal” regista os
diferentes tipos de remunerações
(salários, subsídios, complementos
salariais, bolsas, ajudas de custo, etc.)
dos colaboradores da Instituição, assim
como os encargos com o seguro de
acidentes de trabalho e com a segurança
social. De referir que os custos com
pessoal orçamentado para o ano de 2016
incluem os aumentos decorrentes da
alteração da taxa da Segurança Social de
21,6% para 22,00% e um ajuste previsional
ao seguro de acidentes de trabalho devido
ao índice de sinistralidade. Os valores
apresentados incluem também a
atualização de categorias de alguns
trabalhadores e o aumento de
diuturnidades, por força da aplicação da
Convenção Coletiva de Trabalho. Nos
valores apresentados estão considerados
novas contratações por substituição de
prestações de serviços e por incremento
de atividade, sempre tendo vista uma
melhoria de serviços nas respostas sociais.
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
63 GASTOS COM PESSOAL 9.916.795,68 10.638.486,65
63 REMUNERAÇÕES 8.137.142,84 8.667.318,58
63111 ORGÃOS SOCIAIS-SALÁRIOS 28.968,00 29.208,00
63112 ORGÃOS SOCIAIS-SUBSÍDIO DE FÉRIAS 2.414,00 2.434,00
63113 ORGÃOS SOCIAIS-SUBSÍDIO DE NATAL 2.414,00 2.434,00
63211 PESSOAL-SALÁRIOS 6.754.219,80 7.165.353,84
63212 PESSOAL-SUBSÍDIO DE FÉRIAS 530.362,94 573.539,24
63213 PESSOAL-SUBSÍDIO DE NATAL 530.362,94 573.496,50
63214 PESSOAL-SUBS. REF. 91.017,24 96.522,72
63216 PESSOAL-ABONOS P/ FALHAS 1.913,88 2.871,00
63218 PESSOAL-SUBS. TRANSPORTE 21.188,52 16.926,60
63221 OUTRO PESSOAL-BOLSAS 114.239,64 140.625,96
63224 OUTRO PESSOAL-SUBSIDIO DE REFEIÇÃO 38.327,52 42.192,48
63228 OUTRO PESSOAL-SUBSIDIO DE TRANSPORTE 21.714,36 21.714,24
635 ENCARGOS SOBRE REMUNERAÇÕES 1.683.481,74 1.836.462,62
636 SEGUROS DE ACIDENTES TRABALHO 41.635,22 75.933,33
637 GASTOS DE ACÇÃO SOCIAL 41,28 123,96
638 OUTROS GASTOS COM PESSOAL 54.494,60 58.648,16
2015 2016
50
Gastos de depreciação e amortização
Esta rubrica regista a depreciação do ativo
fixo tangível da Instituição. Amortizar é o
ato de reconhecer a perda de valor de um
equipamento ao longo do tempo (uma
peça de mobiliário, uma máquina, uma
fotocopiadora, um automóvel, um
edifício, etc.) devido ao seu uso e
desgaste normal. Os equipamentos cuja
vida útil para a Instituição ultrapassa um
exercício, não têm o seu custo
considerado unicamente no exercício em
que são adquiridos. Esse custo é apreciado
na parte relativa à utilização em cada
exercício, na forma de uma amortização.
De igual modo, quando um equipamento
ou edifício sujeito a amortização é
comprado, a saída de dinheiro para o
adquirir dá-se no momento da compra ou
pouco depois, geralmente pela totalidade
do preço. Porém, o seu custo só é
reconhecido ao longo do tempo, por via
das amortizações que não implicam uma
saída de dinheiro da Instituição.
A rubrica Depreciações e Amortizações
contemplam os valores de revalorização
dos edifícios de forma a dar cumprimento
aos normativos contabilísticos.
Neste contexto, a Instituição perspetiva
libertar no exercício do ano de 2016 o
montante de 994.577,12 euros. Este valor
será refletido no Orçamento de
Investimentos na rubrica
“Autofinanciamento”, o qual resulta do
somatório do Resultado Esperado
(221.887,04 euros) com o valor estimado
com as amortizações (772.690,08 euros).
