implantando um centro de serviços compartilhados (csc): do conceito à geração de valor
Post on 18-Jan-2017
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Agenda
1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC
2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;
3.Passos para o estabelecimento do CSC
4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC
5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado
6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)
7.Modelo Governança e de rateio de custos
8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nívelde serviço); Rede Cliente-Fornecedor
9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC
• Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);
• Mais de 4.000 colaboradores;
• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;
• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;
Perfil Organizacional do Grupo
Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 26 de abril de 2013
Localidade Brasília - DF
Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²
Frota529 ônibus, sendo:407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus
LinhasBacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,Riacho Fundo, Recanto das Emas )
Colaboradores 2300
Perfil Organizacional
Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 28 de Janeiro de 1972
Localidade Goiânia - Goiás
Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²
Frota389 ônibus, sendo:
374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus
Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)
Colaboradores 1200
Perfil Organizacional
REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIARMG
REDE METROPOLITANA DE TRANSPORTE COLETIVO
RMTC
PLANO DE NEGÓCIOS
Abadiade Goiás
Aparecidade Goiânia
Aragoiânia
Bela Vista de Goiás
Bonfinópolis
Brazabantes
Caldazinha
Campestrede Goiás
Caturaí
Goianápolis
Goiânia
Goianira
Guapó
Hidrolândia
Inhumas
Leopoldode Bulhões
Nova Veneza
Nerópolis
SenadorCanedo
Sta Bárbarade Goiás
Sto Antôniode Goiás
Terezópolisde Goiás
Trindade
Varjão
Empresa implantada pelas
Concessionárias para unir, integrar, gerir
processos, somar recursos e esforços,
visando a melhoria da qualidade e
produtividade, a partir de uma visão
sistêmica do serviço.
Un
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SET
CCO – Central de Controle Operacional
Implantada desde 2009 – 1ª do Brasil
CCO – CENTRAL DE CONTROLE OPERACIONAL
Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias voltadas para o transporte...
1997
Implantação do
Sitpass
1º Capital do
Brasil
2000
Retirada de
100% dos
cobradores
2009
Implantação da
CCO e solução
ITS
2010
Implantação do
SIM – Serviço de
Informação
Metropolitano
2014
Implantação da
CST – Central de
Segurança de
Transportes em
parceria com a
SSP-GO
2016 Implantação do CSC para a RedeMob
Histórico
- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).
Nos EUA –Centralizar tesouraria em empresas globais
Estruturas multifuncionais centralizadas e padronizadas, redução de custos e ganho de qualidade
EUA e Europa iniciaram a onda de implantação de CSCs buscando o compartilhamento
Final da década de 70
Década de 80
Década de 90
Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos eà Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumentosignificativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar denão haver uma estatística oficial sobre o número de empresas quepossuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasilentre 120 e 150.
Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
Conceito
O que é Centros de Serviços Compartilhados?- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviçospara várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.
CSC
Processos padronizados
Cultura de indicadores e
SLAs
Gestão centralizada
Melhoria contínua
Independência na estrutura
organizacional
Processos para operação remota
Canal de atendimento estruturado
Conceito
CSC é mais que pura centralização- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de escala, eficiência
Flexibilidade
Esca
la &
Efi
ciên
cia
CSC
Modelo de centralização
pura
Modelo distribuído
em unidades de negócio
Fonte: Tovs
Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?
– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:
SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL
MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS,
PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E
PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.
As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às necessidades e demandas do mercado, para isto:
Buscar simplificação e padronização dos processos de negócio (não somente nos Centros de Serviços);
Automatizar práticas manuais; Melhorar a comunicação com seus clientes Controlar vícios gerenciais;
Por que um CSC?
O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da
operação.
DIRECIONADORESESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES
REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte
Aprimorar controles internos e reduzir riscos
Alavancar ganhos de escala e de produtividade
Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
Alavancar investimentos em tecnologia
Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras
Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais
Desacopla crescimento orgânico do crescimento de depessoal
O contexto Pré-implantação do CSC
HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando aexcelência organizacional.
Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial deestruturação.
Os desafios:
• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um
curto espaço de tempo;
• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;
• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre
as empresas.
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
OPERAÇÃO
• Duas estruturas independentes,espelhadas e duplicadas para darsuporte a operação;
• Custos replicados com a mesma missão;
• Dificuldade de transferência doconhecimento de gestão já adquiridopela HP;
• Dificuldade de padronização deprocessos, controle e gestão dosnegócios.
Processos que inicialmente seriam compartilhados
Organogramas
OPERAÇÃO
(Antes da implantação do CSC)
Decisões tomadas
• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas doisprocessos, TODOS os processos de apoio deveriam sercompartilhados;
• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser“desmontada”;
• O projeto do CSC passa a existir formalmente;
• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo deGovernança Executiva;
• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação deCSC’s.
