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GESTÃO DE CONFLITOS: ANÁLISE DOS CONFLITOS EM UMA UNIDADE
BÁSICA DE SAÚDE NO ESTADO DA PARAÍBA A PARTIR DA VISÃO
INTERACIONISTA
Thiago Costa da Silva 1
Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira 2
RESUMO
Sendo os conflitos na gestão pública ainda um desafio a ser enfrentado o presente trabalho
buscou através de um estudo de caso avaliar os tipos e níveis de conflito em uma Unidade
Básica de Saúde Quaternária num município paraibano a partir da visão interacionista. Na
busca por entender e saber como gerir de forma eficiente os conflitos o setor público, ao longo
do tempo, se apropria de metodologias do setor privado para uma evolução. Nesta busca surge
a perspectiva da gestão de conflitos a partir da visão interacionista, como uma forma de
melhor gerir os conflitos, desta feita, os considerando em determinados casos benéficos às
organizações. A presente pesquisa caracteriza-se como de natureza quantitativa e qualitativa,
exploratória, com viés descritivo, tendo sido utilizado o método do estudo de caso. Foram
aplicados questionários a 42 funcionários. Os resultados evidenciaram que as relações entre os
servidores propiciam naturalmente conflitos funcionais e disfuncionais, mas que os níveis de
conflitos estão acima do aceitável, e que neste nível ao invés de serem tratados como
produtivos, eles são prejudiciais à organização. Sugere-se metodologias para tratar os
conflitos e novas análises para o caso e conclui-se ainda, de forma preliminar através de
cruzamento feitos com base nos dados coletado e usando ainda em estudos anteriores, que há
necessidade dos gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados
tipos de conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, à
produtividade e, consequentemente, à gestão eficaz do setor público, e estimular a existência
de conflitos funcionais, os quais, quando bem geridos são produtivos.
Palavras-chave: Gestão Pública; Gestão de Pessoas; Gestão de Conflitos; Visão Interacionista.
1 Graduando de Administração. E-mail: thiagopmc@gmail.com 2 Professor Mestrado em Administração. E-mail: marcio.lucena@unipe.br
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ABSTRACT
Being the conflicts in the public management still a challenge to be faced the present
work sought through a case study to evaluate the types and levels of conflict in a Basic Unit
of Quaternary Health in a municipality of Brazil based on the interactionist vision. In the
search for understanding and knowing how to manage conflicts efficiently, the public sector,
over time, appropriates methodologies of the private sector for an evolution. In this search
emerges the perspective of conflict management from the interactionist view, as a way to
better manage conflicts, this time, considering them in certain cases beneficial to
organizations. The present research is characterized as quantitative and qualitative,
exploratory, with a descriptive bias, and the case study method was used. Questionnaires were
applied to 42 employees. The results showed that the relationships between the servers
naturally provide functional and dysfunctional conflicts, but that levels of conflict are above
acceptable, and that at this level, instead of being treated as productive, they are detrimental to
the organization. We suggest methodologies to deal with conflicts and new analyzes for the
case and it is concluded, in a preliminary way through crossings made based on the data
collected and using previous studies, that managers need to seek strategies to control and even
To eliminate certain types of conflicts considered dysfunctional, that is, harmful to the
organizational climate, productivity and, consequently, to the effective management of the
public sector, to stimulate the existence of functional conflicts, which, when well-managed,
are productive.
Keywords: Public Management; Human Resources Management; Conflict
management; Interactionist Vision.
1 INTRODUÇÃO
Desde seu surgimento, a vida humana, registra ocorrência de uma série de conflitos.
Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos mudaram em
intensidade, magnitude, e em número de envolvidos. O conflito é uma situação incondicional
e inevitável da vida. Segundo Weil et al (2005) conflitos estão em todas as esferas de
relacionamento do individuo que podem ocorrer em grupo, entre si mesmo, membro de um
grupo com outro grupo, do líder com o grupo e do individuo com o grupo. Onde houver
interações humanas pode haver conflitos. Isso nos leva a um exame mais profundo da questão
em que se constata que, muitas vezes os objetivos e interesses pessoais à frente das relações
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coletivas podem produzir alguma espécie de conflito, o que compromete os resultados de uma
organização levando assim a ineficiência.
No tocante ao ambiente de trabalho onde há relações interpessoais e estas ocasionam
conflitos, o resultado pode ser benéfico ou não, e os conflitos são abonados pelo tipo de
tratamento dado a eles, pois, quando adequado, podem melhorar a gestão, a performance e a
moral dos funcionários. Vale ressaltar que os conflitos são influenciados pelos valores,
crenças, princípios e visões de mundo muitas vezes distintas, inerentes de cada individuo,
sendo imprescindível um acompanhamento mais cuidadoso por parte dos gestores
(MOSCOVICI, 2007).
Ainda segundo Moscovici (2007), não há uma solução predefinida para os conflitos.
Antes de pensar na forma de lidar com os conflitos, é imprescindível compreender a dinâmica
do conflito e suas variáveis, alcançando assim um diagnóstico razoável da situação, este
diagnóstico assertivo servira de base para qualquer plano e tipo de ação.
Discorrendo sobre qual tratamento deve ser dado ao conflito, devemos analisar o que
Chiavenato (2014), Robbins (2009) e Moscovici (2007), preconizam como visões que são
utilizadas dentro das organizações para a interação com o conflito relacionada em três: a visão
Tradicional, a visão de Relações humanas e a visão Interacionista que tem uma abordagem
nova e diferente, onde trata o mesmo não como danoso às organizações ou difícil de ser
evitado, mas como uma forma de contribuição positiva para a mudança e inovação, ou seja,
agora existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, não
necessitando evitá-los (ROBBINS, 2009).
Na visão interacionista os conflitos podem ser classificados em funcionais e
disfuncionais, sendo que os funcionais em sua natureza apoiadores dos objetivos do grupo e
que melhoram o desempenho dentro da equipe. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho,
tendo como marca o interesse pessoal e sendo considerados destrutivos. Ainda há uma busca
pela metodologia apropriada por parte dos estudiosos para se mensurar o conflito e que meios
devem ser mais adequadamente utilizados a fim de que se obtenha ganho em produtividade a
partir de sua administração.
Entretanto nas organizações públicas esses conflitos são mais acentuados e dinâmicos,
uma vez que a natureza das relações dos indivíduos envolvidos propiciam de forma
impulsionadora os conflitos muitos deles disfuncionais com resultados danosos o que
prejudica a atividade fim que é a busca pelo melhoramento da qualidade de vida da sociedade
através da eficiência, um dos princípios que norteiam a execução dos atos da administração
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pública. Percebe-se que as pessoas no setor público nem sempre possuem objetivos e
interesses idênticos ou semelhantes aos princípios que a norteiam (DEMO, 2010).
Na esfera da saúde, os conflitos e suas consequências são oriundos de um processo
complexo, afetado por fatores disposicionais, contextuais e interpessoais e de contexto
nacional. Mais precisamente no âmbito da atenção primaria apesar dos esforços para a
estruturação, persistem problemas relacionados: à infraestrutura, às formas de contrato dos
trabalhadores de saúde, à dinâmica da atenção ao cuidado; e ao processo de trabalho, às
expectativas contraditórias dos atores, aos conflitos existentes entre integrantes das equipes de
saúde da família e os poderes locais, às condições sociopolíticas, entre outros (CARVALHO,
2014).
Quando se fala de pessoas no setor público como servidores trata-se, então, do arranjo
heterogêneo de ligação institucional, de padrões remuneratórios, de graus de engajamento, de
níveis de estabilidade, e, principalmente, de i
melhorem a vida da sociedade ou não (BERGUE, 2014).
Com esta pesquisa pretende-se mostrar essa problemática, e que possíveis soluções são
alcançáveis. Neste sentido, surge o seguinte questionamento: Quais os tipos de conflitos
existentes na Unidade de Saúde Básica quaternária a partir da visão interacionista?
