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MELHORIA DO PROCESSO DE
RETROALIMENTAÇÃO DA
INFORMAÇÃO EM AMBIENTES
FABRIS: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Adriana Dorneles Pinto (UFRGS)
adriana2212@yahoo.com
Bernardo Henrique Leso (UFRGS)
bernardoleso@gmail.com
Angela de Moura Ferreira Danilevicz (UFRGS)
angelamfd@producao.ufrgs.br
Claudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS)
cruz2005claudia@hotmail.com
Nos dias de hoje, a fim de obter melhor posicionamento no mercado,
um número cada vez maior de empresas de diversos nichos opta por
adotar ferramentas de manufatura enxuta desenvolvidas para a lógica
do Modelo Toyota de Produção. São exempllos de ferramentas o 5s, os
círculos de controle de qualidade, a troca rápida de ferramentas, o
gerenciamento visual através de kanbans e quadros de time, entre
outras. Essas ferramentas representam um maior controle sobre os
dados e possuem como objetivo principal facilitar a visualização de
desperdícios e, consequentemente, eliminação dos mesmos (BRAGA,
2000). Entretanto, muitas empresas não realizam um estudo mais
aprofundado sobre a implementação dessas ferramentas, as quais,
muitas vezes, não são adequadas à realidade da instituição. Esse
trabalho tem como objetivo a proposição de ações de melhoria ao
processo de retroalimentação dos indicadores que compõem as metas
gerenciais, desdobradas no planejamento estratégico, de uma
organização industrial. Através do levantamento de dados dos quadros
de time referente ao histórico da planta produtiva e utilizando-se de
pesquisa qualitativa, identificou-se os pontos críticos do processo.
Para esses pontos foram sugeridas uma série de melhorias que visam à
maior padronização e organização dos dados com o objetivo principal
de prover visualização em tempo real dos mesmos e proporcionar o
gerenciamento das atividades.
Palavras-chaves: Indicadores de Desempenho, Gestão da Informação,
Gerenciamento por Processos
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
Hoje em dia, devido à alta concorrência, as empresas necessitam cada vez mais
flexibilidade nos processos a fim de atender as constantes mudanças do mercado externo. E,
em face ao cenário turbulento gerado por essas mudanças, somente as empresas que
possuírem um alto controle de seus índices e informação sobre os mesmos sobreviverão.
Uma eficiente gestão da informação proporciona o aumento da velocidade de
capacidade de resposta, tornando as tomadas de decisão o mais coerentes possível, permitindo
que a gerência saiba o que de fato está ocorrendo na empresa e não seja pega desprevenida
com os dados consolidados somente ao final do mês. De acordo com Cavalcanti (1996), a
informação como elemento que impulsiona as empresas é justificada por fatores como o
aumento da competitividade, a globalização dos mercados, as atividades de inteligência e a
administração estratégica.
Portanto, terá melhor desempenho, conforme afirma Braga (2000), a empresa que
souber combinar, de forma competente, seu tempo e esforços em virtude da mais adequada
seleção de dados e seu melhor uso, além de dar a devida atenção ao gerenciamento das
tecnologias de informação, usando-as como importante ferramenta para obter vantagem
competitiva.
Assinala Müller (2003), que ao longo das últimas décadas, as necessidades e
exigências do mercado foram se acumulando juntamente aos, já esperados, fatores de
desempenho das empresas; o que aumenta consideravelmente a complexidade da gestão. A
partir desse cenário, a tecnologia gerencial passa a ser vista como um possível diferencial
competitivo e demanda das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo
mercado.
Para explicar como os clientes ficaram mais exigentes, basta analisar a variação do
cenário industrial no século vinte. No início, a preocupação era a produção em massa,
padronização e redução dos custos. Uma empresa desenvolvia um produto, produzia em
escala e sua venda estava assegurada. Eram tempos de carência no mercado, em que poucos
produtos eram ofertados.
As indústrias administravam com um nível de informação restrito e, muitas vezes,
falho ou tardio. Porém, era o necessário para atender àquele específico mercado. Entretanto, a
incorporação crescente de novas indústrias e da maior quantidade de novos produtos sendo
ofertados, gerou um consumidor mais exigente, que era capaz de rejeitar produtos que não
atendessem às suas necessidades (CAVALCANTI, 1996).