O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se emabril de 2014 com:
• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com osprincipais líderes da companhia e das áreas estratégicas;
• Entendimento da estrutura funcional da companhia;
• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;
• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;
• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentesáreas da HP e Urbi (in loco);
• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.
• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,proporcionariam o estabelecimento do SIAN
• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definiçãodos SLAs e regras de compartilhamento
Ações para o estabelecimento do CSC
A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:
Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;
Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação
Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle de seus processos
O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)
Plano de Ação
O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?
O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase
de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em
pleno funcionamento desde outubro de 2014 .
Referencial Estratégico SIAN
Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio anegócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partesinteressadas
Referencial Estratégico SIAN
Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar acompetitividade das empresas clientes
O quê?
• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras
• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)
• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização dos recursos
• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)
• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a negócios
• Medir em tempo real, os indicadores de processos
• Desenvolver e alinhar competências (Corp)
Para quê?
• Proporcionar aos clientes o foco no negócio
• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)
• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável
• Incrementar resultados
• Atender os Acordos de Nível de Serviço
• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os clientes
• Reduzir custos e despesas
• Potencializar ganhos de escala
• Aumentar a produtividade
• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp)
•Valores:
Amor por servirRespeitoDisciplinaResponsabilidadeHonestidadeJustiça
Referencial Estratégico SIAN
O faz parte do Grupo Coopera+, que temcomo objetivo principal o intercâmbio deinformações, experiências e conhecimentoentre as empresas participantes, além depromover iniciativas de identificação edivulgação de melhores práticas em gestão deCSCs.
O está integrado à maior rede sobreCSC do Brasil integra os quatro maioresGrupos de Serviços Compatilhados do Brasil(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA+), reunindo os principais líderes da área.
• Gestão de Pessoas
• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo
• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)
• Gestão Jurídica
• Gestão da Tecnologia da Informação
• Gestão de Suprimentos
• Gestão Contábil
• Gestão Financeira
• Núcleo de Governança Executiva
Soluções oferecidas pelo SIAN
Estética e Layout
Rodagem
Pré-Qualificação
GSMS
Gestão Saúde
Ocupacional e
Ambiental
Gestão de Risco
Ocupacional
Gestão de Atend.
a Emergência
Jurídico
Corporativo
Contratos
Contencioso
Gestão Contábil
Escrituração
Fiscal e Contábil
SIAN
Gestão de Serv.
de apoio
Administrativo
Facilities
Suporte
Administrativo
Gestão de
Documentos
Gestão de
Suprimentos
Gestão de
Compras
Gestão de
Contratos
Gestão de
Materiais
Estrutura organizacional SIAN
Inovação e novos
produtos
Gestão de
Pessoas
Recrutamento e
Seleção
Gestão
Financeira
Contas a Pagar
Gestão do Caixa
Gestão da
Performance
Veicular
Gestão da
Tecnologia da
Informação
Gerir Informações
Contábeis
Gestão Societária e
Fiscal dos bens
patrimoniais
Arrecadação e
Contas a ReceberFolha de
Pagamento
Assistência
Técnica
Consultas e
Pareceres
Cargos e
Salários
Educação
Corporativa
Avaliação de
Desempenho
de Pessoas
Suporte a
Serviços
Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Pro
cess
os
de
apo
ioNEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)
Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Pro
cess
os
de
apo
ioNEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)
CORE BUSINESS
(Primary processes)
EMPRESA PARCEIRA(Cliente)
SIAN
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Estr
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O
pe
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Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs
Diretoria
Gerência
Coordenações; Analistas;
Assistentes
Diretoria
Gerência
Posto Avançado SIAN
Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação do Contrato de serviços/Catálogo de
Serviços
Apresentação de resultados e Resolução de problemas
Reuniões trimestrais/ocasionais; Book mensal de indicadores
Operacionalização dos processos
Execução das rotinas de trabalho; Atendimento operacional/local
Desdobramentodas diretrizes 2ºNível;Acompanhamento/suporte dasrotinas detrabalho
Report dosresultadosoperacionaise das novasnecessidadesdo cliente
Can
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Desdobramentodas diretrizes 1ºNível;Acompanhamento/suporte dasEstratégiasestabelecidaspara atenderrequisitos decliente
Report dosresultadosestratégicos/táticos e dasnovasnecessidadesdo cliente
FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA
*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico
Não atendimento a requisitos
Acompanhamento em tempo
real de requisitos não
atendidos (mão dupla, cliente-
fornecedor) e anomalia em
processos para resolução
imediata de problemas
Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos
1676
7 14128
381
537607
TOTALSOLICITAÇÕES
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Total das Solicitações
1518
7 1391
332
489585
158
0 1 37 49 48 22
90,6% 100,0%92,9%
71,1%
87,1% 91,1% 96,4%
SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%
Total chamados / Mês – Por Prazo
95,5%100,0% 100,0%
92,2% 93,9% 92,9%99,0%
3,70%0,00% 0,00%
6,86% 6,05% 4,91%0,78%0,8% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,2%