Perdas por imparidade
A rubrica “Perdas por imparidade” contempla as importâncias contabilizadas e cujas
expetativas de recebimento são reduzidas.
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
64 GASTOS DE DEPRECIAÇÃO E DE AMORTIZAÇÃO 956.090,88 772.690,08
642 ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 943.883,04 763.505,04
6422 EDIFICIOS E OUTRAS CONSTRUÇÕES 563.014,20 556.512,72
6423 EQUIPAMENTO BASICO 208.668,24 105.217,08
6424 EQUIPAMENTO DE TRANSPORTE 50.864,40 19.830,00
6426 EQUIPAMENTO DE ESCRITÓRIO 59.519,40 27.764,40
6428 OUTRAS IMOBILIZAÇÕES 61.816,80 54.180,84
643 ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 12.207,84 9.185,04
6433 PROGRAMAS COMPUTADOR 12.207,84 9.185,04
2015 2016
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
65 PERDAS POR IMPARIDADE 23.141,35 27.391,42
651 EM DÍVIDAS A RECEBER 23.141,35 27.391,42
2015 2016
51
Outros gastos e perdas
A rubrica “Outros gastos e Perdas” inclui as importâncias despendidas com o pagamento de
impostos e quotizações.
Gastos e perdas de financiamento
A rubrica “ Gastos e perdas de Financiamento” inscrevem os juros e gastos despendidos nas
operações bancárias para o financiamento da construção da unidade residencial Sagrada
Família.
Orçamento de Financiamento
A vida de uma Instituição é também feita de investimentos, que devem ser realizados de
acordo com as necessidades, os objetivos, e as possibilidades, sendo o propósito servir melhor
os seus utentes.
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
68 OUTROS GASTOS E PERDAS 10.036,58 9.812,40
681 IMPOSTOS 6.976,20 6.306,00
688 OUTROS 3.060,38 3.506,40
6883 QUOTIZAÇÕES 803,16 760,08
6888 OUTROS 2.257,22 2.746,32
2015 2016
Orçamento Orçamento
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS
GASTOS
69 GASTOS E PERDAS DE FINANCIAMENTO 13.711,88 13.248,66
691 JUROS SUPORTADOS 13.711,88 13.248,66
2015 2016
(valores em euros)
FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS
Saldo Inic ial 737.929,13
RECEBIMENTO 0,00
FINANCIAMENTOS OBTIDOS
Empréstimo M/L prazo Millennium BCP
PAGAMENTO 108.004,90
FINANCIAMENTOS OBTIDOS
Empréstimo M/L prazo Millennium BCP 108.004,90
Saldo Final 629.924,23
VALORES 2016
52
Orçamento de investimento
CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA
Orçamento 2016
INVESTIMENTOS Data Prevista
de Conclusão <2016 2016 >2016
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 2.356.130,90 0,00 976.297,12 633.833,78 746.000,00
Terrenos e Recursos naturais
Edificios e Outras Construções 0,00 223.625,00 0,00 223.625,00 0,00 0,00
CRSI 31-12-2016 83.625,00 83.625,00
Nogueira de Cravo 31-12-2016 25.000,00 25.000,00
Esteiro 31-12-2016 25.000,00 25.000,00
Cernache 31-12-2016 20.000,00 20.000,00
URSF 31-12-2016 20.000,00 20.000,00
Buarcos 31-12-2016 50.000,00 50.000,00
Equipamento Básico 0,00 97.158,00 0,00 97.158,00 0,00 0,00
101 Sede - Sede 31-12-2016 120,00 120,00
102 ComVida - Quiaios 31-12-2016 17.580,00 17.580,00
105 Centro Convívio Malhada do Rei 31-12-2016 300,00 300,00
106 Creche e JI Nª Srª Fátima - Creche 31-12-2016 910,00 910,00
106 Creche e JI Nª Srª Fátima - J. Inf. 31-12-2016 2.690,00 2.690,00
