empresas familiares que optaram pela nÃo profissionalizaÇÃo – um estudo de caso
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FEAD - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA DE EMPRESAS
RONALDO DUARTE DA VEIGA
EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NÃO PROFISSIONALIZAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO
Belo Horizonte
2010
RONALDO DUARTE DA VEIGA
EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NÃO PROFISSIONALIZAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Economia de Empresas da FEAD – Centro de Gestão Empreendedora, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Economia de Empresas. Área de concentração: Estratégia Empresarial Linhas de pesquisa: Inovação E Competitividade ORIENTADOR: Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis
Belo Horizonte
2010
RONALDO DUARTE DA VEIGA
EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NÃO PROFISSIONALIZAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Economia de Empresas e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora.
Orientador: _________________________________________
Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis, FEAD.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Múcio Tosta Gonçalves, FEAD.
Doutor pela UFRRJ – Seropédica, RJ, Brasil.
Prof. Dr. Ricardo Carneiro, Fundação João Pinheiro.
Doutor pela UFMG – Belo Horizonte, MG, Brasil.
Coordenador do MPEE: _______________________________
Prof. Dr. Alex Moreira
Belo Horizonte, 2º. Semestre de 2010.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe, minha esposa, Ronynho, Catarina e toda a diretoria da TBM.
AGRADECIMENTOS
Ao meu filho, Ronynho, pois cada sorriso foi energia e motivação.
À Catarina, pois mesmo enquanto em sonho se fez presente.
À minha esposa, Marina, por todo amor e apoio incondicional.
À minha mãe, Cecília, pela formação de meu caráter e seus esforços incomensuráveis.
A toda a direção da TBM, Ernani, Emir, Sandra e Marina, pela motivação e
colaboração decisiva.
Ao Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis, tutor e orientador, pelo apoio e diretividade
dos melhores caminhos na condução deste trabalho.
Veiga, Ronaldo. Empresas Familiares que Optaram pela não Profissionalização – Um
Estudo de Caso. Belo Horizonte, 2010, Dissertação – Curso de Mestrado Profissional em
Economia de Empresas da Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.
RESUMO
Essa dissertação aborda a opção de empresas familiares por não se profissionalizarem.
A origem e motivação desse estudo surgem na medida em que o extenso referencial teórico é
unânime quanto à necessidade de afastamento do cerne familiar das funções de gestão da
empresa e que o desempenho de uma empresa familiar seria inferior ao desempenho de
empresas profissionalizadas. Foi utilizado o método de estudo de caso para confrontar os
principais benefícios de um processo de profissionalização contra a realidade da empresa
estudada. A conclusão da análise do referencial teórico e do estudo de caso possibilitou
avaliar que a existência do cerne familiar, no âmbito de gestão, traz tanto influências positivas
quanto negativas. Além disso, foi possível verificar que, no caso da empresa estudada, os
principais motivos da não profissionalização são o custo de manutenção de profissionais de
mercado e a incerteza acerca de sua qualificação.
Palavras-chaves: Empresa; familiar; profissionalização; gestão; opção.
Veiga, Ronaldo. Businesses Family That Have Chosen Not to Professionalize
Themselves – A Study Case. Belo Horizonte, 2010, Thesis – Master in Business Economics
Course of Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.
ABSTRACT
This thesis addresses the option of family businesses by non-professionalization. The
origin and motivation of this study as the extensive literature review is unanimous on the need
for removal of the family core from the management board and that the performance of a
family business is lower than the performance of professionalized companies. It was used the
method of case study to compare the main benefits of a professionalization process against the
reality of the company studied. The conclusion of the theoretical analysis and case study
allowed evaluating that the existence of the family core, inside the management board, brings
both positive and negative influences. Furthermore, it was possible to verify that the main
factors that motivate the non-professionalization choice of the studied firm are the cost of
maintaining market professionals and the uncertainty of their qualification.
Keywords: Family business; professionalization; management, choice.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01. Quadro genealógico da família Sabino ........................................................ 45
Figura 02. Distribuição societária da TBM ................................................................... 57
Figura 03. Diagrama Esquemático da Evolução da TBM ............................................. 65
Figura 04. Consolidação dos tipos de resposta às 24 perguntas do questionário. ......... 75
Figura 05. Distribuição das respostas à pergunta 01 do questionário............................ 77
Figura 06. Distribuição das respostas à pergunta 02 do questionário............................ 78
Figura 07. Distribuição das respostas à pergunta 03 do questionário............................ 79
Figura 08. Distribuição das respostas à pergunta 04 do questionário............................ 80
Figura 09. Distribuição das respostas à pergunta 05 do questionário............................ 81
Figura 10. Distribuição das respostas à pergunta 06 do questionário............................ 82
Figura 11. Distribuição das respostas à pergunta 07 do questionário............................ 82
Figura 12. Distribuição das respostas à pergunta 08 do questionário............................ 83
Figura 13. Distribuição das respostas à pergunta 09 do questionário............................ 84
Figura 14. Distribuição das respostas à pergunta 10 do questionário............................ 84
Figura 15. Distribuição das respostas à pergunta 11 do questionário............................ 86
Figura 16. Distribuição das respostas à pergunta 12 do questionário............................ 86
Figura 17. Distribuição das respostas à pergunta 13 do questionário............................ 87
Figura 18. Distribuição das respostas à pergunta 14 do questionário............................ 88
Figura 19. Distribuição das respostas à pergunta 15 do questionário............................ 89
Figura 20. Distribuição das respostas à pergunta 16 do questionário............................ 90
Figura 21. Distribuição das respostas à pergunta 17 do questionário............................ 91
Figura 22. Distribuição das respostas à pergunta 18 do questionário............................ 92
Figura 23. Distribuição das respostas à pergunta 19 do questionário............................ 93
Figura 24. Distribuição das respostas à pergunta 20 do questionário............................ 94
Figura 25. Distribuição das respostas à pergunta 21 do questionário............................ 94
Figura 26. Distribuição das respostas à pergunta 22 do questionário............................ 95
Figura 27. Distribuição das respostas à pergunta 23 do questionário............................ 96
Figura 28. Distribuição das respostas à pergunta 24 do questionário............................ 96
LISTA DE TABELAS
Tabela 01. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967). 35
Tabela 02. Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005) .................... 35
Tabela 03. Perfil dos diretores da empresa estudada ........................................................ 70
Tabela 04. Enquadramento da TBM em relação às características de profissionalização
segundo Lodi (1993). .......................................................................................................... 102
Tabela 05. Vantagens da Profissionalização da Gestão .................................................. 111
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11
1.1. Obviedade Contestada ............................................................................................... 11
1.2. Objetivos Gerais e Específicos .................................................................................. 16
1.3. Relevância e Representatividade ............................................................................... 16
1.4. Delimitações do Estudo ............................................................................................. 18
1.5. Organização do Trabalho ........................................................................................... 20
2 EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO ............................. 22
2.1. Empresa Familiar ....................................................................................................... 22
2.2. Profissionalização ...................................................................................................... 24
2.2.1. Governança Corporativa .......................................................................... 24
2.2.2. Profissionalização na Empresa Familiar .................................................. 27
2.2.3. Estratégia nas Empresas Familiares ......................................................... 30
2.2.4. Inovação em Empresas Familiares ........................................................... 33
2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares ................................................ 34
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 36
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 36
3.2. Coleta de Dados ......................................................................................................... 37
3.3. Tratamento e Análise dos Dados ............................................................................... 37
3.4. Limitações do Método ............................................................................................... 38
4 PERFIL EMPRESARIAL ................................................................................................. 40
4.1. O Mercado de Bens de Capital no Brasil ................................................................... 40
4.2. Trajetória da Organização .......................................................................................... 43
4.2.1. Genealogia da Família ............................................................................. 44
4.2.2. A pré-história da TBM ............................................................................. 45
4.2.3. A Década de 1970 .................................................................................... 49
4.2.4. A Década de 1980 .................................................................................... 51
4.2.5. A década de 1990 ..................................................................................... 55
4.2.6. Os anos 2000 ............................................................................................ 58
4.2.7. Nos dias de hoje ....................................................................................... 63
4.2.8. Linha do Tempo da TBM ......................................................................... 65
4.3. Diferenciação ............................................................................................................. 65
4.4. Processos de Fabricação ............................................................................................ 67
4.4.1. Oxi-corte .................................................................................................. 67
4.4.2. Corte a plasma .......................................................................................... 67
4.4.3. Soldagem .................................................................................................. 67
4.4.4. Tratamento térmico: têmpera ................................................................... 68
4.4.5. Usinagem ................................................................................................. 69
4.4.6. Jateamento e pintura ................................................................................. 69
4.5. Perfil dos Empresários ............................................................................................... 69
5 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................... 71
5.1. Lista compilada dos benefícios da profissionalização da gestão ............................... 73
5.1.1. Avaliação Comentada das Respostas ao questionário ............................. 76
5.2. Profissionalização sob a ótica dos empresários ......................................................... 97
5.2.1. Vantagens da Profissionalização .............................................................. 97
5.2.2. Vantagens da Não Profissionalização ...................................................... 98
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 101
7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 105
8 APÊNDICES ................................................................................................................... 110
8.1. Roteiro de Entrevista ............................................................................................... 110
8.2. Questionário ............................................................................................................. 111
11
1 INTRODUÇÃO
1.1. Obviedade Contestada
O adjetivo “Familiar”, quando acrescido ao substantivo “Empresa”, sucinta uma
condição especial de uma organização econômica moderna quando, na verdade,
historicamente, Empresa e Família sempre estiveram entrelaçadas. Em dado momento,
entretanto, propostas de profissionalização visam separá-las e, a partir daí, afloraram as
discussões sobre essa relação. Na verdade, em todo o mundo antigo, a primeira forma de
organização empresarial foi familiar.
Não há consenso entre os estudiosos quanto à definição do termo empresa. Alguns a
percebem fora de todo sistema econômico, considerando como tal a exploração na
antiguidade greco-romana ou a pequena oficina da alta idade média, como os órgãos de
produção das tribos semicivilizadas, enquanto outros consideram importantes e decisivos a
noção do sistema econômico (SANTOS, 1963).
Marshall (1996), já no fim do século XIX, define empresa como sendo todo
estabelecimento destinado a atender às necessidades de outrem, em vista de um pagamento
direto ou indireto, feito pelos que dele se beneficiam. A família, segundo o mesmo autor, era
uma organização “que se basta a si mesma e produz a maior parte de seu alimento, suas
roupas e mesmo seus móveis” (MARSHALL, 1996, p. 137).
Já o termo “família”, propriamente dito, foi cunhado pelos romanos, caracterizado
pelo surgimento da agregação patriarcal, onde a mulher, os filhos e certo número de escravos
submetiam-se ao poder paterno de seu chefe, que detinha o direito de vida e morte sob todos
(ALVES, 1977).
A relação entre empresa e família é apresentada por Guareschi (1984), segundo o qual
a primeira instituição com a qual uma pessoa entra em contato em sua vida é a família. Esta
instituição acompanhará o indivíduo, de uma forma ou outra e independentemente de sua
vontade, pelo resto de sua vida.
Segundo Marshall (1996), as famílias e as comunidades se organizavam, inicialmente,
apenas para atender suas necessidades de reprodução material e social. Com o passar o tempo,
12
o constrangimento com a acumulação de posses regrediu e passou até mesmo a ser
perseguido.
“Desde que a riqueza seja utilizada para proporcionar às
famílias o necessário à vida e à cultura, e uma abundância de formas
elevadas de divertimentos coletivos, a procura da riqueza é um fim
nobre. (...) Desde que as necessidades primordiais da existência
estejam asseguradas, todos deveriam procurar aumentar as coisas
que possuem”. (MARSHALL, 1996, p. 200).
Com a intensificação do comércio no século XVI e com o advento dos capitalistas
produtores do século XVII, nasce a ideia da filosofia individualista de Hobbes, segundo a qual
o homem é um ser independente, que age de acordo com o seu próprio interesse e nada deve à
sociedade, que consistia em uma série de relações mercantis (LOPES, 2006).
Lopes (2006), fazendo referência a Weber, ensina que, no século XVIII, surgem as
ideias de Adam Smith, da mão invisível, como fator de harmonia social e a incorporação do
utilitarismo de Bentham, que estrutura a ordem social a partir dos apetites individuais e onde
pouco importam as emoções humanas, seus hábitos, sua cultura ou contingências. Assim, o
indivíduo tornou-se um maximizador racional e egoísta de prazer e que orienta suas ações de
forma estruturada e por meio de cálculos racionais de utilidade.
É nesse contexto, de desencantamento do mundo1, quando é realmente impossível que
todos possam começar no mundo com uma justa oportunidade (MARSHALL, 1996), que a
família, que antes era o núcleo econômico fundamental, se divorcia das questões da empresa
no âmbito capitalista.
Como exemplo, é possível citar o caso da empresa familiar mais antiga do mundo,
uma construtora japonesa chamada Kongo Gumi, que foi fundada por um dos engenheiros
que o príncipe Shotoku, da dinastia Asuka, trouxe de Baekje, no sul da Coréia, para construir
o templo budista Shitenno-ji, em Osaka, no Japão (TAKAMATSU, 2005).
1 Nesse sentido, recorrer a WEBER (1997).
13
Na crença japonesa, Shitenno é o conjunto de quatro reis divinos. Para honrá-los, o
príncipe Shotoku mandou que o templo fosse construído com quatro andares, onde
funcionariam instituições que ajudariam os japoneses a atingirem um maior nível de
civilização (VARLEY, 1973).
O sonho do Sr. Kongo perdurou por mais de 14 séculos, mas em 2006, após 1428 anos
de atividade, a empresa foi absorvida completamente pela Takamatsu Corporation, outra
grande construtora japonesa (HUTCHESON, 2007).
De acordo com Hutcheson (2007), apesar de sua incrível história, foram circunstâncias
ordinárias que levaram a Kongo Gumi à bancarrota. Dois fatores foram primordialmente
responsáveis. Primeiro, durante a bolha econômica dos anos 1980, no Japão, a empresa se
endividou fortemente, para investir em imóveis. Após o estouro da bolha, em 1992, com o
advento da recessão, a Kongo Gumi viu o valor daqueles ativos adquiridos despencar.
Segundo, mudanças sociais no Japão trouxeram progressivas diminuições nas contribuições
aos templos. Como resultado, a demanda pelo serviço da empresa de construção de templos
caiu vertiginosamente, por volta de 1998. Em 2004, a companhia apresentou prejuízos de
35%, forçando o então presidente, Masakazu Kongo, a demitir muitos funcionários e apertar o
orçamento. Em 2006 a dívida da construtora montava em torno de $340 milhões de dólares e
já não era mais possível arcar com os gastos financeiros. E este foi o fim da mais antiga
empresa familiar do mundo (HUTCHESON, 2007).
Foi nesse momento que muitos analistas apontaram o fato da empresa ser gerida por
familiares como uma fraqueza, alegando que, se houvesse ali uma gestão profissional,
provavelmente a empresa não teria chegado a tais circunstâncias. Lodi (1987) sugere que uma
vez que a família e a empresa estão reunidas em uma mesma organização, a empresa tende a
ter sua eficiência reduzida.
Benjamin Franklin (1706-1790), um dos mentores da independência dos Estados
Unidos da América, afirma em seus discursos que ganhar dinheiro dentro da ordem
econômica moderna é, enquanto isso for feito legalmente, o resultado e a expressão da virtude
e da eficiência de uma vocação (WEBER, 1997). Weber (1997) entende que esse seria o
“espírito do capitalismo”, na medida em que o aumento de capital é considerado um fim em si
mesmo e, sobretudo, um dever do indivíduo.
14
O desencantamento, tal como sugerido por Weber (1997), reside, em parte, na
percepção de que a obtenção de mais e mais dinheiro contrapõe-se ao gozo espontâneo da
vida, o que por sua vez separa ainda mais a ideia de empresa e família.
Mesmo assim, no mundo de hoje, as grandes empresas, sejam elas profissionalizadas
ou familiares, se confundem. Talvez por causa do marketing agressivo que ambas adotam,
talvez pela qualidade dos serviços e produtos oferecidos, se a empresa tem um grande porte,
sem maiores informações, não é fácil saber sobre sua organização interna. De qualquer forma,
mesmo existindo empresas familiares, com resultados muito melhores que de empresas
profissionalizadas, o senso comum sugere que a profissionalização é, ou deve ser, o melhor
caminho.
Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do ponto de vista
capitalista, ou seja, seu ótimo operacional não foi alcançado se comparadas com outros tipos
de organizações.
As razões apontadas para isso são:
1. Ineficiência do método de planejamento financeiro e de apuração de custo e de
outros procedimentos contábeis e orçamentários, o que torna o lucro um
resultado fortuito e muitas vezes mal planejado.
2. Uso indevido da empresa por membros da família, transformando-a num erário
dos familiares, como, por exemplo, utilização de recursos empresariais para
fins pessoais.
3. Conflito de interesse entre família e empresa, que se reflete na
descapitalização, na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos
administradores não familiares e o excesso de personalização dos problemas
administrativos.
4. Dificuldade de inovação e resistência à modernização do marketing.
5. Empregos e promoção de parentes por favoritismo e não por competência
anteriormente provada.
15
O jargão “profissionalização da gestão” se torna então uma “saída conveniente” para
alguns empreendedores, que almejam uma perpetuidade de seu negócio e não sabem ao certo
como fazer isso. Gestores mais experientes, com maior nível de competência, podem trazer
resultados melhores para a empresa, mas como saber se determinada empresa possui perfil
para uma profissionalização da gestão? Existem diversos casos de empresas que tentaram se
profissionalizar e não conseguiram. Muitas delas por entraves estabelecidos pelos próprios
dirigentes, que tinham medo de “perder o controle” do negócio, ou seja, medo de perder o
“poder”.
Este “poder”, segundo Weber (1997), tem o aspecto estritamente relacional, em que os
membros da organização, devotados ao chefe, são fiéis a ele. Esse chefe é, então, o detentor
do poder na tomada de decisões e em diversos outros momentos. Contudo, caso suas ações
não alcancem o sucesso esperado, será odiado e rejeitado por aqueles que outrora o seguiam e
veneravam.
Esse medo, ou resistência a mudanças, é a primeira grande barreira a se vencer,
segundo Ansoff e McDonnell (1993). Os empecilhos podem ser de natureza meramente
comportamental ou sistêmica, dependendo das características peculiares de cada setor, dentre
eles a atitude e personalidade do empreendedor e a resistência sistêmica que se manifesta na
implantação de novas rotinas, pelo gestor, que reforcem seu “status”, visando
inconscientemente uma ideia de manutenção do “estilo” de administração ou
desenvolvimento do seu negócio.
Também é possível citar a barreira cultural no processo de profissionalização. Essa
barreira se manifesta sob a forma de rejeição, pelo adiamento do processo, pela indecisão,
pela falta de acompanhamento da implantação, pela ineficácia e, finalmente, pelo que é o mais
cruel dos sintomas, pela sabotagem (ANSOFF & McDONNELL, 1993).
Se assumida a premissa de que os resultados de uma empresa seriam melhores se ela
fosse profissionalizada e se não forem os medos e as barreiras, o que mais poderia levar uma
empresa familiar a recusar este processo?
De modo a compreender melhor esta questão e aventar respostas, o presente estudo
propõe uma análise do caso da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA, uma empresa
16
familiar que ponderou e rejeitou a possibilidade de se profissionalizar, mas continua, já em
sua terceira geração, a apresentar invejáveis índices de desempenho dentro do setor em que
atua.
1.2. Objetivos Gerais e Específicos
Pode parecer óbvio, mas não se tem certeza de que empresas com esse perfil tenham
ciência dos supostos benefícios que uma profissionalização poderia trazer. Se tivessem,
poderia ser questionado o por quê de, mesmo sabendo disso, desconsiderarem as
recomendações de diversos estudiosos, como Lodi (1998), Cerda (2000) e Garcia (2001), que
acreditam ser este o melhor caminho para o sucesso de uma empresa. Poderia ser inquirido
qual o raciocínio do empresário que, a despeito de sua intelectualidade, competência e
conhecimento em técnicas de gestão, o leva a escolher por manter uma estrutura menos
formal. Na visão deste tipo de empreendedor, não é clara qual seria a contrapartida dessa
decisão tão importante.
Sendo assim, o objetivo geral dessa pesquisa é analisar as vantagens da não
profissionalização de uma empresa familiar, segundo a visão dos proprietários da empresa
estudada. Como objetivo específico, espera-se confrontar a visão dos empreendedores frente à
literatura em termos do que são consideradas vantagens e desvantagens das empresas
familiares.
1.3. Relevância e Representatividade
Em 1983, foi publicado um artigo nos Estados Unidos sob o título de Managing
Continuity in the Family Owned Business (Gerenciando a Continuidade de Negócios
Familiares) (BECKHARD & DYER Jr, 1983) mostrando que a participação das empresas
familiares dentro do número total de empresas americanas gira em torno de aproximadamente
96%.
Já em 1997, foi estimado que, das quinhentas maiores empresas citadas na
Revista Fortune, 40% seriam controladas por famílias e que cerca de metade dos empregos e
o mesmo percentual do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano era gerado por
empresas familiares (LANSBERG, GERSICK, DAVIS, & HAMPTON, 1997).
17
Mais recentemente, em 2003, a revista norte-americana Family Business Review
publicou um artigo concluindo que, nos EUA, 60% de todas as organizações públicas,
privadas e corporações são de origem familiar2 (ASTRACHAN & SHANKER, 2003). A
revista vai mais além, indicando que em todo mundo a média de empresas familiares giraria
entre 70% e 85%.
Na Ásia, à exceção da China3, a forma de participação familiar varia de acordo com os
países e culturas, mas mesmo assim as empresas familiares são a grande maioria. Na Europa,
a situação se repete: em Portugal, em torno de 70% das empresas são familiares; na Inglaterra,
somam 75%; na Espanha, 80%; na Suíça giram em torno de 85%; na Suécia alcançam o
patamar de 90%; e, por fim, na Itália representam 99% das companhias (IMD, 1994).
Apesar de não haver estatísticas oficiais a respeito do tema no Brasil, acredita-se que a
esmagadora maioria das empresas brasileiras seja familiar, sendo que alguns autores, como
Kanitz (1978), dizem chegar a 99%. Bethlem (1994) afirma que cerca de 90% dos grandes
grupos empresariais são de propriedade familiar.
O Brasil possui entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas
familiares (SEBRAE, 2005). Seja a empresa grande, média ou pequena, as análises têm
apontado para o significativo papel das empresas familiares no desenvolvimento econômico,
social e até político de vários países.
O que se tem de mais atual é a pesquisa “Sucessão e Governança Corporativa nas
Empresas Familiares no Brasil”, estudo feito pelos especialistas e consultores em Empresas
Familiares Pedro Podboi Adachi e Eduardo Najjar (2008), que envolveu 100 empresas
familiares espalhadas pelo Brasil. De acordo com essa pesquisa, as empresas familiares
representam mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondem por até 70% do
Produto Interno Bruto – PIB – da América Latina.
2 Livre tradução do autor. Texto original: “60% of all public and private partnerships and corporations are family businesses”.
3 A República Popular da China é um país socialista, dirigida pela classe operária, com a ditadura democrática popular com base na aliança de operários e camponeses. Este tipo de regime não incentiva as iniciativas privadas. Para mais informações, consulte Starr (2001).
18
Embora os números disponíveis não apresentem consistência, seja pela metodologia
utilizada, seja pelo momento histórico em que as pesquisas foram realizadas, pode-se assumir,
sem sombra de dúvida, que o percentual de empresas familiares e sua importância junto aos
indicadores macroeconômicos são bastante significativos.
A literatura, em conformidade com estas observações empíricas, tem apontado como
sendo significativa a influência das empresas familiares na economia de diversas nações. Seja
pela expressa representatividade dessas instituições frente ao total de instituições, seja por sua
contribuição junto aos indicadores macroeconômicos das contas nacionais.
Segundo Vidigal (1996), exceto organizações governamentais, a maioria das
empresas nasce familiar, visto que têm um fundador ou um pequeno grupo de fundadores,
como seus proprietários. Apesar disso, apenas 30% delas chegam à segunda geração e apenas
5% à terceira geração (SEBRAE, 2005).
A verdade é que não há um consenso na conceituação desse tipo de empresa, embora a
maioria das empresas seja familiar e, ao mesmo tempo, a literatura seja unânime quanto aos
benefícios, que podem ser trazidos pela profissionalização. Mas mesmo assim, algumas
empresas familiares, optam por não fazê-lo (SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001).
1.4. Delimitações do Estudo
A questão relativa à profissionalização da gestão de empresas familiares é permeada
por temas diversos, como, por exemplo, governança corporativa, inovação, estratégia e
competitividade, dentre outros. Cada um desses temas, contudo, não se constitui objeto de
estudo do presente trabalho. Isto é, não se pretende esgotar estes temas relacionados às
empresas familiares. Pelo mesmo motivo, também não se propõe abordar as questões relativas
aos conflitos de agência4, e às questões relacionadas à racionalidade da tomada de decisão.