AVALIAÇÃOTOTAL
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO
Notas na pesquisa Geral /Mês
975
353
148 130 117 106 101
10 7 3
100,00%
36,21%
15,18% 13,33% 12,00% 10,87% 10,36%1,03% 0,72% 0,31%
TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS
Chamados atendidos por Equipe
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
48,00
205,00
58,0039,00
22,00
147,00
6,0039,00
70,50
Número de Admissões
100,00%
86,49%
100,00%99,03%96,72% 97,44% 96,30%
100,00%97,00%
Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós Experiência
1013
10
47
22
126
1317
Número de Demissões
6.829
7.409 7.306 7.364 7.323
7.795 7.828 7.7097.445
Quantidade de processamento de folha
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Quantidade de pagamento no prazo acordado
1,73%2,02%
1,47%
2,19%2,39%
1,87%
2,53%
3,13%
2,17%
Índice de erros no processamento de folha
11.665
12.555
13.27512.995
13.39513.195
12.715
13.565
12.920
Benefícios Administrados
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
01:15:00
00:31:0000:27:00
00:42:0000:53:00
00:00:00
00:37:00
01:11:00
00:42:00
Treinamento: Hora homem (líderes)
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Pessoas
Fator de Utilização
Número de admissões
Seleção interna x externa
Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência
Número de demissões
Quantidade de processamento da folha
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Índice de erros no processamento de folha
Benefícios administrados
Treinamento homem hora (líderes)
Treinamento homem hora (não líderes)
Indicadores Gestão de Performance Veicular
Índice de disponibilidade da frota
Índice de MKBF (por milhão de km)
Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)
Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)
Custo de peças por KM total
Custo de peças por KM (chassis)
Custos de peças por KM (carroceria)
Rodagem total
Rodagem (pneus novos)
Rodagem (conserto)
Rodagem (recapagem)
Materiais de limpeza frota
Custo serviço de terceiros
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Suprimentos
Capital empregado
Itens zerados
Giro de estoque
SLA de compras normais
SLA de compras urgentes
Quantidade de contratos
Compras totais
Combustíveis
Serviços
Peças e acessórios
Compras de aplicação direta
Indicadores Gestão de Tecnologia
Solução de Problema em ERP
Configuração de software
Verificação de Internet
Solicitação/alteração de acesso
Criação de email
Acesso a banco de dados
Reparo em equipamento
Configuração de rede
Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Serviços Administrativos
Índice de conformidade patrimonial
Índice de satisfação de atendimento
Notas escrituradas
Data da infração x quantidade
Indicadores Gestão Jurídica
Relação estado x quantidade de demandas (ativas)
Relação comarca x quantidade de demandas
Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)
Entrada de demandas
Demandas trabalhistas recebidas
Demandas cíveis recebidas
Demandas criminais recebidas
Demandas administrativas recebidas
VLR causa
VLR provisionado
VLR pago
Indicadores Gestão de Financeira
Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Quantidade de pagamentos em atraso
Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a receber)
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de horas trabalhadas)
Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de horas trabalhadas
Índice de conformidade NR 08 e NR 24
Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X Outras)
Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos)
Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total de vinculos)
Número de ocorrência atendidas
Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)
Volume de resíduos gerados (TON)
Conformidade com disposição de resíduos (%)
Indicadores Gestão Contábil
Lançamentos totais
Lançamentos manuais
Guias emitidas
Número de lançamentos importados
Tempo gasto para a conciliação por empresa
Demonstrativos elaborados dentro do prazo
Declarações entregues dentro do prazo
Reports mensais com caderno de indicadores. Reuniões trimestrais com o cliente.
Prestação de conta e disponibilização de informações
Modelo de precificação adotado
• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total
apurado.• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E
Custo antes da incorporação
Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E
Valor a ser pago
Total Custos
% A % B % C % D % E% do Total Custos
Custo CSC * % A
Custo CSC * % B
Custo CSC * % C
Custo CSC * % D
Custo CSC * % E
Gestão da Inovação Processos e Projetos
Gestão de Riscos e Compliance
Gestão da Estratégia
Gestão de Governança de
Indicadores
NGEX
Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.
GESTÃO DA ESTRATÉGIA Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada Orçamento elaborado Informações gerenciais consolidadas
GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados Projetos consolidados e monitorados
GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE Riscos identificados, analisados e monitorados Controles internos realizados Compliance estabelecido, monitorado e cumprido
GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados
• Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.
• Ganho de sinergia para o grupo atendido
• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;
• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;
• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre asempresas;
• Propiciar a revisão e melhoria de processos;
• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando atomada de decisão.
• Propiciar o investimento em novas tecnologias (Automação de processos,ERP, Automação do orçamento);
• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;
Benefícios obtidos com a estruturação do CSC
• Criação de uma Identidade jurídica própria
• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN
• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade
• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN
• Criação da Central de Atendimento SIAN
• Estabelecimento do SIAN Responde
• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)
• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade
Próximos passos
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