GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA DE PROJETOS NA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO

GESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃOGESTÃO DA CONSTRUÇÃO

Por Eng. MS. Fábio MagalhãesMaster of Science - IPT

SETEMBRO / 2017

Planejar e controlar é o binômio que define o

sucesso para todo e qualquer investidor. Na

construção civil, uma engenharia de valor

oferece ferramentas que propiciam

simulações, previsões e otimizações focando

sempre no total controle de gastos de um

projeto.

Sistemas de gestão empresarial específicos

para a construção civil, como o SIENGE®, BIM

se integram a outros, tais como: MS project®

///crystal ball®, fazendo a tecnologia

trabalhar para a materialização de um sonho.

Qual o seu sonho? O que você quer construir?

SumárioSumárioSumárioSumário• Abstract ………..…..……………………………………………………………….3

• As tendências atuais na Indústria da Construção ............4

• Gerenciamento de projetos na construção......................5

• Exame das questões gerenciais específicas para o projeto de construção ................................................................6

AbstractAbstractAbstractAbstractEste artigo analisa alguns desafios no

gerenciamento de projetos que são únicos para a

indústria da construção. Além disso, ele revisita

os que são susceptíveis de aparecer em qualquer

projeto, mas o faz a partir da perspectiva especial

de um gerente de projeto atuando em um projeto

de construção. Ao longo desta análise, é feita

referência à oferta de disciplinas específicas que

abordam essas questões e podem fornecer

assistência prática para a resolução satisfatória de

seu futuro empreendimento.

As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais na na na na Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Fatores econômicos

No complexo cenário da economia brasileira, a indústria da construção, como

um todo, apresentou perdas de seu dinamismo. Na realidade, alguns tipos de

projetos de construção ligados à infra-estrutura regional, galpões industriais

em setores específicos e edifícios residenciais de alto padrão, não

experimentaram um declínio substancial como o visto em outras áreas, tais

como: projetos governamentais, industrias de modo geral e construções

residenciais de médio e baixo padrão. No entanto, existem indicações de um

crescimento lento, mas constante, de novas oportunidades. A capacidade da

construção civil de apresentar respostas rápidas aos estímulos que lhe são

dirigidos é uma das explicações para a prioridade que o governo confere ao

setor no esforço de retomada do nível de atividade econômica. A Câmara

Brasileira da Indústria da Construção (Cbic) é uma entidade bastante ativa que

vem lutando e discutindo as medidas prometidas pelo governo para a

reativação da economia. A Cbic defende a busca de fontes alternativas de

recursos, incentiva parcerias e concessões entre o Público e o Privado e, o mais

importante, que o Estado abra caminho para que a iniciativa privada possa

ocupar espaços mais amplos e de forma mais eficiente.

As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais As tendências atuais na na na na Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Indústria da Construção Fatores tecnológicos

Sem a manutenção do ritmo dos avanços na eficiência de gestão existe o risco

da indústria da construção se tornar um lugar comum no ambiente de negócios

em geral. A indústria da construção, em alguns aspectos, é bastante

conservadora na adoção de novas técnicas ou métodos. Basicamente a

construção de edificações é realizada da mesma maneira durante várias

décadas.

Sem entrar em detalhes sobre os diversos impactos da globalização nos

negócios fica claro que a indústria da construção não está imune a esta força

revolucionária, e que terá que mudar sua filosofia e metodologia de gestão

para acomodar isto. Um exemplo de tecnologia relativamente nova que pode

se adaptar e promover a internacionalização da gestão do projeto de

construção é a de sistemas de Building Information Modeling (BIM). Estes

sistemas permitem que arquitetos, gerentes, proprietários e engenheiros de

todo o mundo consultem, acompanhem e mudem planos / projetos de forma

simultânea e em "tempo real".

Para isto, a ARTEFASE dispõe de ERP adequado (SIENGE®) que se integra a

outros sistemas tais como MS Project® / Crystal Ball®, proporcionando

modelagem de previsões, simulações e otimizações. A união destes processos

fornece uma visão incomparável para os fatores críticos que afetam os riscos

de um projeto, antecipando as decisões táticas certas para alcançar os

objetivos mesmo sob as condições de obra mais incertas.

Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de projetos na construçãoprojetos na construçãoprojetos na construçãoprojetos na construção

Extensão de construção para o Guia do PMBOK®

Em reconhecimento dos atributos, por vezes únicos, que são específicos para a

indústria da construção, o Project Management Institute tem (desde 2003)

publicou a extensão da construção para o PMBOK®. O objetivo da extensão é

melhorar a gestão de projetos de construção, enfatizando os métodos e técnicas

que são particularmente importantes para este subconjunto de projetos.

