estrat financeira
Post on 17-Jul-2015
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Os Fundamentos da Estratgia CompetitivaFatores Determinantes da Rentabilidade A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:
Estrutura do Setor- Regras de Competio
Posio Relativa no Setor- Fontes da Vantagem Competitiva
A estratgia deve abranger ambas
Prof. Armando Rasoto
Fatores Determinantes da Rentabilidade a Longo Prazo do SetorAmeaa de Produtos e Servios Substitutos
Poder de Negociao dos Fornecedores
Rivalidade entre Atuais Concorrentes
Poder de Negociao dos Compradores
Ameaa de Novos Participantes
Prof. Armando Rasoto
Fatores Determinantes do Desempenho RelativoTipos de Vantagem Competitiva
Diferenciao(Valor Desvinculado do Preo)
Vantagem Competitiva
Custo MenorProf. Armando Rasoto
Fundamentos Econmicos da EstratgiaIndicadores Financeiros Qual a rentabilidade mdia a longo prazo da unidade da empresa? Como ela se compara com o desempenho mdio na economia? Como a rentabilidade da empresa est mudando? Indicadores Financeiros Qual o desempenho relativo da unidade de negcios em relao aos concorrentes? Como o desempenho relativo est mudando?
Desempenho Superior da Unidade de Negcios
Estrutura do Setor
Vantagem Competitiva
Custos MenoresIndicadores Financeiros Qual a rentabilidade mdia a longo prazo do setor? Como a rentabilidade do setor est mudando? Indicadores Financeiros Qual a posio relativa de custos da empresa? Como a posio relativa de custos est mudando?
Preos MaioresIndicadores Financeiros Qual o nvel relativo de preos da empresa? Como o nvel relativo de preos est mudando?
A formulao da estratgia exige que se desagregue as causas da rentabilidadeProf. Armando Rasoto
Vantagem Competitiva e AtividadesInfra-Estrutura da Empresa(p. ex.: Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)
Administrao dos Recursos Humanos(p. ex.: Recrutamento, Treinamento, Sistema de Remunerao)
M aValorAquilo pelo que os compra-
Desenvolvimento Tecnolgico (p. ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa deMateriais, Pesquisa de Mercado)
rg
Compras(p. ex.: Componentes, Maquinrio, Publicidade, Servios)
doresesto dispostos a pagar
Logstica de Entrada(p. ex.: Armazenagem do Material Recebido, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente)
Operaes(p. ex.: Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais)
Logstica de Sada(p. ex.: Processamento de Pedidos, Armazenagem, Elaborao de Relatrios)
Marketing e Vendas(p. ex.: Fora de Vendas, Promoo, Publicidade, Redao de Propostas), Web Site
Servios Ps-Vendas(p. ex.: Instalao, Suporte ao Cliente, Resoluo de Reclamaes, Assistncia Tcnica)
em
Atividades Principais Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitivaProf. Armando Rasoto
Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficcia Operacional
Posicionamento Estratgico
Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica
Criar uma posio
competitiva exclusivae sustentvel
Prof. Armando Rasoto
Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficcia Operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica
Posicionamento Estratgico Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel
Dispute a mesma corrida, mas mais depressa
Opte por disputar uma corrida diferente
Prof. Armando Rasoto
Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficcia Operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica
Posicionamento Estratgico Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel
Melhorar a eficcia operacional necessrio para se obter uma rentabilidade superior, mas no suficiente - Melhoria absoluta, mas no relativa - Convergncia competitiva
Prof. Armando Rasoto
Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficcia Operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica
Posicionamento Estratgico Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel
Prof. Armando Rasoto
O que Estratgia?Estratgia uma corrida para chegar a uma posio idealEstratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades Estratgia efetuar tradeoffs ao competir e escolher o que no fazerProf. Armando Rasoto
Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva
Competncias Essenciais Recursos Crticos Fatores - Chave de Sucesso
Prof. Armando Rasoto
Sistema de Atividades da Southwest AirlinesSem refeiesSem assentos reservados
Servios Limitados aos PassageirosUso limitado de agentes de viagens
Sem transferncia de bagagem
Sem conexes com outras empresasRotas curtas ponto-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios
Partidas Frequentes e Confiveis
Embarques em 15 minutosMquinas de emisso automtica de bilhetes
Frota padronizada de 737s
Funcionrios bem remunerados
Equipes Pequenas e Muito Produtivas de Embarque e em Terra
Passagens a Preos Muito Baixos
Contratos sindicais flexveis
Muitas aes nas mos dos funcionrios
Alta Utilizao das Aeronaves
Southwest, a empresa area com passagens econmicas
Compatibilidade e Estratgia
Adapte muitas atividades posio