4 A Teoria da Agência relata a possibilidade de divergência de interesses entre acionistas e gestores, onde um tenta tirar proveito de vantagens advindas de sua posição. Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes não é independente em relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 2003).
19
Além disso, pode-se frisar que as empresas familiares cumprem funções ainda pouco
abordadas pela literatura, como seu papel no encaminhamento de conflitos familiares. Isto é,
de acordo com Reis (2006), baseado em Elias (1994, 2001) e também em Chartier (2001), as
pessoas e grupos sociais se organizam em torno de três oportunidades de obter poder: i) A
capacidade de impingir violência ao outro, ii) o controle sobre os meios de sobrevivência e os
fluxos de riqueza e iii) a capacidade de criar representações sobre a realidade. Sob essa ótica,
a empresa do tipo familiar também cumpre outras funções que não foram analisadas neste
trabalho. Do ponto de vista de seus protagonistas, como uma porta para o mundo externo ao
ambiente familiar, a empresa familiar pode contribuir de maneira eficaz para encaminhar os
conflitos internos nele existentes5. Neste caso, a profissionalização poderia reduzir a ação da
empresa como agente regulador de conflitos internos, válvula de escape para os conflitos de
poder existentes no seio familiar.
Além disso, não constitui escopo desta pesquisa aprofundar a questão de se decidir se
uma empresa deve ou não se profissionalizar, nem se isso melhoraria ou pioraria seus
resultados. Segundo Bethlem (1994), ao falar sobre exemplos norte-americanos, o critério de
escolha de dirigentes das empresas deve ser o da competência e não o do parentesco ou o do
relacionamento familiar. Com a crescente globalização e integração sistêmica dos mercados,
no contexto dessa pesquisa, esse dilema é assumido como verdadeiro para a realidade do
Brasil atual. E, tendo isso em conta, pretende-se investigar a visão dos proprietários de uma
dada empresa familiar sobre a questão da profissionalização, abordando o tema como sendo
um processo pelo qual uma organização adota práticas mais racionais e impessoais, na busca
por seu objetivo (LODI, 1998).
De fato, diante das respostas da empresa familiar, esse estudo investiga quais aspectos
específicos das vantagens e desvantagens dos tipos de gestão (familiar e profissionalizada)
foram considerados relevantes e irrelevantes para a decisão da empresa, de não se
profissionalizar.
5 Para aprofundar nesses aspectos deve-se recorrer a Elias (1994, 2001) e também Chartier (2001).
20
No caso da empresa aqui pesquisada, esta decisão foi tomada ao longo de sua
trajetória e o propósito da presente pesquisa é conhecer os motivos, o contexto e os
determinantes dessa decisão.
1.5. Organização do Trabalho
A presente dissertação foi desenvolvida e estruturada em seis capítulos, incluindo a
conclusão.
No primeiro capítulo é abordado o tema da dissertação, formula-se o problema de
pesquisa, declaram-se os objetivos a serem atingidos, justifica-se a relevância do tema e
expõem-se as limitações do estudo. Este capítulo tem o objetivo de familiarizar o leitor com
alguns conceitos como, por exemplo, empresa familiar e profissionalização, sem, contudo,
esgotar o assunto, pois são tratados efetivamente discutidos no capítulo seguinte. É
apresentado, apenas com efeito ilustrativo, o caso da Kongo Gumi, uma empresa familiar que
entrou em dificuldades financeiras no ano 2006 e teve o fato de possuir uma gestão familiar
apontado como motivo da sua falência. Ainda nesta introdução, são apresentados argumentos
que balizam os fundamentos teóricos do estudo como, por exemplo, as argumentações sobre a
racionalidade em Max Weber e um panorama geral sobre as reflexões de João Bosco Lodi.
São apresentados também alguns dados estatísticos com o intuito de aproximar o leitor acerca
da magnitude da questão empresa familiar. O problema de pesquisa é introduzido ao se
questionar a escolha, não tradicional, de uma empresa frente ao marco teórico e algo que
pareceria óbvio para muitas pessoas. Justificam-se, enfim, as delimitações do estudo.
No segundo capítulo, para além da presente introdução, são analisadas diversas
contribuições que tratam dos temas que aqui são centrais. Discorre-se sobre os fundamentos
teóricos com ênfase especial nas questões Empresa Familiar e Profissionalização. O marco
teórico é analisado sobre a questão da empresa familiar percorrendo autores como Lodi
(1998), Lanzana e Costanzi (1999), Barry (1975), Donnelley (1967), Oliveira (1999). Depois
de comparados os conceitos, foi feita a opção pela definição de empresa familiar de Lanzana e
Costanzi (1999)6, pois contempla não apenas a questão da propriedade e dos laços familiares,
6 “Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a empresa, por possuírem uma parcela significativa do capital da empresa”(...).“A propriedade não é
21
mas também a necessidade da existência de uma estrutura gerencial organizada e formal entre
os membros da família. O segundo capítulo trata também da análise do marco teórico sobre
profissionalização, abordando conceitos como Gestão, Governança Corporativa, Teoria da
Agência, Estratégia e Inovação, especificamente, na empresa familiar. Por fim, são elencadas
as vantagens e desvantagens da empresa familiar profissionalizada versus a empresa familiar
não profissionalizada.
O terceiro capítulo aborda a questão metodológica do trabalho, o tipo de pesquisa
utilizada, a forma de coleta, tratamento e análise dos dados. Neste capítulo também é feita a
justificativa do por quê da pesquisa ter sido qualificada como um estudo de caso, são expostos
os mecanismos utilizados para a coleta de informações e a técnica utilizada para análise dos
dados.
O quarto capítulo relata um breve histórico da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO
LTDA e circunscreve sua conjuntura dentro do objetivo geral da dissertação Empresas
Familiares que Optaram pela não Profissionalização – Um Estudo de Caso. É contada a
história da empresa desde seu fundador, até os dias de hoje. São ressaltados os momentos de
relevante alteração organizacional e descritos os processos de fabricação e atuação com o
intuito de familiarizar o leitor com aspectos peculiares da operação, gestão e tradição da
empresa estudada.
No quinto capítulo é apresentado o resultado da pesquisa, através de analise das
respostas às perguntas do questionário. Sob a ótica dos empresários foram listados os
argumentos contra e a favor da profissionalização.
O sexto capítulo apresenta as conclusões e considerações finais sobre o trabalho, suas
limitações e recomendações.
suficiente para definir se uma empresa é ou não familiar, é necessário que haja uma estrutura gerencial por parte dos membros da família”. (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33).
22
2 EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO
2.1. Empresa Familiar
A literatura não é unânime quanto aos critérios que determinam se uma empresa é
familiar ou não. Para alguns autores, a simples divisão de capital entre pessoas consanguíneas
ou com laços familiares basta para determinar se uma empresa é familiar, mas para outros é
preciso que o controle empresarial passe pelo menos para uma segunda geração para que uma
empresa possa ser caracterizada como tal.
“Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da
família exercem controle administrativo sobre a empresa, por
possuírem uma parcela significativa do capital da empresa”(...).“A
propriedade não é suficiente para definir se uma empresa é ou não
familiar, é necessário que haja uma estrutura gerencial por parte dos
membros da família.” (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33).
Lanzana e Costanzi (1999) introduzem nessa definição a relação do laço familiar e do
poder da tomada de decisão. O poder de decisão deve estar, de certa forma, distribuído entre
os integrantes da família, ou seja, nesse sentido não caracteriza uma gestão de empresa
familiar aquela gestão constituída por uma família, mas onde pelo menos um membro exerça
o controle e a tomada de decisão.
Lodi (1998) e Barry (1975) são mais generalistas em sua definição, atendo-se à
questão do laço familiar para a caracterização. Lodi (1998) acredita que o conceito da
empresa familiar geralmente nasce com a segunda geração de dirigentes e Barry (1975)
restringe seu argumento ao indicar que, na prática, empresa familiar é aquela controlada pelos
integrantes de uma única família.
Para Donnelley (1967), importa o fluxo da influência das instituições e somente
quando a instituição familiar passa a ser influenciada pela instituição empresa, pode-se dizer
que a empresa tem uma gestão familiar. Em suas palavras, “Empresa familiar é toda empresa
que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa
ligação resulta numa influência recíproca” (DONNELLEY, 1967, pp. 161-162).
23
Oliveira (1999) destaca o caráter hereditário como principal caracterizador da empresa
familiar. Para o autor “empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de
maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias” (OLIVEIRA, 1999, p. 18).
Gallo & Vilaseca (1998) concordam com Lodi (1998) e Barry (1975) no que diz
respeito à importância dos membros familiares junto ao processo decisório nas empresas e
com Oliveira no tocante à hereditariedade, ou seja, a questão da sucessão no comando. Para
os autores, a empresa familiar tem as seguintes características: uma família que detém parcela
majoritária do capital, membros da família estão envolvidos com a gestão do negócio e há um
claro desejo de transferência de propriedade para gerações futuras (GALLO & VILASECA,
1998).
Um conceito mais abrangente surge com Silva, Fischer & Davel (2001) ao abordarem
quatro aspectos relevantes: 1) a origem da propriedade, 2) a influência na gestão, 3) os valores
organizacionais e 4) o processo sucessório.
“A família deve possuir propriedade da empresa, seja parcial
ou total; deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da
empresa, ter seus valores identificados ou influenciando os valores da
empresa e ter o controle sobre o processo sucessório da empresa.”
(SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001, p. 5).
Mesmo que a definição de Silva, Fischer e Davel seja mais completa, como não são
abordadas na presente dissertação as questões de sucessão e valores organizacionais, para
efeito deste estudo é adotada a definição de Lanzana e Costanzi (1999) de que empresa
familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo,
por possuírem uma parcela significativa do capital. Essa definição foi adotada, pois contempla
não apenas a questão da propriedade e dos laços familiares, mas também a necessidade da
existência de uma estrutura gerencial organizada e formal entre os membros da família. Do
ponto de vista desse estudo, é essa estrutura gerencial formal o ponto de partida para o
processo de profissionalização e a base inicial para elaboração dos questionários de pesquisa.
24
2.2. Profissionalização
2.2.1. Governança Corporativa
Não se poderia falar sobre profissionalização sem contextualizar sua posição no tema
Governança Corporativa que, já no início da década de 1990, surgiu como um movimento
liderado principalmente por organizações norte-americanas. Neste movimento, alguns
acionistas se deram conta da necessidade de regras mais formais que os protegessem dos
abusos da diretoria executiva de algumas empresas, da ineficiência de alguns conselhos de
administração e das omissões (ou descasos) das auditorias externas (IBGC, 2003).
Para compreender os atritos que surgem entre os acionistas e seus agentes, seria
necessário entender a transformação, em termos de estrutura de capital, que ocorreu ao longo
da história. Antes, a estrutura era concentrada principalmente em uma pessoa ou num pequeno
grupo, mas hoje, em sua maior parte, é composta por diversos acionistas capitalistas. A gestão
das empresas também foi alterada, uma vez que antes o proprietário era também o gerente e o
principal executivo, e hoje há um distanciamento entre os acionistas, que detêm o capital, e os
administradores, que gerem o capital investido pelos primeiros (MARTIN, SANTOS, &
FILHO, 2004). Segundo Martin et al, este distanciamento ocorreu devido ao complexo enredo
das operações que ocorrem nas empresas fazendo surgir especialistas para orquestrar seus
diversos setores operacionais. Desta forma, a gestão das empresas começou a ser executada
por profissionais especializados, o que contribuiu para o aumento da eficiência
organizacional.
Muitos dos problemas advindos da segregação entre os papéis de acionista e de gestor
têm origem nos conflitos de agência. De forma geral, a Teoria da Agência relata os conflitos e
custos resultantes da separação entre a propriedade e o controle de capital, onde um tenta tirar
proveito de vantagens advindas de sua posição, o que origina as assimetrias informacionais,
os riscos e outros problemas pertinentes à relação principal-agente (JENSEN & MECKLING,
1976). Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes não é independente em
relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou tomar decisões motivadas
por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003).
Segundo Andrade e Rossetti (2004), em virtude do distanciamento dos acionistas do
dia-a-dia da empresa, os gestores profissionais buscam minimizar o nível de sua exposição
25
através de um menor nível de disponibilidade e detalhamento das informações repassadas.
Neste contexto, os mecanismos de governança visam diminuir os efeitos da assimetria
informacional, atribuindo importância idêntica aos interesses de todas as partes da
organização, consequentemente minimizando os problemas decorrentes do conflito de
agência.