107 Lar Nª Srª Encarnação - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 4.742,00 4.742,00
108 Lar de Jovens de Santa Maria de Semide 31-12-2016 670,00 670,00
110 Centro Social S. Pedro - C Dia 31-12-2016 3.410,00 3.410,00
110 Centro Social S. Pedro - Creche 31-12-2016 150,00 150,00
110 Centro Social S. Pedro - Refeitório 31-12-2016 820,00 820,00
111 Centro Comunitário Inserção 31-12-2016 120,00 120,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - A Dom 31-12-2016 690,00 690,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres -ATL 31-12-2016 120,00 120,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - C Dia 31-12-2016 959,00 959,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - CENTRO ACOLHIMENTO TEMPORÁRIO31-12-2016 3.370,00 3.370,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - J. Inf. 31-12-2016 460,00 460,00
112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - Refeitório 31-12-2016 1.265,00 1.265,00
113 Centro Dia Sol Nascente - VIHDA + 31-12-2016 90,00 90,00
115 Apartamento de Reinserção 31-12-2016 290,00 290,00
116 CRSI - A Dom 31-12-2016 3.150,00 3.150,00
116 CRSI - C Dia 31-12-2016 3.050,00 3.050,00
116 CRSI - Clínica 31-12-2016 5.110,00 5.110,00
116 CRSI - Lar Grd Dependentes 31-12-2016 3.161,00 3.161,00
116 CRSI - Refeitório 31-12-2016 370,00 370,00
116 CRSI - ULDM 31-12-2016 1.920,00 1.920,00
117 Lar 3ª Idade - Stº António - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 1.277,00 1.277,00
123 Centro Dia Nogueira do Cravo - A Dom 31-12-2016 1.106,00 1.106,00
124 Centro Dia Pomares - A Dom 31-12-2016 1.170,00 1.170,00
124 Centro Dia Pomares - C Dia 31-12-2016 328,00 328,00
126 Centro Dia S.Paio Gramaços - C Dia 31-12-2016 1.813,00 1.813,00
127 Centro Dia S.Martinho da Cortiça - A Dom 31-12-2016 80,00 80,00
127 Centro Dia S.Martinho da Cortiça - C Dia 31-12-2016 688,00 688,00
128 Centro Dia Sarnadela - A Dom 31-12-2016 300,00 300,00
128 Centro Dia Sarnadela - C Dia 31-12-2016 530,00 530,00
129 Centro Dia Vidual - A Dom 31-12-2016 250,00 250,00
134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - A Dom 31-12-2016 3.440,00 3.440,00
134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - C Dia 31-12-2016 3.071,00 3.071,00
134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - Creche 31-12-2016 222,00 222,00
142 Empresa de Inserção 31-12-2016 3.440,00 3.440,00
143 Centro Dia Cumieira - A Dom 31-12-2016 711,00 711,00
143 Centro Dia Cumieira - C Dia 31-12-2016 335,00 335,00
144 Casa S. José - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 1.790,00 1.790,00
145 FAROL - CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO31-12-2016 925,00 925,00
145 FAROL - - ULDM 31-12-2016 5.173,00 5.173,00
150 Comunidade de Inserção Renascer 31-12-2016 1.654,00 1.654,00
153 Lar do Cadafaz - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 7.049,00 7.049,00
502 ATL 1.º Ciclo Bairro do Brinca 31-12-2016 140,00 140,00
504 ATL 2º e 3º Ciclo Cantanhede 31-12-2016 120,00 120,00
513 ATL 1º Ciclo Eiras 31-12-2016 300,00 300,00
517 ATL 2º e 3º Ciclo Cristina Torres 31-12-2016 120,00 120,00
