mensagem do presidente · angústias dos homens de hoje, sobretudo dos pobres e de todos aqueles...

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As alegrias e as esperanças, as tristezas e as

angústias dos homens de hoje, sobretudo dos

pobres e de todos aqueles que sofrem, são

também as alegrias e as esperanças, as

tristezas e as angústias dos discípulos de

Cristo; e não há realidade alguma

verdadeiramente humana que não encontre

eco no seu coração. (…) Por este motivo, a

Igreja sente-se real e intimamente ligada ao

género humano e à sua história. (GS 1)

Com alegria e esperança queremos e devemos

encarar o horizonte deste próximo triénio

2016-2018.

Levamos gravado no peito o compromisso

com o HOMEM de hoje, com a sua história e

circunstância, pois é esta a HUMANIDADE que

DEUS, na sua Divina MISERICÓRDIA, quer

salvar.

Levamos marcadas nas mãos as feridas do

SERVIÇO a todo aquele de quem nos fazemos

PRÓXIMOS, recordando e chorando todos os

que vamos deixando para trás, à beira do

caminho.

Levamos assinalada na fronte a MISSÃO que

nos foi legada e que devemos incarnar a cada

momento, em cada gesto e em cada palavra.

Somos, pois, instrumentos da IGREJA e da

COMUNIDADE que ama e acolhe os seus filhos

e, nessa crença, lançamos as mãos ao arado

para mais uma etapa da nossa história que se

quer e deseja orientada por uma filosofia

renovada aqui apresentada neste documento.

O chamamento a SER CÁRITAS renova-se, uma

vez mais, na PESSOA de cada colaborador,

voluntário, utente e suas famílias, mas

também na COMUNIDADE CRISTÃ que cuida e

eleva os seus filhos à sua verdadeira condição.

Obrigado a todos por nos ajudarem a

acreditar.

Alegro-me com o CAMINHO realizado e sinto

o coração a bater mais forte pelo caminho que

falta fazer. Desejo que este ardor preencha o

coração de todos aqueles que vão ser

companheiros de viagem e obreiros da

edificação deste projeto que aqui fica

desenhado. Acredito que unidos por um

mesmo espírito de SERVIÇO, CARIDADE e

IRMANDADE, somos capazes de trazer a este

mundo expressões desse REINO de Deus que

JESUS inaugurou.

CONFIO à proteção e bênção do Deus da

MISERICÓRDIA e à intercessão da Virgem

Maria cada passo deste novo caminho.

Rogo por um abençoado triénio nesta

construção do SER CÁRITAS e saúdo-vos a

todos com um abraço em Cristo,

Coimbra, 23 de novembro de 2015, dia de Santo André

Luís Miguel Baptista Costa, pe.

MENSAGEM DO PRESIDENTE

3

APROVAÇÃO DO PLANO E ORÇAMENTO DE 2016

A Direção da Cáritas Diocesana de Coimbra, nos termos do Estatutos e da legislação aplicável, aprova o

presente Plano de Atividades e Orçamento para o ano de 2016, assim como as linhas orientadoras para

o Triénio 2016-2018 expostas no Referencial Estratégico.

A Direção da Cáritas de Coimbra louva e agradece todo o trabalho realizado na elaboração do presente

plano e respetivo orçamento, reconhecendo que só uma planificação séria permite orientar para a busca

eficaz de todos os objetivos traçados.

A Direção da Cáritas de Coimbra reconhece, ainda, que são as pessoas que tornam possível a

concretização da Ação e Missão Cáritas e, nesse sentido, deixa uma palavra de confiança e esperança

no presente e futuro, assente na força do coletivo Cáritas, no seu entusiasmo, dedicação e amor por

todos aqueles de quem nos tornamos próximos.

Aos utentes e suas famílias, Instituições parceiras, empresas e beneméritos, a Direção da Cáritas

expressa desde já o seu reconhecimento e agradecimento pelo apoio incondicional que têm prestado e

também pela preferência pelos serviços da Cáritas de Coimbra, mantendo a expectativa de continuar

essa relação de parceria e cooperação.

Registado em ata da reunião de Direção realizada em 24 de novembro de 2015.

Pe. Dr. Luís Miguel Baptista Costa

Dra. Joana Maria Rodrigues Chélinho

Dra. Elisa Maria Marques Costa Santos

Dr. Augusto Franco Pinheiro Pinto

Arq. Rui Miguel Freire Mendes Fernandes

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PARECER DO CONSELHO FISCAL

Nos termos estatutários, o Conselho Fiscal da Cáritas Diocesana de Coimbra procedeu à análise e

verificação da documentação apresentada pela Direção, relativa ao Plano de Ação e Orçamento para o

ano de dois mil e dezasseis.

Foram solicitadas à Direção as explicações consideradas indispensáveis ao exercício das funções do

Conselho, que permitiram melhor compreender o teor dos documentos e dos aspetos que presidiram à

sua elaboração.

Apreciado o Plano de Ação e Orçamento para o ano de dois mil e dezasseis, os Conselheiros concluíram

que os mesmos satisfazem os requisitos legais e estatutários, apontando também para a possibilidade

de exequibilidade das ações de acordo com as metas definidas e os recursos previstos.

Nestes termos, o Conselho Fiscal deliberou emitir «Parecer Favorável» estando por isso em condições

de serem aprovados o Plano de Ação e Orçamento para o ano de dois mil e dezasseis.

Coimbra, 25 de novembro de 2015

Diácono Dr. Luís Henrique Ramos da Silva Loulé (Presidente);

Pe. Dr. Manuel Carvalheiro Dias

Dr. Paulo Nuno Correia Lucas (Vogal);

5

Mensagem do Presidente ..................................................................................... 2

Aprovação do Plano e Orçamento de 2016 ................................................................ 3

Parecer do Conselho Fiscal ................................................................................... 4

Índice ............................................................................................................ 5

Contextualização .............................................................................................. 6

Introdução ...................................................................................................... 8

PARTE I – REFERENCIAL ESTRATÉGICO ...................................................... 9

1.1. Utentes, Clientes e Comunidades ............................................................ 11

1.2. Colaboradores .................................................................................... 20

1.3. Processos .......................................................................................... 24

1.4. Diretrizes .......................................................................................... 27

PARTE II – OBJETIVOS 2016 .................................................................. 29

2.1. Infância ............................................................................................ 30

2.2. Atividades de Tempos Livres .................................................................. 31

2.3. Crianças e famílias em risco / perigo ........................................................ 32

2.4. Inclusão ............................................................................................ 33

2.5. Idosos residentes e saúde ...................................................................... 34

2.6. Idosos não residentes ........................................................................... 35

2.7. Intervenção comunitária / ação social ...................................................... 36

2.8. Pastoral............................................................................................ 37

2.9. Turismo Social .................................................................................... 38

2.10. Voluntariado ...................................................................................... 39

2.11. Prevenção e Educação .......................................................................... 40

PARTE III – ORÇAMENTO 2016 ................................................................ 41

ÍNDICE

6

Quase a terminar o triénio 2013-2015 e sendo fundamental definir linhas referenciais estratégicas para

o período seguinte, importa avaliar os resultados alcançados e as opções seguidas até ao presente

momento. Nesta avaliação, é igualmente relevante ter uma visão abrangente e crítica do status quo

social, económico e humano, que enquadre as opções de gestão anteriores e que concorram para o

“desenho” do novo referencial estratégico, uma vez que as respostas e o funcionamento quotidiano da

Cáritas de Coimbra deve traduzir-se em respostas concretas às pessoas e comunidades no contexto da

sociedade contemporânea.

As alterações económicas dos últimos anos que afetaram toda a sociedade portuguesa implicaram da

parte da Direção a realização de uma reengenharia de processos de trabalho, que se tornou essencial

à sustentabilidade da Cáritas de Coimbra. Este caminho de restruturação interna, trilhado nos dois

últimos triénios, mas cujo resultados se tornaram mais evidentes e consistentes nos últimos três anos,

consubstanciou-se numa melhoria de diversos procedimentos internos e também na implementação de

uma política de comunicação mais clara e transversal, envolvendo toda a Instituição (colaboradores e

utentes), os parceiros e as comunidades. Deste modo conseguiu-se que as respostas sociais e o

funcionamento interno se tornassem mais eficazes e eficientes, distinguindo o essencial do acessório.

Não obstante todo este trabalho que se revelou absolutamente necessário, permitindo (re)encontrar

alguma estabilidade e sustentabilidade da Instituição, existe hoje também uma maior consciência de

que as transformações demográficas, sociais e culturais que têm vindo a ocorrer e que se prevê no

futuro, exigem uma atenção permanente e atualização constante, bem como uma definição de “linhas

de força” que orientem o próximo período estratégico (triénio 2016-2018) de modo a garantir respostas

ajustadas às necessidades emergentes e serviços socialmente relevantes.

A alteração do perfil de utentes (diminuição das crianças e jovens, aumento da população idosa e das

suas dependências e carências; famílias com maiores dificuldades no acompanhamento dos seus

dependentes; aumento das demências; redução dos recursos económicos), bem como a modificação do

tipo de serviços procurados podem impelir a uma modificação das valências nos centros sociais.

Também a desertificação de alguns territórios e os movimentos ou a alteração de estratégias de alguns

parceiros locais são fatores que começam a ter impacto nos serviços, nomeadamente ao nível

ÍNDICE

CONTEXTUALIZAÇÃO

7

constituição das equipas de trabalho, no orçamento, na configuração dos espaços e dos equipamentos

dos centros sociais que a Caritas tem dispersos por toda a diocese.

No período 2013-2015, a alteração das metodologias internas ao nível da Gestão de Recursos Humanos,

da Gestão Financeira, das Compras e Logística e da Comunicação, orientadas por boas práticas; os

sucessivos (re)ajustes em procedimentos internos, função da avaliação periódica dos resultados e

suportados também na implementação de sistemas de informação que facilitaram a gestão e a análise

de indicadores diversificados, favoreceu a gestão integrada e mais eficiente dos recursos. A criação de

novos contextos laborais que estimulassem o desenvolvimento profissional e evitassem a “cristalização”

dos processos de trabalho, foi igualmente uma opção estratégica da Instituição importante para

preparar o futuro e que terá continuidade no próximo triénio.

De acordo com o percurso histórico da Cáritas e com base em vários estudos efetuados, pode afirmar-

se que as respostas sociais da Instituição estão bem implementadas nas comunidades e são

frequentemente associadas aos adjetivos “confiança”, “credibilidade” e “qualidade”. Porém, esta

perceção pública depende de múltiplos fatores, razão pela qual continuará a ser uma prioridade

estratégica garantir a coerência da identidade “Cáritas” e uma melhor informação sobre os serviços e

os apoios prestados para os diversos interlocutores.

No triénio anterior iniciou-se um estudo de modelos de avaliação que se ajustassem às especificidades

do 3º Setor e à diversidade das respostas sociais da Cáritas de Coimbra, por forma a obter feedback dos

vários interlocutores sobre a intervenção nas diversas áreas. Estes “ecos” são importantes para servir

de referencial na sinalização das necessidades de reajustamento da intervenção, mas também para

aferir a necessidade de comunicar melhor as opções estratégicas e as ações desenvolvidas.

Ao nível das respostas sociais, a aposta centrou-se na motivação das equipas com o intuito de repensar

as estratégias de intervenção, quer numa ótica de inovação, quer na perspetiva da adequação dos

serviços existentes, da rentabilização dos meios disponíveis e dignificação da “pessoa”. Este trabalho

será essencial na implementação das estratégias no próximo triénio cujas ações, nalguns casos, serão

alicerçadas numa abordagem de “experimentação- transformação social” orientada para a inovação

nas respostas como solução aos desafios emergentes da sociedade.