De acordo com Cerda (2000), um sistema de governança corporativa possui dois
objetivos essenciais:
“1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a
administração da empresa, visando à maximização de valor7;
2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salva-
guardas para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer
tipo de expropriação de valor em detrimento aos acionistas
(shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).”
(CERDA, 2000, p. 2).
Cerda (2000) não cita abertamente a questão do conflito de agência, mas a mensagem
é clara o bastante no que toca à segregação das funções de propriedade e gestão. O autor
alinha-se, portanto, às doutrinas apregoadas pelo Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (2009) que, por sua vez, explica:
“Governança Corporativa surgiu para superar o conflito de
agência, decorrente da separação entre a propriedade e a gestão
empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um
agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua
propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão
alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de
agência ou conflito agente-principal. (...) A preocupação da
Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de
7 A maximização do valor da empresa percebida através do trabalho dos administradores. Para mais informações, vide Cerda (2000).
26
mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de
assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre
alinhado com o interesse dos acionistas.” (IBGC, 2009, p. 1).
Nesse sentido, Governança se alinha com o conceito de Profissionalização8, visto que
ambos sugerem a adoção de métodos e técnicas de gestão que, dentre outras coisas, visam a
criação de protocolos (nesse caso “protocolos familiares”), ou seja, um conjunto de regras
para a relação entre os sócios, gestores e empresa (GARCIA, 2001).
De modo geral, se forem subtraídas as ideias postuladas pelos autores supracitados,
pode-se traçar um paralelo com a noção associativa de meios e fins postulada por Weber
(2004), que indica a passagem de um poder do tipo tradicional ou carismático para um poder
fundado na racionalidade.
Enfim, Carvalho (2002), citando Weber, ensina que o gestor, ao almejar um
determinado objetivo, deve também ponderar, de forma racional, a respeito da forma de como
fazê-lo.
“Agir com consequência e de forma calculada é ter uma
conduta responsável, por estar condicionada pelo conhecimento das
oportunidades e efeitos da execução desse ou daquele fim, baseado
numa avaliação dos meios.” (CARVALHO, 2002, p. 73).
As considerações de Weber nos permitem refletir sobre como o empresário capitalista
anuncia sua liderança, qual seja, por meio de uma incontestável capacidade de ação e firmeza
de caráter, entendidas pelo autor como amostras de qualidades éticas, e com as quais atrai a
confiança de seus funcionários. Assim, Weber introduz a questão da legitimidade
carismática9, que tem lastro na crença de que um líder e suas deliberações têm caráter
exemplar, providencial e quase heroico.
8 O conceito de profissionalização é discutido na página 28 desta dissertação. 9 Para aprofundar nesses conceitos recomendamos recorrer a Max WEBER (2004).
27
Sendo assim, o desenvolvimento de mecanismos de Governança Corporativa pode ser
entendido como uma das ferramentas utilizadas no processo de profissionalização (e também
da migração do tipo de poder tradicional para o poder fundado na racionalidade).
Já o conceito de Profissionalização, por conseguinte, é mais amplo, pois, segundo Lodi
(1998), é o processo pelo qual uma organização
“assume práticas administrativas mais racionais, modernas e
menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes
contratados e assalariados no meio de administradores acionistas; é
a adoção de determinado código de formação ou de conduta num
grupo de trabalhadores; é a substituição de métodos intuitivos por
métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de
contratação de trabalho antigos ou patriarcais por formas
assalariadas e mais discutíveis.” (LODI, 1998, p. 25).
2.2.2. Profissionalização na Empresa Familiar
Não se pretende inferir que os gestores de empresas familiares não sejam
profissionais, mesmo por que existem diversos casos de empresas familiares que,
independente de terem ou não suas práticas administrativas mais racionais, gozam de
excelentes resultados e significativo market share. Contudo é relevante perguntar: será que o
grau de profissionalização e experiência desses gestores condiz com o de outros profissionais
do mercado? Mesmo que, segundo Adachi & Najjar (2008), as empresas familiares
representem mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondam por até 70% do
Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina, outras estatísticas apontam que a maioria
dessas empresas (familiares), que não são profissionalizadas, têm vida curta. Segundo
Lanzana e Constanzi (1999) apenas 30% delas passam para uma segunda geração e somente
10% chegam à terceira.
Tem-se, frequentemente, a noção de que um gestor de empresa familiar, que ascendeu
àquela posição, seja por competência técnica ou por herança, muitas vezes dedica-se de forma
tão intensa ao seu negócio que não lhe sobra tempo para o aperfeiçoamento acadêmico ou
interempresarial, como ocorre com profissionais de mercado.
28
Mesmo assim, profissionalizar não é apenas possuir um título ou criar uma estrutura
organizacional copiada de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente
entregar a administração dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização
tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito
sobre a vida ou a morte da empresa (BERNHOEFT, 1989).
Lodi (1993) ressalta que o termo profissionalização é muito difícil de ser conceituado,
visto que sendo um vocábulo de fácil trânsito, ao tentar explicar tudo acaba não tendo
precisão. O autor se esforça:
“Profissionalização é o processo pelo qual uma organização
familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais
racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de
integração de gerentes contratados e assalariados no meio de
administradores acionistas; é a adoção de determinado código de
formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição
de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a
substituição de formas de contratação de trabalho antigos ou
patriarcais por formas assalariadas e mais discutíveis.” (LODI, 1993,
p. 96).
Ricca (1993) aponta que, para uma profissionalização da gestão, o primeiro passo de
uma empresa familiar é a contratação de gestores de mercado, ou seja, que não pertençam à
família. Tal profissional, contudo, deve se mostrar realmente identificado com a empresa e
sentir-se motivado e envolvido. Segundo Bernhoeft (1989) o profissional de mercado
incumbido de dar continuidade ao negócio familiar deve ser um elemento de coesão, alguém
que respeite o que já existe e que realmente trabalhe com perseverança no sentido de
aprimorar a empresa, modernizando-a e moldando-a as exigências atuais, com a correta
percepção de manter os traços positivos.
Vidigal (1996) também aponta recomendações, em termos de gestão, para empresas
familiares como formas de conferir-lhes maior competitividade. Segundo o autor é preciso ter
diálogo e comunicação aberta e franca entre todos os acionistas. Além da existência de um
acordo de família, o profissional deve ter real vocação para trabalhar na empresa e devem
29
existir regras para a sucessão, deve existir um conselho de administração atuante e ter nesse
conselho membros independentes, não da família.
Outra estratégia de profissionalização, segundo Lansberg et al (1996), seria a adoção
de um sistema de Governança Corporativa, por meio da criação e da elaboração de um acordo
familiar, que também tem como denominação protocolo familiar, e que aparta os perfis de
gestão dos perfis de propriedade.
Com o mesmo intuito, Garcia (2001) ensina que nesse processo de profissionalização
societária cria-se um protocolo familiar entre os sócios, com a participação dos familiares,
para que se possa ter um conjunto de regras para a relação entre os sócios familiares, os
gestores, a família e a empresa.
Por outro lado, sobre a questão da forma de organização societária, percebe-se que
Padula e Vadon (1996) apresentam argumentos distintos. Os autores assumem que a
profissionalização está associada às necessidades de crescimento e demonstração de
resultados ao mercado. Essa melhoria de resultados viria com a mudança de estilo gerencial
do proprietário e a profissionalização seria uma consequência da mudança de um método de
gerenciamento instintivo para uma abordagem profissionalizada. O que quer dizer que esta
abordagem está baseada no planejamento e controle do crescimento, por meio de técnicas
estratégicas de administração.
Essa mesma visão é compartilhada por Lourenzo (1999), ao definir a
profissionalização como um processo de revisão da administração da empresa em que exista
orientação para a separação entre a propriedade e a gestão, onde é realizada uma substituição
de critérios gerenciais subjetivos e implícitos por critérios objetivos e explícitos, e que
permita a existência de participantes da família na gestão, desde que possuam qualificação
adequada.
Como visto acima, existe uma diversidade de entendimentos sobre o conceito de
Profissionalização. Alguns autores como Lansberg et al (1996) e Garcia (2001) enfatizam a
questão da organização societária, outros como Padula e Vadon (1996), Lourenzo (1999) e
Lodi (1998) estão alinhados quanto à necessidade de resultados, a modernização de processos
30
e práticas internas da organização. Não obstante, os autores são unânimes quanto à
recomendação de distanciamento entre o núcleo familiar e a gestão do empreendimento.
A contribuição de Lodi (1998) é a que mais se aproxima dos objetivos deste estudo,
uma vez que deixa clara a necessidade de segregar os aspectos racionais, emocionais e
empíricos de uma gestão, além da necessidade de distanciamento do núcleo familiar em
relação à gestão corporativa a fim de se obter o melhor desempenho da empresa.
2.2.3. Estratégia nas Empresas Familiares
As discussões teórico-conceituais do termo “estratégia” são diversas. Segundo Hayasi,
Nakamura & Escrivão Filho (1996), o termo estratégia começou a ser utilizado em larga
escala no início da década de 1950, mas foi na década de 1960 que ganhou popularidade e
passou a ser associado ao planejamento estratégico.
Segundo Porter (1991), estratégia empresarial é um conjunto de medidas com
características tanto ofensivas como defensivas, bem orientadas e estruturadas, que visam
estabelecer uma posição sólida da empresa no mercado onde atua, bem como sobrepujar seus
concorrentes.
Ansoff (1990), considera que o temo estratégia pode ser compreendido como um
conjunto de linhas de ação que objetiva:
• Identificar os pontos fortes da organização a serem explorados;
• Tornar consciente os pontos fracos da organização que possam implicar
negativamente seus objetivos.
• Proporcionar os mecanismos necessários para o atendimento de novas
necessidades;
• Desenvolver uma comunicação eficaz na organização;
• Prospectar recursos;
31
Desse modo, segundo o autor, estratégia seria um planejamento para o alcance dos
objetivos organizacionais, segundo um conjunto de metas delineadas com o mesmo objetivo,
almejando um crescimento da organização, sustentado pelo fortalecimento dos pontos fortes e
mitigação dos pontos fracos.
Mintzberg (1977) avalia estratégia como um plano e defende a proposta conceitual de
estratégia como um conjunto de decisões que revelem uma consistência no tempo. Nesse
contexto, a formulação da estratégia se dá em um processo histórico. O mesmo autor observa
que as estratégias podem ser vistas como intencionais ou não intencionais, uma vez que
“estratégias estabelecidas a priori constroem diretrizes que resultam, a posteriori, num
comportamento decisorial específico”. De toda forma, Mintzberg enfatiza que “estratégia” é
uma palavra que é definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra, sem que tenham
consciência disso, ou seja, as estratégias podem ser frutos de decisões conscientes do dirigente
ou se formarem gradualmente, em decorrência de suas ações ao longo do tempo.
Mintzberg & Waters (1982) consideram também que, muitas das medidas advindas da
estratégia empresarial não se transformam em ações concretas, por não terem sido planejadas
adequadamente ou não terem sido postas em prática. Sendo assim, trata-se, então, de ver a
estratégia não como um conjunto de intenções, mas como um resultado do comportamento da
empresa.
Do ponto de vista da estratégia, especificamente nas empresas familiares, e sobre a
forma como as decisões são concebidas, Macedo (2001) destaca que os laços afetivos são
fortemente considerados, influenciando os comportamentos e decisões da organização e é
comum existir dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, sendo observada
uma tendência para prevalecer, ou supervalorizar, os aspectos emocionais quando decisões de
grande impacto precisam ser tomadas.
O autor enfatiza, ainda, a existência de autoritarismo e paternalismo nas relações das
chefias com seus subordinados e a preferência pela comunicação verbal e pelos contatos
pessoais, em detrimento da formalidade. O processo decisório acaba sendo centralizado, com
participação de poucas pessoas, residindo no chefe a última instância para a tomada de
decisões.
32
Para Lodi (1998), uma organização de sucesso precisa de uma estratégia ofensiva, que
deve ser baseada em suas forças positivas. Para o autor, a estratégia das empresas familiares
deve ter lastro, principalmente, nos seguintes fatores:
• Imagem: A sua imagem é preservada e ampliada quando a sucessão se dá
através de familiares competentes.
• Tradição: O nome da família pode ter grande prestígio e reputação no Estado,
na região da sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede,
funcionando como uma cobertura econômica e política.
• Lealdade: Nas empresas familiares a lealdade é mais acentuada, pois os
colaboradores se identificam com pessoas concretas que aí estão o tempo todo,
e não dirigentes eleitos por assembleia.
• Agilidade: A agilidade no sistema de decisão das empresas familiares pode ser
acentuada, uma vez que se trata de uma cadeia de comando muito simples.
