introdução à adminstração revisão para av 1

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA

Rio de Janeiro

AULA DE REVISÃO 1

Da aula 1 até a aula 5

PATRIMONIAIS

Recursos das EmpresasRecursos das Empresas

FINANCEIROS

Recursos das EmpresasRecursos das Empresas

HUMANOS

Operários (1933) - Tarsila do Amaral Operários (1933) - Tarsila do Amaral

Recursos das EmpresasRecursos das Empresas

TECNOLÓGICOS

Recursos das EmpresasRecursos das Empresas

• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um todo unitário e, muitas vezes, indivisível;

• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus elementos;

• Daí decorre o conceito de sistema aberto.

FUNDAMENTOS DATEORIA DOS SISTEMAS

FUNDAMENTOS DATEORIA DOS SISTEMAS

organização

ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMASALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS

Presidência

Produção ComprasComercial Marketing RH

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA

Organizações são sistemas compostos porpartes interligadas e interdependentes

ENTRADAinput

PROCESSOthroughput

SAÍDAoutput

RETROALIMENTAÇÃO

feedback

REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADADE UM SISTEMA QUALQUER

REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADADE UM SISTEMA QUALQUER

• Organizações não existem no vácuo;

• Elas estão inseridas em ambientes;

• Ambiente é o universo que envolve a organização;

• Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos).

AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES

AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES

• Como as organizações não podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que desejam operar;

• Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização;

• As organizações delimitam o seu nicho de atuação.

AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES

AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES

AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

• Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias;

• Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas.

AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕESAMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

organização

Ambiente Imediatoou Tarefa

Macroambiente

• TECNOLOGIA: interna ou externa;

• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;

• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos, financiamentos, recessão e escassez;

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

• LEGAIS: tributárias, restritivas, liberalizantes, etc.

• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade social, natalidade e mortalidade, etc.

• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade, escassez de recursos naturais, etc.

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE

• O Processo Administrativo

• Planejamento como Função Administrativa

• O que é Planejar

• Para quê se planeja

• Tipos de Planejamento

• Análise SWOT

PLANEJAMENTOSÍNTESE DA AULA

É o conjunto de instrumentos que auxiliam osgestores na correta utilização dos recursos daorganização.

Formado por:

1. Planejamento;2. Organização;3. Direção; e,4. Controle.

PLANEJAMENTOPROCESSO ADMINISTRATIVO

• Organizações devem planejar antes de executar;

• Evitam-se erros e desperdícios;

• Lida com o impacto no futuro de decisões tomadas hoje;

• Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais.

PLANEJAMENTO

• Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;

• O objetivo é a conquista de um resultado final que se pretende alcançar;

• As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;

• Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para serem alcançados.

DEFININDO OBJETIVOS

OBJETIVO E METASÃO A MESMA COISA?

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratégico (Institucional):

• Mais amplo;

• Envolve a organização como um todo;

• É decidido no nível diretivo (presidência);

• Procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo;

• Elaborado a partir de análises de forças internas e externas.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Determinação de objetivos;

• Análise ambiental;

• Análise interna da organização;

• Alternativas estratégicas;

• Implantação de estratégia escolhida;

• Acompanhamento dos resultados.

ANÁLISE SWOT

• Também chamada de PFOA ou FOFA;

• Forças e Fraquezas da organização;

• Oportunidades e Ameaças do ambiente;

• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.

BALANCE SCORECARDBCS

• Metodologia de avaliação de organizações;

• Analisa medidas financeiras e não financeiras, tendências e ocorrências, etc.

• Serve de medida para os gestores acompanha- rem o desempenho da organização.

• Subordinado ao Planejamento Estratégico;

• Responsabilidade do nível intermediário da organização;

• De médio prazo;

• Aborda áreas específicas (departamentos);

• Em geral referem-se a planos de produção, financeiro, marketing, RH, etc.

PLANEJAMENTO TÁTICOou Integrativo

• Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;

• É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação;

• Produz um plano de ação que define: o quê, quando, como, onde e por quem.