521 ATL1º Ciclo Paião 31-12-2016 121,00 121,00
523 ATL 1º Ciclo Pampilhosa Serra 31-12-2016 120,00 120,00
529 ATL EB 1º 2º Ciclo Soure 31-12-2016 120,00 120,00
542 ATL 2º 3º Ciclo Febres 31-12-2016 120,00 120,00
543 ATl 1º 2º 3º Ciclo Cordinha 31-12-2016 120,00 120,00
545 ATL 2º 3º Ciclo Poiares 31-12-2016 213,00 213,00
546 ATL Coja - Esc EB 2,3 Prof Mendes Ferrão 31-12-2016 120,00 120,00
549 ATl 2º Ciclo Tocha 31-12-2016 120,00 120,00
550 ATL 2º 3º Ciclo Infante D. Pedro 31-12-2016 120,00 120,00
553 ATL Fig Foz - Esc EB 2,3 João de Barros 31-12-2016 200,00 200,00
554 ATL Senhor Serra - Esc EBI Dr. Ferrer Correia 31-12-2016 430,00 430,00
555 ATL Lousã - Esc Secundária Lousã 31-12-2016 560,00 560,00
556 ATL Martim de Freitas - Esc EB 2,3 31-12-2016 345,00 345,00
558 ATL 2º 3º Ciclo Pedrulha 31-12-2016 250,00 250,00
560 ATL Fernando Namora - Condeixa 31-12-2016 70,00 70,00
561 ATL Carapinheira - Esc EB 2,3 Dr José S.tos Bessa 31-12-2016 120,00 120,00
563 ATL Secundária Arganil 31-12-2016 250,00 250,00
Auto-Financiamento
Outros
Financiamentos
Montantes Financiamento
não Definido
53
(Continuação)
CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA
Orçamento 2016
INVESTIMENTOS Data Prevista
de Conclusão <2016 2016 >2016
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 2.356.130,90 0,00 976.297,12 633.833,78 746.000,00
570 ATL 1º Ciclo Montes Claros 31-12-2016 390,00 390,00
571 ATL EB 1º Ciclo Condeixa - Esc. nº 1 31-12-2016 25,00 25,00
572 ATL 1º Ciclo Martim de Freitas 31-12-2016 300,00 300,00
573 ATL Centro Educativo Condeixa - Esc nº 2 31-12-2016 415,00 415,00
601 ATL 2º 3º Ciclo Mealhada - 31-12-2016 120,00 120,00
603 ATL 2º 3º Ciclo Pampilhosa do Botão 31-12-2016 370,00 370,00
705 ATL Guia - Esc EB 2,3 31-12-2016 80,00 80,00
707 ATL Avelar - EB 2,3 31-12-2016 120,00 120,00
710 ATL Alvaiazere EB 2,3 - Dr Manuel Rib Ferreira 31-12-2016 120,00 120,00
803 ATL Ferreira Zezere EB 2,3 31-12-2016 120,00 120,00
901 ATL 2º 3º Ciclo Mortagua 31-12-2016 150,00 150,00
Equipamento de Transporte 0,00 51.320,00 0,00 51.320,00 0,00 0,00
101 Sede - Sector Oficinas - Electricidade 31-12-2016 15.660,00 15.660,00
110 Centro Social S. Pedro - A Dom 31-12-2016 35.660,00 35.660,00
0,00
Equipamento Administrativo 0,00 15.699,00 0,00 15.699,00 0,00 0,00
101 Sede - Sede 31-12-2016 6.650,00 6.650,00
103 Familia Comunid. População Activa - R.S.I. 31-12-2016 650,00 650,00
110 Centro Social S. Pedro - C Dia 31-12-2016 150,00 150,00
113 Centro Dia Sol Nascente 31-12-2016 55,00 55,00
115 Apartamento de Reinserção 31-12-2016 1.300,00 1.300,00
118 Centro Comunitário S. José 31-12-2016 1.300,00 1.300,00
116 CRSI - Refeitório 31-12-2016 110,00 110,00
143 Centro Dia Cumieira - C Dia 31-12-2016 650,00 650,00
144 Casa S. José - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 700,00 700,00
145 FAROL - CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO 31-12-2016 1.774,00 1.774,00
149 Equipa de Rua 31-12-2016 650,00 650,00
502 ATL 1.º Ciclo Bairro do Brinca 31-12-2016 30,00 30,00
522 ATL 2º Ciclo Paião 31-12-2016 650,00 650,00
526 ATL 2º 3º Ciclo S.Silvestre 31-12-2016 150,00 150,00
558 ATL 2º 3º Ciclo Pedrulha 31-12-2016 650,00 650,00