Esta extensão resume com precisão os desafios peculiares à gestão de projectos

de construção: "os edifícios podem ser protótipo, mas, quando construídos em

locais diferentes cada projeto apresenta seus próprios desafios à exatidão do

custo, projeções do tempo e controle de ... de subcontratação exclusivos,

extensões para horários e aumentos nos custos de capital ... projetos de

construção envolvem muitas partes interessadas com expectativas variadas, tais

como: contribuintes públicas, agências reguladoras, governos e grupos

ambientais ou da comunidade ... “

Desafios chaves para os gerentes de projeto

Projetos de construção são famosos por estarem sempre acima do orçamento,

com cronograma atrasado e escopo aditivado. Além destes fatores, os protocolos

de comunicação são pobres e os controles adotados são inadequados

principalmente no gerenciamento de mudanças do escopo. É vital que um

gerente de projeto de construção adote uma abordagem proativa desde o

momento da sua nomeação. Planos de gestão de projetos, mesmo para projetos

de construção relativamente modestos, deve apresentar um nível de detalhe

maior do que pode ser considerado apropriado para outros tipos (não-

construção) de projetos de custo e duração equivalente.

A ARTEFASE adota em seus projetos a padronização e as especificações

organizacionais do MasterFormat® publicação editada pelo CSI (Construction

Specifications Institute) e CSC (Construction Specifications Canada)

Exame Exame Exame Exame das das das das questões questões questões questões gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o gerenciais específicas para o projeto de construçãoprojeto de construçãoprojeto de construçãoprojeto de construção

Este texto apresentará uma breve visão geral dos desafios do gerenciamento de

projetos normalmente encontrados no âmbito dos projetos de construção.

Problemas colocados no processo de desing da edificação

O processo de concepção-construção começa com a necessidade de um proprietário

que será concebida por um arquiteto e materializada pela engenharia. Este processo é

um terreno fértil para a falta de comunicação. Por sua vez, a má comunicação resulta

inevitavelmente no estouro do orçamento, cronograma e aumento do escopo. Uma

alternativa, ainda mais destrutiva, é a criação de gap no escopo, com impactos

terríveis sobre a qualidade resultando no aumento do risco, e consequentemente no

aumento dos custos e cronograma.

A prática habitual de contratação por preços em cada fase (projetos e construção)

frequentemente desencadeia as atividades de redução de custos por parte do

proprietário em cada ponto. Orçamento e controle dos custos devem ser rigorosamente

mantidos e as linhas de base monitoradas. Além disso, o gerente de projeto deve estar

ciente da possibilidade das modificações de escopo. Neste ambiente, o gestor deve

garantir, caso existirem, a incorporação com precisão nas listas revisão, WBS, planos

de recursos, planos de gestão de riscos e de todos os outros componentes apropriados

do plano de gestão do projeto.

Uma prática extremamente comum e aceita é iniciar a construção com questões ainda

não resolvidas de escopo. Os riscos inerentes a esta prática, com impactos potenciais

sobre o escopo do projeto, cronograma, custos, qualidade e aquisições, deveria ser

óbvio e não necessitam de elaboração.

A metodologia de gestão da ARTEFASE fortemente baseada no GUIA DO

CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMBOK® e complementada por

outras práticas, PRINCE2™ e IPMA Competence Base Line, reduzem signitivamente os

riscos de ocorrência de desvios no tripé: escopo, tempo e custos.

Programando em um ambiente mutável

A construção e a manutenção de um cronograma do projeto de construção não é

um exercício para os fracos de coração. Tem lugar em um ambiente que pode

literalmente mudar em questão de horas. O estreito acompanhamento da

evolução programação e de uma aplicação rigorosa dos controles de gestão de

mudança são extremamente importantes para a manutenção de um cronograma

viável. Além dos problemas típicos relacionados com os recursos e orçamento,

uma lista parcial das restrições em constante mudança que devem ser

manipuladas de modo a manter a programação projeto de construção incluem

uma série de fatores ambientais da empresa, tais como: clima, geografia,

geologia, meio ambiente além das restrições regulamentares e inúmeras partes

interessadas que representam uma grande diversidade de interesses no projeto.

Orçamento e Gestão de Custos

Orçamentos de projetos de construção, sempre sujeitos a iniciativas de redução

de custos, no atual clima econômico estão sendo cortados ao osso. Com margens

muitos estreitas requerem atenção assídua aos custos e necessidades de recursos

em um nível bastante granular de detalhe. As linhas de base para provisão de

custo, desembolso de custos e outras despesas de recursos, análise de valor

agregado deve ser criada e monitorada cuidadosamente em função das linhas de

base obrigatórias. Custos não registrados de subempreiteiros não são mais

geralmente aceito como uma coisa natural. Todas as despesas contratuais

tendem a ser sujeita a um controle reforçado, tanto antes como durante o

processo de administração de contratos.

Aquisições e gerenciamento de contratos

A necessidade de um contrato detalhado resulta em um trabalho preciso e

abrangente. Por sua vez, a declaração de trabalho deve ser acompanhada de

perto, uma vez que não é, infelizmente, um documento estático; ela está sujeita

a fatores ambientais da empresa frequentemente flutuantes, como a

disponibilidade de recursos e preços, eventos climáticos ou problemas de

estabilidade até mesmo políticas.

