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Gestão do ConhecimentoAs sete dimensões para GC

Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti

Carlos Augusto Capelari

Gestão do Conhecimento

Segundo José Cláudio Terra:

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compressão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores e stakeholders.”

O modelo das 7 Dimensões:

Traz uma perspectiva abrangente, sistêmica e multidimensional para Gestão do Conhecimento.

Contempla em cada uma das dimensões, diversas questões fundamentais para realização de uma gestão do conhecimento efetiva

O Modelo das 7 Dimensões:

D1 - Estratégia e Alta Administração - Nível Estratégico

D2 - Cultura Organizacional - Nível Organizacional

D3 - Organização e Processos de Trabalho - Nível Organizacional

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos - Nível Organizacional

D5 - Sistemas de Informação e Comunicação - Nível de Infraestrutura

D6 - Mensuração do Resultado - Nível de Infraestrutura

D7 - Aprendizado com o Ambiente - Nível Ambiental

D1 - Estratégia e Alta Administração

Definição e foco nas competências estratégicas

Mapeamento do conhecimento organizacional

Estratégias de conhecimento

Identificação e proteção de ativos intangíveis

Alinhamento organizacional

Liderança favorável à gestão do conhecimento

D2 - Cultura Organizacional

Valores Organizacionais

Comportamentos valorizados

Confiança

Aprendizado

Colaboração

Inovação

Perspectiva Sistêmica

D2 - Cultura Organizacional

Superestrutura organizacional que junto ao coletivo humano da organização possibilita a existência da geração, uso e compartilhamento do conhecimento

Esquema interpretativo

D2 - Cultura Organizacional Algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do

conhecimento: Crença nas capacidade da organização de gerenciar o ambiente onde está inserida

As pessoas são capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação

A postura de que não há apenas um modo de se gerenciar questões que se apresentam na organização, cada questão deve ser trabalhada separadamente

As pessoas podem sofrer processos de desenvolvimento pessoal e grupal

As idéias grupais podem gerar e implementar soluções para a organizaçao

Trocas de informações devem ser completas e confiáveis

Criação, respeito e tolerância às variadas subculturas organizacionais

Permanente análise dos multiplos fatores das questões que são apresentadas à organização

D2 - Cultura Organizacional

A essencia da cultura organizacional está localizada no domínio psiquico dos colaboradores

Arquétipos:

Modelos que servem de orientação aos pensamentos.

Estrutura de pensamentos e experiências.

Está inserido no inconsciente coletivo, influenciando diretamente na cultura organizacional

Mapas mentais

D2 - Cultura Organizacional Mudanças culturais revolucionárias: antagônicas aos esquemas interpretativos

anteriores

Traumática, arriscada e potencialmente destrutiva

Mudanças culturais graduais: graduais, complementando esquemas anteriores

Possibilita a adaptação aos novos esquemas interpretativos

Há duas formas de se trabalhar a questão da cultura nas organizações: externa (estilo gerencial) ou interna (modelos mentais)

Estilo gerencial:

Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado

Doutrinar e socializar os subordinados de acordo com o seu modo de pensar e agir

Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo

Pode redefinir processos e rotinas rumo à gestão do conhecimento. Embora seja autoritário, pode levar a resultados concretos

D3 - Organização e Processos de Trabalho

Trabalho em equipe

Flexibilidade Organizacional

Novas formas organizacionais

Processos para organização da informação

Processos estruturados para reflexão e aprendizado

Processo decisório

Documentação de processos

D3 - Organização e Processos de Trabalho

As estruturas organizacionais tradicionais – fonte de controle

Burocracia

tarefas rotineiras operacionais, divisões funcionais, multiplos níveis hierárquicos, alta normatividade e comunicação formalizada

Condições estáveis e rotina

Sistema inflexível, não-reativo a mudanças

Suprime a iniciativa e a sociabilidade

Forças-tarefa

Grupos multi-funcionais criados para enfrentar problemas

Busca ser mais dinâmica, flexível, adaptável e participativa

Quando se fazem muitas forças-tarefa, enfrenta-se dificuldade com metas

Estruturas mistas

D3 - Organização e Processos de Trabalho

Estruturas mistas: objetivos Menos burocratização e mais flexibilidade em comparação com as

estruturas tradicionais

Manter parte da estrutura tradicional: hierarquia e divisão funcional. Grande eficiencia em lidar com questões cotidianas

Equipes multifuncionais

Integração entre a estrutura tradicional e a paralela

Busca por uma visão mais ampla da empresa de todos os colaboradores

Valorização do desenvolvimento contínuo dos indivíduos

D3 - Organização e Processos de Trabalho

As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organização inovadora

Duas estruturas na empresa: operacional e inovadora. Inovadora cria, operacional faz