E o resultado desse processo de mudança no pensamento do consumidor é que hoje as
empresas estão competindo em um ambiente turbulento e complexo, o qual impõe um
entendimento mais profundo e uma gerência das atividades da empresa mais efetiva,
englobando tanto planejamento quanto controle (MÜLLER, 2003). Faz-se necessário a
adequação à complexidade do ambiente, utilizando as informações tal quais sejam
necessárias, e na velocidade adequada para a tomada de decisão.
Extrapolando a discussão às empresas de grande porte. Devido ao fato de a eficácia do
controle estar diretamente ligada à complexidade do processo, à sofisticação do sistema de
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controle e às características do ambiente (MÜLLER, 2003), em tais empresas, o controle
acaba se tornando mais complexo, pois se tem um maior volume de informações a serem
coletadas; há mais elos na cadeia que transporta a informação da origem até o nível de
decisão, podendo comprometer a qualidade da informação; enfim, cria-se tal demanda por um
maior comprometimento e atenção dos gestores e colaboradores, que às vezes pode ser difícil
de gerir a informação para proceder a um controle mais apurado e eficaz.
Portanto, este trabalho possui como objetivo propor ações de melhoria ao processo de
retroalimentação dos indicadores de desempenho que compõem as metas gerenciais,
desdobradas no planejamento estratégico, de uma organização industrial de grande porte.
E, espera-se como resultados uma maior agilidade no fluxo de informação de
indicadores de desempenho; uma maior confiabilidade nos dados informados à média
gerência; e uma maior rapidez na solução de problemas de rotina.
O presente artigo apresenta cinco seções, sendo que a primeira contextualiza a
problemática de pesquisa. Na segunda seção encontra-se o referencial teórico necessário para
embasar o trabalho de pesquisa. A seguir, os procedimentos metodológicos utilizados para a
composição do artigo. A quarta seção diz respeito ao trabalho realizado na montadora de
automóveis, visando à melhoria do fluxo de informações. E, finalizando, a quinta parte se
refere às considerações finais sobre o que foi aconteceu, concluindo e assinalando
recomendações para trabalhos futuros.
2. Referencial teórico
O trabalho discorrerá com base em referências literárias que abordam alguns assuntos
correntes em engenharia de produção, tais como indicadores de desempenho e gestão da
informação.
2.1 Indicadores de desempenho e gestão da informação
Não é novidade que a composição do ambiente empresarial atual acontece através de
acirrada disputa entre empresas por mercados e clientes, em um cenário complexo onde a
compreensão dos anseios do cliente já não é mais diferencial competitivo, mas sim premissa.
Por isso, se torna cada vez mais importante melhorar a estrutura interna da empresa,
incorrendo em um gerenciamento mais afinado da produção, através de um controle de
desempenho adequado e confiável, além da utilização dos recursos tecnológicos que auxiliam
na tomada de decisões (MÜLLER, 2003).
De acordo com Ohashi e Melhado (2004), é inegável a importância da medição e
avaliação do desempenho nas organizações. Entender o andamento dos processos, produtos e
serviços abre a possibilidade de identificar problemas e deficiências e, portanto, em
consonância com Ghalayini e Noble (1996), pôr em ação o que for necessário em face aos
resultados obtidos para prover o melhor suporte aos programas de melhoria como Just-in-time
e controle da qualidade.
Segundo a abordagem da DIT (2001), a medição de desempenho se torna importante à
medida que permite à empresa identificar e comparar o progresso contra as metas da
organização; identificar oportunidades de melhoria; e comparar os resultados obtidos dentro
da empresa com o que vem sendo praticado na área do negócio.
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Nelly (1998) vai ao encontro das últimas idéias: para o autor, por meio da obtenção,
coleta, arranjo, análise, interpretação e demonstração de dados adequados, é possível realizar
o exame da eficiência e eficácia dos dados, o qual fundamentará a tomada de decisões. Além
disso, Ohashi e Melhado (2004) reiteram a importância da medição de desempenho, já que
esse representa um processo de auto-avaliação, um meio de criticar as atividades e as ações
que são tomadas durante as suas execuções.
A medição de desempenho é, também, uma importante ferramenta para direcionar
atividades estratégicas, pois como sugere Nelly (1998), captura dados de produtividade que
podem ser usados como informação para a tomada de decisão. Além de ser fundamental saber
onde as forças e fraquezas da organização estão e, como parte do ciclo PDCA, o controle deve
ser encarado como conceito chave na qualidade e melhoria da produtividade.
As principais razões para incorrer em medição do desempenho, segundo DIT (2001),
são: assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos; ser capaz de estabelecer objetivos
e respeitá-los; prover padrões para estabelecer comparações; proporcionar visibilidade e um
‘quadro de resultados’ para que as pessoas possam monitorar seus próprios níveis de
desempenho; destacar problemas de qualidade e determinar áreas prioritárias; e, por fim,
prover feedback para direcionar os esforços de melhoria.
Então, a partir de um controle apurado, é preciso que as informações desenvolvidas
sejam gerenciadas. Pois de nada vale métricas de avaliação de acompanhamento, se não
existir um fluxo de informação adequado, o qual permita que a informação chegue aos
gestores da melhor forma e em tempo hábil. Pois, conforme sugerem Nelly et al. (1997), a
estrutura de medição precisa contemplar não só quais índices serão avaliados, mas também
quem deve medir, qual a frequência de medição e a quem deve se destinar os dados.
Entende-se a gestão da informação como um conjugado de ações que visa não só a
identificação das necessidades informacionais, mas, também, o mapeamento dos fluxos
formais da informação nos diferentes setores. Carrega em seu sentido o objetivo de apoiar o
desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão dentro do ambiente
empresarial. A gestão da informação, portanto, deve se preocupar com as informações
geradas, recebidas e utilizadas para as atividades do negócio corporativo, além da forma que
se da o seu fluxo (VALENTIM et al., 2008).
Segundo Braga (2000), a gestão da informação deve desempenhar um papel de apoio
na articulação dos vários subsistemas que constituem a empresa, além de seus sistemas
envolventes. E, na medida em que efetua o processamento de dados derivados de múltiplas
fontes, gera informação útil e em tempo real à gestão, auxiliando na tomada de decisão da
empresa de maneira a criar vantagens competitivas do mercado.
E, conforme afirma Beal (2001), é preciso estar atento aos impactos das novas
tendências em TI, já que, por estarem englobadas no domínio de negócio, podem ser
ferramentas importantes para a consolidação de uma posição competitiva, além de agentes de
desenvolvimento e definição de estratégias em diferentes níveis (coorporativo, de negócio e
funcional).
Portanto, é preciso estar atento às novas Tecnologias de Informação, e de que forma
estas podem contribuir para aperfeiçoar o fluxo de informação dentro da empresa. A partir do
uso destas ferramentas, há a possibilidade de gerir a informação em novos moldes, otimizando
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o fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais eficiente, ou seja, gastando menos
tempo e menos recursos, além de facilitar, por sua vez, a tomada de decisão.
3. Procedimentos Metodológicos
Nesta seção será discutida a forma como o trabalho foi desenvolvido em face aos
objetivos propostos. É um capítulo, basicamente, composto por uma discussão inicial sobre o
cenário encontrado, a classificação da pesquisa e o método utilizado.
3.1 Cenário da aplicação
A empresa em que foi desenvolvido o trabalho é uma organização de nível
internacional do setor automotivo, que está inserida num mercado caracterizado pela grande
concorrência, elevado emprego de tecnologia, forte necessidade de gerenciamento de pessoas
e capacidade de resposta para uma produção flexível ou rígida.
Vale ressaltar que o trabalho foi realizado em uma parte da empresa, mais
especificamente na área (shop) de montagem (existe ainda a área de pintura, funilaria e
estamparia). Ainda, o estudo está intimamente ligado a essa área, não podendo ser mensurada
a capacidade de utilização em outras áreas.
Para tanto, neste estudo, para fins de preservar a identidade organizacional, a empresa
será chamada de Alpha.