• Influência: A sensibilidade social e política do grupo familiar criam raízes na
elite regional, a influencia e é por ela alimentado de informações. Perfeita
permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais.
Outros autores, porém, sugerem que as estratégias se baseiem em medidas que visem o
crescimento e longevidade das empresas familiares. Segundo Werner (2004), para que uma
empresa familiar permaneça no mercado e se desenvolva é fundamental que a mesma se
prepare para enfrentar os períodos de transição e que adotem em suas estratégias modelos
mais modernos de governança corporativa e familiar. Para Rangone (1999), a estratégia deve
ser precedida a partir da definição de um objetivo e das capacitações requeridas para alcançar
esses objetivos, pois as capacitações de uma empresa resultam da habilidade que a empresa
tem em explorar suas competências.
No contexto deste estudo, as proposta de Mintzberg (1977) e Lodi (1998) atendem às
necessidades das empresas familiares por valorizarem o passado e o legado da família em prol
da competitividade. Sendo assim, torna-se pertinente a análise do passado e do legado da
33
empresa familiar, no contexto deste estudo, visando entender as decisões estratégicas tomadas
ao longo de sua trajetória.
2.2.4. Inovação em Empresas Familiares
Segundo Arruda, Goulart & Brasil (1996), inovação é um processo interativo no qual
pesquisa, desenvolvimento, produção e vendas devem ser otimizados, simultaneamente.
Segundo os autores, a inovação organizacional, é tão importante quanto a invenção e o
desenvolvimento de novas técnicas, uma vez que o sistema de produção precisa se adaptar
rapidamente às mudanças científicas e tecnológicas.
Do ponto de vista das teorias de estratégia de empresa, para aumentar as chances de
sobrevivência organizacional, é imprescindível, por parte dos administradores, a percepção da
necessidade de adaptação do produto ao mercado e ao ambiente (MINTZBERG, 1977).
Segundo Goldenberg & Horowitz (2003), o gestor, membro da família, deve ser capaz de
perceber o momento em que o mercado está demandando inovação na empresa, além de saber
fazê-la, mesmo que isso contrarie antigos sonhos e ideologias. Os autores ensinam que, para
inovar, é necessário inspiração, praticidade e pensamento inventivo sistemático.
Nesse sentido, Tillmann & Grzybovski (2005) avaliam que o herdeiro, na empresa
familiar, terá de inovar sem deixar que se perca a tradição no segmento de atuação da firma,
ou que se descaracterizem os pontos fortes que fizeram perpetuar o empreendimento. As
autoras avaliam ainda que, além das dificuldades emocionais advindas da mudança, as
empresas familiares devem lidar com os distintos níveis de risco defendidos pelas gerações
atuantes da companhia. Normalmente, os membros mais velhos da família estão num ciclo de
vida em que não há mais interesse em fazer investimentos de risco. Por outro lado, a geração
mais nova, além de estar mais disposta a assumir maior nível de risco visando crescimento e
expansão futura do negócio, frequentemente não têm recursos financeiros para tanto.
Segundo Mintzberg & Quinn (2001), inovação requer que a empresa fuja dos padrões
estabelecidos e mantenha-se flexível. A adocracia10 afasta as armadilhas das estruturas
10 Segundo Chiavenasto (1993), a adocracia, ou adhocracia, é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares.
34
burocráticas, evitando, principalmente, as rígidas divisões de mão de obra, os
comportamentos altamente formalizados, e a ênfase em planejamento formal e nos sistemas
de controle. Para os autores, nesse cenário, os processos de informação e decisão ocorrem de
forma flexível e informal, o que inclui contornar a cadeia de comando, se for necessário, já
que a condução do processo de inovação precisa ser exercida por aqueles que detêm
conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e não por aqueles que detêm somente o
poder de decisão.
2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares
No contexto deste estudo, conforme visto no tópico 2.1, “Empresa Familiar” são
aquelas que compartilham algumas características comuns, consideradas perfeitamente
normais, a saber:
• O patrimônio pessoal é facilmente confundido com o da empresa
• Pode existir a promoção/contratação de pessoas sem qualquer requisito,
bastando apenas a vontade dos dirigentes, inclusive parentes e amigos.
• As atividades de planejamento são parcas.
• Dificuldade para separar o emocional e o racional.
O quadro abaixo, segundo Donnelley (1967), apresenta vantagens e desvantagens da
empresa familiar.
Vantagens Desvantagens
• Imagem externa da família como
credibilizadora dos relacionamentos
empresariais e comunitários.
• Continuidade e coerência em relação aos
objetivos e às estratégias das firmas em
função da administração familiar.
• Lealdade e dedicação dos funcionários.
• Excessiva contratação de parentes sem
critérios objetivos de avaliação quanto
ao desempenho pessoal
• Divergências entre os interesses da
empresa e os da família.
• Falta de disciplina com relação ao uso
dos lucros.
35
• Preocupações com questões sociais em
função do prestígio familiar.
• O sacrifício familiar como instrumento
para a obtenção de recursos
administrativos e financeiros.
• Dificuldade e lentidão na redefinição do
posicionamento mercadológico.
Tabela 01. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967).
Bernhoeft apud (LEONE, 2005) também aponta os pontos fracos e fortes da empresa
familiar:
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Proximidade entre a empresa e o centro
de poder.
• Possibilidade de decisões ágeis.
• Conhecimento das características do
país.
• Facilidade para implantar mudanças
estruturais.
• Agilidade para estabelecer parcerias
tecnológicas
• Confusão entre propriedade gestão.
• Ausência de estratégias claramente
definidas.
• Lutas constantes pelo poder.
• Predominância de caprichos individuais.
• Falta de clareza sobre a vocação da
empresa.
• Carência de investimentos em recursos
humanos, tecnologia e melhoria de
meios e processos.
Tabela 02. Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005)
Outras características poderiam ser citadas, entretanto apenas reforçariam o fato de
que os interesses da família quase sempre são sobrepostos à realidade da própria empresa, o
que reforça a percepção de que o melhor desempenho da pessoa jurídica poderia ser
alcançado com uma estrutura mais profissional.
36
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Tipo de Pesquisa
Este trabalho foi desenvolvido pelo método de estudo de caso, haja visto que limita-se
à TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. De acordo com Gil (2002), o estudo de caso é
uma pesquisa caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível
em outro tipo de estudo.
Logo, a dissertação “Empresas Familiares que Optaram pela não Profissionalização –
Um Estudo de Caso” é descritiva quanto aos seus fins e tem o interesse de investigar os
motivos que levaram uma empresa familiar a não se profissionalizar. Nesse contexto, são
comparados os prós e contras de uma empresa familiar profissionalizada e não
profissionalizada frente ao marco teórico.
Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso no qual se utiliza alguns instrumentos
de coleta de dados como entrevistas e questionários. Estes instrumentos foram aplicados aos
representantes da empresa familiar, o que é uma característica das pesquisas de campo.
De forma secundária, o estudo pode ser enquadrado como uma investigação
documental, pois utiliza documentos da organização como fonte de dados, além de ser
também uma pesquisa bibliográfica, por ser fundamentada em referencial teórico
desenvolvido a partir de livros, teses, dissertações e artigos que abordam questões pertinentes
ao tema estudado. Essa revisão bibliográfica e documental visa um embasamento teórico onde
foram levantados dados relativos a termos comumente utilizados e caracterizações da empresa
familiar com o intuito de balizar o leitor dos conceitos aplicados no estudo.
De acordo com Richardson (1999):
“Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa
podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de
mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
37
profundidade, o entendimento das particularidades do
comportamento dos indivíduos.” (RICHARDSON, 1999, p. 80).
Em função disso, o método qualitativo foi escolhido, devido à profundidade de análise
pretendida sobre os dados coletados e à complexidade e particularidade dos objetivos.
3.2. Coleta de Dados
Depois de cumprir as etapas de extração dos materiais para fundamentação teórica,
sendo elas: as leituras de livros em diversas áreas da administração, estratégias empresariais,
economia, gestão familiar, artigos, revistas, relatórios, iniciou-se a fase de entrevistas com
diretores da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Extrair respostas dentro de um
questionário semi-estruturado (vide apêndice 8.1 e 8.2) para conclusão da pesquisa era o
objetivo. Além disso, em alguns momentos, utilizou-se o método de entrevista não
estruturada, ou seja, sobre o dia a dia da empresa, impossibilitando o entrevistado de saber
que se tratava de uma entrevista.
Um dos entrevistados11, por não mais participar ativamente da gestão da empresa, não
respondeu ao questionário (vide anexo 8.2), portanto sua colaboração se restringiu à
elucidação de questões de trajetória e origens pertinentes ao grupo empresarial.
Bailey (1982) ensina que a entrevista semiestruturada combina perguntas fechadas e
abertas, e possibilita ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido, sem que o entrevistador
fixe de antemão determinadas respostas ou condições.
3.3. Tratamento e Análise dos Dados
Para este trabalho, utilizou-se o método de análise de conteúdo, que permite a
compreensão das diversas maneiras de comunicação que podem ser utilizadas pelo
entrevistado durante as entrevistas (BARDIN, 1977). A análise de conteúdo avalia o “que foi
dito” e o “que se quis dizer”, visando reconhecer o conteúdo das mensagens. Sobre a análise
de conteúdo a autora Lawrence Bardin (1977) afirma que se trata de:
11 Raimundo Sabino já não tem influência de gestão no grupo TBM, mas sua colaboração foi fundamental para entendermos as origens da empresa estudada e muitos de seus valores.
38
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações,
visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou
não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições produção / recepção (variáveis inferidas) destas
mensagens.” (BARDIN, 1977, p. 42).
Goulart (2009), tomando como referência a definição apresentada por Bardin (1977),
conclui que a análise de conteúdo não constitui apenas um instrumento, mas um conjunto de
apetrechos, que podem tomar diferentes formas, conforme se apliquem ao extenso campo da
comunicação humana.
Assim, as respostas das entrevistas foram analisadas confrontando as respostas dos
diretores frente aos argumentos identificados no marco teórico do capítulo segundo.
Ademais, com o objetivo de identificar a concordância dos entrevistados frente às
possíveis vantagens trazidas pela profissionalização, foi utilizada uma escala de comparação.
Fez-se uso de um questionário com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de
resposta psicométrica. Segundo Gil (2002), este instrumento é comumente usado em
questionários de pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta
escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação.
Vale salientar que a escala de Likert foi utilizada para a elaboração do questionário
apenas. Para a análise dos resultados foi utilizada a análise de conteúdo.
3.4. Limitações do Método
Existem críticas ao método do estudo de caso, principalmente no que se refere a sua
falta de objetividade e rigor científico, uma vez que dependem em grande parte da intuição do
investigador, estando, portanto, sujeito a sua eventual subjetividade (YIN, 1990). Outra
limitação diz respeito à técnica de pesquisa utilizada, a análise de conteúdo, que implica o
estudo depender da interpretação do pesquisador e contextualizá-lo corretamente.
A técnica das escalas de Likert pode estar sujeita a distorções por diversas causas.
Sujeitos perguntados podem evitar o uso de respostas extremas, concordar com afirmações
39
apresentadas ou tentar mostrar a si ou a suas empresas/organizações de um modo mais
favorável (LIKERT, 1932). Tendo em conta essas limitações, fez-se um desenho da escala
com respostas mais balanceadas visando amenizar a questão dos desvios por aceitação às
afirmações.
40
4 PERFIL EMPRESARIAL
4.1. O Mercado de Bens de Capital no Brasil
Sob a categoria genérica “bens de capital” estão reunidos bens extremamente distintos
como máquinas e equipamentos propriamente ditos ou ônibus e caminhões. Sabe-se que o
define um bem como de capital é a sua utilização em contínuos processos produtivos de
outros bens e serviços, sem que sofra transformação, como ocorre com os insumos. Sendo
assim, um bem pode ser ou não caracterizado como de capital de acordo com o seu uso. Por
exemplo, a geladeira de uma residência destinada à conservação dos alimentos da família é
um bem de consumo durável, enquanto a mesma geladeira utilizada em um restaurante é um
bem de capital.