Fortalea a compatibilidade entre as atividades O valor estratgico da terceirizao depende da compatibilidade - A terceirizao tende a tornar genricas as atividades - Adapte os fornecedores estratgia Melhore a estratgia (e neutralize as iniciativas dos concorrentes) de maneira a ampliar e fortalecer a compatibilidade
Prof. Armando Rasoto
Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva
A nica vantagem competitiva a
capacidade de aprender e mudar Nenhuma empresa pode prever o futuro
Prof. Armando Rasoto
Continuidade estratgica e Aperfeioamento Contnuo Uma boa estratgia no uma construo rgida, mas uma direo que a empresa deve seguir A continuidade da estratgia contribui muito para vantagem competitiva sustentvel - p. ex., compreenso da estratgia pela organizao - identidade clara com clientes, canais e outras instituies externas - hora de adquirir habilidades e ativos verdadeiramente exclusivos relacionados com a estratgia - melhor compatibilidade entre as partes da cadeia de valor
A continuidade estratgica e a mudana continua devem ocorrer simultaneamente. Eles no so inconsistentes A continuidade estratgia permite que o aprendizado e a mudana sejam mais rpidos e mais eficazes A continuidade da estratgia evita o custo e a confuso associados com mudanas freqentes de direoProf. Armando Rasoto
Redescobrindo uma EstratgiaAbordagem Analtica Segmentao criativa das variedades de produtos e grupos de clientes Atividades verdadeiramente exclusivas Encontrando tradeoffs na cadeia de valor
Abordagem Emprica Intensidade de vendas por tipo de cliente/tipo de produto Variedade de produtos/rentabilidade dos clientes
Abordagem Histrica Posio que a empresa ocupou no passado - Ela pode ser atualizada com novos meios? Migre em direo posio estratgica escolhida Foque esforos incrementais no reforo da posio escolhidaProf. Armando Rasoto
Crescimento Lucrativo - I1. Introduza novas tecnologias, caractersticas, produtos ou servios moldados estratgia 2. Aprofunde a posio estratgica em vez de ampli-la e compromet-la - Aumente a penetrao de mercado da posio escolhida - Comunique melhor a estratgia para outros clientes que deveriam valoriz-la - Torne as atividades da empresa mais distintivas - Fortalea a compatibilidade 3. Expanda geogrfica/globalmente para explorar novos mercados, usando o mesmo posicionamento - Fortalea e reforce as vantagens e a identidade exclusivas da empresa 4. Expanda o mercado para aquilo que s a empresa capaz de oferecer - Estenda o mesmo posicionamento para novos segmentos - Ache segmentos adjacentes que envolvam nenhum/um mnimo de tredeoffs - Busque maneiras de minimizar os tradeoffs de atender mercados mais amplos
uma iluso que seja mais fcil obter crescimento (e lucros) em segmentos ainda no explorados ou em crescimentoProf. Armando Rasoto
Crescimento Lucrativo - II
Quando ampliar a estratgia for inevitvel, a melhor
maneira de conter os riscos criar unidade autnomas,cada uma com sua prpria marca e sistema bem moldado de atividades
- O posicionamento determina se as aquisies devem ser integradas
Prof. Armando Rasoto
EstratgiaO que uma Estratgia? Posio exclusiva Atividades bem moldadas Atividades que se
O que no uma Estratgia? Aperfeioamento das melhores prticas Uma viso Aprendizado Agilidade Flexibilidade Inovao Reestruturao Fuses/Consolidao Alianas/Parcerias A Internet
compatibilizam numsistema integrado Tradeoffs claros Continuidade de posio, mas com aprefeioamento consistente
Prof. Armando Rasoto
O Papel dos Lderes O administrador geral como estrategista: - Distingue claramente eficcia operacional de estratgia - Define e comunica a posio exclusiva da empresa - Ajuda os funcionrios a traduzir a estratgia para as reas de responsabilidade de cada um
- Orienta os funcionrios a efetuar os tradeoffs que surgem nasatividades de cada um e nas decises do dia-a-dia - Decide a quais mudanas no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajust-las estratgia - Evita distraes organizacionais
Estratgia requer disciplina constante e comunicao claraProf. Armando Rasoto
Operaes e Estratgias de EmpresasA Posio Relativa do BrasilVantagens Competitivas Relativas ao PIB per CapitaRanking do Pas
Desvantagens Competitivas Relativas ao PIB per CapitaRanking do Pas
Alcance do Branding Exclusividade do Design de Produtos
65 42
Prevalncia do Licenciamento de Tecnologia Estrangeira Alcance de Remunerao de Incentivo
1821 23
Amplitude dos Mercados Internacionais 38
Presena na Cadeia de ValorCapacidade de Inovao Controle de Distribuio Internacional Grau de Orientao dos Clientes Natureza da Vantagem Competitiva
3837 35 35 35
Dependncia da AdministraoProfissional Alcance do Marketing Alcance das Vendas Regionais
2528
Sofisticao da Vantagem CompetitivaSofisticao do Processo de Produo Disposio de Delegar Autoridade Gastos Corporativos com P&D
3532 30 30
Nota: Ranking po pas: no geral, o Brasil se classifica em 30 lugar(29 em Operaes e estratgias de Empresas) Fonte: Global Competitiveness Report 2001 Prof. Armando Rasoto
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