3.2 Classificação da Pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como sendo qualitativa, tendo em vista que inicialmente,
corroborando com a ideia de Neves (1996), busca entender um fenômeno de ordem fabril e
que existe uma situação de interesse em dados descritivos oriundos do contato direto e
interativo do pesquisador com o objeto de estudo. Além disso, há a busca pela compreensão e
decodificação da composição de um sistema (foco do estudo), traduzindo e reduzindo a
distância entre o amplo cenário e as ações dos componentes envolvidos (MAANEN, 1979).
Também, é caracterizada como sendo um estudo de caso, pois, conforme Ventura
(2007), é uma pesquisa cujo problema foi estudado em profundidade num curto espaço de
tempo e visou à investigação de fenômenos em uma dada situação em que existe grande
variedade de fatores e interações facilmente observáveis, mas não há leis básicas para
determinar sua importância. Além de a pesquisa estar dentro da ideia de Yin (1994), em que o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos, ou seja, o fluxo de informações entre os níveis (produção, média
gerência, gerência).
3.3 Método de Trabalho
O estudo envolveu pesquisa documental, bibliográfica e de campo. A pesquisa
documental baseou-se em informações sobre os indicadores extraídos do nível operacional
disponíveis no sistema da empresa, bem como das informações dispostas nos quadros de time.
A pesquisa bibliográfica teve como base os assuntos ‘indicadores de desempenho e gestão da
informação’, embasadas em periódicos e livros da área e a pesquisa de campo, foi realizada
através de entrevistas e observação in loco.
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Inicialmente, o método empregado nesse estudo tratou de uma análise preliminar do
sistema foco do trabalho, com o propósito de se entender sua situação global. A partir disso,
foi possível a elaboração de um cenário inicial do objeto de estudo, o que, por sua vez,
permitiu um diagnóstico mais detalhado e, em seguida, uma análise aprofundada do caso.
Etapa 1 - Inspeção inicial e contextualização
A primeira etapa objetivou entender a empresa em termos de organização e forma pela
qual acontecia o processo de gestão de informação, considerando tanto o sentido da gerência
para o chão de fábrica, quanto o sentido inverso. Também foram considerados quais os
indicadores são utilizados para dar o suporte a esse gerenciamento.
Etapa 2 - Observação
Na etapa seguinte procedeu-se a observação, com objetivo de compreender o fluxo de
informação. Para tanto, foi realizado o mapeamento dos processos envolvidos na
retroalimentação de informações, o que possibilitou um maior detalhamento do processo
geral. Para complementar o mapeamento, foi realizada uma pesquisa com os colaboradores do
processo, para a identificação de pontos críticos. As respostas foram priorizadas por
frequência de citação.
Etapa 3 - Análise aprofundada
Reunindo os dados obtidos nas etapas de inspeção inicial e observação, foi possível
realizar uma análise aprofundada do processo do fluxo de informações para a elaboração de
metas operacionais e para a retroalimentação do processo. Nessa análise foram detalhados os
pontos críticos e seus problemas e a sua forma de ocorrência.
Etapa 4 - Busca por soluções
De posse dessas informações, aliadas ao conhecimento prático da gerência, foram
vislumbradas possíveis soluções para os pontos críticos prioritários. Essas soluções devem
considerar a possibilidade de incorporação da tecnologia disponível.
4. Resultados
Serão apresentados, os resultados da aplicação do método à Empresa Alpha. Os
resultados serão estruturados de acordo com a sequência apresentada anteriormente.
4.1 Inspeção inicial e contextualização do Estudo de Caso
Nesta abordagem inicial do estudo de caso, buscou-se compreender a estrutura da
Empresa Alpha que, de modo geral, pertence ao setor automobilístico e produz três tipos de
carros: um modelo com três ou cinco portas; e o outro com quatro portas. Seu sistema
produtivo está sustentado sobre os pilares do Sistema Toyota de Produção, Jidoka e kanban,
os quais permitem uma temática produtiva que se molda a uma produção mais dinâmica, com
capacidade de resposta à demanda satisfatória, com um custo baixo e garantindo a qualidade
percebida pelo consumidor.
A Empresa Alpha possui planejamento estratégico corporativo. Nele estão definidos
os parâmetros gerenciais de toda a corporação e os objetivos de cada unidade de negócio
(plantas produtivas) da organização. E, em cada unidade, tais objetivos são desdobrados até
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que atinjam o nível operacional. Esse desdobramento e seu posterior fluxo de informação são
monitorados por seis indicadores (custos, segurança, desenvolvimento de pessoas, capacidade
de resposta, qualidade e meio ambiente). Os objetivos são desdobrados em metas gerenciais,
em seguida em metas de lideranças, até que, em nível de operação, chega-se às metas de
times.