Uma definição sobre o termo bens de capital é dada por Lago, Almeida & Lima
(1979):
“Consideram-se como ‘bens de capital’ o conjunto de
máquinas e equipamentos que servem para produção de outros bens
ou para prestação de serviços produtivos. Essa definição engloba,
portanto, máquinas em geral, estacionárias ou não, equipamentos e
máquinas de transporte, máquinas e equipamentos de geração e
transmissão de energia elétrica, máquinas e equipamentos de
informações e máquinas de calcular. Não compreende, porém, os
bens intermediários utilizados nos diversos processos produtivos que,
com os bens de capital, formam a categoria mais ampla dos bens de
produção”. (LAGO, ALMEIDA, & LIMA, 1979, p. 1)
O setor de bens de capital, apesar de ter sido introduzido pelo Plano de Metas
(1956/61), só se consolidou plenamente durante o II Plano Nacional de Desenvolvimento (II
PND), na segunda metade da década de 1970 (BNDES, 2005).
Em relação às especificidades técnicas, os bens de capital para fins industriais são
classificados, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), como:
41
• Bens de Capital Seriados: aqueles produzidos em larga escala, de forma
padronizada, como máquinas agrícolas, tratores, ônibus e caminhões;
• Bens de Capital Sob Encomenda: aqueles produzidos segundo características
técnicas associadas a determinado processo produtivo, como as prensas
utilizadas pelas montadoras de automóveis, os altos-fornos das siderúrgicas, as
turbinas das usinas hidrelétricas e as plataformas de petróleo.
Segundo Weise (2000), a indústria de bens de capital no Brasil tem uma característica
importante, que é a difusão de novas tecnologias. De acordo com a autora, como a questão da
produtividade da mão de obra está diretamente ligada ao nível de tecnologia das máquinas, o
investimento no setor de bens de capital torna-se uma questão crucial para a competitividade
da economia como um todo.
Mesmo assim, Weise (2000) justifica que, antes da abertura da economia brasileira,
que teve início em 1990, havia intensa instabilidade macroeconômica, o que representava
grande parte da desconfiança dos agentes econômicos nos âmbitos nacional e internacional
em relação à economia doméstica. Com isso, o montante de investimentos estrangeiros era
escasso e de caráter especulativo. A autora assegura que o investimento estrangeiro foi
intensificado logo após o Plano Real, em 1994, em razão, principalmente, da maior
estabilidade e credibilidade conquistadas pela economia brasileira.
Barros & Goldenstein (1997) dão uma ideia da importância do ingresso de capital
externo à economia após o Plano Real:
“As privatizações, além de contribuírem para o processo de
aumento geral da eficiência da economia, sinalizam novas
possibilidades de investimento e atraem capitais, tanto estrangeiros
como diferentes capitais nacionais, que há pouco limitavam-se a girar
na órbita especulativa. Tem início a partir daí um enorme conjunto de
novos arranjos financeiros idealizados para permitir a participação
conjunta de diferentes grupos de capitais na miríade de novas
oportunidades de investimento que começam a surgir”. (BARROS &
GOLDENSTEIN, 1997, p. 29)
42
Weise (2000) ainda aponta para o fato de que a reação, por parte das indústrias
nacionais, diante da concorrência gerada pela entrada de novo capital e produtos importados,
foi levantar recursos no mercado externo ou entrar em processo de fusão com empresas
estrangeiras. Ademais, segundo Vermulm (2005), a indústria de bens de capital concentrou-
se, sobretudo, na produção de bens de menor conteúdo tecnológico, ao passo que os produtos
mais sofisticados eram importados com benefícios fiscais.
Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2005), as empresas
multinacionais, na maioria dos segmentos em que atuam, encontram significativas barreiras à
entrada, seja por custo, diferenciação de produto ou grau de desenvolvimento tecnológico. No
entanto, no segmento de bens de capital, com baixo conteúdo tecnológico, as barreiras à
entrada são frágeis e é grande o número de empresas atuantes nesse segmento, mas pequeno o
número de empresas de grande porte.
Por outro lado, as principais deficiências das empresas que atuam no setor de bens de
capital no Brasil, segundo Alem & Pessoa (2005), são:
• Baixa escala produtiva;
• Métodos de gestão ineficazes;
• Pouco conteúdo tecnológico;
• Maquinário desatualizado;
• Estrutura de capital desequilibrada;
• Falta de certificação para colocação dos produtos nos mercados dos países
desenvolvidos;
• Estrutura de assistência técnica deficiente, principalmente no caso de
exportação.
Dessa forma, percebe-se um claro afastamento entre o que deveria ser o setor de bens
de capital - difusão de novas tecnologias (WEISE, 2000) - e o que ele efetivamente apresenta
43
- pouco conteúdo tecnológico (ALEM & PESSOA, 2005) (VERMULM, 2005) (BNDES,
2005).
Sendo assim, pode-se afirmar que a maior parte dos componentes com alto grau de
tecnologia não são produzidos no Brasil e as etapas de produção mais sofisticadas, ou seja,
aquelas com intensiva utilização de mão de obra altamente qualificada, permanecem fruto de
importações.
Para efeito desse estudo, observa-se que a TBM (TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO
LTDA) é uma empresa familiar, genuinamente brasileira, atuante no mercado de bens de
capital. Atuando especificamente no setor de FPS (Ferramentas de Penetração no Solo), a
TBM fabrica implementos de desgastes para os setores de mineração, construção, cimenteira,
setor sucroalcooleiro e outros. É considerada uma das maiores fabricantes de materiais de
desgaste do país (Revista M&T, 2010).
4.2. Trajetória da Organização
De acordo com Emir Sabino, presidente da TBM, a Missão da empresa é “Alcançar a
satisfação de seus clientes, fabricando produtos e prestando serviços na área de desgaste,
obtendo retorno dos investimentos de seus acionistas e maximizando os resultados para seus
clientes”. Sua Visão é “Tornar-se a maior empresa especializada no seu setor, buscando
continuamente melhores resultados para seus clientes”.
Lodi (1987) e Bernhoeft (1989) defendem que uma das dificuldades básicas
encontradas pela empresa familiar durante sua trajetória, no que se refere à sua sobrevivência
no longo prazo, é a passagem do poder do fundador para seus possíveis sucessores. De acordo
com Lodi (1987), a sucessão é um processo de transferência do poder que leva um longo
tempo de amadurecimento. Lodi cita três grupos de ações que poderiam amenizar os conflitos
de sucessão. A primeira se refere à constituição da base de sucessores, que é caracterizada
pelas experiências de trabalhos fora da empresa familiar. A segunda seria o desenvolvimento
dos sucessores dentro da empresa, onde o sucessor deve iniciar seu trabalho no setor de
produção, possibilitando a ele conhecer todo o processo produtivo, para depois subir pela
hierarquia. Finalmente, a última ação trata dos procedimentos de caráter organizacional e
jurídico. Nesta etapa são feitas modificações estruturais na empresa para preparar a ascensão
do sucessor à posição de gestor na organização.
44
Para Lodi (1998), o sucesso de um processo sucessório permeia a questão sobre como
o fundador prepara os herdeiros para o poder e a riqueza. Segundo o autor, seria importante
levar em conta algumas diretrizes para a entrada da segunda e terceira gerações na empresa
familiar:
• Ordem de nascimento e sexo do sucessor são irrelevantes;
• A entrada dos herdeiros no negócio deve acontecer naturalmente, por vontade
própria;
• Aprendizado profissional dos sucessores em outras empresas;
• O aprendizado na empresa deve começar de baixo, pelas áreas-chave da
empresa;
• O sucessor deve conhecer os fatores críticos de sucesso da empresa e se
preparar para assumir a liderança;
Mintzberg (1977), por sua vez, aponta que a formulação da estratégia de uma empresa
acontece ao longo de um processo histórico, uma vez que pode ocorrer de forma intencional
ou não intencional, ou seja, as estratégias podem surgir em decorrência de decisões
conscientes do dirigente ou se formarem gradualmente a partir de suas ações ao longo da
trajetória da empresa.
Frente a esses argumentos, torna-se relevante conhecer a genealogia da empresa
estudada e sua trajetória, a fim de se avaliar as ações que a conduziram ao estágio em que se
encontra hoje e averiguar o nível de profissionalização da mesma.
As informações a seguir foram colhidas através de entrevista individual segundo um
roteiro (vide apêndice 8.1), com a concordância do respondente.
4.2.1. Genealogia da Família
O grupo empresarial, de onde a TBM herda suas origens, teve início na década de
1960 com o patriarca Raimundo Sabino. Casado com Emília Pettersen tiveram três filhos,
respectivamente:
• Lincoln Pettersen Sabino
45
• Emir Pettersen Sabino
• Tânia Pettersen Sabino
A primeira filha, Emir, foi quem explorou as iniciativas do pai, no segmento de FPS.
Emir casou-se com Ernani Procópio e juntos tiveram três filhas, respectivamente:
• Sandra Sabino Procópio
• Cláudia Sabino Procópio
• Marina Sabino Procópio
O resumo da organização familiar pode ser observado no quadro genealógico abaixo.
Figura 01. Quadro genealógico da família Sabino
4.2.2. A pré-história da TBM
A TBM Indústria e Comércio Ltda foi criada, efetivamente, por Emir e Ernani em
1991, mas o contexto da empresa familiar tem suas origens desde o patriarca Raimundo
Sabino, sem o qual a firma, possivelmente, não teria existido.
TTeerr cceeii rr aa GGeerr aaççããoo
SSeegguunnddaa GGeerr aaççããoo
PPrr iimmeeii rr aa GGeerr aaççããoo
Raimundo Sabino
Emília Pettersen
Emir Sabino Lincoln Sabino
Tânia Sabino
Ernani Procópio
Sandra Sabino
Cláudia Sabino
Marina Sabino
46
Raimundo Sabino conta que, sendo filho de um caldeireiro e funileiro, cresceu na
cidade de Matipó (MG) e veio para Belo Horizonte cursar a faculdade de Engenharia Civil na
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).
Seu pai, de origem modesta, possuía uma vendinha chamada “Secos e Molhados”,
onde comercializava tachos e alambiques de sua própria produção. Por acaso, um de seus
clientes era João Pinheiro, na ocasião o Superintendente Geral da Companhia Vale do Rio
Doce na cidade de Governador Valadares (MG).
O entrevistado lembra que, pouco antes de se graduar, pediu ao pai que intercedesse a
seu favor junto ao Dr. João Pinheiro, que atendeu ao pedido do pai e concedeu a Raimundo a
oportunidade de uma reunião. Raimundo compareceu ao escritório da Vale e, após esperar
algumas horas apreensivas, foi finalmente recebido pelo Superintendente. Conversaram sobre
perspectivas, possibilidades e alternativas. O jovem Raimundo foi bem-aceito e orientado a se
apresentar ao departamento de recursos humanos assim que tivesse seu diploma em mãos.
Após colar o grau de Engenheiro Civil, em 1948, aos 23 anos de idade, Raimundo
despediu-se da família em Matipó e dirigiu-se a Governador Valadares.
Na condição de Engenheiro da Companhia Vale do Rio Doce, participou de um sorteio
para decidir a alocação dos recém-contratados às obras da mineradora. Foi destinado como
um dos responsáveis pela condução da obra de retificação da Estrada de Ferro Vitória-Minas,
em Tumiritinga, no nordeste de Minas Gerais. Lá, conheceu Emília Pettersen, com quem veio
a se casar alguns anos depois.
Raimundo conta que atuou como engenheiro de apoio no projeto, realizando a gestão
de alocação da mão de obra e materiais. Dois anos após sua contratação, um colega de turma,
que também havia trabalhado no projeto Vitória-Minas da Vale, o convidou para trabalharem
juntos em um novo empreendimento.
Não por acaso, este colega de trabalho era sobrinho do ex-candidado a Presidente da
República, Dr. Cristiano Machado (também ex-prefeito de Belo Horizonte em 1926), que
havia recentemente perdido as eleições presidenciais de 1950 para Getúlio Vargas. De fato, ao
final da campanha, Cristiano Machado apoiava a candidatura de Vargas.
47
Por fim, este colega de turma havia constituído uma firma em Belo Horizonte e
ganhara alguns contratos junto ao Governo Federal, precisando, portanto, de pessoas de
confiança e competência para tocar obras no noroeste do Paraná.
O entrevistado recorda que a proposta foi irrecusável: de duas a três vezes melhor do
que a condição oferecida pela Companhia Vale do Rio Doce. Assim, Raimundo casou-se
apressadamente em Tumiritinga e juntou-se, em 1950, às obras de ligação Apucarana-Guaíra
no Paraná, onde o Governador, na época, era Moisés Wille Lupion de Tróia (1908-1991).
As obras eram desenvolvidas em mata virgem. Era preciso construir acampamentos
improvisados que serviam de moradia para todos os trabalhadores, desde Diretores,
Engenheiros, Operadores de máquinas e peões. O lugarejo mais próximo, Araruna, ficava a
um dia de viagem de caminhão. A esposa de Raimundo, Emília, era a única mulher de todo o
acampamento e tinha, na época, apenas 17 anos.