Para responder ao questionamento definiu-se como objetivo de pesquisa: avaliar os
conflitos existentes em uma Unidade Básica de Saúde quaternária, pertencente ao estado da
Paraíba, a partir da visão interacionista, tendo ainda como objetivos específicos: levantar o
perfil dos colaboradores; classificar os conflitos existentes na unidade a partir da Visão
Interacionista; verificar os níveis de conflitos encontrados na unidade Propor recomendações
para a eficiente gestão dos conflitos existentes.
A partir deste contexto, o presente estudo pode contribuir para conhecer mais a fundo
a realidade dos conflitos em uma Unidade Básica de Saúde quaternária na Paraíba, como
também, deixar uma contribuição de melhoria para o setor.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃOS DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
As organizações são constituídas pelas pessoas, tornando central o tema da gestão
destas no estudo das organizações, pois tudo se processa por meio do capital humano. Este
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tema por sua vez assume relevância maior quando pensado no contexto da administração
publica. Pois parte substantiva da geração de valor público, que se materializa em bens e
serviços públicos, tem sua produção intensiva através das pessoas intituladas de servidores
públicos, tais como a educação, a saúde, a assistência social, a segurança, a justiça, entre
outros.
Vale salientar que a rubrica de pessoal no montante que é destinado constitui o
principal elemento de despesa da administração pública, nos três níveis de governo. Afetando
de forma expressiva o dispêndio público que por sua vez afeta sobremaneira outros segmentos
sensíveis de gasto, dentre alguns se destaca os investimentos (BERGUE, 2014).
Ainda mais consta no caput do art. 37 da Constituição Federal do Brasil e nos remete
aos princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade,
eficiência, razoabilidade, e os implícitos, em sua maioria, estão dispostos em lei
infraconstitucional. O que corrobora a busca pela eficiência e qualidade nos serviços
oferecidos a sociedade.
Embora a gestão de pessoas no setor privado esteja em atuação e constantemente
mutável através de novos conceitos e estudos, atuando na alta gerencia de forma estratégica
assim, contribuindo para tornar mais eficiente a dinâmica da gestão das pessoas como
recursos valiosos nas organizações, no setor público a mesma se encontra ainda em primeiros
ensaios SANTOS (2009).
Há, entretanto, segundo Schikmann et al (2010), de se ressaltar ainda que, elementos
legalista e formais da administração pública, somados com elementos culturais de
patrimonialismo e individualistas, quando colocados em contraste com os atributos
idealizados de uma burocracia profissional tais como a impessoalidade e o mérito, entre
outros, tem seu momento crítico na geração de um ambiente complexo e desafiador para a
gestão de pessoas nas organizações públicas.
Ainda, analisando as afirmações de Schikmann et al (2010) o setor público ainda
almeja uma atuação pós-burocrática, ou seja, gerencial que traga do privado mecanismos e
métodos que ampliem o resultado das ações dos seus servidores para dar uma resposta
mensurável à sociedade. Entretanto a gestão de pessoas no setor público possui algumas
particularidades inerentes da própria natureza destas organizações.
Entre as varias divergências destes pode-se citar a finalidade, os meios utilizados para
recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de
desempenho, entre outros. Portanto, quando se discorre sobre a gestão de pessoas no setor
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público, há de se atentar para uma realidade divergente daquela já consagrada nas
organizações privadas (FERREIRA et al, 2008).
As transformações exigidas pela sociedade que cobra uma mudança destes tipos de
comportamentos elencados acima, representa uma grande mudança que vai além de somente
reorganizar a formas hierárquicas e seus papeis no setor público, chega a uma nova concepção
tanto do servidor quanto da sociedade no que se pensa sobre o que é público. Tal realidade
tem conduzido às organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever sua organização
funcional em todos os sentidos para alcançar o desempenho desejado (SIQUEIRA, MENDES,
2009).
Ainda segundo Schikmann et al (2010) a herança que tal estilo gerencial forjou é uma
gestão gerencial com traços autoritários, permeada de relações por vezes extremamente
formais que, entretanto, carecem de padronização weberiana que preconiza a racionalidade
nas organizações humanas, ou seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de
maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma,
na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência.
Nesse contexto organizacional, para se obtiver a tão almejada eficiência, emerge um
arranjo mecanicista ao estilo taylorista alienando os que realizam atividades operacionais,
desestimulando estes a pensar de formas alternativas de gestão, criando uma cisão entre o
operacional e o intelectual.
Além disso, as barreiras à mobilidade funcional fruto do processo de recrutamento e
seleção do setor público e as estruturas organizacionais rígidas e muitas vezes dissociadas
reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma realidade
complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas
advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras,
realização e reconhecimento profissional (SANTOS, 2009).
A gestão de recursos humanos de forma geral é realizada hoje em um conjunto de
características comuns na maioria das organizações públicas e muitas delas podem ser
evitadas. Entre elas, rigidez imposta pela legislação, desvinculação da visão do cidadão como
destinatário do serviço público, pouca ênfase no desempenho, mecanismos de remuneração
que desvinculados do desempenho, poucos mecanismos de planejamento e pouca
preocupação com a gestão, rotatividade na ocupação de posições de chefia (SCHIKMANN et
al, 2010).
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Neste sentido as organizações públicas ao reverem suas estruturas, tornam-se mais
leves, flexíveis e horizontalizadas para estabelecer uma máquina pública que cumpra
efetivamente as suas funções.
Tais melhorias no atual arranjo de gestão de pessoas tem papel singular na
modernização do Estado, para garantir à adequada e eficiente implantação das mais diversas
políticas públicas.
Para tanto emerge uma tentativa de dar novo rumo a esta realidade onde à reforma
gerencial, proposta no plano institucional que caminha para as transformações constitucionais
necessárias tanto operadas desde o final da década de 1990 até atos executivos recentes como
o Decreto 5.707/2006 que Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta
dispositivos da Lei nº 8.112 de 11 de dezembro de 1990, e o Decreto 7.133/2010, que
regulamenta os critérios e procedimentos para as avaliações de desempenho no serviço
público, instrumentos que fornecem subsídios ao pagamento das gratificações de desempenho
aos servidores do Poder Executivo Federal.
Mesmo sendo de extensão ao âmbito federal podem servir de referencia aos demais
níveis da administração pública. Destes instrumentos se percebe, respectivamente, a tentativa
de modificar de forma urgente as características de uma gestão ineficiente para uma gestão
por competências e da avaliação de desempenho.
Dentre vários agentes que seguem na busca por melhorar a realidade da gestão pública,
a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), nesse processo, age como um
instrumento emissor de novas propostas de arranjo organizacional, propondo mudança do
paradigma burocrático para o pós-burocrático ou gerencial, com a ressalva de que não seja
apenas a transferência de tecnologias gerenciais do setor privado para o setor público
(SIQUEIRA, MENDES, 2009).
A simples importação sem analisar se aquilo que se importa do setor privado faz
sentido ao setor público, tendo em vista a especificidade deste, e se possui uma lógica própria
com algum efeito prático transportado para a realidade pública pode não viabilizar a eficiência
no setor público que se visualiza no setor privado, origem das metodologias. Deve-se ainda
refletir sobre o impacto dessas mudanças na subjetividade do servidor público e o quanto a
ideologia gerencial e a pressão da gestão atual podem prejudicar as relações de trabalho nas
organizações públicas, ao invés de desenvolvê-las Gaulejac (2006, apud SIQUEIRA et al,
2009).
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2.2 CONFLITOS
Faz-se necessário, a princípio, a definição da palavra conflito, com o intuito de
entender os diferentes conceitos e suas dimensões, abordar os pontos fortes e fracos para a
organização, e as causas fomentadoras de desacordos, e conforme obtivermos essas
informações configurar as estratégias para o tratamento dos conflitos adequado aos
colaboradores quando inseridos em desacordos.
O termo conflito vem do latim conflictus – “Divergência; ausência de concordância ou
; õ :” S á D
significa: Oposição mútua entre as partes que disputam o mesmo direito, competência ou
atribuição. Ou ainda: Oposição, choque de interesses, entre personagens, normalmente entre o
protagonista e forças externas ou até consigo mesmo (DICIONÁRIO DICIO, 2016).