Porque os dramas sociais e as necessidades das comunidades se agudizaram nos últimos anos, no

próximo triénio as áreas de intervenção de referência da Cáritas de Coimbra manter-se-ão centradas

nos domínios da educação, saúde, ação social e comunitária e inclusão de pessoas em situação de

desvantagem. Os idosos têm vindo a merecer uma particular atenção, quer no que concerne ao

desenvolvimento de serviços inovadores, quer ao aumento da capacidade de resposta, quer à melhoria

de espaços e formação dos colaboradores de modo a responder às caraterísticas e necessidades desta

população.

Por último, salienta-se que no ano de 2016 se assinalam os 25 anos de trabalho da Cáritas de Coimbra

na área da Luta Contra a Pobreza, facto que dará o “mote” a uma avaliação mais aprofundada desta

área de trabalho. Para a Instituição a “pobreza” não deverá ser entendida apenas de forma literal, isto

é no sentido do combate à pobreza económica ou a falta de recursos, mas essencialmente numa

perspetiva de transcendência humana que abarque outras vertentes da realização, tais como a cultura,

a educação e afetividade. Assim, realizar-se-ão algumas ações que, para além de celebrar a efeméride

e o trabalho feito, irão concorrer para a promoção e dignificação da “Pessoa” e para efetivação do

“Bem-comum” na sociedade.

8

O plano estratégico é um instrumento de

gestão e de comunicação fundamental para a

governance, que serve de guião para a ação a

médio e longo prazo, pois conjuga perspetivas

de atuação com missão e visão, integrando

ainda outros referenciais aos quais a Cáritas de

Coimbra está ou pretende estar associada.

Além do nível estratégico, existem ainda os

níveis operacionais, suportados pelos planos de

ação e manuais de procedimentos, os

calendários de atividades e projetos.

O Plano Estratégico 2016/2018 da Cáritas de

Coimbra integra o Referencial Estratégico para

o triénio explanado neste documento, que será

conjugado com os Planos de Ação anuais para

cada Resposta Social / Departamento / Equipa.

O Referencial Estratégico foi pensado com

base em 3 eixos, que devem ser lidos

horizontalmente, assumidos como prioridades

de intervenção:

A. SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE

B. PARCERIAS E REDES

C. GESTÃO E SUSTENTABILIDADE

As áreas estratégicas de atuação em cada um

destes eixos estão segmentadas por níveis,

correspondendo aos elementos-chave da

organização:

1. COMUNIDADES, UTENTES E CLIENTES

2. COLABORADORES

3. PROCESSOS

Este referencial cruzado permitirá ter uma

perceção mais clara e objetiva do que se

pretende que sejam as ações que a Instituição

considerará estratégicas para o próximo triénio.

A primeira área-chave COMUNIDADES,

UTENTES E CLIENTES representa o core da

Cáritas de Coimbra, o coração da sua

atividade, e sintetiza o que são as grandes

prioridades para o desenvolvimento

institucional no médio prazo.

As áreas de COLABORADORES e PROCESSOS são

2 grandes prioridades internas para este

período estratégico, que concorrem para a

concretização da primeira área-chave. Pela

sua importância na consecução dos objetivos

traçados para a prestação de apoio e cuidados

aos destinatários da Instituição, foi decidido

extrapolar objetivos prioritários ao nível dos

colaboradores Cáritas, bem como dos seus

processos e procedimentos.

As DIRETRIZES, na última linha da grelha,

traduzem, no seu conjunto, o modelo do

caminho a trilhar para o futuro, a sua filosofia

subjacente. Estas perspetivas são a alma que

alimenta as opções estratégicas espelhadas

Este referencial estratégico, sintetizado num

quadro resumo e explicado sucintamente,

permite aos colaboradores uma leitura mais

imediata e uma perceção mais clara e objetiva

da orientação do seu trabalho, bem como uma

melhor compreensão das opções de

investimento e seleção das áreas prioritárias.

Só assim é possível remar numa mesma

direção, conseguindo maior eficiência,

eficácia e qualidade do apoio social e dos

serviços prestados.

INTRODUÇÃO

10

SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE

PARCERIAS E REDES

GESTÃO E SUSTENTABILIDADE

COMUNIDADES UTENTES CLIENTES

Diagnósticos de necessidades Reajuste de

respostas existentes Alavancagem de

serviços inovadores

Utente como protagonista da sua

promoção

A comunidade local e diocesana

corresponsável na construção do Bem

Comum

Articulação de respostas e recursos

Potenciação da rede de competências e

conhecimentos

Corresponsabilidade social

Adequação dos custos às

necessidades reais

Edificação e requalificação de infraestruturas

Qualidade - estruturação,

reconhecimento e divulgação

COLABORADORES

Formação 360 Pertença e

envolvimento

Agilidade e Flexibilidade

PROCESSOS Integração e

proximidade

Comunicação interna e externa

Melhoria dos

processos

DIRETRIZES

Consolidação do âmbito

convencionado

Ampliação e reforço das

estruturas/serviços de elevada

performance

Reinvenção e Inovação Social

Modelo colaborativo (inter)nacional

Conhecimento transferível

Transparência

REFERENCIAL ESTRATÉGICO

11


PARCERIAS E REDES GESTÃO E

SUSTENTABILIDADE


Diagnósticos de necessidades

Reajuste de respostas existentes

Alavancagem de serviços

inovadores

Encontramo-nos atualmente numa realidade caraterizada por uma constante e acelerada mutação

social, na qual as diversas problemáticas são realidades multifacetadas e interligadas, perante as

quais as instituições têm que saber gerir o binómio

aumento de custos / diminuição de receita.

Este contexto social só pode ser abordado

com um modelo de reflexão-ação continuado

e circular, que parta de um diagnóstico de

necessidades 360º – holístico e integral –

que envolva todos os stakeholders na sua

elaboração, com o objetivo de dar mote a

alterações na realidade institucional, quer

nos serviços já existentes, quer na criação

de respostas inovadoras.

Esta primeira derivação do diagnóstico

para a necessidade de reajustamento do

trabalho já realizado pela Instituição

pode ser mais abrangente, implicando

alterações ao nível de uma resposta social, ou mais

concreto e específico, concretizando-se apenas em

afinamentos num serviço ou tipologia de serviços.

Nestas situações, será necessário promover a criatividade, para pensar e fazer

diferente com os recursos e meios existentes, sem com isso diminuir a visibilidade e a qualidade das

respostas já existentes.

Comunidades | Utentes | Clientes

12

Alavancar serviços inovadores será uma outra opção, mais audaciosa, que pretenderá “ir mais

longe” – investir e arriscar em serviços inovadores e/ou em carências sociais não atendidas ou que

estão em rápida mutação.

Este plano de abordagem enquadra-se num processo complexo que deve ser programado e

monitorizado usando metodologias formais, para que possa ser entendido o seu impacto e haja

espaço para eventuais replicações. Isso implica diversas etapas: conceção, implementação,

avaliação e consolidação - quer no caso da criação efetiva de novas metodologias, quer na

importação de boas práticas e adaptação ao contexto específico institucional.



SUSTENTABILIDADE


Utente como protagonista da

sua promoção

O utente como protagonista da sua promoção

mais não é do que a focalização da pessoa

como epicentro dos serviços e dos apoios

prestados pela Cáritas de Coimbra. Esta

perspetiva está alinhada com a missão e

valores da Instituição, pois cada pessoa tem a

sua história e o seu caminho. Nas várias áreas

de intervenção será uma opção estratégica

clara ajudar a “crescer” os diferentes

públicos-alvo, quer em termos pessoais, quer

ao nível da promoção da autonomia, até

mesmo no desenvolvimento de novas

competências profissionais ou de ocupação

útil do tempo, pois essa será sempre a melhor

forma de fomentar o bem-estar social.

Nesta transformação visa-se caminhar de uma

perspetiva enraizada no assistencialismo para

a promoção e participação social, com vista

a uma efetiva mudança cultural e

conjuntural.

13



SUSTENTABILIDADE


A comunidade local e

Diocesana corresponsável na construção do Bem Comum

A dimensão pastoral é um pilar basilar da ação Cáritas de Coimbra, mais abrangente do que respostas

sociais específicas ao nível social ou dos apoios prestados a pessoas ou famílias carenciadas. Trata-se

de ser sinal da dimensão maior da Igreja diocesana, junto da pessoa mais fragilizada, um

instrumento na concretização dos valores e princípios da Doutrina Social da Igreja.

A Cáritas de Coimbra sendo corresponsável na construção do “Bem Comum” deverá ser uma voz

profética, principalmente em nome dos “sem-voz”, garantindo a dimensão da denúncia e

desenvolvendo a sua ação de advocacy, contribuindo para a mudança de políticas, em sintonia com

os referenciais da Cáritas Portuguesa, da Cáritas Europa e da Cáritas Internacional, apoiando ou

colaborando tanto quanto for possível nas iniciativas promovidas por essas Instituições.

A ação pastoral da

Cáritas desenvolve-

se igualmente na

promoção e em

apoios concretos,

em indivíduos,

famílias e

comunidades; no

chamamento à

corresponsabilidade

comunitária; na

coordenação ou

facilitação de ações

na ou da Diocese.

Deve também saber

corresponder aos

desafios e iniciativas

propostos pela

Diocese, procurando

promover e

intensificar a

proximidade e envolvimento das paróquias na sua missão, através de uma expressão organizada e da

participação e divulgação de ações que devolvam ao nosso tempo uma esperança “real”.

14



SUSTENTABILIDADE

COMUNIDADES TENTES

CLIENTES

Articulação de respostas e recursos

A Cáritas de Coimbra, apoiada no princípio da subsidiariedade, vem criando há várias décadas

uma larga rede de parceiros um pouco por toda a Diocese, mas também ao nível nacional e no

estrangeiro.

Essas parcerias são, porém, na sua maioria, informais, sem que muitas vezes tenham a devida

relevância pública quanto à sua existência e natureza.

Nesse sentido, pretende-se realizar um levantamento abrangente que incida essencialmente na

rede de recursos e de parceiros ao nível local, regional e nacional, mas também em países

estrangeiros, junto de instituições congéneres e outras que possam contribuir para o

desenvolvimento dos serviços e conhecimento da Caritas de Coimbra.

Nessa sequência, cruzando estes resultados com as necessidades detetadas ao nível social e de

gestão, deverão procurar-se estabelecer outras parcerias e protocolos, nacionais e

internacionais, em áreas específicas que devam ser robustecidas, com o objetivo último de

potenciar a cooperação e a partilha de boas práticas.

Este ponto está, desta forma, estreitamente conectado ao seguinte, que prevê a o

estabelecimento firme de uma rede de conhecimentos e competências, de âmbito global.

15



SUSTENTABILIDADE


Potenciação da rede de

competências e conhecimentos

Nos últimos 2 anos, a Cáritas de Coimbra já orientou a

sua estratégia para o alargamento da rede de

conhecimentos, para a procura de experiências e

saber para além do seu território e âmbitos de ação

tradicionais, fomentando a apreensão de novas áreas

de saber, com vista à capacitação dos seus

colaboradores para que possam efetivamente

encontrar novas respostas para os problemas sociais

existentes ou emergentes.

A título de exemplo e de referência, a estruturação e

implementação de uma estratégia integrada para a

população idosa tem vindo a ser uma preocupação da

Instituição, que desenvolveu ao longo dos últimos anos

diversos projetos na área do envelhecimento ativo e

saudável, orientados para a autonomia, independência

e qualidade de vida. Estando a Cáritas de Coimbra

integrada no consórcio Ageing@coimbra, tem

conseguido criar uma rede de parcerias nacionais e

internacionais com as quais a interação garante a

partilha de boas práticas e o desenvolvimento de

ações inovadoras.

Define-se assim a prioridade de criação e otimização

da rede institucional de parceiros, partilhando e

experimentando novas e melhores formas de gerir as

problemáticas sociais, bem como criando fluxos de

informação constantes e acessíveis entre os

colaboradores Cáritas e parceiros de referência,

nacionais e internacionais.