Raimundo revela que, por volta de 1952, durante o governo de Juscelino Kubitschek
(JK) (1902-1976) em Minas Gerais (1951-1955), foi convidado por empresários do Triângulo
Mineiro para administrar algumas obras locais de JK, especificamente lotadas em Uberlândia
(MG).
Durante sua estadia em Uberlândia, exerceu por cinco anos a função de Engenheiro-
Chefe das obras. Após o término das obras contratadas, Raimundo convidou seu irmão, João
Sabino, e juntos fundaram a Construtora Irmãos Sabino.
A Construtora Irmãos Sabino realizou obras de menor importância na região do
Triângulo Mineiro, mas foi logo após JK ter sido eleito presidente do Brasil, em 1956, que as
grandes oportunidades surgiram.
Neto (2005) ensina que foi nessa época que Juscelino lançou o Plano Nacional de
Desenvolvimento, também chamado de Plano de Metas, que tinha o célebre lema “Cinquenta
anos em cinco”. O plano tinha 31 metas distribuídas em cinco grandes grupos: Energia,
Transportes, Alimentação, Indústria de Base, Educação, e, a meta principal ou meta-síntese:
Brasília. O Plano de Metas, segundo Neto (2005), visava estimular a diversificação e o
crescimento da economia brasileira, baseado na expansão industrial e na integração dos povos
48
de todas as regiões do Brasil através da nova capital localizada no centro do território
brasileiro, na região do Brasil Central.
Raimundo Sabino relata que foi em 1958 que a Empresa Nacional de Construções
Gerais S/A, mais conhecida na época por Companhia Nacional, o convidou para dirigir
algumas obras do Plano de Metas de JK. Raimundo aceitou o convite, se mudou para Belo
Horizonte, onde estavam concentradas as operações da empresa, e foi o responsável pela
construção de todo o trecho mineiro e em território goiano da rodovia Belo Horizonte-
Brasília. O desafio era realizar a terraplenagem e pavimentação de 133 km de rodovia federal
em dois anos.
Raimundo era então o engenheiro responsável por todo o orçamento e execução do
projeto e dirigia uma equipe de milhares de funcionários. A meta foi cumprida e, em 1960,
Brasília foi inaugurada. Ao fim do projeto, Raimundo recebe como prêmio a participação
majoritária na CESA - Construtora de Estradas S/A, que era do pai de um dos sócios do
Grupo Cattoni, proprietários da Companhia Nacional. Este foi um acontecimento marcante na
história do empresário e que passou a fazer parte de sua filosofia.
Raimundo assegura que, desde então, sempre teve a preocupação de dar uma
participação acionária para os elementos competentes que trabalhavam consigo. Cerda (2000)
ensina que prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administração da empresa é
uma das formas de buscar a maximização de valor da firma.
Na visão de Raimundo, a promoção da profissionalização da gestão se dava, naquela
época, na medida em que administradores profissionais, não familiares, eram contratados e,
por pura competência, recebiam participação nas empresas. Dessa forma, junto com seu
irmão, João Sabino, trocou o nome da empresa para CEESA - Construtora de Estradas e
Estruturas S/A que chegou, na década de 1980, a ser uma das 10 maiores empreiteiras do
Brasil, maiores até que as conhecidas Andrade Gutierrez e COWAN.
Do ponto de vista do entrevistado, de um momento para outro, pode um negócio
fracassar, ou por uma razão qualquer até desaparecer. Por esse motivo a preocupação de
desenvolver outras atividades sempre foi pungente para Raimundo. Geus (1998), destaca que
49
um dos principais fatores que fazem com que a longevidade das empresas aumente é
justamente a diversificação.
Buscando a diversificação dos seus negócios, Raimundo relata que, no início da
década de 1960, começou a atuar no ramo de obras de arte civis, ou seja, na construção de
pontes, viadutos, túneis, etc. Essas atividades eram desenvolvidas inicialmente dentro da
própria CEESA, mas em determinado momento é criada a CONSITA - Construções Itabira
Ltda. Posteriormente esta empresa foi passada para José Maria Meireles Junqueira e
atualmente atua também no ramo de Engenharia Sanitária, prestando serviços de limpeza
urbana.
Ainda pensando em diversificação, foi em 26 de dezembro de 1967 que Raimundo
Sabino constituiu a Tracbel, sigla TB, e iniciou suas atividades no mercado nacional de
distribuição de equipamentos pesados industriais e agrícolas.
4.2.3. A Década de 1970
Emir Sabino relata em sua entrevista que, em 1972, casou-se com Ernani Procópio.
Um casamento que contrariava as aspirações da sociedade, uma vez que Emir era filha de um
bem sucedido empresário (Raimundo Sabino) e Ernani era um engenheiro recém-formado e
de classe média.
Após se casarem, Emir revela que começou a trabalhar em uma confecção que Ernani
e a mãe dele já possuíam, chamada Ermac. Fabricavam peças de malha para diversas revendas
da região de Belo Horizonte. Ernani era o principal responsável pela manutenção das
máquinas e linha de produção e Emir, que não tinha remuneração, era responsável pela parte
criativa e de qualidade das peças de roupa produzidas. Por quatro anos, o casal concentrou
seus esforços na confecção, mas no início do ano de 1976 o mercado de moda mineiro perdeu
o enfoque em malhas e os negócios começaram a não ir tão bem.
Assim, naquele mesmo ano, o negócio de confecção é encerrado, Ernani vende um
apartamento que possuía e o casal compra parte da sociedade na Poliplast, que era de um
primo de Ernani. Tratava-se de uma empresa que reciclava lixo plástico para a produção de
tubos PVC. Nessa empresa, Ernani passa a cuidar da área de produção e manutenção das
máquinas; sua mãe trabalhava na separação física do lixo plástico; e Emir na área
50
administrativa e financeira. Pouco mais de um ano depois, houve desentendimento entre os
primos e resolve-se fechar a fábrica.
Emir menciona que, em 1977, nasce Marina Sabino, a última filha do casal. O
nascimento de Marina aconteceu em um momento em que os negócios desenvolvidos por
Emir e Ernani não iam bem. Emir, que nunca havia opinado sobre os negócios do pai,
Raimundo, pede a ele que admita Ernani em uma de suas empresas. Raimundo deixa claro
que não iria interferir ou forçar a contratação de um ente familiar para qualquer uma de suas
empresas. Se a contratação ocorresse, deveria se dar pelo mérito da competência e não por
favoritismo.
Para Lodi (1998), uma das ineficiências da empresa familiar é o emprego e promoção
de parentes por favoritismo e não por competência anteriormente provada. A postura de
Raimundo Sabino foi condizente também com Bethlem (1994), segundo o qual o critério de
escolha de dirigentes das empresas deveria ser sempre o da competência e não o do
parentesco ou o do relacionamento familiar.
Emir conta que foi orientada a entrar em contato com Luiz Gonzaga, pessoa de
confiança que administrava na época os negócios da Tracbel e o responsável pela criação de
algumas novas empresas. Do ponto de vista da entrevistada, naquela época a Tracbel já era
consagrada uma das maiores representantes de venda de máquinas e tratores das marcas
Clark, Michigan e Volvo de todo o Brasil. Surgia então a necessidade de rotinas de pós-
venda, que consistia em realizar manutenção e repor peças das máquinas vendidas.
Dessa forma, Emir se reuniu com Luiz Gonzaga e acertaram que Ernani seria
empregado para trabalhar em uma linha de representação da Tracbel para uma fábrica de
peças de reposição chamada PIH.
Ernani Procópio conta que foi a São Paulo, participou de um curso sobre a
representação da PIH e começou a trabalhar como gerente de vendas da área de manutenção
da Tracbel. Quatro meses depois, se reuniu com Luiz Gonzaga para alinharem as
expectativas.
51
Nessa reunião, Luiz descobriu as aptidões industriais de Ernani e suas experiências em
linhas de produção, maquinário e manutenção. Luiz explicou a Ernani que outra empresa do
grupo, focada em manutenção, estava sendo criada e que ele precisaria de uma pessoa de
confiança e com seu perfil para administrar o chão de fábrica. Ernani aceitou o desafio e
ingressou na nova empresa como gerente da divisão industrial.
Assim, em 1977, foi constituída uma nova empresa, com capital social e CNPJ
diferentes, mas ainda vinculados à Tracbel de Raimundo Sabino. Essa empresa, que veio a se
chamar TBM Máquinas e Equipamentos Ltda, dividia toda a infraestrutura administrativa e
pátio de fábrica com a Tracbel. TBM era, na verdade, um acrônimo que fazia alusão à sigla
TB, de Tracbel, e M, de Manutenção. TB dava o sentido de que era uma empresa ligada à
forte marca da Tracbel e Manutenção era a especialização do grupo, que entrava no ramo de
assistência a bens de capital.
Paralelamente, nessa mesma época, Emir relembra que fez sociedade com Mário
Marcos Procópio, irmão de Ernani, para a fabricação de uniformes desportivos. Marcos era
atleta de destaque da seleção de vôlei do Minas Tênis Clube e com grande penetração em
outros clubes e times. Emir tinha experiência no setor de confecções. Juntos, começaram a M-
Marc, empresa especializada na confecção de uniformes para clubes e times desportivos.
4.2.4. A Década de 1980
Sandra Sabino, diretora de operações, conta que, no início da década de 1980, a TBM
Máquinas começou a perceber a oportunidade de fabricar algumas das peças de reposição
utilizadas nas máquinas vendidas pela Tracbel, e para a qual prestava serviço de manutenção.
Existiam no mercado fabricantes de peças originais e alguns poucos fabricantes de
peças “paralelas”. Uma dessas empresas chama-se ASA Brasil e era um grande fabricante de
bordas, cantos, ou seja, ferramentas de penetração no solo (FPS), mas o custo das peças era
muito elevado.
A TBM Máquinas viu então, segundo a diretora de operações, a real possibilidade de
inovar e começar a fabricação de algumas peças, mas não possuía todos os equipamentos
necessários, e nem existiam no mercado máquinas que poderiam ser compradas para essa
finalidade.
52
Arruda, Goulart & Brasil (1996) ensinam que para inovar a empresa precisa ter um
processo interativo no qual pesquisa, desenvolvimento, produção e vendas sejam integrados e
otimizados. De acordo com os autores, a inovação é tão importante quanto a invenção e o
desenvolvimento de novas técnicas.
Sandra assegura que o próprio Ernani projetou equipamentos em uma parte isolada da
fábrica, tendo construído, em 1981, a primeira máquina, uma furadeira múltipla12, que
viabilizaria a fabricação de diversos tipos de lâminas de reposição para as máquinas
comercializadas pela Tracbel. Ernani, que nessa época era Superintendente da TBM
Máquinas, criou uma pequena linha de produção de bordas e cantos, mas o negócio principal
da firma continuava sendo a manutenção e fabricação de bens de capital. Nesse contexto, o
papel de Ernani, como fomentador de inovações, condiz com as atribuições apontadas por
Mintzberg (2001) que ensina que a inovação precisa ser exercida por aqueles que detêm
conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e não por aqueles que detêm somente o
poder de decisão.
Desse ponto em diante, a TBM Máquinas passou a ser gerida por Ernani, na parte
fabril, mas subordinado a Luiz Gonzaga, da Tracbel, no que diz respeito à parte
administrativa. De fato, toda a parte administrativa (compras, financeiro, departamento de
pessoal, RH, informática, etc.) da TBM Máquinas, Tracbel e CEESA, era compartilhada.
Sandra menciona que a gestão do grupo começou a tomar outros rumos e um acordo
tácito surgiu entre os sócios majoritários. Raimundo Sabino se aproximou do dia-a-dia da
gestão da Tracbel, onde trabalhavam Emir e Luiz Gonzaga, e João Sabino, irmão de
Raimundo, se aproximou da TBM Máquinas, aonde Ernani conduzia a parte de fábrica.
Emir expõe que, em 1982, deixou a M-Marc e passou a trabalhar em casa,
confeccionando vestidos de noiva. Foi construído um barracão nos fundos de sua casa,
dedicado a essa atividade, mas não se chegou a criar uma empresa formalmente.
12 Esta furadeira múltipla ainda encontra-se em operação nos dias de hoje.
53
Segundo Raimundo Sabino, em 1985, quanto tinha 60 anos de idade, ele e seu sócio,
João Sabino, promoveram a sucessão da gestão da CEESA – Construtora de Estradas e
Estruturas S/A. Segundo Passos e Bernhoeft (2006), no período da troca de comando das
gerações, apenas um terço das empresas conseguem realizar a sucessão de maneira eficaz. Os
problemas que dificultam a sobrevivência das empresas familiares são variados, mas
normalmente estão relacionados aos conflitos familiares, sucessão ou profissionalização.