Para Pereira et al (2009) o conceito de conflito sendo delimitado evidencia que é
sempre consciente e que tem eclosão e desenvolvimento tanto em posições distintas que os
atores envolvidos ocupam nas estruturas, como por intencionalidades opostas desses. Os
conflitos se apresentam como fenômenos, fatos, comportamentos que, na vida organizacional,
constituem- “ ” á ( x
providências do gestor) ou encobertos (aqueles que circulam nos bastidores e que, nos
sistemas de gestão mais tradicionais, não conseguem ocupar a agenda da direção).
Neste contexto a de se ressaltar que uma das bases para fomentação do conflito é que
nem sempre as pessoas possuem objetivos e interesses idênticos ou semelhantes. Tais
diferenças de objetivos e interesses pessoais ocasionam às vezes alguma espécie de conflito.
Sendo assim o conflito faz parte inevitável da natureza humana, sua vivencia é inerente às
relações humanas, tanto em grupo como individual sendo o outro lado da cooperação
(FERREIRA et al, 2008).
Tanto nas relações em grupo e individuais é do cotidiano o enfrentamento com
conflitos, entretanto o tratamento aplicado, a duração, a intensidade, o grau de
aprofundamento do contexto e oportunidade (timing) pode corroborar em uma avaliação em
que são saudáveis em muitos momentos, ou trazem disfunções para a vida das pessoas ou de
um grupo ao longo de muito tempo (MOSCOVICI, 2007).
Uma definição detalhada do que significa conflito vem da analise de que é um
processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos e também entre grupos nas
organizações. As partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados
e obstruem o progresso de uma ou várias metas. O que é facilmente percebido nas
organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).
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Outra definição de conflito apropriada é a de que se tem início do conflito quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante (ROBBINS, 2009).
Robbins faz uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das organizações
são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões que tentam colocar uma
ótica sobre o tema estas são apresentadas no quadro 1:
QUADRO 1:VISÕES DE ABORDAGEM DO CONFLITO
Visão Abordagem
Visão Racional: Uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios
defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo
assim necessário evitá-lo; Visão de Relações Humanas: Esta abordagem argumenta que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não
sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser
uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo;
Visão Interacionista: Trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente
para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que
os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável,
mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e
criativo, não necessitando evitá-los. Fonte: Robbins (2009).
Destas abordagens apresentadas, destaca-se a visão interacionista como sendo uma
visão adequada levando-se em consideração as atuais exigências do que se espera do setor
público, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud FERREIRA et.
al., 2008) ao enquadrar os conflitos nas organizações públicas como oportunidades para
estimular aumento na qualidade tanto para os servidores como para a sociedade.
2.3 GESTÃO DE CONFLITOS
Moscovici (2007) enfatiza uma classificação ao analisar os conflitos como funcionais
(aqueles que apoiam e melhoram o desempenho dos objetivos) ou disfuncionais (aqueles que
estão dentro de uma perspectiva destrutiva), ou seja, essenciais nas organizações tanto que
podem servir ao progresso ou podem paralisar uma organização. Desta forma, o desafio do
gestor não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles de forma
contributiva.
Neste sentido se faz necessário reportar a analise feita por Robbins (2009), dentro
dessas categorizações, classifica os conflitos em três tipos:
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− C f T f : j h ;
− C f R : õ ;
− C f P : f -se ao trabalho em si.
Robbins (2009) analisa que níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos e
moderados de conflitos de tarefas são funcionais, havendo um efeito positivo no desempenho
organizacional que pode estimular a discussão de novas ideias e formas de realização das
tarefas dando melhores resultados ajudando no trabalho. Sugerindo assim manter em
patamares aceitáveis os conflitos de tarefa e processo que são construtivos, entretanto
controlar os conflitos de relacionamento que são destrutivos, procurando extingui-los, pois
estes imbuídos muitas vezes de aspirações antagônicas podem ser altamente nocivos ao bom
funcionamento das organizações.
Os conflitos se adequadamente geridos podem romper com o equilíbrio da rotina e
estagnação, e ainda movimentar energia latente do sistema, ser desafiador das acomodações
de ideias e posições e até tornar visíveis problemas escondidos. Fazer fluir com mais
perspicácia o individuo e melhorar o raciocínio a criatividade e a imaginação (ROBBINS
2009).
Vale ressaltar que mesmo usando as melhores analises e tratamentos para os conflitos,
as pessoas envolvidas terão sempre a intenção de expor suas razões e argumentações em
defesa de seu posicionamento no conflito a fim de ter suas necessidades atendidas. Portanto a
vista destes detalhes torna-se essencial numa organização uma gestão de conflito, por parte de
todos os setores da administração, que tenha a capacidade de perceber o conflito a tempo
suficiente para agir de forma a contribuir para uma melhora continua.
Para uma eficiente gestão de conflitos é essencial à compreensão para que sua
resolução seja produtiva e construtiva. A forma como esse é encarado e gerido, condiciona
suas consequências, positivas ou negativas. O processo de administração de conflitos é
fundamental para a geração de uma solução adequada. O gestor necessita seguir alguns
princípios, dentre eles: ter credibilidade, ser imparcial, apresentar conhecimento da situação,
ser leal e flexível nas atitudes, ter clareza na linguagem e confidencialidade no processo de
mediação do conflito (BOCCATO, 2009).
Na ótica de Moscovici (2007) não há uma maneira padronizada para a resolução de
conflitos. O autor enfatiza que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, é
importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para
alcançar um diagnóstico razoável e isonômico da situação, para que sirva de base para
qualquer plano e tipo de ação.
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2.4 VISÃO INTERACIONISTA
Assim como em qualquer interação humana, as equipes desenvolvem estilos
específicos para lidar com conflitos dentro de um continuum indo desde o desejo de satisfazer
seus próprios interesses ao de atender aos interesses da parte que está em oposição. Fazer a
gestão de conflitos significa administrar as divergências. Logo os estilos de gestão de
conflitos estão concentrados em duas dimensões, ou seja, a dimensão relacionada com a
assertividade – tentativa de satisfazer seus próprios interesses – e a dimensão relacionada com
a cooperação – tentativa de satisfazer os interesses da outra parte ou satisfação mútua quando
há o caso (CHIAVENATO, 2014).
Assim, é na dimensão de cooperação que se encontra a visão interacionista, onde se
propõe a analise da qualidade do conflito (se funcionais ou disfuncionais), seu potencial e
quais interesses estão envolvidos para que se possa verificar qual técnica de resolução de
conflito pode ser aplicada para proporcionar resultados positivos para a organização.
Robbins (2009) embasado nas propriedades interacionistas sugere que ao analisar os
conflitos, após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade, o autor recomenda o
emprego de técnicas na resolução e de eliminação dos conflitos quando estes disfuncionais e
na identificação de conflitos funcionais o estímulo a novos conflitos, com fito de manter
níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional, pois estes como sendo na maioria das
vezes de natureza de processo ou de tarefas são benéficos à organização.
Antes mesmos de aplicação diferentes técnicas de gestão do conflito, devemos
entender como a dinâmica da gestão do conflito começa. O gênesis da questão é a não
negação do conflito, a primeira ação é entender que a negação do conflito não elimina seus
efeitos, e os resultados advindos do conflito não se anularão com a simples negação.
Deve-se entender que os conflitos são analisados em sua natureza e, de acordo com as
observações de Robbins (2009) divididas em três tipos de conflitos: de tarefa, de
relacionamento e de processo. Nesta definição os conflitos de tarefa tem relação com o teor e
os objetivos da atividade. Já os conflitos de relacionamento tem seu foco nas relações
interpessoais. Os conflitos de processo estão relacionado h x
Nas analises de Chiavenato (2014), Robbins (2009) evidências indicam que, embora
os conflitos de relacionamento sejam quase sempre disfuncionais em grupos ou organizações,
baixos níveis de conflitos de processo e conflitos de tarefa são com frequência funcionais.
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Na ótica desta visão os conflitos sendo funcionais apoiam os objetivos do grupo e
estimulam a melhoria no desempenho; já os classificados como disfuncionais atrapalham o
desempenho do grupo e são considerados destrutivos.