Para que exista controle sobre as metas, segundo Ohashi e Melhado (2004) e
Ghalayini e Noble (1996), é preciso verificar, sistematicamente, como estão sendo
desenvolvidas as atividades no chão de fábrica e em seguida, proceder ao encaminhamento da
informação em nível gerencial para ser possível uma política de controle da produção. Em
suma, verificar a retroalimentação dos indicadores desempenho.
Tal controle das metas é realizado na Empresa Alpha perante o preenchimento manual
de um quadro, o ‘quadro de time’ – um time é formado por até dez operadores, os quais
trabalham em uma dada estação de trabalho, em operações distintas e estão assistidos por um
Facilitador de Time. Cada time possui um quadro de time em que estão expostas as metas
(definidas gerencialmente) e há locais para realizar o preenchimento – controle – dos
indicadores. Os Facilitadores de time são os responsáveis pela atualização manual dos
indicadores.
4.2 Observação
A pesquisa sobre o fluxo de informações referente às metas da empresa se dividiu
basicamente em duas partes: (i) a primeira parte é o fluxo de informações ‘de cima para
baixo’, ou seja, desde á chegada das metas à planta até o recebimento da meta individual de
cada time; (ii) na segunda parte foi realizada uma pesquisa qualitativa com facilitadores e
líderes em relação a atualização e controle das metas de cada time afim de maior compreensão
sobre o foco do estudo, que se baseia na dificuldade encontrada no processo de retorno das
informações, ‘de baixo para cima’.
Antes de tudo é importante compreender a estrutura organizacional da empresa em
termos de organograma, pois o fluxo de informações está diretamente vinculado às pessoas
pelas quais a informação é destinada. Portanto, numa unidade produtiva, do mais alto cargo
até o mais baixo, tem-se o diretor da planta (responsável pelo gerenciamento da planta), o
diretor de produção (responsável pelo gerenciamento da produção), os gerentes de produção
(responsáveis pelo gerenciamento de cada item do BPD (Business Plan Deployment -
Desdobramento do Plano de Negócios) e de cada área de produção; respondem ao diretor), os
líderes de time (responsáveis pelo gerenciamento dos facilitadores de time), os facilitadores
de time (gerenciam um time produtivo) e os membros de time (responsáveis pela montagem).
Cada cargo se configura em um elo na cadeia de transmissão de informações.
Essa organização, assim exposta, ilustra as dificuldades expostas por Müller (2003), ao
constatar que o controle acaba se tornando mais complexo de acordo com a existência de um
grande volume de informações a serem gerenciadas, e um elevado número de elos na cadeia
que transporta a informação.
A Figura 1 ilustra o ‘cascateamento' das metas estabelecidas para a unidade produtiva
da empresa até cada time da área (shop) de montagem.
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FIGURA 1 – Desdobramento das metas gerenciais
Esse processo começa em nível estratégico da empresa resultando nas metas por
planta. O posterior fluxo é padrão em todas as empresas do grupo. Esse fluxo consiste em
reunião mensal com o diretor da empresa e gerentes de cada área com o objetivo de se
estabelecer um consenso sobre a divisão de metas e orçamentos que reflita as necessidades de
cada shop (montagem, funilaria, pintura e estamparia).
As metas de cada shop ficam então aos cuidados dos gerentes responsáveis por cada
categoria dos indicadores que constituem o Desdobramento do Plano de Negócios (Figura 2) e
sua missão será dividir as metas na sua área. Ao se tratar do shop de montagem existem cinco
subáreas nas quais são divididas as metas: Tapeçaria 1, Tapeçaria 2, Tapeçaria 3, Linha Aérea
e Linha Final. A divisão exige peculiar cuidado e conhecimento das particularidades de cada
área. A Figura 2 ilustra as categorias do BPD e seus respectivos indicadores, tal como são
encontradas nos quadros de time.
