gerência de projetos de software - aula 3

Custos - PMBOK ®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

7.1 Estimar os Custos

7.4 Controlar os Custos

7.2 Determinar o Orçamento

Análise de Valor Agregado

Como o projeto está indo em comparaçãoComo o projeto está indo em comparaçãocom o plano? Quais ajustes precisam ser

feitos?

Análise de Valor Agregado

• Orçamento no Término (ONT)– Número final calculado a partir das atividades e recursos

• Valor Planejado (VP)– Porcentagem do ONT que foi utilizado até o momento– Porcentagem do ONT que foi utilizado até o momento

VP = ONT x %Planejada

Orçamento Total

Quantidade de horas trabalhada até o momento, de acordo com

o planejamento

VP = $200.000 x 300horas/1000 horas

VP = $200.000 x 30%

VP = $60.000

Análise de Valor Agregado

Cada semana do projeto tem o mesmo custo: os membros de sua equipe recebem um total de $4.000 toda semana e você precisa de $1.000 em peças a cada semana para

fazer o trabalho. Se o projeto está programado para levar 16 semanas, qual é o VP para quarta semana?levar 16 semanas, qual é o VP para quarta semana?

ONT = _____________________________

% Planejada = _________________________

VP = _____________________ x ___________________ = ___________________

$80.000 (16 x ($1.000 + $ 4.000))

25% (se 16 é 100%, 4 é 25%)

$80.000 25% $20.000

Análise de Valor Agregado

• Valor Agregado (VA)– Cálculo de quanto do valor do projeto já foi entregue

(comparação do valor que o cronograma mostra que deveria ter entregado em relação ao que realmenteentregou)entregou)

VA = ONT x %Realizada

Orçamento Total

Quantidade de horas realmente trabalhada até o momento

VA = $200.000 x 350horas/1000 horas

VA = $200.000 x 35%

VA = $70.000

Exemplo: O custo real de um projeto em 14 de Maio é de $1.650O valor planejado foi de $2.200

Análise de Valor Agregado

• Supondo...– Você é um executivo e decide gastar $300.000– Se a equipe fez 50% do trabalho, então você já recebeu

$150.000 do valor até agoraSe o cronograma diz que eles deveriam ter feito 60%, – Se o cronograma diz que eles deveriam ter feito 60%, então você está recebendo menos do que foi prometido

Valor Agregado

Análise de Valor Agregado

• Índice de Desempenho de Prazos (IDP)– Quando você está adiantado, agregou mais

valores do que planejou– VA será maior que o VP– VA será maior que o VP

IDP = __VA__VP

Se o IDP for maior que um, o VA é maior que VP, então você está

adiantado!

Se o IDP for menor que um, o VA é menor que VP, então você

está atrasado!

Análise de Valor Agregado

• Variação de Prazos (VP)– Quando maior a diferença entre o que você

planejou e o que você realmente agregou, maior a variaçãoa variação

VP = VA - VP

Se a variação for positiva, ela te informa exatamente quantos

reais você está à frente

Análise de Valor Agregado

• Índice de Desempenho de Custos (IDC)– Verificação se o projeto está acima ou abaixo do

orçamento– Em vez de se usar o Valor Planejado, usa-se o – Em vez de se usar o Valor Planejado, usa-se o

Custo Real (CR), quantia gasta em dinheiro até agora

IDC = __VA__CR

Análise de Valor Agregado

• Variação de Custos (VC)– Diferença entre o que se planejou gastar e o que

realmente foi gasto

VC = VA - CR

VA informa o quanto do valor total do projeto já foi recebido

até agora. Se o VC for negativo, então o patrocinador não está recebendo o dinheiro de volta

Análise de Valor Agregado

• Você está dentro do orçamento se ...– O IDC for maior que 1 e o VC for positivo [Custos

Reais são menores que o Valor Agregado]

• Você estourou o orçamento se ...– O IDC for menor que 1 e o VC for negativo

[Custos Reais são maiores que o Valor Agregado]

Nome Fórmula O que ela informa Por que você a usa

ONT – Orçamento no Término

Não tem – é o orçamento do projeto

Quanto dinheiro você vai gastar no projeto

Para informar ao patrocinador o valor total que ele está

pagando pelo projeto

VP – Valor Planejado VP = ONT x %Planejado

O que seu cronograma diz que deveria ter

Para descobrir qual o valor que seu plano diz

Análise de Valor Agregado

%Planejado diz que deveria ter gasto

valor que seu plano diz que deveria ter

entregue até agora

VA – Valor Agregado VA = ONT x %Realizado

Quanto do valor do projeto você realmente

recebeu

O VA permite a você transformar a

quantidade de trabalho que a equipe concluiu em valor de dinheiro

CR – Custo Real O que você realmente gastou no projeto

Quanto você realmente gastou até agora

A quantia de dinheiro que você gasta nem sempre equivale ao

valor que você recebe

Nome Fórmula O que ela informa Por que você a usa

IDP – Índice de Desempenho de

Prazos

IDP = VA / VP Se você está atrasado ou adiantado

Descobrir se você devolveu o valor que seu cronograma diz

que devolveria

VP – Variação de Prazos

VP = VA – VP Quão atrasado ou adiantado você está

Isto dá um valor em reais sobre exatamente

Análise de Valor Agregado

Prazos adiantado você está reais sobre exatamente o quão adiantado ou atrasado você está

IDC – Índice de Desempenho de

Custos

IDC = VA / CR Se o orçamento está dentro do orçamento

ou não

Seu patrocinador está sempre mais

interessado no saldo

VC – Variação de Custos

VC = VA - CR Quanto acima ou abaixo do orçamento

você está

Seu patrocinador precisa saber quanto custa entregar a ele o

valor que você entregou

Análise de Valor Agregado

• Se o projeto está indo bem ...– Os índices IDC e IDP estão bem perto de 1 (um) e os

números de variação VC e VP estão bem perto de 0 (zero)

– Se o IDP estiver abaixo de 1, o projeto está atrasado. Se o IDC estiver abaixo de 1, o projeto está acima no o IDC estiver abaixo de 1, o projeto está acima no orçamento

• Se o projeto está adiantado e abaixo do orçamento ...– O índice IDP é muito maior que 1 (um) – O índice IDC é muito maior que 1 (um)

Análise de Valor Agregado

• Se o projeto está atrasado e acima do orçamento ...– O índice IDP está entre 0 (zero) e 1 (um)

– O índice IDC está entre 0 (zero) e 1 (um)– O índice IDC está entre 0 (zero) e 1 (um)

Quanto menores os números, pior Quanto menores os números, pior está indo o projeto !está indo o projeto !

Análise de Valor Agregado

Seu projeto possui um orçamento total de $300.000. Você checa seus registros e descobre que já gastou $175.000

até agora. A equipe completou 40% do trabalho do projeto, mas, quando você checa o cronograma, ele mostra que eles deveriam ter feito 50% do trabalho

ONT = _____________________________

CR = _________________________

VP = __________ x ____________ = ________________

VA = __________ x ____________ = ________________

VP = __________ - ____________ = ________________

VC = __________ - ____________ = ________________

IDP = __________ = ________ IDP = _________ = ________

$300.000

$175.000

$300.000 50 % $150.000

$300.000 40 % $120.000

$120.000 $150.000 $-30.000

$120.000 $175.000 $-55.000

$120.000

$150.0000.8 $120.000

$175.000

0.68

Análise de Valor Agregado

Você espera gastar um total de $55.000 em um projeto. Seu plano precisa de seis pessoas trabalhando no projeto oito horas por dia,

cinco dias na semana por quatro semanas. De acordo com o cronograma, sua equipe deveria ter terminado a terceira semana do projeto. Ao revisar o que a equipe fez até agora, você descobre que

eles completaram 50% do trabalho, a um custo de $25.000

ONT = _____________________________

CR = _________________________

VP = __________ x ____________ = ____________

VA = __________ x ____________ = ________________

VP = __________ - ____________ = ________________

VC = __________ - ____________ = ________________

$55.000

$25.000

$55.000 75 % $41.250

$55.000 50 % $27.500

$27.500 $41.250 $-13.750

$27.500 $25.000 $2.500

$27.500$41.250

0.67

$27.500$25.000

1.1

IDP = __________ = ________

IDP = _________ = ________

O projeto está adiantado ___O projeto está atrasado ___Você deveria considerar aumentar o prazo ___

O projeto está acima do orçamento ___O projeto está abaixo do orçamento ___Você deveria encontrar uma forma de cortar os custos ___

XX X

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

12.1 Planejar as 12.2 Realizar as 12.3 Administrar as 12.4 Encerrar as

Aquisições - PMBOK®

12.1 Planejar as Aquisições

12.2 Realizar as Aquisições

12.3 Administrar as Aquisições

12.4 Encerrar as Aquisições

Planejando as aquisições

• Análise de Fazer ou Comprar– Técnica para determinar se o trabalho será feito pela

equipe ou se será terceirizado

– Quanto custará implementar uma solução própria em comparação com comprar uma?