Este objetivo implica igualmente provocar as chefias

intermédias e técnicos da Instituição à procura de

novas respostas para os seus diagnósticos de

necessidades sociais, nomeadamente através do estudo

de casos, procura de ações bottom-up que possam ser

replicadas no contexto social e territorial da Instituição

e visitas a outras entidades, portuguesas ou de

diferentes nacionalidades que respondam

positivamente a desafios societais pertinentes.

16

Os conceitos de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ou Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) estão já perfeitamente identificados no léxico da gestão e são bem conhecidos do público,

sendo comummente associados a ações de filantropia das grandes empresas para com pessoas com

necessidades específicas ou em situação de carência, apoiadas muitas vezes através de instituições

como a Cáritas.

Porém, será oportuno criar também uma figura para as ações integradas de Responsabilidade social

das instituições do 3º Setor, que abranja colaboradores e voluntários Cáritas; outras instituições da

área social, em eventual situação de fragilidade ou cuja ação potencie uma melhoria evidente de

eficiência ou de recursos; pessoas e sociedade, promovendo o Bem Comum.

Assim, a Cáritas de Coimbra propõe-se a “inaugurar” o conceito de Corresponsabilidade social.

Desta forma, numa partilha de perspetivas, conhecimentos, recursos, numa ação coordenada e

integrada, todos podem beneficiar e reforçar a sua ação junto da sociedade e dos decisores políticos,

contribuindo certamente para um maior impacto e uma maior rentabilização dos recursos

Porque nada fazemos sozinhos e seremos sempre poucos para esta imensa empreitada, é necessário

ter claro que uma ação coordenada, integrada e partilhada dos vários atores sociais contribuirá

certamente para alcançar um maior impacto.

A Cáritas de Coimbra deve definir como prioritária uma lógica de complementaridade, apresentando-

se disponível para orientar parte dos seus recursos para um crescimento holístico do meio social onde

se integra, certa de que esse é certamente um dever intrínseco à “alma” que guia a sua ação.



SUSTENTABILIDADE


Corresponsabilidade social

17



SUSTENTABILIDADE


Adequação dos custos às

necessidades reais

Nos últimos anos verifica-se existir uma

crescente “tensão” entre as expetativas dos

utentes, as regras de atribuição de apoios

sociais e de comparticipação, o aumento de

custos de operacionais, os recursos e meios

disponíveis na Instituição. Tais circunstâncias

exigem uma adequação constante dos

serviços às reais necessidades e um

ajustamento relativamente à capacidade

assegurar o custo de um determinado nível de

serviços. Destarte, impõe-se a necessidade de

existir uma maior diferenciação de serviços.

Por um lado, para corresponder às expetativas

dos utentes de modo ajustado às suas

necessidades “reais”, por outro para garantir a

sustentabilidade face às condicionantes

financeiras que paulatinamente têm emergido

quer por parte do Estado, quer dos utentes.

Tal adequação necessita de ser suportada por

indicadores que relacionam custos com níveis

de serviço e receitas, já existentes ou a criar,

de modo ajustado às características de

funcionamento das diversas valências/serviços

e respetivos públicos. Só assim será possível

determinar quais as ações a tomar em termos

de adequação orientada para a

sustentabilidade e perceber o respetivo

impacto, de modo a conseguir tomar as

melhores opções de gestão nos tempos

vindouros.

18



SUSTENTABILIDADE


Edificação e requalificação de

infraestruturas

A qualidade dos espaços e serviços, a redução dos custos de operação, a melhoria da eficiência

ambiental e a criação de respostas sociais que contribuam para a sustentabilidade da Instituição são

motivos que justificam a edificação e a requalificação das infraestrutura existentes.

No caso da edificação o desafio será o investimento em estruturas de elevada performance que não

somente sejam autossustentáveis em termos de funcionamento, mas que gerem também mais-valias

para a concretização da missão e da ação da Instituição noutras valências/serviços.

No que concerne à requalificação, importa preservar o património existente, ampliar, adaptar ou

mesmo reconverter espaços tendo em vista a melhoria do conforto, da eficiência energética, da

funcionalidade dos processos de trabalho e das atividades neles desenvolvidas.

Deste ensejo, a sustentabilidade sairá mais reforçada, pois espera-se que exista um impacto noutras

vertentes de gestão organizacional de dependem das respetivas infraestruturas.

19



SUSTENTABILIDADE


Qualidade – estruturação,

reconhecimento e divulgação

A qualidade tem sido uma preocupação sistemática relativamente à qual foram dados alguns passos

importantes. Por exemplo, a realização de um estudo transversal de satisfação no ano de 2014,

divulgado publicamente, que incluiu todas as respostas sociais e serviços, envolvendo utentes,

clientes, familiares, parceiros e colaboradores, obteve resultados situados entre “Bom” e “Muito

bom” na maioria dos itens. Esta é uma prática que deverá ter continuidade de forma periódica,

permitindo afetar um ajustamento dos serviços à perceção dos stakeholders.

Em termos de estruturação de processos, além

deste estudo integrado, importa realizar uma

atualização (nalguns casos a elaboração) dos

manuais de qualidade, ajustando-os à

reestruturação dos processos de trabalho, de novos

instrumentos de registo e de comunicação

normalizados, e dos indicadores entretanto criados

ou a criar, favorecendo um funcionamento

organizacional mais uniforme e otimizado. Esta

metodologia concorre ainda para um repositório de

conhecimentos da Instituição, facilita também uma

melhor comunicação e a integração de novos

colaboradores. A qualidade está também

intrinsecamente ligada ao planeamento, uma vez

que importa perceber primeiramente identificar “o

que se quer” e “como ser quer”, para de seguida

executar e avaliar o resultado. Este processo deve

ser sistemático e paulatinamente integrar-se na

cultura de trabalho das equipas, sendo sempre

alavancado e simultaneamente monitorizados pelos

responsáveis.

No que concerne ao reconhecimento, a aposta no

próximo triénio é de estar atento e valorizar as

melhores práticas, promovendo-as junto de outros.

Esta atenção inclui também o benchmarking e a

capacidade de aprendizagem junto de outras IPSS, assim como a adoção e adequação de referenciais

considerados boas práticas no âmbito das atividades do 3º Setor mas também as recomendações da

Caritas Europa e da Caritas Internacional. Ainda nesta esteira, espera-se que as comunidades,

parceiros e entidades externas contribuam para o reconhecimento do trabalho da Caritas de Coimbra

valorizando os aspetos que devem ser mantidos e identificando de modo participativo e construtivo o

que deverá ser melhorado.

Ao nível da divulgação o azimute estará direcionado para uma melhor comunicação ao nível interno

e externos da perceção e dos resultados conseguidos, seguida de uma análise com os responsáveis das

valências/serviços e respetivas equipas quanto a qualidade da ação coletiva e do impacto nas pessoas

e nas comunidades.

20



SUSTENTABILIDADE

COLABORADORES

Formação 360

Na vertente das atividades e dos serviços

prestados aos utentes e clientes é igualmente

estratégico promover a qualificação, bem

como o desenvolvimento pessoal e profissional

dos colaboradores e voluntários.

Nos últimos anos concretizou-se um

considerável volume de formação, mas impõe-

se agora que seja feito um diagnóstico de

impacto e a identificação de novas

necessidades de formação. Trata-se,

portanto, de um novo ciclo de planeamento,

execução e de avaliação que deverá neste

triénio ser mais orientado para a vertente

prática, incluindo respostas sociais e serviços e

abrangente no sentido de enquadrar as

diferentes vertentes organizacionais, isto é,

centrado nos utentes, nos colaboradores e

essencialmente nos processos.

Adicionalmente, este novo ciclo deverá inovar

no desenvolvimento de uma cultura da

consequência.

A mensuração do impacto serve, por um lado,

para aferir o investimento feito anteriormente

em formação e concorre também para um

melhor balanceamento do diagnóstico de

necessidades. Concomitantemente servirá

para fornecer indicadores que confluam para

uma corresponsabilização dos colaboradores

e das chefias intermédias neste processo, uma

vez que se espera que a formação contribua

para um melhor desempenho profissional dos

colaboradores e das equipas, para a otimização

dos serviços prestados aos utentes e dos

processos de trabalho, para a redução a

sinistralidade no trabalho mediante

procedimentos mais corretos e também para a

promoção de um melhor ambiente

organizacional.

As ações estratégicas previstas para o triénio

devem ser orientadas para a

realização/atualização, por valência/serviço,

através de um diagnóstico de necessidades e

de uma medição do seu impacto.

COLABORADORES

21

Assim, a Equipa de Formação é responsável por

elaborar e propor um plano trienal de

formação, incluindo indicadores de impacto

(ponto de partida) metas e se possível um

orçamento, de acordo com as diretrizes acima

identificadas e as áreas prioritárias que

venham a ser identificadas pelas

valências/serviços, sem prejuízo dos ajustes

que se verifiquem necessários para cada ano

do triénio e que serão devidamente registados

nos planos de ação. Para medição do impacto

deverão ser desenvolvidos pela mesma equipa

indicadores e instrumentos de mensuração que

forneçam informação periódica concreta,

fundamentada nas necessidades identificadas

e que seja cruzada com os referenciais

estratégicos da Instituição, permitindo deste

modo estabelecer uma priorização das ações a

desenvolver, a respetiva afetação de recursos

e um planeamento atempado e adequado de

modo a assegurar o normal funcionamento dos

serviços.

22



SUSTENTABILIDADE

COLABORADORES

Pertença e envolvimento

Quando se fala de instituições que trabalham com e para as pessoas, como as IPSS, o seu ativo mais

importante é necessariamente constituído pelos seus colaboradores e voluntários. São estes que

diariamente se apresentam junto dos diversos stakeholders e transmitem, de forma implícita, a sua

missão e estratégia.

Desta forma, é essencial reconhecer que o fortalecimento da identidade dos colaboradores e

serviços, bem como o seu sentimento de pertença à Instituição, será o melhor “cartão-de-visita”

para parceiros e redes, bem como para o recrutamento de potenciais voluntários.

Um destes exemplos surge na ação Cuidar os Cuidadores que a Cáritas de Coimbra iniciou em 2012.

Reconhecendo o desgaste físico e emocional da sua atividade, a Instituição proporcionou aos seus

colaboradores um pack de benefícios protocolados com diversas instituições e empresas da região,

particularmente nas áreas da saúde, lazer, cultura e desporto, que se têm mantido e desenvolvido

desde aí.

Este objetivo de reforçar a identidade e envolvimento dos colaboradores exige a continuidade de uma

aposta coerente nos materiais e instrumentos que suportam o trabalho e a imagem da Instituição.

Exige a definição de estratégias que promovam o envolvimento dos colaboradores e voluntários, como

pertença e como reconhecimento. Exige encontrar novas estratégias de cuidar, quer dentro do próprio

local de trabalho (p. ex. ergonomia, atividades de relaxamento ou desporto), quer para os espaços

pós-laborais, eventualmente direcionado também para as famílias.

23



SUSTENTABILIDADE

COLABORADORES

Agilidade e flexibilidade

Nos últimos dois triénios a Caritas de Coimbra

realizou uma reestruturação global dos processos

de gestão dos colaboradores, incluindo o

recrutamento e seleção e a integração de pessoas

que colaboraram ao abrigo de medidas de

empregabilidade. Houve também um reforço da

formação em temas como “liderança” e “ética”

mas verifica-se a necessidade de investir em

áreas de conhecimento mais técnicas

relacionadas com gestão, qualidade, otimização

e desmaterialização de processos.

Tal como referido anteriormente, a alteração dos

contextos externos à organização,

nomeadamente a variação do número e do perfil

dos utentes, os fatores económicos e sociais,

conjugados com modificações ao nível dos

direitos laborais (atualizações da tabela salarial,

aumento do SMN, direitos

temporários/permanentes dos trabalhadores -

licenças; parentalidade; adequação de postos de trabalho a doenças incapacitantes), obrigam por um

lado a uma maior agilidade por parte da Instituição e também a alguma flexibilidade por parte dos

trabalhadores, atendendo ao facto de cerca de 80% serem colaboradores com contrato sem termo.