Cada item ilustrado na Figura 2 possui metas específicas com prazos que podem ou
não ser iguais. Por exemplo, os itens Segurança, Pessoas e Meio Ambiente possuem metas
anuais, já Custos e Capacidade de Resposta são definidos mensalmente e rateados diretamente
para cada time. Por fim, as metas de Qualidade devem ser mensalmente divididas pelas áreas
e o líder de cada área deve ratear sua meta até o nível de cada time de produção.
A segunda parte da pesquisa consistiu no mapeamento dos processos envolvidos na
retroalimentação de informações e as dificuldades do controle diário das mesmas. A Figura 3
ilustra como os índices retornam até a diretoria.
FIGURA 2 – Indicadores que constituem o BPD
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FIGURA 3 – Retroalimentação da informação
A partir da Figura 3, pode-se observar a importância da atualização correta dos dados
no quadro de time: sem uma atualização apurada, toda a cadeia fica instável em relação à
qualidade da informação e a mesma estar equivocada. De forma que, sem conhecimento, o
gerente não conseguirá explicar as dificuldades do shop e as ações tomadas para combatê-las.
O controle em nível operacional se dá pelos quadros de time, que é como definiu DIT
(2001), um ‘quadro de resultados’. Nele são expostos os resultados alcançados pelo time, de
acordo com os indicadores de Segurança, Desenvolvimento de Pessoas, Qualidade,
Capacidade de Resposta, Custos e Meio Ambiente.
Em virtude de conhecer melhor tal ferramenta e discorrer sobre a eficácia da mesma
foram realizadas entrevistas com facilitadores de time e líderes da área de montagem da
fábrica. A pesquisa foi realizada com doze colaboradores, sendo que desses, dois são líderes
de grupo, um é o engenheiro responsável pelo repasse das informações do BPD de qualidade
e o restante são facilitadores responsáveis pela atualização direta dos dados dos quadros. A
pesquisa foi realizada no primeiro turno, porém os facilitadores e líderes a cada seis meses
migram de turno, portanto, pelo tempo de casa de cada entrevistado, todos já trabalharam no
segundo turno e possuem as mesmas dificuldades em ambos. A diferença fundamental está
nas cobranças maiores no primeiro turno em relação ao segundo devido às reuniões que
ocorrem todos os dias com a diretoria, além de que todos os responsáveis pelo BPD trabalham
pela manhã. Os entrevistados foram questionados quanto às dificuldades vivenciadas com os
quadros. As respostas foram agrupadas em causas comuns, classificadas por grau de
importância para os que utilizam os quadros e posteriormente foram sugeridas algumas ações.
A Figura 4 sintetiza os principais problemas citados.
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FIGURA 4 – Problemas vivenciados com o Quadro de Time
4.3 Análise aprofundada
A partir das etapas antecessoras, é possível estabelecer uma análise em que os
problemas encontrados serão discutidos.
As dificuldades em relação à retroalimentação das informações começam no
‘cascateamento’ das metas. Nesta parte do processo identificou-se a falta de padronização dos
métodos para a divisão das metas de cada dono do BPD para as áreas do processo. Um
exemplo que ilustra claramente a necessidade de métodos mais robustos para tal divisão
acontece no controle do indicador ‘Qualidade’. A divisão de metas está ligada aos
acontecimentos passados, ou seja, se dá por representatividade em relação ao total indicado
tomando como referência os meses anteriores. Porém, essa categoria possui valores muito
dinâmicos, com valores variando em períodos diários. Esse elevado grau de variação se deve
a necessidade de respostas rápidas às soluções dos itens, pois os problemas de qualidade não
podem atingir os stakeholder. Não obstante, por diversos fatores, sejam eles operacionais ou
não, outros problemas acabam sendo desencadeados. E, devido a esse cenário de constantes
mudanças em curtos espaços de tempo, um problema que existia no mês passado pode já estar
obsoleto e talvez o time que o produzia não necessite mais de tal meta de qualidade.
O problema anteriormente exposto está intimamente ligado ao que apresenta Braga
(2000), pois se a gestão da informação deve desempenhar um papel de apoio na articulação
dos vários subsistemas que constituem a empresa e, na medida em que efetua o
processamento de dados derivados de múltiplas fontes, gera informação útil e em tempo real à
gestão, auxiliando na tomada de decisão da empresa de maneira a criar vantagens
competitivas do mercado. Dessa maneira, se os métodos fossem mais refinados, as metas
seriam melhor dimensionadas e a gestão das mesmas seria mais eficiente focando no cenário
atual de deméritos.