571 ATL EB 1º Ciclo Condeixa - Esc. nº 1 31-12-2016 80,00 80,00
573 ATL Centro Educativo Condeixa - Esc nº 2 31-12-2016 150,00 150,00
0,00
Imobilizado em Curso 0,00 1.961.676,90 0,00 581.843,12 633.833,78 746.000,00
Lar de Idosos -Pombeira da Beira 31-01-2017 1.715.676,90 581.843,12 633.833,78 500.000,00
Lar de Idosos - Penela 31-12-2016 123.000,00 123.000,00
Lar de Idosos - Portela de Fojo 31-12-2016 123.000,00 123.000,00
Adiantamentos p/Imob. Corpóreas
Outro Imob. em Curso
Outros Activos Tangíveis 0,00 6.652,00 0,00 6.652,00 0,00 0,00
086 Sede - Sector Oficinas - Electricidade 31-12-2016 2.000,00 2.000,00
081 Sede - Sede 31-12-2016 950,00 950,00
116 CRSI - Clínica 31-12-2016 3.702,00 3.702,00
ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 0,00 18.280,00 0,00 18.280,00 0,00 0,00
Programas de software 31-12-2016 18.280,00 18.280,00
Imobilizado em Curso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outras Imobilizações Incorpóreas
INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Partes de Capital em empresas do Grupo
Empréstimos a empresas do Grupo
Imobilizações em Curso
Outros Investimentos Financeiros
Fundo de Reconstituição do Capital
Fundo de Renovação do Equipamento
RESUMO Auto-Financiamento
Outros
Financiamentos
Financiamento
não Definido
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 394.454,00 0,00 394.454,00 0,00 0,00
ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 0,00 18.280,00 0,00 18.280,00 0,00 0,00
IMOBILIZADO EM CURSO 0,00 1.961.676,90 0,00 581.843,12 633.833,78 746.000,00
INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 2.374.410,90 0,00 994.577,12 633.833,78 746.000,00TOTAL
Auto-Financiamento
Outros
Financiamentos
Montantes Financiamento
não Definido
54
Orçamento de desinvestimento
CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA
Orçamento 2016
DESINVESTIMENTOS
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00
Terrenos e Recursos naturais (expropriações) 0,00
Edificios e Outras Construções 0,00
0,00
0,00
Equipamento Básico 0,00
0,00
0,00
Equipamento de Transporte 0,00
Ferramentas e Utensílios 0,00
Equipamento Administrativo 0,00
0,00
0,00
Taras e vasilhame 0,00
Imobilizado em Curso 0,00
Obras em Curso 0,00
Adiantamentos p/Imob. Corpóreas 0,00
Outro Imob. em Curso 0,00
Outras Imobilizações Corpóreas 0,00
ACTIVOS INTANGÍVEIS 0,00
Despesas de Instalação 0,00
Despesas de Inv. e Desenvolvimento 0,00
Propriedade Industrial 0,00
Trespasses 0,00
Imobilizado em Curso 0,00
Obras em Curso 0,00
Adiantamentos p/Imob. Incorpóreas 0,00
Outro Imob. em Curso 0,00
Outras Imobilizações Incorpóreas 0,00
INVESTIMENTO FINANCEIRO 0,00
Partes de Capital em empresas do Grupo 0,00
Empréstimos a empresas do Grupo 0,00
Imobilizações em Curso 0,00
Outros Investimentos Financeiros 0,00
Fundo de Reconstituição do Capital 0,00
Fundo de Renovação do Equipamento 0,00
RESUMO
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00
ACTIVOS INTANGÍVEIS 0,00
INVESTIMENTOS EM CURSO 0,00
INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00
0,00TOTAL
VALORES
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