Vale ressaltar a perspectiva de Moscovici (2007) que mostra duas dimensões em que
estão classificadas as formas de enfrentar a questão do conflito: o conjunto de táticas de
Luta/Fuga e de Dialogo.
O autor analisa que a tática de luta/fuga são as mais utilizadas ainda que ineficazes
como tática de enfrentamento dos conflitos. Subdivididas em: competição, fuga, repressão e
evasão.
A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra
o adversário. A competição intergrupal ou interpessoal dentro das organizações, entretanto
em grupos pequenos pode se tornar difícil de controlar se tivermos um caso de conflito
disfuncional onde a obtenção de sucessos individuais muitas vezes são adversos dos interesses
grupais pode ser muito prejudicial.
Já na tática da repressão há o uso da força para aniquilar o conflito com a intenção de
extingui-lo, mas, se consegue na verdade a eliminação dos sintomas, não do conflito.
No outro extremo temos a tática de evasão, que abrange as emoções sem, contudo,
enfrentar o conflito. Sugere o controle unilateral da situação pelo fechamento voluntário de
um das partes dá conexão com a outra parte no conflito, numa tentativa de evitar interações no
âmbito do conflito evitando assim a discórdia, uma clara manobra de real fuga da situação
conflituosa.
Essa pratica de luta/fuga á longo prazo mostra-se ineficiente, pois, não se pode escapar
da realidade da vida o tempo todo. No âmbito dos grupos ou equipes as táticas de luta e fuga
são muito usadas sem, entretanto promover melhorias de relacionamento e resultados
satisfatórios na resolução de conflitos, e pode levar a relações interpessoais futuras de difícil
conciliação entre os vencedores e os vencidos. A supressão remove temporariamente
sintomas sem alcançar e trabalhar os conteúdos do conflito. Já a evasão posterga a
necessidade de lidar de pronto com os conflitos e não tem a capacidade de desenvolver ações
produtoras de novas perspectivas sobre a equipe.
As modalidades de administração de conflitos chamadas táticas de diálogo por sua vez
incluem: apaziguamento, negociação, confrontação e resolução dos problemas. Nessa
dimensão se atenta para, sobretudo, a resolução do problema o que permite descobrir
alternativas de controle do conflito. Onde após a constatação por ambas as partes envolvidas
no conflito de que não haverá resolução sem a analise dos interesses envolvidos e qual a
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natureza da litigância, se tem uma visão mais clara e delineada do conflito tornando-o
controlável e assim, pode-se analisar qual a forma mais adequada de administra-lo e assim,
poder retirar resultados positivos para ambas as partes e para a organização.
De certo que o assunto carece de mais estudos e analises no tocante a organização
pública uma vez que, a literatura sobre a visão interacionista nesse âmbito ainda é muito
recente o que dificulta o aprofundamento do assunto nesta ótica.
3 METODO
O trabalho caracteriza-se como de natureza quantitativa e qualitativa, exploratória,
com viés descritivo, tendo sido utilizado o método do estudo de caso. O mesmo foi realizado
na Unidade Básica de Saúde (UBS), integrada, quaternária, em um dos cinco distritos
sanitários de um município paraibano, definido assim através da atenção Básica em
determinação da Secretaria Municipal de Saúde. Para Collins e Hussey et al (2005) “
pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa quando há pouco
ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informações sobre a questão ou o
”
Concomitantemente, a pesquisa toma aspecto descritivo. Gil (2009) expõe que as
pesquisas descritivas possuem a descrição das características de uma população, fenômeno ou
de uma experiência. Ainda Gil (2009) destaca que os estudos de caso podem ser
essencialmente exploratórios, servindo para obter informações preliminares a cerca do
respectivo objeto de interesse. Cabe ainda frisar, que no presente estudo foi utilizado
questionário a partir do instrumento de pesquisa adotado por Santos (2015), que analisou os
conflitos existentes na Secretaria de Educação Municipal de Caaporã – PB com o intuito de
analisar este, com base em Ferreira et al (2008) que analisou no Poder Judiciário e com
representatividade em todo o Estado. Para aplicação da pesquisa foi selecionada a comarca da
capital.
Onde junto com os oficias de justiça através do referido instrumento buscou entender
os níveis de conflito a partir de perguntas que analisaram os propulsores de conflitos e em
outro momento a gestão dos conflitos e seu entendimento.
A amostra da pesquisa configura-se como probabilística, com aplicação aleatória dos
questionários. Os dados foram coletados de forma primária através da aplicação de
questionário estruturado com perguntas fechadas, suportadas por questões de múltipla escolha,
que fizeram uso da escala tipo Likert de sete níveis (muito insatisfeito, pouco insatisfeito,
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insatisfeito, indiferente, pouco satisfeito, satisfeito e muito satisfeito), como também por
questões abertas.
O questionário foi constituído por 23 questões estruturadas com perguntas abertas e
fechadas, tendo sido dividido em 3 blocos, sendo o primeiro relacionado à caracterização do
perfil sócio demográfico-funcional dos pesquisados; o segundo, relativo a questões que
trariam subsídios para se identificar possíveis pontos causadores de conflito (aspectos de
tarefa, processo e relacionamento); por fim o terceiro, que aborda a gestão de conflito e suas
consequências no desempenho individual.
A coleta foi realizada junto aos colaboradores da unidade de atenção primária, em um
dos cinco Distritos Sanitários do município de João Pessoa, informado pela Secretaria
Municipal de Saúde. O Universo foi de 57 funcionários e a amostra para a presente pesquisa
foi composta por um percentual de aproximadamente 74%, onde foram aplicados
questionários a 42 funcionários.
Para subsidiar a validação dos dados foi realizado um teste piloto com 10% da amostra
buscando-se para este pré-teste uma variabilidade maior de sujeitos, a fim de que o
questionário fosse avaliado dentro de uma maior amplitude. Conforme Santos (2016), a partir
de um nível de confiança de 95%, com um erro amostral de 8%, se faz necessária uma
amostra de 42 pesquisados. Foram geradas tabelas a partir da utilização de estatística
univariada e bivariada, resultado do cruzamento de algumas variáveis.
A presente pesquisa foi realizada buscando avaliar os conflitos existentes em uma
Unidade Básica de Saúde quaternária que é uma das modalidades de UBS composta por
quatro equipes, localizada num município paraibano, a partir da visão interacionista. Para
evitar os riscos de constrangimentos durante a aplicação dos referidos questionários foram
tomadas as seguintes medidas: o colaborador respondeu em um local reservado, para que
assim o mesmo não se sentisse coagido e para que não houvesse interferência de terceiros;
também, foi informado aos mesmos a garantia do sigilo e anonimato das informações.
As etapas da pesquisa foram realizadas da seguinte maneira: visita a Secretaria de
Saúde Municipal, para a solicitação da aplicação do questionário; aplicação dos questionários
junto aos funcionários; tratamento e análise estatística de dados.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A partir do questionário, foram obtidas algumas informações sobre o perfil
sociodemográfico e funcional e posteriormente perguntas referentes aos conflitos (aspecto da
15
Tarefa e Relacionamento), por último, perguntas relacionadas à Gestão de Conflitos e
Consequências no Desempenho Individual.
Na amostra do perfil sociodemográfico e Funcional dos 42 (quarenta e dois)
colaboradores participantes verificou-se que a maioria é do sexo feminino 88,1%, e 11,9% é
do sexo masculino.
Quanto ao nível escolar, verificou-se que 47,7% possuem ensino médio completo,
47,6% possui curso superior e 4,8% são Pós-Graduados. Esta questão mostra que o nível dos
profissionais é médio a elevado e que o capital intelectual do órgão pesquisado é em sua
maioria desenvolvido somando-se os que possuem graduação e pós-graduação (52,38%).
Com relação à faixa etária, 66,7% dos pesquisados possuem idade entre 31 a 40 anos,
seguidos por 16,67% dos que possuem idade entre 41 a 50 anos. Essas duas classes formam a
grande maioria dos entrevistados com 83,3%. Dos que tem de 21 a 30 anos representam
11,9%. Apenas 4,8% têm acima de 50 anos o que nos mostram uma equipe madura e com
uma bagagem de experiência de vida elevada.