Outro fator responsável por tornar o controle cada vez mais difícil em nível de chão de
fábrica é o atraso no encaminhamento das metas para cada time ou a falta de atualização dos
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quadros pelos facilitadores o que resultam na falta de informações nos quadros ou
informações antigas. Dessa forma muitos times possuem metas desatualizadas em seus
quadros, principalmente, em relação ao indicador Custos. Nelly et al. (1997) destaca que de
nada serve um controle apurado dos indicadores de desempenho se não há um fluxo adequado
das informações.
Já em relação à retroalimentação das informações pode-se perceber, com a pesquisa,
que a falta de gerenciamento dos dados os tornam muitas vezes inúteis e a atualização baseada
na realidade fica a cargo de cada facilitador. A falta de cobrança por soluções dos problemas
gerados por fornecedores acabam impactando negativamente nos índices de qualidade, o que
desmotiva os membros de time e impossibilita o fechamento do mês dentro da meta. Esse
problema foi alertado por Müller (2003): para se conseguir melhorar a estrutura interna da
empresa é necessário incorrer em um gerenciamento mais afinado da produção com um
controle de desempenho adequado e confiável. No caso, se trata de um controle específico
sobre o fornecedor.
Outro fator que atrapalha o gerenciamento está vinculado à incompetência, como
colocou Braga (2000), de combinar os esforços em prol de um fluxo mais ágil. O problema:
acontece a descentralização das informações, ou seja, existem controles paralelos de cada
responsável em todas as etapas do processo. Esses controles paralelos acabam atrasando o
fluxo e distorcendo os dados.
Outro importante ponto levantado com a pesquisa foi a cobrança diária sem levar em
conta as evoluções e melhorias. Isso acontece por causa da dificuldade de arquivar os dados
dos quadros, o que gerariam grandes quantidades de papéis e falta de praticidade.
A última causa em nível de importância de dificuldade no processo de atualização do
quadro é em relação à falta de pessoas e a impossibilidade dos facilitadores de cumprirem sua
rotina (inclui-se aqui a atualização do quadro de time) por terem de substituir algum operador
ausente. É interessante observar que, no começo do artigo, essa última causa, através de
conversações aleatórias com facilitadores, foi indicada como principal motivo da dificuldade
de atualização dos quadros.
4.4 Busca por soluções
Com os objetivos principais de eliminar as perdas de informações no processo; acabar
com a falta de veracidade dos dados; e aumentar a velocidade de capacidade de resposta em
todos os níveis de controle, deve-se aperfeiçoar o sistema de disseminação das metas, tanto
quanto o da volta dos índices realizados.
A ideia principal, construída a partir de reuniões com a gerência e líderes e lançando
mão de novas tendências de TI, conforme indicou Beal (2001), é centralizar todas as
informações em um quadro de time virtual no qual o responsável de cada setor atualizaria
suas informações, todas com as devidas restrições de modificação. Dessa forma, qualquer
colaborador pode acessar os índices do time, ficar sabendo como está a situação naquele
momento e poder explicar a situação atual do shop. A Figura 5 contém as responsabilidades
de atualização do quadro virtual.
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FIGURA 5 – Responsabilidade de atuação do quadro
É importante frisar que o quadro virtual não eliminaria os quadros de time físicos
existentes no chão de fábrica, nem a atualização manual dos mesmos, pois tal prática é parte
das normas padrões da organização em nível mundial. Porém, um layout virtual incorpora de
maneira mais prática e visível a realidade de cada time de produção no momento, podendo
armazenar informações dia-a-dia se necessário.
A ideia, então, é eliminar etapas nos dois sentidos do fluxo de informações e agilizar o
entendimento do que acontece em um período de tempo tão menor quanto for atualização do
quadro. Vale lembrar que a melhora na visualização dos dados de nada adianta se não existir o
gerenciamento dos mesmos. Portanto, sugere-se o escalonamento de alarmes em relação às
categorias do BPD, conforme Figura 6.