A agilidade é fundamental para uma rápida análise dos contextos, resposta aos problemas e a

adaptação às novas circunstâncias. A flexibilidade é a caraterística na atualidade cada vez mais

pedida aos trabalhadores que deve, porém, ser apoiada pela capacitação destes, por uma gestão mais

atenta do perfil profissional de cada um, pela diferenciação salarial e o reconhecimento do mérito e

do grau de implicação com a missão e com o trabalho da Instituição. As vicissitudes que se vislumbram

no horizonte exigem necessariamente um ajustamento do perfil e competências profissionais em

determinados postos de trabalho ou projetos, podem implicar a reestruturação de equipas, nalguns

casos a reconversão/reclassificação profissional ou situações de mobilidade interna de trabalhadores.

A criação de novos contextos de trabalho que estimulem o desenvolvimento profissional e evitem a

cristalização de processos de trabalho é igualmente uma opção estratégica para a Instituição para

este triénio. Ainda no escopo dos novos contextos de trabalho, considerar-se-ão os procedimentos de

acolhimento de novos colaboradores de modo mais padronizado e integrador, o mapeamento dos

perfis profissionais por valência, o reforço do pessoal com perfil técnico especializado, a avaliação de

desempenho e prémios de reconhecimento de mérito.

24



SUSTENTABILIDADE

PROCESSOS

Integração e proximidade

A Cáritas de Coimbra tem vindo a promover a integração de serviços de modo a garantir um equilíbrio

entre a redução de custos operacionais, uma maior capacidade de resposta às crescentes solicitações

e aumento de serviços por parte dos utentes, sem olvidar a atenção dispensada aos utentes. O desafio

de continuar a melhorar a proximidade das comunidades, utentes/clientes e famílias, mantém-se

mas provavelmente ganhando novos contornos, uma vez que quer o perfil dos utentes, quer as suas

necessidades e as das suas famílias têm vindo também a modificar-se.

Sob o ponto de vista das diversas valências e serviços da Instituição, também a integração e

proximidade é desejável com o fito de melhor responder aos utentes, com melhor qualidade e de

forma mais célere e adequada.

Assim, no triénio 2016/2018 o enfoque estará no desenvolvimento/criação de atendimento e serviços

baseadas na proximidade aos utentes/clientes e famílias, na integração de serviços e na diferenciação

de respostas sociais/atividades em função das caraterísticas público-alvo. Será igualmente importante

proceder à atualização dos regulamentos e dos manuais da qualidade, uniformizando e divulgando os

procedimentos de trabalho e de atendimento, bem como os referenciais e a diferenciais das várias

tipologias de serviços.

PROCESSOS

25



SUSTENTABILIDADE

PROCESSOS

Comunicação interna e externa

Pelo histórico da Cáritas de Coimbra e pelos vários estudos já efetuados, as respostas sociais da

Instituição estão bem implementadas nas comunidades e são associadas à confiança, credibilidade e

qualidade. Porém, a perceção pública depende de vários fatores e deve ser uma prioridade estratégica

a atualização, manutenção e reforço das políticas de comunicação institucionais, garantindo a

coerência da identidade Cáritas e a informação atualizada dos diversos interlocutores relativamente

aos serviços prestados, objetivos e valores.

Esta estratégia de comunicação assenta na criação de canais que garantam um fluxo de informação

entendível e transparente entre os diversos stakeholders.

Ao nível interno, a comunicação entre a Direção e os colaboradores deverá ver reforçada uma maior

clareza de objetivos, tarefas e expectativas, mas também de resultados esperados, assente na missão

social da Instituição como pedra basilar. Caberá às chefias intermédias ser eco das perspetivas e

ajudar na compreensão daquilo que se pretende, fazendo também a ponte com os colaboradores

quando ao reconhecimento das atividades desenvolvidas com sucesso.

Ao nível externo, a comunicação para os utentes, familiares e parceiros deverá ser orientada para

resposta célere às solicitações, desburocratização de processos e direcionamento para as

necessidades de cada público-alvo, apresentando de forma clara o trabalho desenvolvido nas várias

respostas sociais e promovendo uma ligação mais “familiar” e afetiva entre os diversos intervenientes.

Esta abordagem deverá ainda ser potenciadora de novos utentes/clientes, de acordo com as

necessidades conhecidas, as possibilidades dos serviços e recursos existentes, procurando uma

articulação equilibrada entre “oferta” e “procura”.

Para além deste dois níveis, que congregam a comunicação “do que existe” e “do que se faz”, existe

uma terceira dimensão comunicacional, que deriva da própria missão institucional e que se refere ao

horizonte do caminho a prosseguir. Neste âmbito, a comunicação Cáritas de Coimbra deve centrar-se

na promoção de uma nova cultura e uma nova sociedade, transmitindo o que ainda seremos chamados

a fazer e a significar.

26



SUSTENTABILIDADE

PROCESSOS

Melhoria dos processos

No que concerne à melhoria dos processos de

trabalho, também nos últimos seis anos houve

uma alteração significativa, cujo impacto está

registado nos relatórios de atividades e contas

anuais e no estudo de satisfação realizado no

ano de 2015.

Não obstante os ganhos conseguidos,

nomeadamente a otimização dos processos de

trabalho nas diversas valências e serviços de

apoio, ainda é uma preocupação recorrente

nas áreas não abrangidas ou naquelas em que

é possível melhorar o desempenho. É portanto

fundamental continuar a pesquisar e investir

em novas estratégias, metodologias, meios

(máquinas, equipamentos, produtos, material

clínico e material hoteleiro, consumíveis, frota

automóvel) orientados para a sustentabilidade

(perspetivas financeira e ambiental) e para a

melhoria dos processos de trabalho e dos

serviços aos utentes/clientes.

A reafectação de meios e a rentabilização dos

existentes, mediante a reestruturação criativa

dos processos será primordial para evitar

investimentos despropositados ou dificilmente

recuperáveis.

A desmaterialização de processos, a

participação/dinamização de projetos TIC, de

robótica, e de sistemas de informação para

suporte aos serviços nas várias valências, assim

como o investimento em tecnologias que

concorram para a melhoria da qualidade de

vida das pessoas são igualmente objetivos

considerados estratégicos.

Na vertente da informação de gestão importa

melhorar ainda mais aquela que é atualmente

produzida e que serve de referencial à gestão

e à tomada de decisão, por forma a permitir

identificar e antecipar oportunidades e

eventuais riscos.

27

Como foi referido na introdução, as DIRETRIZES traduzem, no seu conjunto, o modelo do caminho

que a Cáritas de Coimbra pretende trilhar para o futuro, mostrando a “alma” que alimenta as opções

estratégicas espelhadas neste referencial. Cumpre assim explana-las, por forma a tornar entendíveis

os conceitos definidos no quadro resumo do documento:

No eixo SOCIAL, EDUCAÇÃO E SAÚDE, as diretrizes traçadas visam essencialmente transmitir o

futuro visionado que se pretende ao nível das respostas Cáritas, e para o qual já se vem trilhando

caminho em períodos estratégicos anteriores.

O primeiro ponto referido é a Consolidação do âmbito convencionado, e com esta expressão

pretende referir-se a necessidade de trabalhar para o robustecimento e musculatura das respostas

cofinanciadas por convenção/acordo de cooperação, para que:

Visem responder às necessidades reais;

Estejam adaptadas à dimensão da procura e das caraterísticas do público-alvo;

Sejam projetadas a médio e longo prazo, de forma sustentável.

Numa segunda diretriz, refere-se a Ampliação e reforço de estruturas de elevada performance,

conceito que pretende enquadrar 3 dimensões:

Estruturas estáveis e resilientes que se imponham às flutuações sociais e económicas;

Estruturas que geram valor para reinvestimento social;

Estruturas com capacidade de gerar e absorver valor de trabalho (RH).

DIRETRIZES

28

A última dimensão, desta tripla abordagem considera a Reinvenção e Inovação social, como

corolário das anteriores, contextualizando o reinvestimento do valor gerado pela Instituição em

iniciativas socialmente necessárias e inovadoras, enquadradas nos seguintes pressupostos:

Arriscar e ser charneira (particularmente, nas novas formas de pobreza)

Apostar na “beleza” como empoderamento do ser humano

Interpretar os sinais dos tempos

No eixo PARCERIAS E REDES as diretrizes mencionam a visão de um Modelo colaborativo

(inter)nacional, que visa a criação e reforço de redes e parcerias, quer ao nível nacional quer

internacional, potenciando sinergias e a replicação de boas práticas, bem como a articulação com

stakeholders sociais que tenham igualmente horizontes de intervenções concertadas e coerentes.

Na vertente do Conhecimento transferível, pretende-se realçar a:

Aposta na investigação e na criação de novos processos de conhecimento;

Transferência dessa experiência e conhecimento para as redes nacionais e internacionais;

Procura e recolha de saber de outras fontes - conhecimento e experimentação de práticas

e experimentações sociais de outras entidades /parceiros, adaptadas à realidade Diocesana

da instituição.

Por último, o corolário do eixo GESTÃO E SUSTENTABILIDADE ficou definido como a Transparência

- como meio e como fim, particularmente:

No ajuste e ampliação do financiamento, tornando conhecido o planeamento e as decisões

estratégicas institucionais;

Nos processos de gestão, quer para os financiadores e possíveis doadores, quer para outras

instituições do 3º Setor que possam beneficiar das metodologias e instrumentos Cáritas;

Da gestão, organização e orientação para a qualidade, direcionada para os beneficiários dos

serviços.

30

Na sequência da apresentação do referencial estratégico 2016-2018 às chefias intermédias da Cáritas

de Coimbra, foi definido que cada âmbito de intervenção iria propor os objetivos estratégicos e

operacionais que consideravam estratégicos por forma a dar corpo à visão delineada.

Os objetivos serão apresentados por âmbito de intervenção na presente secção:

INFÂNCIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desenvolver metodologias de comunicação externa e divulgação da instituição para afirmar a melhoria da qualidade dos serviços ao público.

Diversificar os serviços prestados e projetar os espaços dos equipamentos existentes.

Fomentar parcerias estratégicas com entidades do ensino superior de referência na área da 1ª infância / criança, com vista à validação do Método Pedagógico Cáritas de Coimbra.

OBJETIVOS OPERACIONAIS

Elaborar e aplicar um plano de comunicação e marketing orientado para a promoção dos serviços junto dos “stakeholders”.

Definir os requisitos e workflows para a criação de uma plataforma web que promova os serviços junto dos “stakeholders”.

Responder a novas necessidades, atuais e potenciais, através da reestruturação dos serviços existentes e da criação de novos serviços, implementando um projeto-piloto o âmbito da intervenção familiar e comunitária.

Validar as metodologias desenhadas no Guião Pedagógico Cáritas de Coimbra, através de ações específicas articuladas com entidades do ensino superior.

Modernizar e projetar a imagem da instituição no equipamento, através da realização de obras de melhoramento, reequipamento e decoração dos espaços de acolhimento das crianças e atendimento às famílias.

31

ATIVIDADES DE TEMPOS LIVRES


Fortalecer a consciencialização para uma identidade comum dentro da resposta social.

Intensificar a aproximação com a comunidade, no sentido de promover a participação ativa; o voluntariado e a interajuda.

Reforçar a importância da resposta de apoio às famílias no contexto da ocupação dos tempos livres dos seus educandos. (1º CICLO)

Proporcionar às crianças atividades lúdico/ocupacionais que concorram para o seu crescimento, satisfazendo as suas necessidades de ordem física, intelectual, afetiva e social. (1º CICLO)

Reforçar a importância da resposta no processo educativo, em contexto não formal, das crianças/adolescentes e jovens. (2/3 CICLO E SEC.)


Realizar encontros formativos e de grupo, com vista a fomentar a partilha e a busca de conhecimento das equipas técnicas dos CATL.

Facilitar oportunidades aos pais para desenvolvimento dos reforços positivos na educação e participação do projeto educativo dos filhos, através da realização de encontros, reuniões e atividades de envolvimento familiar.