No que diz respeito ao tempo de serviço, 42,9% possui de 06 a 08 anos trabalhando
na UBS e 30,9% possuem acima de 09 anos de serviço, juntas, estas duas correspondem à
maioria dos colaboradores com 73,8%. Ainda, 11,9% estão numa média de 04 a 05 anos, e as
classes que estão no trabalho de 01 até 03 anos juntam somam 14,3%. Os números das duas
últimas perguntas mostram que a grande maioria dos entrevistados possui certa experiência no
ambiente de trabalho mostrando um bom nível de idade produtiva.
Na variável estado civil os solteiros são 23,8% e casados são 54,7% dos
entrevistados. Os divorciados e em união estável totalizam 21,4%, os viúvos e separados
tiveram resultados zero. Os números do perfil sociodemográfico mostram que a presença de
servidores de sexo masculino é muito pouca, nos informam que a maioria dos servidores traz
uma boa experiência no ambiente de trabalho, como também, a alta capacitação dos
colaboradores da UBS, uma vez que boa parte possui graduação e pós-graduação.
A tabela 1 trata do conflito, trata do aspecto da tarefa e relacionamento, está
relacionada ao nível de satisfação em relação á tarefa, processo e aos relacionamentos no
ambiente de trabalho, as informações desta parte do questionário subsidiam a identificação
dos propulsores de conflitos funcionais e disfuncionais. Foram aplicadas sete questões que
fizeram uso da escala tipo Likert de 7 níveis, indo do nível muito insatisfeito ao muito
satisfeito.
Tabela 1: O Conflito (Aspectos da Tarefa e Relacionamento)
Nº Variáveis Respostas % (Percentual)
16
1 Como você se sente dentro do
seu ambiente de trabalho?
Muito insatisfeito 4,76%
Insatisfeito 35,71%
Pouco insatisfeito 16,67%
Indiferente 14,29%
Pouco satisfeito 4,76%
Satisfeito 11,90% Muito satisfeito 11,90%
2 Qual o seu nível de satisfação
com relação ao
desenvolvimento de suas
tarefas?
Muito insatisfeito 0,00%
Insatisfeito 21,43%
Pouco insatisfeito 28,57%
Indiferente 7,14%
Pouco satisfeito 9,52%
Satisfeito 16,67% Muito satisfeito 16,67%
3 Como você se sente atualmente
com os recursos disponíveis
(estrutura física, financeira, etc.)
para realização de seu trabalho?
Muito insatisfeito 14,29%
Insatisfeito 26,19%
Pouco insatisfeito 23,81%
Indiferente 11,90%
Pouco satisfeito 11,90%
Satisfeito 9,52% Muito satisfeito 2,38%
4 Na sua percepção como você se
enquadraria no tocante o seu
relacionamento com as pessoas
que exercem a mesma função
que você?
Muito insatisfeito 2,38%
Insatisfeito 0% Pouco insatisfeito 4,76%
Indiferente 9,52%
Pouco satisfeito 16,67%
Satisfeito 38,10%
Muito satisfeito 28,57% 5 Na sua percepção como você se
enquadraria no tocante o seu
relacionamento com as pessoas
que exercem funções diferentes
que a sua dentro e fora da
Organização?
Muito insatisfeito 0% Insatisfeito 0%
Pouco insatisfeito 11,90%
Indiferente 9,52%
Pouco satisfeito 26,19%
Satisfeito 30,95%
Muito satisfeito 21,43%
6 Como você avalia os programas
de treinamento (capacitação
profissional técnica) oferecidos
pela organização?
Muito insatisfeito 19,05%
Insatisfeito 11,90%
Pouco insatisfeito 21,43%
Indiferente 14,29%
Pouco satisfeito 11,90%
Satisfeito 9,52% Muito satisfeito 11,90%
7 Como você avalia os programas
de treinamento (capacitação
profissional comportamental)
oferecidos pela sua
organização?
Muito insatisfeito 23,81% Insatisfeito 9,52%
Pouco insatisfeito 19,05% Indiferente 14,29%
Pouco satisfeito 7,14% Satisfeito 19,05%
Muito satisfeito 7,14% Fonte: Dados de pesquisa (2016).
Na primeira questão, associada ao nível de satisfação do servidor em seu ambiente de
trabalho, 57,1% responderam que estão de muito insatisfeitos a insatisfeitos, o que representa
27,7% a mais com relação aos que responderam estarem de pouco satisfeitos a muito
17
satisfeitos (29%). Um índice elevado que demonstra um clima propenso ao surgimento de
conflitos disfuncionais uma vez que o ambiente propicia insatisfação ambiental provocada por
vários fatores que tanto podem ser internos ou externos.
Nesse ponto destacamos uma análise com base nas afirmações de Moscovici (2007),
em que analisa o processo de interação que tem influências tanto nos fatores internos como
externos. Ao verificarmos os internos temos as variáveis de competência, energia biopsíquica
e ideologia, todas introspectivas influenciam nas ações esperadas das pessoas que se
relacionam no ambiente de trabalho, onde muitas vezes se espera ações inteligíveis no
esquema convencionado e aceito por todos. Entretanto às vezes as pessoas não fazem ou não
falam de acordo com o que se espera, deixando o ambiente e colaboradores confusos. Esse
fato ocorre por se entender à interação humana apenas na dimensão racional não levando em
consideração o emocional. Assim, ao analisarmos os dados encontramos certa disparidade nos
resultados obtidos, justificados com as afirmações do autor.
Perguntados numa segunda questão sobre o nível de satisfação com relação ao
desenvolvimento de suas tarefas, 50% demonstraram estar pouco insatisfeitos a insatisfeitos,
cabendo salientar o percentual de pouco satisfeitos, de 28,57%, e apenas 43% pouco
satisfeitos a muito satisfeitos.
Com relação à satisfação com recursos disponíveis para a realização do trabalho, 64%
dos pesquisados se declararam de muito insatisfeitos a insatisfeitos, enquanto 24% estão
pouco satisfeitos a muito satisfeitos, ou seja, os recursos disponíveis como estrutura física e
financeira estão longe do que seria considerado ideal, na visão dos entrevistados.
Neste ponto se destaca a afirmação de Demo et al (2010) a percepção das condições
de trabalho no que tange aos itens perguntados mostram segundo os autores uma influência
direta na produção dos colaboradores e consequentemente nos resultados e qualidade dos
produtos ou serviços. Desta forma, a análise dos colaboradores segundo as respostas é critica
o que pode ocasionar a insatisfação com o ambiente de trabalho.
Essas três questões iniciais da segunda parte do questionário estão relacionadas aos
itens que podem vir a serem propulsores de formas de conflitos de tarefa e processo.
Embasado na definição de Robbins (2009) sobre a classificação dos conflitos em funcionais e
disfuncionais para entender qual deve ser estimulado. Níveis reduzidos de conflitos de
processos auxiliam na reformulação funcional, e ajudam a melhorar os processos dentro da
organização, os conflitos de tarefas podem ter um nível baixo a moderado, pois estimulam a
discussão de ideias e ajudam o trabalho em equipe. Sobre esse lastro teórico os números
coletados evidenciam um nível em ponto elevado o que segundo Robbins (2009) deve ser
18
moderado a baixo entre processos e tarefas para que haja uma eficiente administração do
conflito a fim de se tornar produtivo a organização.
Dessa forma se faz necessário manter níveis de conflito em patamares aceitáveis as
condições que proporcionem conflitos funcionais.
A questão quarta está relacionada à percepção do entrevistado com relação a seu
relacionamento com as pessoas que exercem a mesma função que a sua. A pesquisa mostrou
que 83,34% dos entrevistados estão pouco satisfeitos a muito satisfeitos, apenas 7,14% se
encontram pouco insatisfeitos a muito insatisfeitos. Isso mostra um bom relacionamento entre
os colaboradores de mesmas funções o que evita o surgimento de conflitos com ligação a
relacionamento gerando os conflitos disfuncionais.