FIGURA 6 – Ciclo de controle das metas operacionais
A fim de entender melhor o quadro de time virtual, esta seria uma plataforma online
do quadro de time físico, com o mesmo layout, ou seja, mesmos índices para serem
preenchidos. Será abastecido de acordo com o prazo de controle dos índices, por exemplo, na
categoria Qualidade: sempre que ocorre problema de qualidade, este problema é relacionado
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em uma base de dados. Esta base de dados é que vai servir para abastecer o quadro de time
virtual e garantir que o mesmo este esteja sempre atualizado.
5. Considerações Finais
A seguir serão apresentados os resultados do artigo, além de sugestões para trabalhos
futuros com o objetivo de melhorar o fluxo de informações dentro de uma empresa
automobilística que pode servir para qualquer tipo de instituição.
5.1. Conclusões
O estudo apresentou uma proposta de automatização das informações da empresa
Alpha para que a sua coleta seja tanto rápida e prática, quanto essa atividade se torne fácil, de
modo que possa ser realizada por qualquer nível hierárquico dentro da fábrica. Para tanto, foi
necessária, primeiramente, a automatização de dados os quais antes eram acompanhados por
controles sem um padrão e lançados em planilhas de maneira manual. Em um segundo
momento, trabalhou-se em função de alguns dados que não eram acompanhados e que,
através da pesquisa, constatou-se a necessidade de um controle mais rigoroso (muito por
causa da falta de veracidade dos quadros). É importante frisar que essa automatização se
combinou com os dados já existentes em sistemas integrados dentro da empresa.
Foi evidenciado, por meio do trabalho de acompanhamento da rotina dos processos de
atualização dos quadros de times, que a política estabelecida pela empresa, em nível mundial,
não é a mais adequada. O fato de controlar os shops em relação às áreas produtivas e não em
relação aos times, faz com que informações sejam perdidas e se deixe de visualizar, de
maneira mais rápida, onde estão as oportunidades de melhoria e quais os times que podem
servir de modelo para o restante do grupo.
Acredita-se que, com o funcionamento do quadro de time virtual, as informações serão
visualizadas de maneira rápida e prática. Além do armazenamento das informações diárias no
quadro virtual, será incluído outro indicador de desempenho, o qual servirá tanto como
critério de desempate no programa de reconhecimento dos melhores times, quanto para
analisar a evolução no desempenho de cada time no tempo. Com isso, os envolvidos no
processo poderão acompanhar o ‘realizado x meta’ de cada time dia-a-dia, evidenciando
pontos fracos, exaltando melhorias e incentivando o time a buscar o reconhecimento diante de
toda a fábrica, do gerente do shop, além da premiação mensal.
5.2. Recomendação para trabalhos futuros
O estudo proposto por esse artigo se deu em relação ao fluxo de informações e às
perdas que ocorrem no processo de retroalimentação, ocasionadas pelo frágil controle no chão
de fábrica e pelos diversos controles paralelos. Não obstante, o estudo aprofundado do fluxo
de informações revelou também dificuldades no ‘cascateamento’ de metas e nesse âmbito,
sugere-se abaixo propostas de melhorias para tal processo.
Criar critérios mais robustos de rateio das metas até os times, considerando indicadores
utilizados com maior frequência;
Em relação aos critérios criados, torná-los padrão da empresa. Pois devido à alta
rotatividade da mesma, cada responsável pelo BPD tende a ratear as metas de sua
maneira;
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
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O BPD responsável deveria acompanhar o impacto desse rateio, teoricamente mais justo,
nos resultados dos times;
Por último, é proposto que ocorra uma reunião mensal semelhante a que ocorre
atualmente entre diretoria e gerentes de shop em nível de responsáveis pelo BPD e líderes.
Na qual os últimos citados mostrariam as suas propostas e necessidades de meta em
relação a cada indicador do BPD. Esse procedimento permitiria que cada responsável pelo
BPD avaliasse os resultados mensais de ‘metas x resultados’ de cada time, exigindo
explicações dos líderes e facilitadores em relação ao realizado fora da meta. Por meio
desse método, buscaria-se uma maior organização, controle e maior foco no feedback das
informações.
Referências
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