Fortalecer a participação das famílias nas atividades CATL e na relação com a Cáritas Diocesana de Coimbra, através das diversas atividades festivas e eventos programadas anualmente.

Promover a participação dos CATL nas comunidades locais através de desenvolvimento de atividades e parcerias.

Realizar as atividades previstas no Projeto Educativo “Aprendiz de Viajante”, na sua vertente “Saber + de Mim”.

Criar respostas às famílias em contextos não letivos adequados às realidades da comunidade envolvente, como os campos de férias. (1º CICLO)

Implementar um programa de atividades que visa o desenvolvimento integral do adolescente/jovem, proporcionando a aquisição de capacidades e competências que o ajudem a tomar decisões fundamentadas na vida quotidiana e na sua relação com o meio. (2/3 CICLO E SEC.)

32

CRIANÇAS E FAMÍLIAS EM RISCO / PERIGO


Potenciar os recursos para uma resposta otimizada às famílias em risco/perigo.

Ativar a comunidade envolvente como corresponsável na resposta às necessidades das crianças/jovens/famílias em perigo.

Consolidar a identidade da área de intervenção reforçando o modelo colaborativo das respostas sociais.


Dinamizar a diversificação das respostas ao nível da capacitação familiar, numa perspetiva de complementaridade e subsidiariedade, intervindo com as famílias biológicas e também com famílias de acolhimento e adotivas (novo quadro legislativo).

Delinear processos que permitam a ligação entre as necessidades dos utentes e os recursos da sociedade civil, criação de redes de parceria formais e informais com vista a um aumento de qualidade e eficiência.

Reajustar e uniformizar os processos de trabalho das diferentes respostas sociais a intervir no âmbito das Crianças e Famílias em Risco/Perigo, tendo em vista a construção de um referencial de conceitos e procedimentos.

33

INCLUSÃO


Adequar o caráter assistencialista versus promotor da intervenção psicossocial do setor às necessidades idiossincráticas do público-alvo, considerando o modelo integrado e integrador.

Potenciar a transferência recíproca de conhecimento técnico e científico intra e extra setor da inclusão.

Promover a sustentabilidade do setor, através da criação de valor material, financeiro e de referência social.


Criar planos de avaliação e intervenção diferenciados para os indivíduos autonomizáveis e os não autonomizáveis.

Reajustar as respostas/procedimentos existentes de acordo com a intervenção dicotómica baseada na autonomia, no sentido da melhoria da qualidade da intervenção técnica.

Estabelecer parcerias no âmbito da produção e partilha de conhecimento técnico e científico, na área da inclusão social.

Realizar ações junto das entidades públicas / tutelares no sentido de assegurar o cumprimento da legislação no que concerne à aplicação das comparticipações de apoio social.

Implementar estratégias de divulgação e promoção do reconhecimento da qualidade dos serviços que façam aumentar o encaminhamento externo de utentes para equipamentos do setor.

34

IDOSOS RESIDENTES E SAÚDE


Otimizar a qualidade dos serviços prestados, potenciando a realização de uma intervenção centrada nas necessidades reais e no desenvolvimento do utente enquanto pessoa.

Redimensionar a participação ativa do utente, capacitando-o e envolvendo-o nas decisões relativas ao seu plano de intervenção e cuidados.

Criar um Espaço Inovador para produtos/serviços Cáritas Coimbra.


Elaborar um Programa de Animação Transversal às ERPI, ULDM e Lar de Grandes Dependentes direcionado às diferentes patologias.

Criar e implementar ações de reorganização dos serviços existentes, de acordo com as necessidades sentidas pelos diferentes profissionais, com vista ao aumento da qualidade das respostas asseguradas aos utentes.

Promover reuniões de utentes com a periodicidade definida por cada RS.

Criar um Programa de Integração para Novos Residentes que será dinamizado pelos utentes das estruturas.

Identificar os produtos/serviços, por equipamento, que possam ter relevância social e impacto comunitário.

35

IDOSOS NÃO RESIDENTES


Elaborar um Programa de Animação Transversal às ERPI, ULDM e Lar de Grandes Dependentes direcionado às diferentes patologias.

Criar e implementar ações de reorganização dos serviços existentes, de acordo com as necessidades sentidas pelos diferentes profissionais, com vista ao aumento da qualidade das respostas asseguradas aos utentes.

Promover reuniões de utentes com a periodicidade definida por cada RS.


Elaborar e aplicar um plano de comunicação e marketing orientado para a promoção dos serviços e da imagem institucional, realizando ações de Marketing na área dos idosos.

Promover e divulgar conhecimento científico e aplicação de boas práticas, através da organização de congressos e outras ações de transferência de conhecimentos.

Criar novos serviços, envolvendo parceiros na promoção do conhecimento, ao nível dos espaços séniores/oficinas ocupacionais e das doenças neurológicas e degenerativas.

36

INTERVENÇÃO COMUNITÁRIA / AÇÃO SOCIAL


Combater o “clientismo social”, procurando monitorizar os apoios dados pelas instituições do 3º setor da Diocese de Coimbra, a fim de rentabilizar recursos, complementar meios e suprir necessidades.

Promover o desenvolvimento da sociedade, alertando para as desigualdades sociais e contribuindo para uma ação comunitária direcionada para o Bem Comum.

Uniformizar a imagem e os procedimentos no âmbito da ação social Cáritas Coimbra.

Promover a aquisição de competências e consequentemente a integração profissional dos utentes.

Reforçar, rentabilizar e formalizar a rede de parceiros.


Definir os requisitos e workflows para a criação de uma plataforma de apoio social comum às respostas sociais da Cáritas Coimbra e outros parceiros sociais, com níveis de acesso diferenciados (em cascata).

Criar um manual de boas práticas, normas e procedimentos no âmbito do apoio social Cáritas Coimbra.

Desenvolver ações transversais ou específicas, no âmbito das competências pessoais e de empregabilidade.

Definir linhas de implementação, programas e projetos no âmbito da divulgação, venda e inserção profissional.

Dar visibilidade ao trabalho pioneiro da Cáritas Coimbra em 25 anos de Luta Contra a Pobreza.

37

PASTORAL


Ajudar a crescer nos colaboradores da Cáritas a “consciência” da dimensão pastoral da sua ação social, pela proposta e discussão desta temática em encontros com esta finalidade.

Manter uma atitude de disponibilidade e proximidade para colaborar nas iniciativas da Igreja diocesana e paroquiais/arciprestado, sendo nelas “visibilidade” concreta de pertença e envolvimento da Cáritas na vida da Diocese, aproveitando a dinâmica do Ano da Misericórdia.

Provocar sociedade em geral sobre a pobreza e sustentar sociológica e teologicamente uma leitura da mesma, particularmente à luz do magistério da Igreja e da prática da Cáritas de Coimbra.


Promover e orientar, em coordenação com os DT, encontros com os colaboradores que trabalham na área de creche e jardim.

Participar em reuniões de trabalho e eventos promovidos em diferentes organismos da Igreja diocesana, em que já há uma colaboração particular da Cáritas.

Promover Colóquios sobre a dimensão social da Misericórdia.

Contribuir nas ações programadas no âmbito dos 25 anos do 1º projeto de “luta contra a pobreza”, nomeadamente com material escrito e divulgação complementar junto do Correio de Coimbra e Centro, párocos e GASC paroquiais.

38

TURISMO SOCIAL


Apostar na internacionalização do ComVida Quiaios consolidando o conceito de turismo social.

Rentabilizar as potencialidades do equipamento através do aluguer de espaços, da organização e promoção de eventos e de atividades de animação turística.

Gerir protocolos com entidades/empresas externas.

Melhorar processos com vista à competitividade e sustentabilidade do equipamento.


Criar e agilizar redes de parcerias nacionais e internacionais, na área do turismo e na realização de eventos.

Diversificar a oferta de serviços, elaborar e divulgar campanhas, pacotes e programas promocionais que promovam a angariação de clientes e parceiros, fomentando as mais-valias por estadia e o aumento das receitas globais.

Melhorar a estrutura e divulgação dos serviços a clientes e parceiros, através da utilização dos meios de comunicação adequados em função do segmento.

Otimizar os recursos disponíveis em função da ocupação/reservas de forma a garantir a melhor relação custo/benefício.

39

VOLUNTARIADO


Divulgar o Voluntariado Cáritas e sensibilizar entidades e pessoas para a sua importância.

Promover parcerias com entidades externas para alargar a rede colaborativa e de partilha de conhecimentos.

Melhorar a qualidade e a gestão dos processos institucionais e dos voluntários.


Sensibilizar a sociedade em geral para o exercício do voluntariado através de campanhas pontuais, de divulgação de informação e materiais pedagógicos dirigidos a públicos estratégicos, do intercâmbio de boas práticas na área do voluntariado e da criação e dinamização de meios de comunicação (facebook, entre outros).

Estabelecer parcerias com entidades externas (câmaras, empresas, escolas, bancos de voluntariado,…), como forma de divulgar o Voluntariado Cáritas junto dessas entidades, angariar voluntários e promover e desenvolver programas de voluntariado nesses contextos.

Delinear requisitos e objetivos para a implementação de uma plataforma de gestão integrada das candidaturas e das ações de voluntariado.

Desenvolver práticas que permitam avaliar o impacto do voluntariado na instituição, em termos de qualidade e económicos, nomeadamente através de avaliação (no que concerne à qualidade) e cálculo do valor social / ganho conseguido.

40

PREVENÇÃO E EDUCAÇÃO


Promover o desenvolvimento integral da pessoa, facilitando a aquisição de capacidades e competências num contexto informal, potenciando a compreensão das dimensões: corpo, emoção, intelecto e espírito na vivência quotidiana.


Desenvolver a educação das crianças/adolescentes /jovens e adultos numa perspetiva holística de intervenção

Aumentar o conhecimento biopsicossocial para uma educação das sexualidades nas crianças/adolescentes/jovens e adultos.

Desenvolver ações que promovam a responsabilização de atitudes e comportamentos, prevenindo os consumos de substâncias aditivas

Implementar iniciativas que apoiem o desenvolvimento das capacidades educativas dos pais e educadores.

O orçamento é um plano financeiro que

compreende a previsão de receitas e

despesas futuras para a execução das

atividades da Instituição, nesta caso,

para o ano de 2016. Com um duplo

objetivo, pretende, em primeiro lugar,

servir como referencial na gestão interna

de recursos de acordo com as atividades

que a Instituição se propõe executar;

depois, apresentar aos diversos parceiros

e demais interessados a informação sobre

a gestão financeira da Cáritas Diocesana

de Coimbra, cumprindo o previsto na

alínea b) do artigo 19.º dos Estatutos.

A elaboração deste orçamento teve por

base o Plano Estratégico para o triénio

2016-2018, a missão e princípios da

Instituição, bem como as atividades e

projetos previstos para o ano de 2016

pelas várias unidades orgânicas que

concretizam a ação da Cáritas Diocesana

de Coimbra e ainda uma previsão de

investimentos. A sua preparação foi feita

com base na informação de anos

anteriores, a previsão de receitas e

despesas com base em alterações legais

já conhecidas, a perceção do contexto

socioeconómico da região onde a

Instituição está implantada, tendo ainda

em atenção os critérios de materialidade

normalmente aceites neste tipo de

planos.

Os quadros que se apresentam de seguida

comparam o orçamento do ano de 2016

com o do ano anterior.

42

O total de gastos e rendimentos previstos para o exercício do ano de 2016 cifram-se em

16.132.993,38 euros e 16.355.966,50 euros respetivamente. Sendo o imposto estimado

correspondente a 1.086,08 euros, prevê-se um resultado líquido de 221.887,04 euros no final

do exercício.