– Tenho tempo para fazer o trabalho e ainda atender os – Tenho tempo para fazer o trabalho e ainda atender os demais compromissos?

– Como esta decisão afetará o escopo?

– Como esta decisão afetará o cronograma?

– Como será o acompanhamento?

Integrando...

• Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas;• Decidir sobre alocação de recursos, objetivos e

alternativas conflitantesalternativas conflitantes• Gerenciar as dependências mútuas entre as

demais áreas de conhecimento

Integração - PMBOK®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver Declaração de Escopo do Projeto

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Encerrar o Projeto ou a fase

Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Realizar o controle Integrado de Mudanças e Riscos

• Plano de Projeto– Documento Formal– Utiliza saídas de outros processos– Controla e gerencia a execução do projeto– Documenta as decisões de planejamento

Define as revisões

Elaborando o Plano de Gerenciamento do Projeto

– Define as revisões

Gerenciamento de Projetos – Parte II 151

• Plano de Projeto – Conteúdo– Declaração do Escopo– Cronograma– Ciclo de Vida do Projeto– Recursos Humanos– Plano de Gerenciamento da Qualidade

Elaborando o Plano de Gerenciamento do Projeto

– Plano de Gerenciamento da Qualidade– Infraestrutura– Riscos– Plano de Comunicações– Principais Interessados– Referência a outros artefatos de Gerenciamento de Projeto– Matriz de Responsabilidades

Gerenciamento de Projetos – Parte II 152

Coordenando as atividades da Equipe de Projeto

• Autorizar a execução das atividades do cronograma e do plano de gerenciamento de projeto

• Distribuir as atividades para a equipe por meio de uma ferramenta de autorização de trabalho

Monitorando o Projeto

• Processo responsável por:– Acompanhar a execução das atividades conforme o

planejado;– Levantar e coletar as informações de desempenho do

projeto;– Controlar as mudanças;– Controlar as mudanças;– Atualizar o planejamento e demais artefatos, após

aprovação das mudanças.

Gerenciamento de Projetos – Parte II 154

Encerrando Formalmente o Projeto

• Processo responsável por:– Formalizar junto ao cliente o encerramento do projeto– Elaboração dos Termos de Aceite de Produtos– Registrar as lições aprendidas do projeto

Responsabilidade Profissional

Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

• Dividido em quatro valores:

– Responsabilidade: Assumir as decisões e as ações que são tomadas ou não tomadas, assim como as conseqüênciasque resultam delas

– Respeito: Dever de mostrar alta consideração com os recursos confiados (pessoas, dinheiro, reputação, segurança de outros, recursos naturais e ambientais)de outros, recursos naturais e ambientais)

– Justiça: Dever de tomar decisões e agir imparcial e objetivamente.

– Honestidade: Dever de entender a verdade e agir de forma verdadeira, tanto nas comunicações quanto na conduta

• Gerenciamento de Projetos para pequenas empresas, Maria Luiza Gomes de Souza Passos, 2008, Brasport

• Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling 8th Edition, Harold Kerzner, 2003, Wiley

• PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition, Kim Heldman, 2005, Sybex

• PMP Exam Prep, Fifth Edition: Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam, Rita Mulcahy, 2005, RMC Publications

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (PMBOK Guides), PMI, 2008

• Como tornar-se Gerente de Projetos, de Paul Dinsmore

Bibliografia Recomendada

• Como tornar-se Gerente de Projetos, de Paul Dinsmore

• Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos, 6ª Edição, Ricardo Viana Vargas, 2005, Brasport

• Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Paul Campbell Dinsmore, Fernando Henrique da Silveira Neto, 2004, Qualitymark

• Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Carlos Magno da Silva, Flávio Ribeiro Vilacqua. Otualp Sarmento de Macedo, Luiz Fernando da Silva Xavier, 2005, Brasport

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Adson Cunha, MSc, PMP®http://adsoncunha.com