O gestor tem que desenvolver um cronograma, elaborar a análise de recursos e

custos, e um plano preliminar de identificação e gestão de riscos. Tudo deve ser

produzido dentro de um prazo extremamente apertado.

Além disso, a identificação de subempreiteiros normalmente ocorre neste

momento e as negociações do contrato se iniciam. Esta última atividade pode ser

gerida por um escritório de contrato (normalmente delegada ao departamento

jurídico), mas deve, contudo, ser seguido de perto pelo gerente do projeto já que

todos os termos e condições terão de ser incorporadas no plano final de gestão do

projeto.

A estrutura do time de gestão da construção

A tarefa do gerente de projeto em um projeto de construção é composta pela

presença de dois fatores complexos:

1. O primeiro fator tornou-se comum em muitos projetos e não é mais peculiar

à indústria da construção que é o uso de equipes de projeto virtuais. Muitas

empresa usam a prática de contratação de equipes de gestão de projeto de

construção em que são compostas por um componente local e um ou mais

componentes da equipe de apoio podem estar localizadas em qualquer lugar

ao redor do globo. A constrangimentos e riscos típicos inerentes a gestão da

equipe virtual e são agravados pelo fato de que as ocorrências no local de

trabalho estão dentro de uma breve janela inflexível no tempo de cada dia

(por exemplo, oito horas - quatro horas), devido à luz natural disponível,

preocupações de segurança, trabalho regras e / ou restrições

regulamentares. Isto está em contraste com, por exemplo, os projetos de

software em que o trabalho pode ser produzido 24h por dia.

• O segundo fator complicador é o das interfaces organizacionais. Estas podem

incluir tanto as relações de relatórios formais e informais, bem como

restrições e dependências relacionadas com o financiamento. Um plano de

comunicação formal é a melhor esperança do gerente de projeto em lidar com

sucesso com os desafios colocados por interfaces organizacionais.

Além dos fatores acima, a estrutura da equipe de construção tipicamente requer

a integração de vários especialistas no assunto e trabalhadores contratados.

Esta é uma das (muitas) razões para a declaração feita no início deste trabalho

sobre a conveniência de que os planos de gestão de projetos de construção

apresentem um nível de detalhe maior do que de outra forma poderiam ser

consideradas adequadas, mesmo para projetos relativamente modestos.

O "soft skills" de comunicação, negociação e resolução de problemas são de

grande importância em projetos de construção, como é a aplicação criteriosa das

habilidades de liderança na gestão de um grande grupo e, geralmente, de

espírito independente de consultores e trabalhadores contratados. A Extensão de

construção ao PMBOK® afirma: "Em particular, as seguintes habilidades

interpessoais são importantes para projetos de construção: Liderança ...

Comunicação ... Negociação ... Resolução de problemas ..."

Gerenciamento das partes envolvidas ( Stakeholder )

Além do conjunto típico de partes interessadas que se deve esperar que cada projeto

tenha, cada projeto de construção envolve muitas das seguintes partes interessadas

adicionais composta por:

• várias agências reguladoras municipais, estaduais e federais;

• outros gerentes de projeto produzidos pelas interfaces organizacionais discutidoasacima;

• grupos de interesse cidadãos locais, nacionais ou internacionais;

• meios de comunicação; e os participantes de financiamento, quer os credores privados ou representantes de fontes de financiamento públicas.

A precoce e abrangente identificação e análise das partes interessadas, juntamente

com o devido acompanhamento torna-se necessário, a fim de lidar com sucesso com

todas as partes interessadas e neutralizar muitos obstáculos projeto possíveis. Mais

uma vez, um plano de comunicação formal é imperativo.

Gerenciamento de riscos

Mesmo olhando além dos temas discutidos brevemente neste artigo fica evidente que

uma longa lista de riscos seriam identificados. Um plano formal, substancial e detalhado

de gestão de risco é uma exigência para o sucesso dos projetos de construção. Em

grandes projetos de construção, ele irá idealmente consistem em subplanos adaptados

às fases ou processos de construção; por exemplo, de engenharia ou de preparação do

local. Os processos de identificação de riscos, análise e planejamento de resposta deve

ser realizada de forma iterativa até o processo de encerramento do projeto. O plano de

gestão de risco pode ficar obsoleto dentro de uma semana após a reunião de

lançamento do projeto e por isso deve ser constantemente revisado. Todas as medidas

possíveis devem ser tomadas afim de incutir na equipe do projeto elementos de apoio,

que especificamente são os consultores, especialistas no assunto e trabalhadores

contratados. O entendimento de que a gestão de risco é responsabilidade de todos

durante toda a duração do projeto.

Material preparado por:Artefase Arquitetura, Projetos e Construções LtdaRua Frei Durão, n° 71Ipiranga – CEP 04274-000Tel. 2061-8025 / 2215-3526Fábio Magalhães – CREA 060.160.323-3NOV / 2016