Na quinta questão foi abortada a percepção do pesquisado no tocante ao seu
relacionamento com as pessoas que exercem funções diferentes da sua dentro do setor de
trabalho, sendo que 78,6% responderam estar pouco satisfeito a muito satisfeito, 11,9% pouco
insatisfeitos a muito insatisfeitos. Esses números apresenta uma pequena queda no número de
colaboradores com satisfação entre os que exercem funções diferentes dentro do Órgão. O que
deve ser percebido pelos gestores para uma analise preventiva sobres estes dados para manter
o equilíbrio.
A quarta e quinta questões como se evidencia tem uma percepção um tanto subjetiva
e por consequência estão diretamente ligadas às formas propulsoras de conflitos de
relacionamento que são disfuncionais.
De acordo com o autor Dias (2009), é comum o surgimento de conflito entre
unidades ou colaboradores da organização que possuem as mesmas funções ou similares, pois
suas atividades são idênticas ou se confundem. Isso se mostra claro na UBS uma vez que a
mesma é a integração de quatro unidades (quaternária) o que de certa forma cria o
comparativo entre os resultados. Ainda podemos destacar dentro do que o autor mostra com
base nas informações que o conflito pode possuir origem hierárquica, em que os conflitantes
divergem sobre seu prestígio na organização. Os envolvidos no conflito tendem a pensar que
o outro pode ocupar seu espaço no órgão público ou ser promovido antes de si, pois na
realidade do setor público há as mudanças ou rotatividades muitas vezes com interferência
politica mesmo que as características do gestor seja a de um administrador, persiste o estigma.
O órgão, através de treinamentos deve buscar reduzir os percentuais negativos
apresentados evitando possíveis conflitos de relacionamento. Entretanto estes treinamentos se
constatam no órgão estudado com índices que podem evidenciar ausência destes instrumentos
de melhoria técnica, uma vez que, a sexta questão que abordava a avaliação por parte dos
19
entrevistados em relação aos programas de treinamento (capacitação profissional técnica)
oferecidos pelo órgão obteve 52,3% de pouco insatisfeitos a muito insatisfeitos. Já em relação
à “ ( f
) f ?” nte o
mesmo percentual da sexta questão. Desta forma, os resultados demostram uma inadequada
politica de treinamento por parte do órgão. Nessa linha, corrobora os dados dos estudos de
Ferreira (2008) e Santos (2015) ao analisarem esta afirmação. Assim, é possível estabelecer
uma inferência empírica de que, independentemente da esfera pública se no executivo,
legislativo ou judiciário, há ineficiência de treinamento persistente.
Na terceira parte do questionário foram utilizadas questões de múltipla escolha, onde
abordou-se temas relacionados à gestão de conflitos e suas consequências no desempenho
individual. Como segue a tabela 2.
Tabela 2: Gestão de Conflitos
1. Você já entrou em situação de conflito no seu ambiente de trabalho?
Variável Reposta Percentual
Sim 31 73,81%
Não 11 26,10%
Total 42 100%
Se sim, Alternativas.
Variável Reposta Percentual
Falha no processo de comunicação 14 33,33%
A estrutura de divisão do trabalho 9 21,43%
Stress relacionado ao trabalho 7 16,67%
Disputas por poder 1 2,38%
Não entraram em Conflito 11 26,19%
Total 42 100%
2. Qual a sua reação em relação aos conflitos vivenciados dentro do trabalho?
Variavél Reposta Percentual
Buscar a satisfação de seus próprios interesses 3 7,14%
Buscar satisfazer os interesses de todos os envolvidos 17 40,48%
Buscar evitar o atrito e livrar-se dele 10 23,81%
Outro(s). Qual(is)? 1 2,38%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
3. Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe
ocorreu?
Variável Reposta Percentual
Desacordos ou mal entendidos 16 38,10%
Questionamento explícito ou desafios 2 4,76%
Ataques verbais 12 28,57%
Esforços para prejudicar a outra parte 1 2,38%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
4. Você acha que o conflito influenciou negativamente no desempenho de suas atividades?
Variável Reposta Percentual
Sim 14 33,33%
20
Não 17 40,48%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
5. Você acha que o conflito influenciou positivamente no desempenho de suas atividades?
Variável Reposta Percentual
Sim 11 26,19%
Não 20 47,62%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
6. Você vê alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros
conflitos?
Variável Reposta Percentual
Sim 25 59,52%
Não 6 14,29%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
7. Como os conflitos costumam ser resolvidos em seu setor de trabalho?
Variável Reposta Percentual
Encontro entre as partes 11 26,19%
Com intervenção do superior 13 30,96%
Mudança de comportamento oriunda de treinamentos 5 11,90%
Outro(s). Qual(is)? 2 4,76%
Não entraram em conflito 11 26,19%
Total 42 100%
Fonte: Dados de pesquisa (2016).
A primeira pergunta questionava se o entrevistado já havia passado por alguma
situação de conflito em seu ambiente de trabalho, onde 73,8% dos respondentes afirmaram
que sim e apenas 26,2% afirmaram que nunca entraram em situação de conflito em seu
ambiente de trabalho.
Dentre os que responderam que já passaram por conflito foi perguntado qual a
natureza que estaria relacionada ao conflito que foi vivenciado, dos quais 45,2% indicaram
falha na comunicação, 29,03% estrutura de divisão do trabalho e 22,6% stress relacionado ao
trabalho e 3,23% a disputas por poder. Pode-se dizer de acordo com as respostas que foram
obtidos três indicadores de início de conflitos, com atenção especial ao item falha na
comunicação, o que mostra uma inadequada comunicação em todos os níveis do órgão, tanto
horizontal como vertical.
A terceira questão dizia respeito à reação dos entrevistados em relação aos conflitos
vivenciados no trabalho. Buscando assim identificar as intenções dos pesquisados, pois se faz
necessário para que se possa responder de forma adequada ao comportamento dos servidores,
onde 54,8% buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos 32,2% afirmaram buscar
evitar o atrito e livrar-se dele, e 9,6% buscam satisfazer seus próprios interesses apenas 3,2%
não especificaram a reação ao conflito.
21
Analisando estes números vemos que o intento dos entrevistados em primeiro
momento é o de tentar encontrar um meio termo entre os interesses das partes envolvidas num
nível leve ainda do conflito, isso na visão dos interacionistas. Cabe frisar, que é bom que no
ambiente de trabalho haja conflitos para que aconteça melhorias e com isso, traga benefícios e
soluções, mas, ao analisarmos os números da quarta questão onde procurou-se identificar
qual o comportamento do pesquisado em relação à situação de conflito mais grave que lhe
ocorreu, 51,6% falaram que ocorreram desacordos ou mal-entendidos, 38,7% ataques verbais
e 6,4% questionamentos explícitos ou desafios apenas 3,2% concentraram esforços para
prejudicar a outra parte. Sendo assim nenhum dos entrevistados passaram por ameaças ou
ultimatos, ou agressão física.
A quinta questão perguntava se o conflito influenciou negativamente no desempenho
das atividades, sendo que 40,4% disseram que os conflitos não influenciaram negativamente.
Quando perguntado na sexta questão se o conflito influenciou positivamente no desempenho
das atividades 47,6% responderam que não. Os resultados sugerem que há certa deficiência
por parte dos colaboradores no sentido de saber enxergar o conflito muitas vezes como um
produtor de resultados benéficos ao ambiente de trabalho quando entendidos e bem
administrados. Este fato é entendido por Robbins (2009) como sendo fruto de uma
inadequada gestão dos conflitos onde, todo o conflito e erroneamente entendido numa visão
humanista.
Estas duas últimas questões sugerem que não existe uma gestão adequada que
conduza a análise mais profunda, de que sim, os conflitos podem trazem benefícios ao setor
de trabalho desde que analisados e identificados como funcionais, tendo uma boa
administração e controlando os níveis. Vale ressaltar que a adoção de políticas internas a fim
de sanar os focos de conflitos como a integração, metodologias de bem estar dos
colaboradores, entre outras ações. Ainda na terceira parte perguntou-se aos entrevistados se
eles veem alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros conflitos,
e 80,6% falaram que sim, que enxergam possibilidades de conflitos futuros.
