gestão empreendedora (17/09/2013)

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 17/09/2013

2° Semestre de 2013

CCO-NA3

Ou, o gatilho do empreendedor!

Uma ideia! Execução!

Uma necessidade (minha ou de outra pessoa)

Incômodo com alguma situação

Ociosidade

Crises

Sofrimento

ONDE TUDO

COMEÇA:

Uma ideia! Execução!

Uma necessidade (minha ou de outra pessoa)

Incômodo com alguma situação

Ociosidade

Crises

Sofrimento

ONDE TUDO

COMEÇA:

Desenvolvendo uma ideia

Vocês são empreendedores em busca de uma nova oportunidade de negócio

Em grupos, realizem um brainstorming que busque soluções para um problema escolhido pelo grupo

Selecionem duas soluções e...

Descrevam a solução em uma frase objetiva, de fácil entendimento

O que é necessário para implementá-la?

Como o modelo de negócio será viabilizado?

Gerando novas ideias de modelos de negócios

Processo criativo para gerar um grande número de ideias e isolar as melhores

Possui duas fases principais...

1. Geração de Ideias: A quantidade é o que importa (brainstorming)!

2. Síntese: Onde as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis

GERAÇÃO SÍNTESE

Durante a ideação...

1. Ignorar o cenário atual pode trazer soluções promissoras

2. Não se concentre nos competidores e soluções disponíveis

3. Desafie as ortodoxias, não se prenda aos padrões

4. Sempre que possível, pense visualmente (cores e figuras ajudam a transmitir uma ideia)

Perigo!

Selecionando as ideias...

Cuidado para não selecionar uma ideia inovadora, mas que não é possível (ou,

muito difícil) executar

Nosso próximo

passo!

Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de

valor por parte de uma organização

Oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes

Agregar vendas de nicho pode ser tão lucrativo quanto o modelo tradicional, onde um pequeno número de produtos forma a maior parte da receita

Modelos de negócios de cauda longa requerem baixo custo de estoque e plataformas robustas para disponibilizar prontamente conteúdo segmentado para os compradores interessados

Volu

me d

e v

endas

Número de produtos

Top 20% Foco em um pequeno

número de produtos, cada

um dos quais vende

grandes quantidades

A CAUDA LONGA se concentra em um número maior de

produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades

Neste modelo de negócios, pelo menos um segmento de cliente é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos

Clientes não pagantes são financiados por outra parte do modelo de negócios ou por outro segmento de cliente

Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros externos

Isto pode acontecer de fora para dentro, explorando ideias externas dentro da empresa, ou de dentro para fora, fornecendo a grupos externos ideias e recursos externos

Documento onde o negócio é descrito nos detalhes pertinentes aos objetivos que visa cumprir e ao público a quem é apresentado

“objetivos que visa cumprir”...

desde um estudo da viabilidade da ideia até a obtenção de recursos para iniciar o empreendimento

Pode ser um documento complexo... Plano de Marketing

▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos clientes

Estratégia de Marketing ▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação

Plano Financeiro ▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa,

ponto de equilíbrio

Produção e Operações ▪ Equipamentos

Etc... ... e com dezenas de páginas

Talvez o modelo tradicional de Plano de Negócios fique

obsoleto...

Os nove componentes

1. Segmentos de Clientes 2. Proposta de Valor 3. Canais 4. Relações com os Clientes 5. Fontes de Receita 6. Principais Recursos 7. Principais Atividades 8. Principais Parceiros 9. Estrutura de Custos

Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Quais são os padrões de clientes?

Qual valor garantimos ao cliente? Quais problemas de nossos clientes estamos

ajudando a resolver? Quais pacotes de produtos e serviços

estamos oferecendo a cada segmento? Quais necessidades de clientes estamos

satisfazendo? Qual o produto mínimo viável?

Através de quais canais os segmentos de clientes visados querem ser abordados?

Como são abordados hoje por outras empresas?

Quais funcionam melhor? Quais têm a melhor relação custo-benefício? De que maneira estão sendo integrados a

rotinas de clientes?

Como conquistamos, mantemos e expandimos clientes?

Quais relações já estabelecemos com os clientes?

Como são integradas ao resto de nosso modelo de negócios?

Qual é o seu custo?

Por qual benefício (valor) nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?

Por qual pagam atualmente? Qual é o modelo de precificação?

Quais são os principais recursos exigidos por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?

Quais são as principais atividades exigidas por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?

Quem são nossos principais parceiros e fornecedores?

Quais recursos cruciais estamos adquirindo de nossos parceiros?

Quais atividades cruciais nossos parceiros executam?

Quais os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócios?

Dentre os principais recursos, quais são os mais caros?

Dentre as principais atividades, quais são as mais caras?

Permite a visualização dos nove componentes de um negócio em uma única página

VALOR

EFICIÊNCIA

Construção colaborativa!

Equipe

Clientes

Parceiros / Fornecedores

Todos que puderem contribuir!

Permite uma visão clara e rápida do modelo de negócios

A construção do Quadro pode ser tão trabalhosa quanto a criação de um Plano de Negócios, mas o processo é menos burocrático...

E muito mais dinâmico e divertido!

Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/

Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/

iPod e iTunes

Experiência musical

diferenciada

Marca desejada

Custo da mudança

Mercado de massa

Lojas de revenda

apple.com Lojas da Apple

iTunes

Receita substancial de

hardware

Receita marginal de

música Pessoas Produção

Marketing e vendas

Design de hardware

Marketing

Pessoas

Conteúdo e acordos

Hardware do iPod

Apple

Software do iTunes

Gravadoras

Fabricantes de componentes

Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/

Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/

Nespresso

Expresso de alto nível e qualidade de restaurante

em casa

Clube Nespresso

Residências

Nespresso Boutiques

nespresso.com Call Center

Revenda

Principais receitas: Cápsulas

Outras: Máquinas e Acessórios

Fabricação Marketing Distribuição & Canais

Marketing

Produção

Canais de distribuição

Fábricas Marcas

Patentes do sistema

Fabricantes de máquinas de

café

Produtores de café

Logística

Empresas

Pedido por correio

Células de Estudo (2014)

Promover a evolução cultural de crianças, jovens e adultos de comunidades carentes através da utilização de todos os recursos

tecnológicos e pedagógicos disponíveis

Adolescentes

Crianças Adultos

Famílias dos participantes do

projeto

Somente moradores de regiões periférias

(avaliar indicador: IDH?)

Escolas públicas (rede estadual)

ONGs da região?

Rede de empregos

Encontro anual das células

APLs e Cooperativas

Principal: Doações (PF

ou PJ)

Venda de material didático (preço de

custo) Material didático Ajuda de custo para

os voluntários

Criar material didático Promover os cursos

e eventos

Captação de recursos e voluntários

Marca Voluntários

Dinâmica inovadora

Escolas

Empresas

ONGs

Associações dos Bairros

alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida