gerenciamento de projetos na industria da construÇÃo · 2019. 5. 24. · construção é a de...
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GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO
GESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃO
Por Eng. MS. Fábio MagalhãesMaster of Science - IPT
SETEMBRO / 2017
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Planejar e controlar é o binômio que define o
sucesso para todo e qualquer investidor. Na
construção civil, uma engenharia de valor
oferece ferramentas que propiciam
simulações, previsões e otimizações focando
sempre no total controle de gastos de um
projeto.
Sistemas de gestão empresarial específicos
para a construção civil, como o SIENGE®, BIM
se integram a outros, tais como: MS project®
///crystal ball®, fazendo a tecnologia
trabalhar para a materialização de um sonho.
Qual o seu sonho? O que você quer construir?
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SumárioSumárioSumárioSumário• Abstract ………..…..……………………………………………………………….3
• As tendências atuais na Indústria da Construção ............4
• Gerenciamento de projetos na construção......................5
• Exame das questões gerenciais específicas para o projeto de construção ................................................................6
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AbstractAbstractAbstractAbstractEste artigo analisa alguns desafios no
gerenciamento de projetos que são únicos para a
indústria da construção. Além disso, ele revisita
os que são susceptíveis de aparecer em qualquer
projeto, mas o faz a partir da perspectiva especial
de um gerente de projeto atuando em um projeto
de construção. Ao longo desta análise, é feita
referência à oferta de disciplinas específicas que
abordam essas questões e podem fornecer
assistência prática para a resolução satisfatória de
seu futuro empreendimento.
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As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais na na na na Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Fatores econômicos
No complexo cenário da economia brasileira, a indústria da construção, como
um todo, apresentou perdas de seu dinamismo. Na realidade, alguns tipos de
projetos de construção ligados à infra-estrutura regional, galpões industriais
em setores específicos e edifícios residenciais de alto padrão, não
experimentaram um declínio substancial como o visto em outras áreas, tais
como: projetos governamentais, industrias de modo geral e construções
residenciais de médio e baixo padrão. No entanto, existem indicações de um
crescimento lento, mas constante, de novas oportunidades. A capacidade da
construção civil de apresentar respostas rápidas aos estímulos que lhe são
dirigidos é uma das explicações para a prioridade que o governo confere ao
setor no esforço de retomada do nível de atividade econômica. A Câmara
Brasileira da Indústria da Construção (Cbic) é uma entidade bastante ativa que
vem lutando e discutindo as medidas prometidas pelo governo para a
reativação da economia. A Cbic defende a busca de fontes alternativas de
recursos, incentiva parcerias e concessões entre o Público e o Privado e, o mais
importante, que o Estado abra caminho para que a iniciativa privada possa
ocupar espaços mais amplos e de forma mais eficiente.
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As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais na na na na Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Fatores tecnológicos
Sem a manutenção do ritmo dos avanços na eficiência de gestão existe o risco
da indústria da construção se tornar um lugar comum no ambiente de negócios
em geral. A indústria da construção, em alguns aspectos, é bastante
conservadora na adoção de novas técnicas ou métodos. Basicamente a
construção de edificações é realizada da mesma maneira durante várias
décadas.
Sem entrar em detalhes sobre os diversos impactos da globalização nos
negócios fica claro que a indústria da construção não está imune a esta força
revolucionária, e que terá que mudar sua filosofia e metodologia de gestão
para acomodar isto. Um exemplo de tecnologia relativamente nova que pode
se adaptar e promover a internacionalização da gestão do projeto de
construção é a de sistemas de Building Information Modeling (BIM). Estes
sistemas permitem que arquitetos, gerentes, proprietários e engenheiros de
todo o mundo consultem, acompanhem e mudem planos / projetos de forma
simultânea e em "tempo real".
Para isto, a ARTEFASE dispõe de ERP adequado (SIENGE®) que se integra a
outros sistemas tais como MS Project® / Crystal Ball®, proporcionando
modelagem de previsões, simulações e otimizações. A união destes processos
fornece uma visão incomparável para os fatores críticos que afetam os riscos
de um projeto, antecipando as decisões táticas certas para alcançar os
objetivos mesmo sob as condições de obra mais incertas.
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Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de projetos na construçãoprojetos na construçãoprojetos na construçãoprojetos na construção
Extensão de construção para o Guia do PMBOK®
Em reconhecimento dos atributos, por vezes únicos, que são específicos para a
indústria da construção, o Project Management Institute tem (desde 2003)
publicou a extensão da construção para o PMBOK®. O objetivo da extensão é
melhorar a gestão de projetos de construção, enfatizando os métodos e técnicas
que são particularmente importantes para este subconjunto de projetos.
Esta extensão resume com precisão os desafios peculiares à gestão de projectos
de construção: "os edifícios podem ser protótipo, mas, quando construídos em
locais diferentes cada projeto apresenta seus próprios desafios à exatidão do
custo, projeções do tempo e controle de ... de subcontratação exclusivos,
extensões para horários e aumentos nos custos de capital ... projetos de
construção envolvem muitas partes interessadas com expectativas variadas, tais
como: contribuintes públicas, agências reguladoras, governos e grupos
ambientais ou da comunidade ... “
Desafios chaves para os gerentes de projeto
Projetos de construção são famosos por estarem sempre acima do orçamento,
com cronograma atrasado e escopo aditivado. Além destes fatores, os protocolos
de comunicação são pobres e os controles adotados são inadequados
principalmente no gerenciamento de mudanças do escopo. É vital que um
gerente de projeto de construção adote uma abordagem proativa desde o
momento da sua nomeação. Planos de gestão de projetos, mesmo para projetos
de construção relativamente modestos, deve apresentar um nível de detalhe
maior do que pode ser considerado apropriado para outros tipos (não-
construção) de projetos de custo e duração equivalente.
A ARTEFASE adota em seus projetos a padronização e as especificações
organizacionais do MasterFormat® publicação editada pelo CSI (Construction
Specifications Institute) e CSC (Construction Specifications Canada)
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Exame Exame Exame Exame das das das das questões questões questões questões gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o projeto de construçãoprojeto de construçãoprojeto de construçãoprojeto de construção
Este texto apresentará uma breve visão geral dos desafios do gerenciamento de
projetos normalmente encontrados no âmbito dos projetos de construção.
Problemas colocados no processo de desing da edificação
O processo de concepção-construção começa com a necessidade de um proprietário
que será concebida por um arquiteto e materializada pela engenharia. Este processo é
um terreno fértil para a falta de comunicação. Por sua vez, a má comunicação resulta
inevitavelmente no estouro do orçamento, cronograma e aumento do escopo. Uma
alternativa, ainda mais destrutiva, é a criação de gap no escopo, com impactos
terríveis sobre a qualidade resultando no aumento do risco, e consequentemente no
aumento dos custos e cronograma.
A prática habitual de contratação por preços em cada fase (projetos e construção)
frequentemente desencadeia as atividades de redução de custos por parte do
proprietário em cada ponto. Orçamento e controle dos custos devem ser rigorosamente
mantidos e as linhas de base monitoradas. Além disso, o gerente de projeto deve estar
ciente da possibilidade das modificações de escopo. Neste ambiente, o gestor deve
garantir, caso existirem, a incorporação com precisão nas listas revisão, WBS, planos
de recursos, planos de gestão de riscos e de todos os outros componentes apropriados
do plano de gestão do projeto.
Uma prática extremamente comum e aceita é iniciar a construção com questões ainda
não resolvidas de escopo. Os riscos inerentes a esta prática, com impactos potenciais
sobre o escopo do projeto, cronograma, custos, qualidade e aquisições, deveria ser
óbvio e não necessitam de elaboração.
A metodologia de gestão da ARTEFASE fortemente baseada no GUIA DO
CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMBOK® e complementada por
outras práticas, PRINCE2™ e IPMA Competence Base Line, reduzem signitivamente os
riscos de ocorrência de desvios no tripé: escopo, tempo e custos.
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Programando em um ambiente mutável
A construção e a manutenção de um cronograma do projeto de construção não é
um exercício para os fracos de coração. Tem lugar em um ambiente que pode
literalmente mudar em questão de horas. O estreito acompanhamento da
evolução programação e de uma aplicação rigorosa dos controles de gestão de
mudança são extremamente importantes para a manutenção de um cronograma
viável. Além dos problemas típicos relacionados com os recursos e orçamento,
uma lista parcial das restrições em constante mudança que devem ser
manipuladas de modo a manter a programação projeto de construção incluem
uma série de fatores ambientais da empresa, tais como: clima, geografia,
geologia, meio ambiente além das restrições regulamentares e inúmeras partes
interessadas que representam uma grande diversidade de interesses no projeto.
Orçamento e Gestão de Custos
Orçamentos de projetos de construção, sempre sujeitos a iniciativas de redução
de custos, no atual clima econômico estão sendo cortados ao osso. Com margens
muitos estreitas requerem atenção assídua aos custos e necessidades de recursos
em um nível bastante granular de detalhe. As linhas de base para provisão de
custo, desembolso de custos e outras despesas de recursos, análise de valor
agregado deve ser criada e monitorada cuidadosamente em função das linhas de
base obrigatórias. Custos não registrados de subempreiteiros não são mais
geralmente aceito como uma coisa natural. Todas as despesas contratuais
tendem a ser sujeita a um controle reforçado, tanto antes como durante o
processo de administração de contratos.
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Aquisições e gerenciamento de contratos
A necessidade de um contrato detalhado resulta em um trabalho preciso e
abrangente. Por sua vez, a declaração de trabalho deve ser acompanhada de
perto, uma vez que não é, infelizmente, um documento estático; ela está sujeita
a fatores ambientais da empresa frequentemente flutuantes, como a
disponibilidade de recursos e preços, eventos climáticos ou problemas de
estabilidade até mesmo políticas.