CÁRITAS DIOCESANA DE COIMBRA

DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR NATUREZAS PREVISIONAL

Unidade Monetária: Euro

PERÍODO PERÍODO2015 2016

Vendas e serviços prestados 4.479.470,73 5.012.029,99

Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70

Variação nos inventários da produção

Trabalhos para a própria entidade

Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas -2.433.377,76 -2.283.207,88

Fornecimentos e serviços externos -2.447.840,16 -2.388.156,29

Gastos com o pessoal -9.916.795,68 -10.638.486,65

Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões) -23.141,35 -27.391,42

Provisões (aumentos/reduções)

Provisões específicas (aumentos/reduções)

Aumentos/reduções de justo valor

Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34

Outros gastos e perdas -10.036,58 -9.812,40

Resultado antes depreciações, gastos financiamento e impostos 1.057.474,67 931.820,39

Gastos/reversões de depreciação e de amortização -956.090,88 -772.690,08

Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) 101.383,79 159.130,31

Juros e rendimentos similares obtidos 103.170,96 77.091,47

Juros e gastos similares suportados -13.711,88 -13.248,66

Resultados antes de impostos 190.842,87 222.973,12

Imposto sobre o rendimento do período -1.097,28 -1.086,08

Resultado líquido do período 189.745,59 221.887,04

RENDIMENTOS E GASTOS

43

Rendimentos e Gastos – Comparativo do Orçamento 2015 vs Orçamento 2016

A proposta de orçamento para o ano de 2016 comparativamente ao orçamento apresentado

no exercício anterior, sofre uma atualização de 2,10 % ao nível dos gastos e de 2,28 % ao nível

dos rendimentos.

DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS Orçamento Orçamento

Descrição2015 2016

Gastos e perdas

61 Custo das mercadorias vendidas 2.433.377,76 2.283.207,88

62 Fornecimentos e serviços externos 2.447.840,16 2.388.156,29

63 Gastos com o pessoal 9.916.795,68 10.638.486,65

64 Gastos de depreciação e amortização 956.090,88 772.690,08

65 Perdas por imparidade 23.141,35 27.391,42

66 Perdas por reduções de justo valor 0,00 0,00

67 Provisões do exercício 0,00 0,00

68 Outros gastos e perdas 10.036,58 9.812,40

69 Gastos e perdas de financiamento 13.711,88 13.248,66

Totais Classe 15.800.994,29 16.132.993,38

Rendimentos e ganhos

71 Vendas 0,00 0,00

72 Prestações de serviços 4.479.470,73 5.012.029,99

73 Variações nos inventários da produção 0,00 0,00

74 Trabalhos para a própria entidade 0,00 0,00

75 Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70

76 Reversões 0,00 0,00

77 Ganhos por aumentos de justo valor 0,00 0,00

78 Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34

79 Juros, dividendos e outros rendimentos 103.170,96 77.091,47

Totais Classe 15.991.837,16 16.355.966,50


Orçamento - 2016


Descrição 2015 2016 Variação

Gastos e perdas 15.800.994,29 16.132.993,38 2,10%

Rendimentos e ganhos 15.991.837,16 16.355.966,50 2,28%

44

Gráfico 1 – Orçamento 2015 vs. Orçamento 2016

Orçamento de Rendimentos

Gráfico 2 – Orçamento de Rendimentos

O total de rendimentos estimados ascende a 16.355.966,50 euros, podendo-se constatar pela

análise dos quadros anteriores que as rubricas mais representativas são as Prestações de

Serviços e os Subsídios à Exploração. Estes representam 30,64% e 65,83%, respetivamente, do

total de rendimentos estimados.


Descrição2015 2016 Variação

Rendimentos e ganhos

71 Vendas 0,00 0,00 0,00

72 Prestações de serviços 4.479.470,73 5.012.029,99 532.559,26

73 Variações nos inventários da produção 0,00 0,00 0,00

74 Trabalhos para a própria entidade 0,00 0,00 0,00

75 Subsídios, doações e legados à exploração 10.824.839,47 10.767.711,70 -57.127,77

76 Reversões 0,00 0,00 0,00

77 Ganhos por aumentos de justo valor 0,00 0,00 0,00

78 Outros rendimentos e ganhos 584.356,00 499.133,34 -85.222,66

79 Juros, dividendos e outros rendimentos 103.170,96 77.091,47 -26.079,49

Totais Classe 15.991.837,16 16.355.966,50 364.129,34

45

Prestações de Serviços

A rubrica Prestações de Serviços compreende, fundamentalmente, as importâncias recebidas

a título de mensalidades pelos utentes das várias valências da Cáritas, bem como as receitas

geradas em atividades acessórias como é o caso da clinica de medicina física e de reabilitação

Centro Rainha Santa Isabel e da lavandaria Mondego. De salientar ainda nesta rúbrica que

parte da variação positiva resulta de um incremento de atividade esperado para o lar de idosos

– Casa São José, a unidade residencial Sagrada Família e o ComVida Quiaios.

Subsídios à Exploração

Orçamento Orçamento

DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS PREVISIONAIS

RENDIMENTOS

72 PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS 4.479.470,73 5.012.029,99

721 MENSALIDADES 3.792.375,62 4.277.248,24

721 CLINICA 411.498,84 398.996,76

721 OUTROS 275.596,27 335.784,99

2015 2016



RENDIMENTOS

75 SUBSIDIOS, DOACÇÕES E LEGADOS À EXPLORAÇÃO 10.824.839,47 10.767.711,70

751 SUBSÍDIOS DOS ESTADO E OUTROS ENTES PÚBLICOS 10.347.757,98 10.373.038,08

7511 SEGURANÇA SOCIAL 9.079.616,40 9.278.059,68

7511 CRECHES 435.168,36 444.652,20

7511 JARDIM DE INFÂNCIA 113.274,00 113.274,00

7511 PRÉ ESCOLAR 200.250,00 200.250,00

7511 CENTROS ATL 2.348.252,52 2.383.617,36

7511 LAR E INTERN. CRIANÇAS E JOVENS 379.228,20 379.228,20

7511 "SERE +" 170.515,80 170.515,80

7511 CAT-CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO 173.042,40 175.645,44

7511 CENTROS COMUNITÁRIOS 273.868,08 277.988,28

7511 SERVIÇOS DE ACOLHIMENTO 321.592,08 326.427,36

7511 APOIO FAMÍLIA COMUNIDADE E POP. ATIVA 28.488,84 28.917,36

7511 RSI 135.893,52 137.937,96

7511 CANTINAS SOCIAIS 182.500,08 182.500,08

7511 INVALIDEZ E REABILITAÇÃO-LARES 354.734,52 357.456,96

7511 INVALIDEZ E REABILITAÇÃO - UNIDADE DE LONGA DURAÇÃO 340.056,00 346.056,12

7511 TERCEIRA IDADE-LARES DE 3ª IDADE 768.753,00 829.961,40

7511 TERCEIRA IDADE-CENTROS DE DIA 290.958,24 295.322,52

7511 TERCEIRA IDADE-CENTROS DE CONVÍVIO 8.034,00 8.155,44

7511 TERCEIRA IDADE-APOIO DOMICILIÁRIO 2.362.228,20 2.424.474,48

7511 TOXICODEPENDÊNCIA/REABILITAÇÃO-APARTAMENTOS 37.430,40 37.993,56

7511 TOXICODEPENDÊNCIA/REABILITAÇÃO-EQUIPAS DE RUA 48.153,72 48.878,16

7511 CENTROS DE ATENDIMENTO/ACOMP. PSICOSSOCIAL 107.194,44 108.807,00

7512 SUBSÍDIOS OUTROS ORGANISMOS SECTOR PÚBLICO 1.264.708,38 1.090.979,40

7515 AUTARQUIAS 3.999,00

7519 OUTROS 3.433,20

752 SUBSIDIOS DE OUTRAS ENTIDADES 477.081,49 394.673,62

7520 SUBSIDIOS 384.846,69 244.708,42

7522 FUNDO SOCIAL EUROPEU 63.025,00 113.553,96

7523 FUNDO SOCIAL SOLIDÁRIO 29.209,80 36.411,24

2015 2016

46

Esta rubrica apresenta os subsídios

respeitantes a eventos que a entidade

prevê concretizar, bem como a

comparticipação respeitante à execução

dos acordos com a Segurança Social. Para

as comparticipações da Segurança Social

foi considerada uma taxa de atualização

de 0,4%, tendo em conta um igual

aumento com a taxa de Segurança Social

a suportar pela Cáritas Diocesana de

Coimbra. A variação negativa verificada

nos subsídios de outras entidades

considera a não continuidade ou redução

de alguns acordos de funcionamento, em

especial com a ARS. Na rubrica 7522

encontra-se refletido o financiamento

previsto no âmbito do projeto europeu

“GrowMeUp”.

Outros Rendimentos e Ganhos

Na rubrica “Outros Rendimentos e Ganhos” registam-se os rendimentos, inerentes ao valor

acrescentado, das atividades que não sejam próprias dos objetivos principais da entidade,

assim como os valores relativos ao reconhecimento dos subsídios ligados ao investimento.

Juros, Dividendos e Outros Rendimentos

Esta rubrica regista os rendimentos obtidos com o vencimento de juros, relacionados com

depósitos. A variação negativa verificada resulta da sucessiva redução das taxas de juros

contratualizadas nos depósitos a prazo.



RENDIMENTOS

78 OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS 584.356,00 499.133,34

781 RENDIMENTOS SUPLEMENTARES 111.615,48 107.573,34

7811 SERVIÇOS SOCIAIS 74.948,88 73.420,50

7816 OUTROS RENDIMENTOS SUPLEMENTARES 36.666,60 34.152,84

782 DESCONTOS DE PRONTO PAGAMENTO 1.258,44 2.695,08

787 RENDIMENTOS E GANHOS INVEST.NÃO FINANCEIROS 13.992,12 12.597,96

7878 OUTROS (rendas) 13.992,12 12.597,96

788 OUTROS 457.489,96 376.266,96

7883 IMPUTAÇÃO DE SUBSIDIOS PARA INVESTIMENTO 262.392,48 236.735,04

7885 RESTITUIÇÃO DE IMPOSTOS 1.147,12

7886 DONATIVOS 193.950,36 139.531,92

2015 2016



RENDIMENTOS

79 JUROS, DIVIDENDOS E OUTROS RENDIMENTOS 103.170,96 77.091,47

791 JUROS OBTIDOS 103.170,96 77.091,47

7911 DE DEPÓSITOS 103.170,96 77.091,47

2015 2016

47

Orçamento de Gastos

Gráfico 3 – Orçamento de Gastos

No respeitante aos gastos, da análise mais

profunda desta classe, constatamos que

os gastos com o pessoal representam

65,94 % do orçamento. As segundas

rubricas mais representativas, são as de

custos das mercadorias vendidas e/ou

consumidas com 14,15% e os

fornecimentos e serviços externos com

14,80%, do total de gastos do exercício.

Estas três rúbricas, em conjunto,

representam, 94,89 % por cento dos gastos

orçamentados.

Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas

Esta rubrica contabiliza a saída das existências por venda ou consumo, no âmbito da atividade

da Instituição, nomeadamente os géneros alimentares, material didático, material de

limpeza, material hoteleiro.


Descrição2015 2016 Variação

Gastos e perdas

61 Custo das mercadorias vendidas 2.433.377,76 2.283.207,88 -150.169,88

62 Fornecimentos e serviços externos 2.447.840,16 2.388.156,29 -59.683,87

63 Gastos com o pessoal 9.916.795,68 10.638.486,65 721.690,97

64 Gastos de depreciação e amortização 956.090,88 772.690,08 -183.400,80

65 Perdas por imparidade 23.141,35 27.391,42 4.250,07

66 Perdas por reduções de justo valor 0,00 0,00 0,00

67 Provisões do exercício 0,00 0,00 0,00

68 Outros gastos e perdas 10.036,58 9.812,40 -224,18

69 Gastos e perdas de financiamento 13.711,88 13.248,66 -463,22

Totais Classe 15.800.994,29 16.132.993,38 331.999,09



GASTOS

61 CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS 2.433.377,76 2.283.207,88

612 MATERIAS-PRIMAS, SUBSIDIÁRIAS E DE CONSUMO 2.433.377,76 2.283.207,88

6121 MATÉRIAS-PRIMAS 2.433.377,76 2.283.207,88

2015 2016

48

Gráfico 14 – Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas

Fornecimentos e serviços externos

70%

2%

10%

2%

2%

11%

2%1% 0%

géneros alimentares

material didático

material de limpeza

material hoteleiro

material clinico

Encargos de saúde

material de manutenção

Encargos com utentes

Outros



GASTOS

62 FORNECIMENTOS E SERV. EXTERNOS 2.447.840,16 2.388.156,29

621 SUBCONTRATOS 21.600,00 25.250,64

622 SERVIÇOS ESPECIALIZADOS 994.168,71 897.775,41

6221 TRABALHOS ESPECIALIZADOS 133.274,76 147.557,97

6222 PUBLICIDADE E PROPAGANDA 6.716,88 2.675,88

6223 VIGILANCIA E SEGURANÇA 36.625,08 35.284,80

6224 HONORÁRIOS 587.204,76 505.039,20

6225 COMISSÕES 3.778,92 4.587,36

6226 CONSERVAÇÃO E REPARAÇÃO 225.708,63 201.105,12

6227 SERVIÇOS BANCÁRIOS 859,68 1.525,08

623 MATERIAIS 91.715,81 91.137,83

6231 FERRAM. E UTENS. DESG. RAPIDO 50.140,92 48.744,72

6232 LIVROS E DOC. TÉCNICA/REVISTAS 736,25 2.575,00

6233 MATERIAL DE ESCRITÓRIO 40.661,52 39.818,11

6235 MATERIAL DIDÁTICO 177,12

624 ENERGIA E FLUIDOS 905.737,56 834.191,24

6241 ELECTRICIDADE 323.619,60 314.932,74

6242 COMBUSTIVEIS 468.751,08 422.321,64

6243 AGUA 104.999,52 92.524,46

6248 OUTROS (Outros fluídos) 8.367,36 4.412,40

625 DESLOCAÇÕES, ESTADAS E TRANSPORTES 18.009,92 20.479,88

6251 DESLOCAÇÕES E ESTADAS 16.697,96 18.183,92

6253 TRANSPORTE DE MERCADORIAS 1.311,96 2.295,96

626 SERVIÇOS DIVERSOS 416.608,16 519.321,29

6261 RENDAS E ALUGUERES 20.796,00 17.400,36

6262 COMUNICAÇÃO 52.006,76 50.903,18

6263 SEGUROS 54.080,52 56.430,84

6265 CONTENCIOSO E NOTARIADO 844,80 555,96

6267 LIMPEZA, HIGIENE E CONFORTO 47.857,68 42.340,15

6268 OUTROS SERVIÇOS 241.022,40 351.690,80

62681 ACÇÃO SOCIAL 230.233,72 290.324,28

62682 JORNAIS E REVISTAS 1.786,80 2.182,80

62689 OUTROS 9.001,88 59.183,72

2015 2016

49

A rubrica Fornecimentos e Serviços

Externos inclui os valores despendidos,

nomeadamente, com material de

escritório, combustíveis, eletricidade,

comunicações e serviços técnicos

prestados por outras entidades.

Contempla ainda os apoios que a

Instituição concede sob a forma de ação

social.

Salienta-se que, muito embora a atividade

institucional continue a aumentar, os

valores apresentados com custos de bens

e serviços (eletricidade, água,

combustíveis, etc.) sofrem uma

diminuição.

A Instituição tem o propósito de continuar

a fomentar estratégias de melhoria da

eficiência, no sentido de melhorar os

processos de aquisição de bens e serviço e

os investimentos, bem como continuar o

trabalho junto dos seus colaboradores,

promovendo a melhoria de aspetos

comportamentais tendo em vista a

redução de eventuais desperdícios.

Gastos com pessoal

O quadro “Gastos com Pessoal” regista os

diferentes tipos de remunerações

(salários, subsídios, complementos

salariais, bolsas, ajudas de custo, etc.)

dos colaboradores da Instituição, assim

como os encargos com o seguro de

acidentes de trabalho e com a segurança

social. De referir que os custos com

pessoal orçamentado para o ano de 2016

incluem os aumentos decorrentes da

alteração da taxa da Segurança Social de

21,6% para 22,00% e um ajuste previsional

ao seguro de acidentes de trabalho devido

ao índice de sinistralidade. Os valores

apresentados incluem também a

atualização de categorias de alguns

trabalhadores e o aumento de

diuturnidades, por força da aplicação da

Convenção Coletiva de Trabalho. Nos

valores apresentados estão considerados

novas contratações por substituição de

prestações de serviços e por incremento

de atividade, sempre tendo vista uma

melhoria de serviços nas respostas sociais.



GASTOS

63 GASTOS COM PESSOAL 9.916.795,68 10.638.486,65

63 REMUNERAÇÕES 8.137.142,84 8.667.318,58

63111 ORGÃOS SOCIAIS-SALÁRIOS 28.968,00 29.208,00

63112 ORGÃOS SOCIAIS-SUBSÍDIO DE FÉRIAS 2.414,00 2.434,00

63113 ORGÃOS SOCIAIS-SUBSÍDIO DE NATAL 2.414,00 2.434,00

63211 PESSOAL-SALÁRIOS 6.754.219,80 7.165.353,84

63212 PESSOAL-SUBSÍDIO DE FÉRIAS 530.362,94 573.539,24

63213 PESSOAL-SUBSÍDIO DE NATAL 530.362,94 573.496,50

63214 PESSOAL-SUBS. REF. 91.017,24 96.522,72

63216 PESSOAL-ABONOS P/ FALHAS 1.913,88 2.871,00

63218 PESSOAL-SUBS. TRANSPORTE 21.188,52 16.926,60

63221 OUTRO PESSOAL-BOLSAS 114.239,64 140.625,96

63224 OUTRO PESSOAL-SUBSIDIO DE REFEIÇÃO 38.327,52 42.192,48

63228 OUTRO PESSOAL-SUBSIDIO DE TRANSPORTE 21.714,36 21.714,24

635 ENCARGOS SOBRE REMUNERAÇÕES 1.683.481,74 1.836.462,62

636 SEGUROS DE ACIDENTES TRABALHO 41.635,22 75.933,33

637 GASTOS DE ACÇÃO SOCIAL 41,28 123,96

638 OUTROS GASTOS COM PESSOAL 54.494,60 58.648,16

2015 2016

50

Gastos de depreciação e amortização

Esta rubrica regista a depreciação do ativo

fixo tangível da Instituição. Amortizar é o

ato de reconhecer a perda de valor de um

equipamento ao longo do tempo (uma

peça de mobiliário, uma máquina, uma

fotocopiadora, um automóvel, um

edifício, etc.) devido ao seu uso e

desgaste normal. Os equipamentos cuja

vida útil para a Instituição ultrapassa um

exercício, não têm o seu custo

considerado unicamente no exercício em

que são adquiridos. Esse custo é apreciado

na parte relativa à utilização em cada

exercício, na forma de uma amortização.

De igual modo, quando um equipamento

ou edifício sujeito a amortização é

comprado, a saída de dinheiro para o

adquirir dá-se no momento da compra ou

pouco depois, geralmente pela totalidade

do preço. Porém, o seu custo só é

reconhecido ao longo do tempo, por via

das amortizações que não implicam uma

saída de dinheiro da Instituição.

A rubrica Depreciações e Amortizações

contemplam os valores de revalorização

dos edifícios de forma a dar cumprimento

aos normativos contabilísticos.

Neste contexto, a Instituição perspetiva

libertar no exercício do ano de 2016 o

montante de 994.577,12 euros. Este valor

será refletido no Orçamento de

Investimentos na rubrica

“Autofinanciamento”, o qual resulta do

somatório do Resultado Esperado

(221.887,04 euros) com o valor estimado

com as amortizações (772.690,08 euros).

Perdas por imparidade

A rubrica “Perdas por imparidade” contempla as importâncias contabilizadas e cujas

expetativas de recebimento são reduzidas.



GASTOS

64 GASTOS DE DEPRECIAÇÃO E DE AMORTIZAÇÃO 956.090,88 772.690,08

642 ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 943.883,04 763.505,04

6422 EDIFICIOS E OUTRAS CONSTRUÇÕES 563.014,20 556.512,72

6423 EQUIPAMENTO BASICO 208.668,24 105.217,08

6424 EQUIPAMENTO DE TRANSPORTE 50.864,40 19.830,00

6426 EQUIPAMENTO DE ESCRITÓRIO 59.519,40 27.764,40

6428 OUTRAS IMOBILIZAÇÕES 61.816,80 54.180,84

643 ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 12.207,84 9.185,04

6433 PROGRAMAS COMPUTADOR 12.207,84 9.185,04

2015 2016



GASTOS

65 PERDAS POR IMPARIDADE 23.141,35 27.391,42

651 EM DÍVIDAS A RECEBER 23.141,35 27.391,42

2015 2016

51

Outros gastos e perdas

A rubrica “Outros gastos e Perdas” inclui as importâncias despendidas com o pagamento de

impostos e quotizações.

Gastos e perdas de financiamento

A rubrica “ Gastos e perdas de Financiamento” inscrevem os juros e gastos despendidos nas

operações bancárias para o financiamento da construção da unidade residencial Sagrada

Família.

Orçamento de Financiamento

A vida de uma Instituição é também feita de investimentos, que devem ser realizados de

acordo com as necessidades, os objetivos, e as possibilidades, sendo o propósito servir melhor

os seus utentes.



GASTOS

68 OUTROS GASTOS E PERDAS 10.036,58 9.812,40

681 IMPOSTOS 6.976,20 6.306,00

688 OUTROS 3.060,38 3.506,40

6883 QUOTIZAÇÕES 803,16 760,08

6888 OUTROS 2.257,22 2.746,32

2015 2016



GASTOS

69 GASTOS E PERDAS DE FINANCIAMENTO 13.711,88 13.248,66

691 JUROS SUPORTADOS 13.711,88 13.248,66

2015 2016

(valores em euros)

FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS

Saldo Inic ial 737.929,13

RECEBIMENTO 0,00

FINANCIAMENTOS OBTIDOS

Empréstimo M/L prazo Millennium BCP

PAGAMENTO 108.004,90

FINANCIAMENTOS OBTIDOS

Empréstimo M/L prazo Millennium BCP 108.004,90

Saldo Final 629.924,23

VALORES 2016

52

Orçamento de investimento


Orçamento 2016

INVESTIMENTOS Data Prevista

de Conclusão <2016 2016 >2016

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 2.356.130,90 0,00 976.297,12 633.833,78 746.000,00

Terrenos e Recursos naturais

Edificios e Outras Construções 0,00 223.625,00 0,00 223.625,00 0,00 0,00

CRSI 31-12-2016 83.625,00 83.625,00

Nogueira de Cravo 31-12-2016 25.000,00 25.000,00

Esteiro 31-12-2016 25.000,00 25.000,00

Cernache 31-12-2016 20.000,00 20.000,00

URSF 31-12-2016 20.000,00 20.000,00

Buarcos 31-12-2016 50.000,00 50.000,00

Equipamento Básico 0,00 97.158,00 0,00 97.158,00 0,00 0,00

101 Sede - Sede 31-12-2016 120,00 120,00

102 ComVida - Quiaios 31-12-2016 17.580,00 17.580,00

105 Centro Convívio Malhada do Rei 31-12-2016 300,00 300,00

106 Creche e JI Nª Srª Fátima - Creche 31-12-2016 910,00 910,00

106 Creche e JI Nª Srª Fátima - J. Inf. 31-12-2016 2.690,00 2.690,00

107 Lar Nª Srª Encarnação - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 4.742,00 4.742,00

108 Lar de Jovens de Santa Maria de Semide 31-12-2016 670,00 670,00

110 Centro Social S. Pedro - C Dia 31-12-2016 3.410,00 3.410,00

110 Centro Social S. Pedro - Creche 31-12-2016 150,00 150,00

110 Centro Social S. Pedro - Refeitório 31-12-2016 820,00 820,00

111 Centro Comunitário Inserção 31-12-2016 120,00 120,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - A Dom 31-12-2016 690,00 690,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres -ATL 31-12-2016 120,00 120,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - C Dia 31-12-2016 959,00 959,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - CENTRO ACOLHIMENTO TEMPORÁRIO31-12-2016 3.370,00 3.370,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - J. Inf. 31-12-2016 460,00 460,00