PLANEJAMENTO TÁTICOou Integrativo

PLANEJAMENTOPROCESSO DECISÓRIO

• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;

• Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;

O processo decisorial compreende:

• quem toma a decisão;• objetivos esperados;• preferências e valores envolvidos;• alternativas;• o ambiente externo• as consequências das diferentes decisões.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

• De curto prazo;

• Foco nas tarefas e operações individuais;

• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer” as atividades cotidianas;

• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

• Quatro tipos de Planejamento Operacional:

1- Procedimentos: relacionados aos métodos;

2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;

3- Programas: relacionados ao tempo;

4- Regulamentos: relacionados aos compor- tamentos das pessoas.

CHIAVENATO

PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL(OU DE CONTINGÊNCIA)

• Plano alternativo que prepara a organização para situações de emergência;

• Se algo pode dar errado, então temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os problemas;

• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên cias indesejáveis sobre o negócio;

• Também são utilizados para o planejamento de su- cessão de executivos.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

• Racionalização dos recursos;

• Adequação das atividades organizacionais;

• Adequação das ações da organização às ameaças do ambiente e as necessidades dos clientes;

• Antecipação das decisões organizacionais.

ORGANIZAÇÃO

• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia está formalmente constituída, etc., e pessoas ocupantes de cargos.

• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se associam, se agru pam espontâneamente por afinidades ou in- teresses comuns, independente da organiza- ção formal. A Organização Informal está con- tida na Organização Formal.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

• Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento;

• É a atividade organizadora dos recursos da organiza- ção e suas interações;

• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan çar os objetivos determinados.

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

ORGANOGRAMAMais comum representação da organização

FORMA CLÁSSICA

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

LINEAR

• A mais simples;

• Baseada na hierarquia de autoridade;

• Linhas diretas, únicas e rígidas de autoridade.

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

FUNCIONAL

• Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas;

• Atuação simultânea dos supervi- sores sobre os operários;

• Os supervisores são especialistas.

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

LINHA-STAFF

• Modelo mais utilizado;

• Combina os tipos linear e funcio- nal;

• Staff são órgãos de assessoria com funções de planejamento, estratégia, consultoria, outplacement, etc.

• A autoridade do staff é exercida com base no expertise do profissional e/ou empresa.

DIRETOR

GER.FINANCEIRA GER. ADM

AUDITORIA

RESTAURANTEFUNCIONAL

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

MATRICIAL OU DE MATRIZ

• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade dos ambiente mutáveis;

• Combina a forma funcional, onde as atividades são agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o resultado desejado.

Gerentede

Produção

Gerentede

Vendas

GerenteFinanceiro

Gerentede RH

Gerentede

Produto A

Gerentede

Produto B

Gerentede

Produto C

ProduçãoProduto

A

ProduçãoProduto

B

ProduçãoProduto

C

FinançasProduto

A

FinançasProduto

B

FinançasProduto

C

RHProduto

A

RHProduto

B

RHProduto

C

VendasProduto

A

VendasProduto

B

VendasProduto

C

Gerentes FuncionaisGerentes Funcionais

Ger

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Pro

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tos

EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ

DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais

EM REDE OU NETWORK

• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser constituída de equipes menores e com múltiplas es- pecializações;

• Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos e missões;

• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos tecnológicos.

HoldingHoldingControladorControlador

CDCDCentro deCentro de

DistribuiçãoDistribuição

Serviços aServiços aTerceirosTerceiros

ControleControledede

QualidadeQualidade

E-CommerceE-Commerce

FranquiaFranquiaee

FranqueadosFranqueados

SuporteSuporteLogísticoLogístico

EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU NETWORKNETWORK

DESENHO ORGANIZACIONAL

ADHOCRACIA

• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;

• Sua característica é a de ser temporária;

• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler no livro Choque do Futuro de 1972.

• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho- cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais facilidade de responder às mudanças do ambiente.

AMPLITUDE DE CONTROLEou Amplitude Administrativa

• Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar;

• Esse número depende de diversos fatores como tec- nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc.

• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados.

DIREÇÃO

• Função Administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.

• Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra- vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re- cursos organizacionais.

• Seu papel é o de acionar, fazer acontecer, dinamizar. Está, portanto, relacionada com a ação organizacional.

DIREÇÃO

• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura organizacional (hierarquia) para ser exercida.

• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.

• O poder pertence à organização e é exercida pelo ocupante do cargo.

• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável pelas decisões que tomar.

DIREÇÃO

• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma estrutura organizacional.

• Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard: é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se ela será ou não cumprida.

• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem legítimas.

ESTILOS DE DIREÇÃOTeorias X e Y de Douglas McGregor

• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle baseada na desconfiança dos gestores em relação aos subordinados.

• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi- dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên cia médica, etc.)

• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos, dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.

ESTILOS DE DIREÇÃOTeorias X e Y de Douglas McGregor

• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti- vos individuais e organizacionais.

• O gestor Y tende a agir de forma mais participativa dando mais liberdade e responsabilidade aos subordinados.

• O gestor Y acredita que as pessoas são dedicadas e possuem iniciativa.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT

• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo: autocrático, não permite a participação do indivíduo. Define como tudo deve ser e exige que seja feito como determinado. A coerção é considerada a melhor forma de motivar os indivíduos;

• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa- ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.

1903-1981

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT

• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges- tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun- ções de direção e de controle, melhorando os processos de comunicação. As decisões operacionais são delega- das aos níveis inferiores (operacional) que executam as tarefas.

• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra liza as decisões por considerar que o papel da direção e o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas. A direção deposita confiança na equipe.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT

• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em uma mesma organização.

• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas decisões em nível operacional características do Siste- ma 2.

• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.

EMPOWERMENT “EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS

• Essencial à gestão participativa.

• Característica de uma gestão descentralizada;

• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;

• Confiança mútua;

• Tende à motivação dos empregados.

ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT

PODER

CONHECIMENTO EINFORMAÇÃO

COMPETÊNCIASRECOMPENSAS

LIDERANÇA

• Liderança e Direção não são a mesma coisa.

• A liderança não depende de estrutura organizacional para ser exercida.

• A liderança é exercida pelas caracterís- ticas distintivas do líder.

• A direção é imposta aos subordinados.

• O líder é escolhido por seus liderados.

LIDERANÇA

O ideal é que o dirigente organizacional seja capazde liderar seus subordinados.

“O homem que não tem consideraçãopelas necessidades do soldado nãodeveria jamais comandar”

Napoleão Bonaparte

LIDERANÇA

• Líderes precisam conhecer e compreender as necessidades de seus liderados;

• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores, isoladamente ou em conjunto;

• A correta aplicação de fatores motivacionais pode extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e a organização.

FISIOLÓGICAS/BÁSICAS

EGO/ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

AUTO-REALI-ZAÇÃO

HIERARQUIA DE NECESSIDADESAbraham Maslow

MODELOS MOTIVACIONAIS

MODELOS MOTIVACIONAIS

TEORIA DOS DOIS FATORESFrederick Herzberg

Fatores Higiênicosou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção

• Fatores ambientais esperados nas relações de trabalho;• Evitam a insatisfação;• Não geram satisfação.

São eles: políticas da organização, relacionamentocom o superior, condições de trabalho, status, salário.

Fatores Motivacionaisintrínsecos ou satisfacientes

• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;• Incentivam o melhor desempenho;

São eles: realização, reconhecimento, promoção eprogresso profissional.

MODELOS MOTIVACIONAIS

TEORIA DOS DOIS FATORESFrederick Herzberg

• O indivíduo vê o trabalho como meio de atingir seus objetivos.

• A teoria está baseada numa visão econômica entre o trabalhador e a organização.

• Relação do tipo se/então. Acredita que a tarefa cumprida gera recom- pensa.

TEORIA DA EXPECTATIVATEORIA DA EXPECTATIVAVictor VroomVictor Vroom

Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃOPROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Codificação: linguagem. Código utilizado para queos envolvidos compreendam o que se quer dizer.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃOPROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Alfabeto CirílicoAlfabeto Grego

BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALBASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

IdeaçãoIdeaçãoFonteFonte

TransmissãoTransmissão

CanalCanal AçãoAçãoDecodificaçãoDecodificaçãoou Recepçãoou Recepção

CodificaçãoCodificação

INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO

• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.

• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en tendido, resposta à mensagem, etc.)

Feedbak de desempenho

INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO

• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe a mensagem. O entendimento de quem recebeu a mensa gem sobre o que significa, suas consequências e implica- ções, etc.

O que você vê?O que você vê?

INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO

• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico, aspectos culturais e religiosos, etc.

As comunicações, sejam elas formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais, são essenciais para o comportamento humano nas empresas e para os processos organizacionais.

INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO

REGULAMENTOINTERNO

NOS VEREMOS NANOS VEREMOS NAPRÓXIMA REVISÃOPRÓXIMA REVISÃO