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Trabalho elaborado para a Unidade
Curricular: Customer Care
IDS Financial Services
Política Comercial e de Marketing “Actual”
Análise, Crítica e Respectivas Justificações
Alternativas ou Sugestões ao Plano
Concorrência e a sua oferta
• Inexistência de standards, em termos da oferta de planeamento financeiro.
• Diferenciação da oferta nos serviços financeiros era reduzida e os canais de distribuição eram vistos como fundamentais.
• Rácios de Produtividade e estrutura organizacional e o tipo de oferta eram distintos.
Caracterização do consumidor e do potencial existente
Os consumidores podiam ser agrupados em dois grandes segmentos:
a. Investidores confiantes gerem os seus próprios assuntos financeiros e não delegam a gestão dos seus negócios financeiros, sendo normalmente mais instruídos.
b. Investidores conselheiro-dependente tipicamente delegavam os seus negócios em terceiros.
9 Milhões potenciais clientes mas só 50% se enquadravam.
Força de Vendas
• Força de vendas era quase exclusivamente baseada em contratados independentes;
• Atraídos para a IDS pelo potencial ilimitado de rentabilidade e a capacidade de ajustar os seus horários;
• Todos os consultores, tinham um programa de selecção e formação intenso e rigoroso:
a) Selecção 4 a 6 semanas;
b) Programa de auto formação de 18 meses
• Pagavam as suas próprias despesas de funcionamento,
Processo ou Estratégia Comercial
• Centralizado (HQ) e moroso (4 a 6 semanas).
• A partir do plano financeiro propunham-se produtos IDS promovendo o “cross selling” (taxa de prod. adquiridos de 4,3 para quem aderia ao Plano financeiro e 1,9 para quem não aderia ao mesmo)
Estratégia para Produtividade do Marketing
• Novos consultores durante os primeiros três anos com a IDS deviam auxiliar os consultores seniores.
• Aumentar o tamanho da força de vendas, nº de clientes por consultor e nº de vendas por cliente (produtos).
• Programas de marketing (comparticipados por todos “MOA”) agrupados em quatro categorias.
Promoções de Vendas
Mercado de Novos Cientes
Marketing de Clientes
Existentes
Suporte de Vendas
Crescimento nas receitas em 30%
Crescimento nos proveitos em
24% (entre 86 e 90)
Reduzir o custo das vendas 5%
Expandir a força de vendas para o dobro (até 90)
Pistas geradas de baixa qualidade só eram
aproveitadas a 50% e em último recurso
Suporte de Vendas
Marketing de Clientes Existentes
Promoções de Vendas
Mercado de Novos Cientes
Concursos, prémios e campanhas
Para alargar o Share no cliente. Programa pesado baseado em Tele-marketing
Apoio interno entre o HQ e a força
de vendas
Política Comercial e de Marketing “Actual”
Análise, Crítica e Respectivas Justificações
Alternativas ou Sugestões ao Plano
• A IDS 9º Lugar em termos de receitas.
• A IDS 7º Lugar em termos de receitas por consultor.
• A IDS 5º lugar em termos de força de vendas.
• As empresas do Top nas receitas, assentavam a sua força de vendas
não em contratados independentes mas numa força de vendas
própria, estando a IDS em 8º lugar.
• Tipo de oferta Insurance dominava o Top3 das receitas.
• Tipo de oferta Participações & Securities dominava o rácio de
rentabilidade por consultor estando a IDS em 7º lugar..
O aumento da força de vendas não é sinónimo de aumento dasreceitas e da rentabilidade.
A empresa de melhor performance nesse campo “AETNA” e é a quetem menos consultores.
Receitas
(Milhões)Consultores
Receitas por
Vendedor
Net Income/
VendedorMargem
Marketing
Sales
Expenses
Actual 86 2.910.00 6.731 432.328.03 19.165.00 4.43 396.767.00
Futuro 87 3.783.00 13.462 281.013.22 23.764.60 8.46 476.463.00
Crescimento
%
30.00% 100.00% 35.00% 24.00% 90.77% 20.09%
Trabalho efectuado com o portefólio não é equilibrado, dependendo quase em exclusivo da oferta de fundos mutualistas que representam cerca de 42% do seu volume de negócios.
Ano 1984 Ano 1985 % Ano 1986 %
Base de Clientes Inicial 1.197.400 1.264.509 5.60% 1.317.620 4.20%
Clientes Reactivados 4158 8266 98.80% 11529 9.84%
Clientes Novos 1.670.86 1.617.69 -3.18% 1.776.93 9.84%
Clientes Perdidos -1.041.35 -1.169.24 12.28% -1. 130.85 -3.28%
Base de Clientes Final 1.264.509 1.317.620 4.20% 1.393.757 5.78%
Contas por Cliente 1.99 2.14 7.54% 2.34 9.35%
Contas por Novo Cliente 1.71 1.91 11.70% 2.07 8.38%
% de Produtos -14.07% -10.75% -11.54%
Nº de contas/produtos, ou taxa de penetração, por cliente é manifestamente superior em todos os anos nos
clientes existentes
Taxa de crescimento dos novos clientes, reactivados e perdidos nunca excedeu os 6% ao ano
Consultores Saídas % Saídas
1 ano 2320 327 14%
2 anos 1879 669 36%
3 anos 1116 316 28%
4 anos 628 154 25%
mais de 4 anos 1805 220 12%
Totais 7748 1686 22%
Combater a crença que uns financiam outros;
Taxa de retenção não se coaduna com o periodo de formação (extenso), pois 25% dos consultores
abandonam entre o 2º e o 4º ano.
Política Comercial e de Marketing “Actual”
Análise, Crítica e Respectivas Justificações
Alternativas ou Sugestões ao Plano
• Para uma empresa que decide operar num determinado mercado, é
reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os
consumidores daquele mercado. Assim necessita de identificar os
segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia.
• Mais enfoque aos recursos humanos naquilo que é uma componente da
oferta e que acrescenta, ou não, valor.
• Estratégia organizacional, de vendas e de marketing muito centralizada, a
organização não só perde flexibilidade na abordagem aos mercados de
acordo com as suas especificidades, como torna os processos
demasiadamente burocratizados e com uma lentidão nas respostas
exasperantes.
• Não se vislumbra qualquer estratégia de discriminação positiva relativamente
ao portefólio de clientes, nem de que forma se poderia efectuar o Cross
Selling dado que o perfil dos clientes com vista a se estabelecerem padrões
não é considerado ou abordado.
• Não existem programas de fidelização de clientes, nem de focalização nos
clientes através de acções de envolvimento e inovação de conceitos
pensando nos clientes e não no produto, na selecção do segmento de
mercado correcto, numa listagem de elementos de valor para o mercado.
• O ganho de vantagem competitiva do plano está baseado nos custos das
vendas e no crescimento do portefólio de clientes promovendo o Cross
Selling, mas não tem em conta a volatilidade dos mercados nem duas
coisas fundamentais como o cliente e os recursos humanos que são o motor
das empresas.
• Nuno Figueiredo
• Hugo Pereira
• João Teixeira
• Pedro Almeida
• Guilherme Almeida
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