112 C. Social Com. Nª Srª Milagres - Refeitório 31-12-2016 1.265,00 1.265,00

113 Centro Dia Sol Nascente - VIHDA + 31-12-2016 90,00 90,00

115 Apartamento de Reinserção 31-12-2016 290,00 290,00

116 CRSI - A Dom 31-12-2016 3.150,00 3.150,00

116 CRSI - C Dia 31-12-2016 3.050,00 3.050,00

116 CRSI - Clínica 31-12-2016 5.110,00 5.110,00

116 CRSI - Lar Grd Dependentes 31-12-2016 3.161,00 3.161,00

116 CRSI - Refeitório 31-12-2016 370,00 370,00

116 CRSI - ULDM 31-12-2016 1.920,00 1.920,00

117 Lar 3ª Idade - Stº António - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 1.277,00 1.277,00

123 Centro Dia Nogueira do Cravo - A Dom 31-12-2016 1.106,00 1.106,00

124 Centro Dia Pomares - A Dom 31-12-2016 1.170,00 1.170,00

124 Centro Dia Pomares - C Dia 31-12-2016 328,00 328,00

126 Centro Dia S.Paio Gramaços - C Dia 31-12-2016 1.813,00 1.813,00

127 Centro Dia S.Martinho da Cortiça - A Dom 31-12-2016 80,00 80,00

127 Centro Dia S.Martinho da Cortiça - C Dia 31-12-2016 688,00 688,00

128 Centro Dia Sarnadela - A Dom 31-12-2016 300,00 300,00

128 Centro Dia Sarnadela - C Dia 31-12-2016 530,00 530,00

129 Centro Dia Vidual - A Dom 31-12-2016 250,00 250,00

134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - A Dom 31-12-2016 3.440,00 3.440,00

134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - C Dia 31-12-2016 3.071,00 3.071,00

134 Centro Social Nª Srª Boa Viagem - Creche 31-12-2016 222,00 222,00

142 Empresa de Inserção 31-12-2016 3.440,00 3.440,00

143 Centro Dia Cumieira - A Dom 31-12-2016 711,00 711,00

143 Centro Dia Cumieira - C Dia 31-12-2016 335,00 335,00

144 Casa S. José - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 1.790,00 1.790,00

145 FAROL - CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO31-12-2016 925,00 925,00

145 FAROL - - ULDM 31-12-2016 5.173,00 5.173,00

150 Comunidade de Inserção Renascer 31-12-2016 1.654,00 1.654,00

153 Lar do Cadafaz - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 7.049,00 7.049,00

502 ATL 1.º Ciclo Bairro do Brinca 31-12-2016 140,00 140,00

504 ATL 2º e 3º Ciclo Cantanhede 31-12-2016 120,00 120,00

513 ATL 1º Ciclo Eiras 31-12-2016 300,00 300,00

517 ATL 2º e 3º Ciclo Cristina Torres 31-12-2016 120,00 120,00

521 ATL1º Ciclo Paião 31-12-2016 121,00 121,00

523 ATL 1º Ciclo Pampilhosa Serra 31-12-2016 120,00 120,00

529 ATL EB 1º 2º Ciclo Soure 31-12-2016 120,00 120,00

542 ATL 2º 3º Ciclo Febres 31-12-2016 120,00 120,00

543 ATl 1º 2º 3º Ciclo Cordinha 31-12-2016 120,00 120,00

545 ATL 2º 3º Ciclo Poiares 31-12-2016 213,00 213,00

546 ATL Coja - Esc EB 2,3 Prof Mendes Ferrão 31-12-2016 120,00 120,00

549 ATl 2º Ciclo Tocha 31-12-2016 120,00 120,00

550 ATL 2º 3º Ciclo Infante D. Pedro 31-12-2016 120,00 120,00

553 ATL Fig Foz - Esc EB 2,3 João de Barros 31-12-2016 200,00 200,00

554 ATL Senhor Serra - Esc EBI Dr. Ferrer Correia 31-12-2016 430,00 430,00

555 ATL Lousã - Esc Secundária Lousã 31-12-2016 560,00 560,00

556 ATL Martim de Freitas - Esc EB 2,3 31-12-2016 345,00 345,00

558 ATL 2º 3º Ciclo Pedrulha 31-12-2016 250,00 250,00

560 ATL Fernando Namora - Condeixa 31-12-2016 70,00 70,00

561 ATL Carapinheira - Esc EB 2,3 Dr José S.tos Bessa 31-12-2016 120,00 120,00

563 ATL Secundária Arganil 31-12-2016 250,00 250,00

Auto-Financiamento

Outros

Financiamentos

Montantes Financiamento

não Definido

53

(Continuação)


Orçamento 2016

INVESTIMENTOS Data Prevista

de Conclusão <2016 2016 >2016

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 2.356.130,90 0,00 976.297,12 633.833,78 746.000,00

570 ATL 1º Ciclo Montes Claros 31-12-2016 390,00 390,00

571 ATL EB 1º Ciclo Condeixa - Esc. nº 1 31-12-2016 25,00 25,00

572 ATL 1º Ciclo Martim de Freitas 31-12-2016 300,00 300,00

573 ATL Centro Educativo Condeixa - Esc nº 2 31-12-2016 415,00 415,00

601 ATL 2º 3º Ciclo Mealhada - 31-12-2016 120,00 120,00

603 ATL 2º 3º Ciclo Pampilhosa do Botão 31-12-2016 370,00 370,00

705 ATL Guia - Esc EB 2,3 31-12-2016 80,00 80,00

707 ATL Avelar - EB 2,3 31-12-2016 120,00 120,00

710 ATL Alvaiazere EB 2,3 - Dr Manuel Rib Ferreira 31-12-2016 120,00 120,00

803 ATL Ferreira Zezere EB 2,3 31-12-2016 120,00 120,00

901 ATL 2º 3º Ciclo Mortagua 31-12-2016 150,00 150,00

Equipamento de Transporte 0,00 51.320,00 0,00 51.320,00 0,00 0,00

101 Sede - Sector Oficinas - Electricidade 31-12-2016 15.660,00 15.660,00

110 Centro Social S. Pedro - A Dom 31-12-2016 35.660,00 35.660,00

0,00

Equipamento Administrativo 0,00 15.699,00 0,00 15.699,00 0,00 0,00

101 Sede - Sede 31-12-2016 6.650,00 6.650,00

103 Familia Comunid. População Activa - R.S.I. 31-12-2016 650,00 650,00

110 Centro Social S. Pedro - C Dia 31-12-2016 150,00 150,00

113 Centro Dia Sol Nascente 31-12-2016 55,00 55,00

115 Apartamento de Reinserção 31-12-2016 1.300,00 1.300,00

118 Centro Comunitário S. José 31-12-2016 1.300,00 1.300,00

116 CRSI - Refeitório 31-12-2016 110,00 110,00

143 Centro Dia Cumieira - C Dia 31-12-2016 650,00 650,00

144 Casa S. José - Lar 3.ª Idade 31-12-2016 700,00 700,00

145 FAROL - CENTRO DE ALOJAMENTO TEMPORÁRIO 31-12-2016 1.774,00 1.774,00

149 Equipa de Rua 31-12-2016 650,00 650,00

502 ATL 1.º Ciclo Bairro do Brinca 31-12-2016 30,00 30,00

522 ATL 2º Ciclo Paião 31-12-2016 650,00 650,00

526 ATL 2º 3º Ciclo S.Silvestre 31-12-2016 150,00 150,00

558 ATL 2º 3º Ciclo Pedrulha 31-12-2016 650,00 650,00

571 ATL EB 1º Ciclo Condeixa - Esc. nº 1 31-12-2016 80,00 80,00

573 ATL Centro Educativo Condeixa - Esc nº 2 31-12-2016 150,00 150,00

0,00

Imobilizado em Curso 0,00 1.961.676,90 0,00 581.843,12 633.833,78 746.000,00

Lar de Idosos -Pombeira da Beira 31-01-2017 1.715.676,90 581.843,12 633.833,78 500.000,00

Lar de Idosos - Penela 31-12-2016 123.000,00 123.000,00

Lar de Idosos - Portela de Fojo 31-12-2016 123.000,00 123.000,00

Adiantamentos p/Imob. Corpóreas

Outro Imob. em Curso

Outros Activos Tangíveis 0,00 6.652,00 0,00 6.652,00 0,00 0,00

086 Sede - Sector Oficinas - Electricidade 31-12-2016 2.000,00 2.000,00

081 Sede - Sede 31-12-2016 950,00 950,00

116 CRSI - Clínica 31-12-2016 3.702,00 3.702,00

ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 0,00 18.280,00 0,00 18.280,00 0,00 0,00

Programas de software 31-12-2016 18.280,00 18.280,00

Imobilizado em Curso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Outras Imobilizações Incorpóreas

INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Partes de Capital em empresas do Grupo

Empréstimos a empresas do Grupo

Imobilizações em Curso

Outros Investimentos Financeiros

Fundo de Reconstituição do Capital

Fundo de Renovação do Equipamento

RESUMO Auto-Financiamento

Outros

Financiamentos

Financiamento

não Definido

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00 394.454,00 0,00 394.454,00 0,00 0,00

ACTIVOS FIXOS INTANGÍVEIS 0,00 18.280,00 0,00 18.280,00 0,00 0,00

IMOBILIZADO EM CURSO 0,00 1.961.676,90 0,00 581.843,12 633.833,78 746.000,00

INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 2.374.410,90 0,00 994.577,12 633.833,78 746.000,00TOTAL

Auto-Financiamento

Outros

Financiamentos

Montantes Financiamento

não Definido

54

Orçamento de desinvestimento


Orçamento 2016

DESINVESTIMENTOS

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00

Terrenos e Recursos naturais (expropriações) 0,00

Edificios e Outras Construções 0,00

0,00

0,00

Equipamento Básico 0,00

0,00

0,00

Equipamento de Transporte 0,00

Ferramentas e Utensílios 0,00

Equipamento Administrativo 0,00

0,00

0,00

Taras e vasilhame 0,00

Imobilizado em Curso 0,00

Obras em Curso 0,00

Adiantamentos p/Imob. Corpóreas 0,00

Outro Imob. em Curso 0,00

Outras Imobilizações Corpóreas 0,00

ACTIVOS INTANGÍVEIS 0,00

Despesas de Instalação 0,00

Despesas de Inv. e Desenvolvimento 0,00

Propriedade Industrial 0,00

Trespasses 0,00

Imobilizado em Curso 0,00

Obras em Curso 0,00

Adiantamentos p/Imob. Incorpóreas 0,00

Outro Imob. em Curso 0,00

Outras Imobilizações Incorpóreas 0,00

INVESTIMENTO FINANCEIRO 0,00

Partes de Capital em empresas do Grupo 0,00

Empréstimos a empresas do Grupo 0,00

Imobilizações em Curso 0,00

Outros Investimentos Financeiros 0,00

Fundo de Reconstituição do Capital 0,00

Fundo de Renovação do Equipamento 0,00

RESUMO

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 0,00

ACTIVOS INTANGÍVEIS 0,00

INVESTIMENTOS EM CURSO 0,00

INVESTIMENTOS FINANCEIROS 0,00

0,00TOTAL

VALORES

CÁRITAS DIOCESANA DE

COIMBRA

novembro – 2015

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mensagem do presidente · angústias dos homens de hoje, sobretudo dos pobres e de todos aqueles...

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