estruturas organizacionais. autor: richard hall. - apresentação de maely e thiago

Teorias OrganizacionaisProfa. Dra. Fátima MatosOrganizações – estruturas, processos e resultadosRichard Hall

Maely BarretoThiago Braga

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFORVICE-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃOPrograma de Pós-Graduação em Administração de Empresas – Mestrado

Biografia Richard HallProfessor titular da Universidade de Albany, Ohio, EE.UU Cofundador do Doutorado em Estudos Organizacionais

Diretor do Doutorado em Estudos OrganizacionaisVice-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoChefe do Departamento de SociologiaDecano da Faculdade de Ciências Sociais e do ComportamentoReitor interino

Estudioso reconhecido internacionalmente no campo da teoria organizacional, seu livro Organizações – estruturas, processos e resultados é um clássico na área.

Hall acredita que os alunos aprendem através da participação mentalativa no processo de aprendizagem. É conhecido por estar sempredisponível para os alunos, por ser um conselheiro de alto nível e orientar15 alunos de graduação e 15 alunos de pós-graduação por ano.

Outros livros publicados:Organizations: structure and process | The formal organizationSociology of work: perspectives, analyses, and issues | OrganizationsOccupants and the social structure second edition | Dimensions of work

Estrutura organizacionalDefinições• “Combinação das partes organizacionais” (Hall, 2004, p. 44)

• “Distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas” (Blau, 1974 apud Hall, 2004, p. 47)

+ Divisão do trabalho + Níveis/hierarquias + Regras/regulamentos• “Meio complexo de controle continuamente produzido e recriado

na interação” (Greenwood; Hinings; Ranson, 1980 apud Hall, 2004, p. 47)

Estrutura formal vs. Estrutura informal

Estrutura organizacionalFunções• Produzir resultados e atingir metas (eficácia)• Limitar influências das variações individuais• Gerenciar o poder (posições, decisões, atividades)

Formas estruturais – Burocracia• Tipo ideal de Weber (1947 apud Hall, 2004)

Hierarquia, autoridade, divisão do trabalho, competência técnica, métodos de trabalho, regras e remunerações distintas• Forma mecânica vs. Forma orgânica (Burns; Stalker, 1961 apud Hall, 2004)

Estrutura organizacional

Características estruturaisComplexidade• Abrangência, profundidade e

distribuição do trabalho na organização

Formalização• Grau em que regras/procedimentos

são detalhados pela empresa

Centralização• Deliberação sobre quem toma

as decisões na organização

Sunkensediment,de Jen Stark

Definição• “Complexidade é um contexto de

opções” (Luhmann apud Neves, 2004)

Teoria da complexidade na gestão• Mudanças rápidas e inesperadas,

variáveis incontroláveis, futuroincerto, novos participantese novos protagonismos(Gökçe; McGrath, 2011)

Complexidade

Complexidade

Complexidade segundo Hall (2004)• Divisão do trabalho, títulos dos cargos e níveis hierárquicos • Necessidade de coordenação e controle• Influência sobre comportamento dos membros,

relações com o ambiente e comunicação

Complexidade

Diferenciação horizontalDivisão das tarefas• Especialistas treinados para muitas atividades (tarefas não-

rotineiras)• Não especialistas com uma ou poucas atividades repetitivas

(tarefas rotineiras)

Complexidade

• Quanto maior o nível de especialidade e mais treinamento/educação, maior a complexidade

Contradição? Afinal, quanto mais qualificados, mais poderão realizar tarefas distintas, reduzindo a divisão do trabalhoe, consequentemente, a complexidade

Outra [aparente] contradição• Novas empresas tendem a possuir mais cargos ou menos

cargos? (Possíveis razões: contextos diferentes (1978, 1990); estudos sobre objetos diferentes)

Complexidade

Diferenciação vertical• Enumeração dos cargos entre principal executivo

e empregados da produção

Dispersão geográfica• Pulverização dos centros de poder ou das tarefas

Evidências gerais da complexidade• A maioria das organizações é complexa em suas configurações• Organizações se tornam mais complexas quando suas

atividades e seu macroambiente se tornam mais complexos• Decisões sobre o futuro das organizações tornam-se

decisões sobre a sociedade

Formalização

Definição• Regras e

procedimentospara lidar comas contingências enfrentadas, de modo a exercer controle organizacionalsobre o indivíduo(HALL, 2004, p. 61)

Formalização

• Formalização máxima vs. Formalização mínima

• Normas e padrões não especificados por escritopodem ser tão obrigatórios quanto os primeiros

• Uma equipe capacitada teria menor necessidadede regras e políticas detalhadas

Formalização

• Funções rotineiras estão associadas a alta formalização – p. ex.: linha de montagemde produtos eletrônicos

• Disfunção: organizações buropáticas ou buróticas

• Quando regras são mais importantes que metas, organização encontra dificuldades para lidar com clientes e outras variáveis

Formalização

Dilema• Caso se conceda pouca liberdade, membros podem se sentir

oprimidos, alienados e burocratizados, seguindo regras só porque elas existem. Caso se conceda muita liberdade, comportamento pode se tornar errático e irrelevante

Centralização

Definição• Distribuição do poder na organização• Constitutiva (gera ações) e constituída (sujeita a mudanças)• Indicador: nível de participação nas decisões estratégicas

Centralização

“Quem realmente toma as grandes decisões na empresa?” (Frisch, 2012)

• Em tese, oficialmente: comitê executivo + presidente• Na prática, extraoficialmente: gabinete informal encabeçado

pelo presidente (kitchen cabinet)

Relação com algumas características organizacionais• Tamanho• Tecnologia• Ambiente (mercado)

Centralização

Macropolítica/micropolítica e centralização• Diferentes graus de liberdade e participação entre países• Gerenciamento participativo vs. Equalização do poder

Impacto da centralização• Indicador de confiança

da organização paracomo seus membros

Para refletir

“Pela própria essência e natureza da existência, as contradições não podem existir. Ao se deparar com uma aparente contradição, verifique suas premissas. Uma delas há de estar errada”Ayn Rand (2010)

ReferênciasFRISCH, Robert. Quem realmente toma as grandes decisões em sua empresa? In: Harvard Business Review Brasil. Fevereiro, 2012.

GÖKÇE, Sargut; McGRATH, Rita G. Aprenda a viver com a complexidade – como entender o imprevisível e o indefinível no mercado hiperconectado de hoje. In: Harvard Business Review Brasil. Setembro, 2011.

HALL, R. H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8. ed.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. (p. 44-101).

NEVES, Marcelo. A teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann.In: Revista Plural. Sociologia. Universidade de São Paulo, 11: 121-133,2º sem. 2004. Disponível em: <www.fflch.usp.br/ds/plural/edicoes/11/entrevista_2_Plural_11.pdf>. Acesso em: 9 mar. 2013.

RAND, Ayn. A revolta de Atlas. v. 1. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.

UNIVERSITY AT ALBANY. The University at Albany 2002 Excellence Awards. UAlbany Update. Disponível em: <www.albany.edu/pr/updates/may9/tabledtbk.htm>. Acesso em:11 mar. 2013.