A oitava pergunta dizia respeito a como os conflitos costumam ser resolvidos na
organização. Os resultados são importantes a fim de que sejam desenvolvidos mecanismos
que proporcionem a melhoria do desempenho do grupo. Constatou-se que 41,9%
responderam com intervenção do superior, 35,5% dos pesquisados tiveram situações de
conflitos resolvidos com o encontro entre as partes, e 16,1% resolveram com mudança de
comportamento oriunda de treinamentos.
22
Ao analisarmos os dados separadamente temos a noção do quadro geral da unidade,
entretanto, dado a complexidade do caso. Com base nos estudo de Ferreira et al (2008)
quando este analisou as questões respondidas como propulsores e as questões de gestão de
conflito, faz-se necessário a análise com dados cruzados para termos uma aferição ao menos
pormenorizada de questões que sugerem particularidades que podem mostrar evidencias de
propulsores de conflitos funcionais com grau elevado e disfuncionais. Segue a sequência das
tabelas com os dados cruzados para a analise mais detalhada dos fatos abordados.
Tabela 3: Satisfação com o ambiente de trabalho x Tempo de Serviço Como Você se sente dentro de seu ambiente de Trabalho?
Tempo de Serviço Muito
Insatisfeito Insatisfeito
Pouco
Insatisfeito Indiferente
Pouco
Satisfeito Satisfeito
Muito
Satisfeito Total
Até 01 ano 0,00% 0,00% 2,40% 0,00% 0,00% 2,40% 0,00% 4,80% De 02 a 03 anos 0,00% 0,00% 4,80% 0,00% 0,00% 4,80% 0,00% 9,50% De 04 a 05 anos 0,00% 4,80% 2,40% 2,40% 0,00% 2,40% 0,00% 11,90% De 06 a 08 anos 4,80% 7,10% 19,00% 4,80% 2,40% 2,40% 2,40% 42,90%
Acima de 09 anos 0,00% 4,80% 7,10% 7,10% 2,40% 0,00% 9,50% 31,00% Total 4,80% 16,70% 35,70% 14,30% 4,80% 11,90% 11,89% 100,00%
Fonte: Dados de pesquisa (2016).
Na tabela 3 que apresenta o cruzamento dos resultados obtidos entre a satisfação com
o ambiente de trabalho e tempo de serviço, verifica-se que há uma crescente no decorrer do
tempo para insatisfação do colaborador. Dos que tem 2 a 3 anos 4.8% responderam que estão
pouco insatisfeitos, ainda os que têm entre 4 até 5 anos 7,2% responderam insatisfeito e pouco
insatisfeito fato que se configura mais expressivo quando vemos os números dos que tem
entre 5 a 6 anos e mais de 9 anos, que somados representam 42,8%, estes responderam que
estão muito insatisfeitos a insatisfeitos com o ambiente de trabalho, corroborando assim com
o resultado obtido por Ferreira (2008), quando este analisou o cruzamento do tempo de
serviços com a percepção de satisfação com o ambiente de trabalho que tende a se tornar mais
insatisfeita. A tabela 4, a seguir, apresenta mais informações.
Tabela 4: Conflito x Satisfação com o ambiente de trabalho
Você já entrou em situação de
conflito no seu ambiente de trabalho? Qual o nível de satisfação com relação ao
desenvolvimento de suas tarefas? Sim Não Total
Pouco Insatisfeito 19,00% 2,40% 21,40%
Insatisfeito 26,20% 2,40% 28,60% Indiferente 4,80% 2,40% 7,10% Pouco Satisfeito 7,10% 2,40% 9,50% Satisfeito 9,50% 7,10% 16,70% Muito Satisfeito 7,10% 9,50% 16,70%
Total 73,80% 26,20% 100,00% Fonte: Dados de pesquisa (2016).
23
Ao ser realizado o cruzamento entre o nível de satisfação com relação ao
desenvolvimento de suas tarefas e a variável que analisa se os colaboradores já entraram em
algum conflito no ambiente de trabalho, observamos que dos 45,2% que informaram possuir
alguma insatisfação com o desenvolvimento de suas tarefas, também responderam que
entraram em algum tipo de conflito, e 4,8% responderam que não. Dentro desta análise, os
que responderam entre pouco satisfeito e muito satisfeito, 23,7% responderam que sim
entraram em conflito e 19% informaram que não.
Neste ponto a abordagem feita foi diferente da que Ferreira et al. (2008) usou quando
este cruzou com o item tempo de serviço a variável satisfação com o desenvolvimento das
tarefas o que apresenta uma nova visão deste item evidenciando uma propensão também a
conflitos do tipo funcionais ou disfuncionais quanto a estas duas variáveis.
Assim dentro da afirmação de Weil et al (2005) que fala que há dentro do estudo do
comportamento organizacional evidencias de uma contínua interação entre pessoas e
organizações que se influenciam reciprocamente, esta relação com o passar do tempo se
mostra ainda mais simbiótica, onde há em determinado ponto uma desigualdade nesta relação,
que muitas vezes pende a ser mais vantajosa para a organização e desvantajosa para o
colaborador.
Tabela 5: Idade x Reação no Conflito Grave Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe
ocorreu?
Idade Desacordos ou
mal entendidos Questionamento
explícito ou
desafios
Ataques
verbais Esforços para
prejudicar a outra
parte
Total
De 21 a 30 anos 6,50% 0% 3,20% 0% 9,70% De 31 a 40 anos 32,30% 6,50% 25,80% 3,20% 67,70% De 41 a 50 anos 12,90% 0% 9,70% 0% 22,60%
Total 51,60% 6,50% 38,70% 3,20% 100,00% Fonte: Dados de pesquisa (2016).
Ao analisarmos os dados da tabela 5 em particular, apesar de a maioria enfatizar
apenas o desacordo ou mal-entendido, ao fazermos o cruzamento da idade com a reação dos
entrevistados nos conflitos mais graves vemos que dos 38,7% que afirmaram ocorrer ataques
verbais 91,7% estão numa faixa etária acima de 31 anos. Quando cruzados com o tempo de
serviço, foi observado que 86,8% destes estão de 5 a mais de 9 anos no órgão, o que de fato
amplia o leque de fatores que influenciam na propulsão de conflitos também observado por
Ferreira et al.(2008), quando este analisou o tempo de serviço apenas. A aferição dos dados
nos mostra que na UBS pesquisada há certo desgaste com o tempo de serviço e também com a
24
idade, o que se mostra nocivo, pois tende a interiorizar sentimentos de frustração e não
satisfação com as atividades e ambiente de trabalho.
Os resultados estão de acordo com Demo (2010), ao analisar quanto aos efeitos dos
objetivos da organização nos indivíduos. O autor informa que, com o passar do tempo às
organizações deixam de atender as expectativas e interesses do colaborador originando
atitudes negativas, sentimentos desagradáveis e até mesmo situações constrangedoras no
ambiente de trabalho, prejudicando a organização e tornando necessária a intervenção do
gestor.
Esse alto número de ataques verbais em uma faixa etária tão madura, possivelmente
está ligada a não existência de uma política de bem-estar dentro da organização, sendo
necessário o implemento de uma gestão de pessoas estratégica, voltada para desenvolver o
comportamento humano dentro do serviço público.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Unidade Básica de Saúde (UBS) desempenha um papel central em relação à
garantia de acesso da população a uma saúde de qualidade, funcionando como o contato
preferencial dos usuários, sendo a principal porta de entrada e centro de comunicação com
toda a Rede de Atenção à Saúde. Por essa razão é instalada perto de onde as pessoas moram,
trabalham, estudam e vivem (PAC, Ministério do Planejamento, 2016). É nesse diapasão que
a Gestão de Conflitos se apresenta de forma oportuna, como promotora do desenvolvimento
comportamental, o que retornará melhores serviços prestados aos cidadãos.
A UBS pesquisada possui percentuais que indicam a existência de um ambiente que
proporciona conflitos funcionais e disfuncionais, sabendo que os funcionais devem ser
mantidos em patamares aceitáveis, podendo assim proporcionar uma melhora no desempenho
da equipe, e os disfuncionais evitados.