Patrocinadores: fornecem autoridade e recursos para levar a idéia adiante – gerentes

Orquestrador: dão às idéias oportunidades para serem testadas – alta gerência

Gerador de idéias: deve trabalhar o mais distante possível da rotina da organização durante o processo de geração de idéias (em reservas). Quando terminam sua tarefa na organização inovadora, retornam à organização operacional

D3 - Organização e Processos de Trabalho

Organização inovadora

D3 - Organização e Processos de Trabalho

As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organizações colaterais

Misto de organização inovadora e tradicional

2 estruturas: organização colateral e desenho operacional cotidiano

Desenho operacional padrão: problemas comuns autoridade-produção, estrutura padrão da empresa

Organização colateral: novas idéias e inovação; criativas e viáveis

Gerentes da organização colateral são os mesmos do desenho operacional padrão

Estruturas em interação: ciclo PDCA

D3 - Organização e Processos de Trabalho

D3 - Organização e Processos de Trabalho As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de

idéias Organização em hipertexto

Misto de organização de forças-tarefa e organização burocrática

Se dá através de 3 níveis interconectados:

Sistema de negócios: tarefas rotineiras (burocrática)

Equipe de projeto: exclusivamente o projeto (forças-tarefa)

Base de conhecimento: conexão entre equipe de projeto e sistema de negócios. Reclassifica, recontextualiza, registra e dissemina o conhecimento gerado por ambas entre toda a organização – disponível a todos da organização

Indivíduos constantemente alternando entre os 3 níveis

D3 - Organização e Processos de Trabalho

D3 - Organização e Processos de Trabalho

Sugestão - organização orientada a processos interfuncionais

Sistema de gestão do conhecimento

Não substitui, mas complementa as estruturas organizacionais

Divisão da organização por processos

Divisão: equipes de processos e centros de excelência

Equipes de processos: onde as atividades são executadas

Centros de excelência: onde os profissionais das equipes de processos são treinados pelo proprietário do processo e por treinadores

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

Praticas de recrutamento

Estratégias de treinamento

Planos de Carreira

Competência individual e imperativos estratégicos

Mapeamento de competências, experiências e “expertises”

Planos de reconhecimento e recompensa

Retenção de talento e conhecimentos

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

Práticas de administração de recursos humanos para a gestão do conhecimento

Atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competencias que adicionem e incrementem os fluxos de conheciment

Estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de competências através de planos de carreira, treinamentos, planos de carreira, etc.

Criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização (vestir a camisa da empresa)

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

Aprendizagem organizacional

Capacidade de criar novas idéias e generalizá-las para toda a empresa

Ação individual -> ação organizacional -> reação ao ambiente -> aprendizado individual -> memória organizacional

A organizações apresenta dois níveis de aprendizado: operacional (como) e conceitual (porquê)

Empresas tradicionais: Aprendizado operacional

Empresas que aplicam gestão do conhecimento: Aprendizado operacional e conceitual

D5 - Sistemas de Informação e Comunicação

Canais de Comunicação

Transparência

Políticas de informação

Estrutura de tecnologia de informação

Usabilidade de sistemas

Taxonomia

Segurança da Informação

Espaço Colaborativo

D6 - Mensuração do Resultado

Perspectivas para mensuração de resultados

Foco no impacto nos clientes

Impacto e uso dos sistemas de informação

Avaliação de competências individuais e organizacionais

D7 - Aprendizado com o Ambiente

Aprendizado com clientes

Relacionamento com fornecedores e parceiros

Mapeamento de “expertises” externas

Benchmarking

Comparação entre as dimensões e as atitudes nacionais e mundiais:

D1 - Estratégia e Alta Administração

D2 - Cultura Organizacional

D3 - Organização e Processos de Trabalho

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

D5 - Sistemas de Informação e Comunicação

D6 - Mensuração do Resultado

D7 - Aprendizado com o Ambiente

D7 - Aprendizado com o Ambiente

Estudo de Caso - Empresa de Comunicações

Sobre: Estudo de caso realizado numa empresa de grande porte do ramo de comunicações em Ponta Grossa - PR, como um trabalho acadêmico da UTFPR.

Objetivo do estudo: Analisar como a empresa interpreta internamente as 7 dimensões da gestão do conhecimento e qual e o grau de aceitabilidade dentro da própria empresa sobre a metodologia aplicada atualmente.

Conclusões: Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual

Bibliografia

TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negocio Editora, 2001.

ANGELONI, Maria T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008