inovação, projetos e portfólio: integração para resultados promissores

José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net

FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com

INOVAÇÃO

PROJETOS E PORTFÓLIO

INOVAÇÃO

O QUE É INOVAÇÃO

Centenas de definições semelhantes podem ser encontradas

Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples,

ela pode ser definida como

A EXPLORAÇÃO BEM

SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

INOVAÇÃO e a implementação de um produto

(bem ou serviço) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo método

de marketing, ou um novo método organizacional

nas práticas de negócios, na organização do local de

trabalho ou nas relações externas.MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

O QUE É INOVAÇÃO

É UM PROCESSO INTERATIVO

Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo

serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de atividades

de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação.

GARCIA e CALANTONE (2002)

FUNIL DA INOVAÇÃO

Pesquisa

Desenvolvimento

Comercialização

CLARK e WHEELWRIGHT (1993)

Inovar é diferente de inventar

QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO

INOVAÇÃO É UMA

INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO

isto é, uma ideia que foi implementada e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou

que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.

A implementação de uma inovação só acontece, quando um produto novo ou

melhorado é introduzido no mercado, ou, quando novos processos, métodos de

marketing e métodos organizacionais são efetivamente utilizados nas operações das

empresas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO

Inovar é implementar ideias novas e que dão RESULTADOS

Uma inovação pode aumentar os lucros do lado da receitaOs consumidores estando dispostos a pagar mais pelo produto

Ou pode reduzir custosO mesmo serviço é disponibilizado de forma mais eficiente

Possibilitar a entrada de novos fornecedores

Ameaçando os negócios tradicionais

Com oferta de novos serviçosEnfrentando áreas tradicionais e fechadas

Aumentando benefícios ou reduzindo custos, o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.

Ideias e descobertas

acontecem todos os dias.

O desafio é levar estas

novas ideias para o

MERCADO.

Somente quando estas ideias chegam no mercado é que elas se tornam

INOVAÇÃO.

Os USUÁRIOSdesejam ou precisam?

Tem TECNOLOGIAdisponível para fazer?

Tem MERCADO(dentro ou fora da

empresa)?

INOVAÇÃO

LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO

Por mais inovadora que seja uma companhia, ninguém consegue fugir desses limites.

Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para

inovar.

PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS

SÃO ALGUMAS DELAS

COMO É O AMBIENTE QUE FAVORECE A INOVAÇÃO

É um ambiente vivo e informal, composto por perfis distintos e complementares, onde todos conhecem a realidade geral do negócio.

É um ambiente de COOPERAÇÃO, onde o mais importante são as ideias, experiências e realidades para a solução CRIATIVA de

problemas.

COLABORAÇÃO

“É melhor ser coautor de muita coisa brilhante do

que autor solitário de algo medíocre”.WASHINGTON OLIVETTO

É CONSIDERADA UMA CARACTERÍSTICA

PESSOAL

É UM ESFORÇO INTEGRADO DE

EQUIPE

CRIATIVIDADE INOVAÇÃO

POR QUE INOVAÇÃO É IMPORTANTE?

Não basta apenas ter QUALIDADE

É PRECISO INOVAR

(SEMPRE)

Inovação cria riqueza, desenvolvimento e traz produtividade

Trabalho mais interessante para os colaboradores

TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO

Há diversas maneiras de se classificar uma inovação...

CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO

Pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que se está analisando ou do critério que se usa para analisá-lo.

O que é mudado

Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar a

NATUREZA DA INOVAÇÃO PRODUTO | PROCESSO | NEGÓCIO | ORGANIZACIONAL

A extensão da mudança

Está relacionada com o grau de novidade envolvida, representando a

INTENSIDADE/DIMENSÃO DA MUDANÇA INCREMENTAL | SEMIRRADICAL | RADICAL

ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE EMPRESA [Local] | MERCADO [Regional, Nacional, Internacional]

TIPO DE INOVAÇÃO | PERSPECTIVA ANALISADA

NATUREZA DA INOVAÇÃOrefere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança significativa que representa o RESULTADO DA INOVAÇÃO.

DEPENDENDO DO CASO, A INOVAÇÃO PODE SER CLASSIFICADA EM MAIS DE UM TIPO

PRODUTOIntrodução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere a suas características ou a usos previstos

PROCESSODesenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas para a prestação de serviços

NEGÓCIODesenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável

ORGANIZACIONALImplementação de um novo método organizacional nas práticas de gestão, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações

TIPO DE INOVAÇÃO | O QUE É MUDADO

DIMENSÃO DA MUDANÇArefere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à descontinuidade na tecnologia e/ou mercado – representa a extensão da mudança e caracteriza o GRAU DE NOVIDADE ENVOLVIDA.

As inovações possuem duas “forças” a partir das quais podem ser criadas:A PARTIR DE UMA DIREÇÃO DE MERCADO OU DE UMA ORIENTAÇÃO TECNOLÓGICA.

INCREMENTALMelhorias moderadas, com algum grau de novidade e impacto mensurável nos resultados – é fazer o mesmo melhor

SEMIRRADICALMudanças significativas, com grau moderado de novidade – é fazer algo novo, em relação ao mercado ou à tecnologia

RADICALAlgo inteiramente novo, com alto grau de novidade – é fazer algo totalmente novo, simultaneamente envolvendo mercado e tecnologia

TIPO DE INOVAÇÃO | A EXTENSÃO DA MUDANÇA

Conhecimento e Tecnologia

Nova

Existente

Modelo de Negócio

MATRIZ DA INOVAÇÃO

SEMIRRADICAL RADICAL

INCREMENTAL SEMIRRADICAL

Existente Nova

DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

ABRANGÊNCIA DA NOVIDADErefere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidadeLocal, Regional, Nacional ou Internacional.

O requisito mínimo de uma inovação é que ela seja nova (ou significativamente melhorada)

para a EMPRESA.

Isso inclui inovações desenvolvidas de forma pioneira na empresa, bem como aquelas que são adotadas de outras organizações.

MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE

A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE

MundoPaís

RegiãoEmpresa

IMPORTÂNCIA DO TEMA

INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

INOVAÇÃOA inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento econômico. (PORTER; STERN, 2001)

PROJETOSPara realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. (KERZNER, 2002)

PORTFÓLIOAs empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.

A inovação deve estar integrada à estratégia da organização e adicionar valor ao negócio. Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de projetos e gestão de portfólio.

EDUARDO GUARAGNADiretor do PGQP

INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de

vista do interessado.ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

Existem diversas variáveis e situações passíveis de estudos na área de inovação.

INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO

ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL

Para que uma INOVAÇÃO aconteça:

ela tem que passar por um processo de CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,

o que caracteriza um

PROJETO

PORTFÓLIO

O QUE É UM PORTFÓLIO

Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para

facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas.

(PMI, 2008)

É A PONTE, QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISCOM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.

Fonte: PMI (2012)PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.

Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão.

A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS

Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos de negócios, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS.

O resultado é previsível, embora não seja intuitivo –quanto maior o número de projetos iniciados com

recursos insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos, e maior será a duração de cada

projeto individualmente. (KENDALL; ROLLINS, 2003)

ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS

E AGORA?

NRO NOME

P01 Implantação Sistema de ERP

P02 Migração para Plataforma X

P03 Novo Sistema para Arrecadação

P04 Reestruturação Organizacional

P05 Implementação de Certificação Digital

P06 Atualização Servidores para Cloud

P07 Infraestrutura para Big Data

P08 Implementação Sistema de Workflow

P08 BI com Informações Geolocalizadas

P09 Site para Compras Eletrônicas

P99 ...

DURAÇÃO

18 meses

9 meses

12 meses

6 meses

8 meses

4 meses

22 meses

14 meses

32 meses

9 meses

...

CUSTO

1.200.000

900.000

3.000.000

280.000

450.000

1.800.000

2.000.000

700.000

250.000

1.500.000

...

HORAS

20.000

30.000

40.000

1.000

5.000

2.000

1.500

6.000

4.000

12.000

...

DIRETORIA

A

B

C

A

C

B

C

C

B

A

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

VAR. Y

QUAL A MELHOR ESCOLHA

OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?

OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".

PETER DRUCKER

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOSescolhidos esteja ALINHADAcom os objetivos da organização.

SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,

MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,

ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.

SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS

Métodos multicritériospossibilitam avaliar o alinhamento e facilitam o processo de seleção das iniciativas estratégicas.

O uso de modelos de pesos e notas (Scoring Model, AHP-Analytic Hierarchy Process) auxiliam na tomada de decisões complexas.

Mais do que determinar qual a melhor decisão, possibilitam escolher e justificar a escolha.

ESTRATÉGICOS

1. Gerador de Receita

2. Redução de Custos

3. Melhoria na Relação com o Cliente

4. Imagem da Empresa

5. Porte do Cliente

6. Oportunidades ou Ameaças

7. Grau de Aderência Estratégica

TÁTICOS E OPERACIONAIS

1. Complexidade

2. Risco

3. Urgência

4. Resultado de Curto Prazo

5. Alocação de Recursos

PESO

20%

10%

5%

5%

15%

10%

25%

10%

15%

20%

10%

15%

NOTA

10

5

5

5

5

0

10

5

10

5

5

0

ESCORE

2,00

0,50

0,25

0,25

0,75

0,00

2,50

0,50

1,50

1,00

0,50

0,00

MÁXIMO

2,00

1,00

0,50

0,50

1,50

1,00

2,50

1,00

1,50

2,00

1,00

1,50

Índice Estratégico (0 até 1): 6,25 9,00

3,00 7,00Índice Tático e Operacional (0 até 1):

0,69

0,43

Escore TOTAL: 9,25

LISTA DE CRITÉRIOS

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS

PORTFÓLIO EQUILIBRADO

Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.

NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:

Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou

implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo?

HSM MANAGEMENT (2005)

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE

INOVAÇÃO

O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE INOVAÇÃO?

Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia?

NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio.

Harvard Business Review, May 2012.

ADMINISTRANDO O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR

Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos

na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos

admitem sentir dúvidas e frustação. Em geral, estão cientes de que há uma

enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não

entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo. A busca

no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o

investimento total da empresa em inovação seja baixo demais.

MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO

Empresas buscam a inovação em três níveis de ambição:

1. avanços em produtos e serviços do COREbusiness,

2. busca de oportunidades ADJACENTES e

3. iniciativas em território TRANSFORMADOR.

NAGJI e TUFF (2012)

HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?

Em um estudo de empresas dos setores industrial, tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações, os dados obtidos revelam um padrão:

70-20-10Empresas que alocavam cerca de 70% da atividade de inovação no CORE, 20% nas ADJACENTES e 10% nas TRANSFORMADORAS, superavam as suas pares, em geral registrando um crescimento de 10% a 20% superior.

70%CORE

20%ADJACENTE

10%TRANSFORMACIONAL

NAGJI e TUFF (2012)

COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?

Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos 3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional ao observado na alocação de recursos.

10-20-70A taxa de retorno é aproximadamente o inverso da alocação ideal: iniciativas de inovação COREem geral contribuem com 10% do retorno acumulado a longo prazo sobre o investimento,as ADJACENTES contribuem com 20% eas TRANSFORMADORAS com 70%.

10%CORE

20%ADJACENTE

70%TRANSFORMACIONAL

NAGJI e TUFF (2012)

AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA

80%CORE

18%ADJACENTE

2%TRANSFORMACIONAL

Um grande fabricante de bens de consumo

70%CORE

20%ADJACENTE

10%TRANSFORMACIONAL

Um grupo industrial diversificado

45%CORE

40%ADJACENTE

15%TRANSFORMACIONAL

Uma empresa de tecnologia em estágio

intermediário

NAGJI e TUFF (2012)

A AÇÃO...

EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTESUm exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores, a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto, fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores.

Em busca de um retorno maior, a administração adota uma nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos

revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de incrementais.

...E A REAÇÃO

INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA METAEmbora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão, suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o peso da organização.

Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.

COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?

PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO

A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada modalidade de inovação.

E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS

A gestão do pipeline de inovações core ou adjacentes envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação transformadora: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.

ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS

É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAISA empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos.

Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar,

mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concretizar as inovações.

DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

RESULTADOS DIFERENTES

PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE

A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE.

PRECISA DE GENTE DIFERENTE,

DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES

E DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES.

Na gestão da inovação transformadora o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um longo período de tempo.

EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”

INOVAÇÕES CORE E ADJACENTESA maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo orçamentário anual.

INOVAÇÕES TRANSFORMADORASIniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades.

Evite o “Imposto da Inovação”Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos

humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a empresa, e que todos deveriam apoiá-la.

“Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de frustação. Para os melhores, no entanto, representa o mais interessante e importante de todos os desafios. Ao descobrir como administrar a inovação através de um sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor confiável de crescimento”.

NAGJI e TUFF (2012)

FAROESTE DIGITAL

AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE, RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZANeste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e uma das grandes armas das empresas em todos os setores.

A internet é um território em ocupação, como eram as fronteiras sem lei, pois agora as pessoas fazem justiça com as próprias mãos nos teclados.

EVANDRO MILET

PREVER O FUTURO

EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTUROA capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e explorar as oportunidades de negócio.

O mundo inteiro está se tornando DIGITAL, e mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial,

industrial e de serviços, públicos e privados, serão "remasterizados digitalmente”.

ABORDAGENS DISTINTAS

TI BIMODALA organização de TI adota duas abordagens distintas para

atender às demandas da empresa.

MODO 1Centrada na eficiência, previsibilidade e uma

abordagem passo-a-passo

MODO 2Focada em ser ágil e flexível

GARTNER (2014)

“A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas ações transformadoras de TI por meio de inovação disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer negócios como sempre’ no nível de excelência esperado. Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho em dois modos muito diferentes.”

CASSIO DREYFUSS, Vice-presidente de pesquisas do Gartner

http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/

Obrigado!José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net

FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com

“Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.”

Theodore Levitt