O gestor tem que desenvolver um cronograma, elaborar a análise de recursos e
custos, e um plano preliminar de identificação e gestão de riscos. Tudo deve ser
produzido dentro de um prazo extremamente apertado.
Além disso, a identificação de subempreiteiros normalmente ocorre neste
momento e as negociações do contrato se iniciam. Esta última atividade pode ser
gerida por um escritório de contrato (normalmente delegada ao departamento
jurídico), mas deve, contudo, ser seguido de perto pelo gerente do projeto já que
todos os termos e condições terão de ser incorporadas no plano final de gestão do
projeto.
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A estrutura do time de gestão da construção
A tarefa do gerente de projeto em um projeto de construção é composta pela
presença de dois fatores complexos:
1. O primeiro fator tornou-se comum em muitos projetos e não é mais peculiar
à indústria da construção que é o uso de equipes de projeto virtuais. Muitas
empresa usam a prática de contratação de equipes de gestão de projeto de
construção em que são compostas por um componente local e um ou mais
componentes da equipe de apoio podem estar localizadas em qualquer lugar
ao redor do globo. A constrangimentos e riscos típicos inerentes a gestão da
equipe virtual e são agravados pelo fato de que as ocorrências no local de
trabalho estão dentro de uma breve janela inflexível no tempo de cada dia
(por exemplo, oito horas - quatro horas), devido à luz natural disponível,
preocupações de segurança, trabalho regras e / ou restrições
regulamentares. Isto está em contraste com, por exemplo, os projetos de
software em que o trabalho pode ser produzido 24h por dia.
• O segundo fator complicador é o das interfaces organizacionais. Estas podem
incluir tanto as relações de relatórios formais e informais, bem como
restrições e dependências relacionadas com o financiamento. Um plano de
comunicação formal é a melhor esperança do gerente de projeto em lidar com
sucesso com os desafios colocados por interfaces organizacionais.
Além dos fatores acima, a estrutura da equipe de construção tipicamente requer
a integração de vários especialistas no assunto e trabalhadores contratados.
Esta é uma das (muitas) razões para a declaração feita no início deste trabalho
sobre a conveniência de que os planos de gestão de projetos de construção
apresentem um nível de detalhe maior do que de outra forma poderiam ser
consideradas adequadas, mesmo para projetos relativamente modestos.
O "soft skills" de comunicação, negociação e resolução de problemas são de
grande importância em projetos de construção, como é a aplicação criteriosa das
habilidades de liderança na gestão de um grande grupo e, geralmente, de
espírito independente de consultores e trabalhadores contratados. A Extensão de
construção ao PMBOK® afirma: "Em particular, as seguintes habilidades
interpessoais são importantes para projetos de construção: Liderança ...
Comunicação ... Negociação ... Resolução de problemas ..."
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Gerenciamento das partes envolvidas ( Stakeholder )
Além do conjunto típico de partes interessadas que se deve esperar que cada projeto
tenha, cada projeto de construção envolve muitas das seguintes partes interessadas
adicionais composta por:
• várias agências reguladoras municipais, estaduais e federais;
• outros gerentes de projeto produzidos pelas interfaces organizacionais discutidoasacima;
• grupos de interesse cidadãos locais, nacionais ou internacionais;
• meios de comunicação; e os participantes de financiamento, quer os credores privados ou representantes de fontes de financiamento públicas.
A precoce e abrangente identificação e análise das partes interessadas, juntamente
com o devido acompanhamento torna-se necessário, a fim de lidar com sucesso com
todas as partes interessadas e neutralizar muitos obstáculos projeto possíveis. Mais
uma vez, um plano de comunicação formal é imperativo.
Gerenciamento de riscos
Mesmo olhando além dos temas discutidos brevemente neste artigo fica evidente que
uma longa lista de riscos seriam identificados. Um plano formal, substancial e detalhado
de gestão de risco é uma exigência para o sucesso dos projetos de construção. Em
grandes projetos de construção, ele irá idealmente consistem em subplanos adaptados
às fases ou processos de construção; por exemplo, de engenharia ou de preparação do
local. Os processos de identificação de riscos, análise e planejamento de resposta deve
ser realizada de forma iterativa até o processo de encerramento do projeto. O plano de
gestão de risco pode ficar obsoleto dentro de uma semana após a reunião de
lançamento do projeto e por isso deve ser constantemente revisado. Todas as medidas
possíveis devem ser tomadas afim de incutir na equipe do projeto elementos de apoio,
que especificamente são os consultores, especialistas no assunto e trabalhadores
contratados. O entendimento de que a gestão de risco é responsabilidade de todos
durante toda a duração do projeto.
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Material preparado por:Artefase Arquitetura, Projetos e Construções LtdaRua Frei Durão, n° 71Ipiranga – CEP 04274-000Tel. 2061-8025 / 2215-3526Fábio Magalhães – CREA 060.160.323-3NOV / 2016
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