O objetivo geral e específicos foram alcançados, uma vez que, buscou-se avaliar os
conflitos existentes na Unidade de Saúde Básica a partir da visão interacionista, tendo sido
levantado o perfil dos colaboradores, realizada a classificação dos conflitos existentes na
unidade a partir da Visão Interacionista, e verificado os níveis de conflito encontrados na
unidade.
Diante da análise apresentada foi constatado que a organização precisa melhorar
alguns aspectos em relação ao tratamento de conflitos, cabendo salientar, a necessidade de
combater os conflitos disfuncionais, referentes a questões de relacionamento, que são
prejudiciais ao desenvolvimento organizacional, devendo ser suprimidos. Dessa forma,
25
evidencia-se a necessidade do levantamento dos casos de conflitos disfuncionais, associados a
problemas pessoais, a fim de que esses servidores sejam separados. Em relação aos conflitos
funcionais, os mesmos devem ser gerenciados, uma vez que, quando mantidos a patamares
aceitáveis são benéficos à organização. Deste modo, sugere-se as seguintes recomendações:
Melhorar a disponibilidade das estruturas física e financeira, melhorias para as
realizações das tarefas;
Expandir e melhorar os programas de capacitação profissional técnica e
comportamental a todos os servidores, fazendo-se necessário que os gestores também
estejam bem capacitados, a fim de melhor gerenciar as situações de conflito que
vierem a surgir;
Melhorar a comunicação entre gestores e seus subordinados, promovendo o
empoderamento dos servidores;
Criar políticas de bem-estar dentro do ambiente de trabalho, para que o capital humano
e intelectual seja melhor tratado e evitada às situações de conflitos disfuncionais,
fazendo com que haja mais rendimento dos servidores, com ações de interação social
entre as equipes que compõe a UBS.
A inclusão de apoiadores com perfil gestor ou um núcleo de gerenciamento com perfil
gestor para analisar, acompanhar e implantar metodologias com base em analises de
desempenho.
O resultado dessas ações poderá subsidiar á Secretaria identificar oportunidades até
então desconhecidas na UBS, mostra a importância de uma gestão de pessoas e de conflitos
mais eficiente para que proporcione um melhor desempenho dos serviços públicos ofertados e
produza equipes e não grupos de trabalho.
Quanto às limitações, alguns colaboradores se recusaram a responder ao questionário,
mesmo tendo sido explicado que haveria o sigilo das informações, os mesmo não se sentiram
a vontade ou imbuídos por outra motivação não quiseram responder. Outro ponto importante
frisar e a pouca literatura encontrada o que limita análises mais profundas.
Desta feita surge à necessidade de novos estudos como, por exemplo, a relação direta
da união de duas ou mais Unidades Básicas de Saúde para formar uma unidade integrada na
possível geração de conflitos entre equipes, intra-equipes e demais interessados. Outro estudo
e a analise do nível de inteligência emocional na UBS para maior aprofundamento do caso,
bem como, uma análise mais extensa quanto ao assunto abordado. Os resultados obtidos
surgem como instigadores a novas investidas na área de gestão de conflitos na área pública a
partir da Visão Interacionista.
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REFERÊNCIAS
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CAMÕES, Marizaura Reis de Souza Organizadora; PANTOJA, Maria Júlia Organizadora;
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WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. Relações humanas na família e no trabalho.53.ed.-
Petrópolis ,RJ : Vozes, 2005.
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QUESTIONÁRIO
Prezado Sr (a) este questionário servirá de subsídio para a realização de um trabalho de conclusão de curso de graduação em Administração do Aluno Thiago Costa da Silva cujo tema é: ANÁLISE DOS CONFLITOS EM UMA UNIDADE DE ATENÇÃO BÁSICA DA PARAÍBA A PARTIR DA VISÃO INTERACIONISTA. O objetivo do trabalho é: Avaliar os conflitos na Unidade de Saúde Básica da Paraíba a partir da visão interacionista. Sua participação consiste em responder às questões sobre os conflitos vividos no seu ambiente de trabalho. O sigilo das informações será preservado. Agradeço desde já a atenção.
QUESTIONÁRIO
I PARTE – Perfil sócio demográfico e funcional
1. Gênero Masculino Feminino
2. Idade
3. Escolaridade
Ensino Fundamental Ensino Médio
Ensino Superior Curso:
Pós-graduado Curso:
4. Tempo de Serviço
Até 01 ano De 01 a 03 anos
De 03 a 05 anos De 05 a 08 anos
Acima de 08 anos
5. Estado Civil
Solteiro(a) Divorciado(a)
Casado(a) Separado(a)
União Estável(a) Viúvo(a)
6. Função:
7. Secretaria onde você trabalha
II PARTE – O conflito (aspecto da Tarefa e Relacionamento) Favor indicar sua avaliação na escala abaixo, sendo 1 mais baixa e 7 mais alta. 1-Muito insatisfeito; 2-Insatisfeito; 3- Pouco insatisfeito; 4-Indiferente; 5-Pouco satisfeito; 6-Satisfeito; 7-Muito satisfeito.
1 Muito insatisfeito 2 3 4 5 6 7 Muito satisfeito
Visão do Local,
tarefas e das Pessoas
Pouco insatisfeito Muito satisfeito
8. Como você se sente dento de seu ambiente de
trabalho?
1 2 3 4 5 6 7
9. Qual o nível de satisfação com relação ao
desenvolvimento de suas tarefas?
10. Como você se sente atualmente com os recursos
disponíveis (estrutura física, financeira etc) para a
realização de seu trabalho?
11. Na sua percepção como você se enquadraria no tocante o seu relacionamento com as pessoas que exercem a mesma função que você?
12. Na sua percepção como você se enquadraria no
tocante o seu relacionamento com as pessoas que
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exercem funções diferentes que a sua dentro e fora
da organização?
13. Como você avalia os programas de treinamento
(capacitação profissional técnica) oferecidos pela
sua organização?
14. Como você avalia os programas de treinamento
(capacitação profissional comportamental)
oferecidos pela sua organização?
Baseadas no estudo de Ferreira (2009).
III PARTE-Gestão de Conflitos e Consequências no Desempenho Individual 1º) Você já entrou em situação de conflito no seu ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não Se não, término do questionário
Em caso afirmativo, esse conflito foi relacionado a que fator:
( ) Falha no processo de comunicação ( ) Divergências pessoais
( ) A estrutura de divisão do trabalho ( ) Disputas por poder
( ) Stress relacionado ao trabalho
( ) Outro(s) Qual(is)? _________________________________________________________
_________________________________________________________
2º) Qual a sua reação em relação aos conflitos vivenciados dentro do trabalho?
( ) Buscar a satisfação de seus próprios interesses
( ) Buscar satisfazer os interesses de todos os envolvidos
( ) Buscar evitar o atrito e livrar-se dele
( ) Buscar colocar o interesse do oponente antes do seu próprio
( ) Buscar o consenso com a outra parte abrindo mão de alguma coisa
( ) Outro(s). Qual(is)?_________________________________________________________
Favor descreva com algumas palavras como você se sentiu durante o conflito e após o fim dele
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3º) Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe ocorreu?
( ) Desacordos ou mal entendidos
( ) Questionamento explícito ou desafios
( ) Ataques verbais
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( ) Ameaças e ultimatos
( ) Agressão física
( ) Esforços para prejudicar a outra parte
( ) Outros. Quais?___________________________________________________________
4º) Você acha que o conflito influenciou negativamente no desempenho de suas atividades?
( ) Sim ( ) Não
Por que?____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
5º) Você acha que o conflito influenciou positivamente no desempenho de suas atividades?
( ) Sim ( ) Não
Por que?____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6º) Você vê alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros conflitos?
( ) Sim ( ) Não
Qual?______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7º) Como os conflitos costumam ser resolvidos em seu setor de trabalho?
( ) Encontro entre as partes
( ) Com intervenção do superior
( ) Realocamento dentro da organização
( ) Mudança de comportamento oriunda de treinamentos
( ) Outro(s). Qual(is)?__________________________________________________________
Existiria uma outra forma para resolverem os conflitos em seu setor?
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
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