Na visão de Raimundo, a sucessão é um passo normal e necessário, que também faz
parte da profissionalização de uma empresa. O empresário diz que passou seus negócios
através de doação, ou através de venda, pois sentia a necessidade de sair e dar mais espaço
para as mentes jovens. Assim, a CEESA passou a ser controlada totalmente pelos filhos de
Raimundo e João Sabino.
Emir Sabino relata que o período da CEESA pós-Raimundo foi conturbado. Apesar de
o comando ter sido transferido para os herdeiros, faltou à empresa mecanismos de gestão e
governança corporativa. O controle acionário da CEESA foi dividido igualmente, mas as
filhas mulheres, Emir e Tânia, nunca tiveram a oportunidade de atuar diretamente na gestão
da companhia. Esta prerrogativa foi estipulada por Lincoln Sabino (único filho homem de
Raimundo). Foi nesse contexto que, em 1986, Emir, sem alternativas, começou a estagiar no
grupo empresarial de seu pai, especificamente na Tracbel.
Segundo Lodi (1998), uma das questões básicas para o sucesso nos processos
sucessórios é a entrada e o aprendizado da geração seguinte por baixo, ou seja, pelas áreas-
chave da empresa em funções operacionais. Dessa mesma forma, para ter conhecimento do
dia-a-dia das diversas atividades da empresa, Emir percorreu diversos departamentos como
contabilidade, departamento de pessoal, suprimentos, estoque, contratos, avaliação de
patrimônio, vendas de peças e equipamentos, compras etc.
Emir encontrou muita resistência das pessoas, quanto à mudança, nos diversos
departamentos que percorreu. O argumento era sempre que as coisas sempre haviam sido
feitas daquela forma, que o “Dr. Raimundo” exigia serem feitos daquela forma e que aquilo
nunca poderia ser mudado.
54
Em 1988, Emir menciona que, por vontade própria, definiu que se estabeleceria na
área financeira da Tracbel e comunicou a seu pai. Raimundo usou da mesma prerrogativa
utilizada com Ernani, do valor pelo mérito e não pelo nepotismo. Assim, Emir deveria se
subordinar a Luiz Gonzaga, superintendente da Tracbel. Raimundo não se responsabilizaria
por sua contratação.
Emir conta que se reuniu com Luiz e descobriu que a área financeira estava prometida
para o irmão de Luiz, Raimundo Magalhães, que era o atual gerente financeiro. Apesar do
desconforto, Luiz disse acreditar na competência de Emir e a alocou como diretora financeira
da Tracbel.
Raimundo Sabino relata que, em 1988, na CEESA, três anos após sua saída, ocorre um
desentendimento irreconciliável entre os primos13. Para a continuidade da firma, os filhos de
João Sabino deixam a CEESA e fundam a VMS Equipamentos e Engenharia Ltda.
No mesmo ano de 1988, Sandra Sabino revela que ingressou na TBM Máquinas, aos
14 anos de idade. Nessa época, a empresa sofria transformações estruturais. Não existia um
departamento de informática formal; todas as emissões eram feitas em nota-fiscal em bloco e
os processos extremamente manuais. O CPD (mainframe) era compartilhado entre Tracbel e
TBM Máquinas.
Segundo a entrevistada, foi nesse contexto que Ernani promoveu a criação do
departamento de informática, onde Sandra começou a atuar. Posteriormente, também foi
criado o departamento de O&M (Organização e Métodos), onde Sandra também atuou na
automatização de processos e formulários.
Passados aproximadamente três anos, e após estagiar em todas as áreas da empresa,
Sandra recorda que demonstrou aptidão para a área industrial e começou, então, a trabalhar
junto a seu pai, no departamento de produção.
13 Filhos de Raimundo Sabino e de João Sabino.
55
Em 1989, Emir conta que assumiu também a área administrativa da Tracbel, tornando-
se então Diretora Administrativa-Financeira da companhia.
4.2.5. A década de 1990
Sandra Sabino relata que, no início da década de 1990, a TBM Máquinas havia
expandido suas frentes produtivas e, além dos equipamentos de bens de capital com foco nos
segmentos de mineração, tratamento de minérios, transportadoras de correias, comportas para
hidroelétricas, equipamentos para alto-forno de siderúrgicas, fabricava também, em pequena
escala, ferramentas de penetração no solo (FPS).
Segundo a entrevistada, as duas linhas de produção eram completamente diferentes. A
fabricação de ferramentas de perfuração do solo requer uma produção em larga escala, um
grande volume e estoque para se tornar rentável. Já a fabricação de bens de capital requeria
um grande esforço de engenharia; eram poucos produtos produzidos com alto valor agregado,
normalmente por encomenda dos clientes. Muitos dos bens de capital produzidos eram
fabricados uma única vez em um prazo muito elevado, o que constituía um grande risco
operacional e mercadológico, além de requerer alto grau de financiamento.
Emir Sabino lembra que, em 1991, ocorreram grandes mudanças na estrutura
societária do grupo. Houve novo desentendimento entre os sócios14 da CEESA e as irmãs
vendem sua participação, que ficou totalmente sob o controle de Lincoln Sabino.
No mesmo ano, o casal, Emir e Ernani, vislumbrou uma oportunidade de mercado no
segmento de ferramentas de perfuração do solo. Devido à grande estrutura da TBM Máquinas
e o alto grau de incerteza do mercado de bens de capital e falta de foco em ferramentas de
penetração no solo (FPS), resolveram afastar-se da Tracbel e da TBM Máquinas.
Segundo a empresária, foi com o capital herdado por ela com a venda da CEESA e o
acerto de Ernani, do desligamento da TBM Máquinas, que juntos fundaram, em 13 de
setembro de 1991, a TBM Indústria15 e Comércio Ltda (TBM Indústria) na cidade de Santa
14 Nessa época eram sócios da CEESA apenas Licoln, Emir e Tânia. 15 Note o leitor que a partir desse ponto passam a existir duas empresas TBM. A TBM Máquinas, ligada
à Tracbel e Raimundo Sabino, e a TBM Indústria, dos sócios Emir e Ernani.
56
Luzia (MG) com a missão de fabricar ferramentas de corte e penetração no solo para
motoniveladoras, carregadeiras, escavadeiras, scrapers e tratores, atendendo à demanda dos
mercados interno e externo. A iniciativa dos empresários vai de encontro ao argumento
apontado por Ansoff & McDonnell (1993) no que diz respeito à resistência a mudanças nas
empresas familiares.
Como se tratava de um nicho de mercado pouco explorado pelos sócios, a maior parte
da infraestrutura tecnológica da TBM Indústria precisaria ser desenvolvida. Ernani foi o
responsável pelo planejamento e concepção de todo o processo produtivo preliminar.
Inicialmente, eram produzidas peças de fabricação mais simples, como lâminas, bordas e
cantos para máquinas de pequeno e médio porte. A capacidade produtiva girava em torno de
13 mil toneladas por ano.
Sandra Sabino menciona que, com a criação da TBM Indústria, deixou o dia-a-dia da
TBM Máquinas e passou a atuar apenas na nova empresa, ainda na área de Informática.
Entretanto, em 1992, Sandra, que já cursava Engenharia Mecânica na PUC-MG, trancou seu
curso para fazer um intercâmbio cultural em Oxford e Londres no Reino Unido.
A entrevistada considera que, ao voltar de seu intercâmbio, em 1993, encontrou uma
diretoria preocupada com apuração custos e formação de preços. Emir havia contratado uma
consultoria especializada no assunto e Sandra passou, então, a acompanhar os trabalhos dos
consultores. Posteriormente, passou também a acompanhar os pedidos de compra de matéria
prima e, segundo a entrevistada, foi neste momento que começou a se ligar definitivamente à
área de operações e tecnologia da companhia. O relato da entrevistada indica que a
observação de Lodi (1998), no que se refere à insuficiência do método de planejamento
financeiro e de apuração de custo nas empresas familiares, não se aplica à TBM.
Raimundo Sabino assegura que, em 1994, depois de nove anos desde sua saída, a
CEESA entrou em concordata. Registros mostram que pouco depois veio a falência.
Marina Sabino relembra que, no mesmo ano de 1994, Cláudia Sabino ingressou na
TBM Indústria, aos 19 anos. Cláudia começou a trabalhar subordinada a Emir, mas
rapidamente passou a acompanhar processos de comissionamento de vendedores. Após dois
57
anos de estágio por diversos setores da empresa, Cláudia foi alocada definitivamente na área
de vendas, dividindo atribuições com Ernani.
Ainda em 1994, Marina Sabino cita que também ingressou na TBM Indústria, aos 17
anos. Após seis meses de trabalho, Marina foi enviada para fazer intercâmbio cultural no
Canadá. Ao voltar, em 1995, iniciou um extenso processo de estágio nos diversos
departamentos da empresa. Passou pelas áreas de Fábrica, Financeiro, Informática,
Contabilidade, Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Compras e Comercial. Por fim,
Marina diz ter demonstrado afinidade com a área Administrativa-Financeira e passou a gerir
esses departamentos em conjunto com sua mãe, Emir.
Em 1997 com a iminência de divórcio entre Emir e Ernani, Emir alega que procurou
um advogado em São Paulo e iniciou uma reestruturação societária na TBM Indústria. Houve
então a passagem de controle acionário para a terceira geração. Emir e Ernani permaneceram
com 1/3 da empresa cada um e outro terço foi dividido entre as filhas. Em 1998, se separam,
mas apesar do término do casamento, continuaram sócios na TBM Indústria.
Quadro abaixo mostra a divisão societária ocorrida em 1997 e que permanece até os
dias atuais:
Figura 02. Distribuição societária da TBM
Sandra Sabino
Cláudia Sabino
Marina Sabino
(1/3)
Ernani Procópio
(1/3)
Emir Sabino
(1/3)
58
Raimundo Sabino expõe que, em 1998, Luiz Gonzaga, tendo a própria Volvo como
avalista, apresentou uma oferta de compra da Tracbel, utilizando dinheiro de bancos.
Raimundo abriu a oferta para Emir e ofereceu a ela a prioridade de compra da companhia. Os
valores eram muito superiores à viabilidade econômica de Emir e, assim, Raimundo vendeu
sua participação na Tracbel para Luiz Gonzaga, ficando ainda com a propriedade dos imóveis
ocupados pela empresa. Assim, a TBM Máquinas e Tracbel se separaram. A gestão da TBM
Máquinas voltou então a ser feita por diretores não vinculados à família, mas subordinados a
Raimundo Sabino.
Sandra Sabino recorda que, ao longo da década de 1990, a linha de produtos da TBM
Indústria foi ampliada. Foram incluídas bordas para máquinas de grande porte, além de bordas
especiais para escavadeiras elétricas. Em 1999, a empresa tomou a decisão de terceirizar parte
de sua produção e começou a revender pontas-fundidas, que eram fabricadas por uma
indústria em contagem, e pinos e buchas, que eram fabricados por uma cooperativa em São
Paulo.
A decisão, segundo a entrevistada, se mostrou negativa, pois os produtos não foram
bem aceitos no mercado, por não terem nenhum diferencial. Além disso, o custo para
aquisição, revenda e frete desses produtos, determinavam margens de rentabilidade negativas.
Os produtos deixaram de ser comercializados após 12 meses do início da atividade.
4.2.6. Os anos 2000
Ao final da década de 1990, Marina relata que, a maioria dos clientes da TBM passou
a solicitar o selo de certificação ISO 9001. Em 2000 as diretoras Sandra, Cláudia e Marina
abraçaram a causa e, com o apoio dos outros diretores, conquistaram sua primeira certificação
na ISO 9001 para a TBM Indústria. Essa certificação foi constantemente renovada, sendo que
a última certificação ocorreu em 23 de dezembro de 2009.
Emir revela que, Raimundo Sabino, em sua visão de diversificação, sugeriu à filha
investir em negócios complementares e ofereceu a TBM Máquinas como candidata à
aquisição. Emir iniciou então uma diligência à TBM Máquinas a fim de avaliar a saúde
financeira da companhia.
59
Naquela época, segundo Emir, a TBM Máquinas era uma firma em sérias dificuldades.
Possuía endividamento superior a duas vezes seu patrimônio bruto e seu faturamento vinha
definhando consistentemente há pelo menos três anos. Emir começou a levantar dados da
empresa e descobriu que o sócio, João Sabino, já não possuía patrimônios em seu nome, ou
seja, toda a dívida e prejuízos da empresa recairiam sobre seu pai, Raimundo Sabino.
Emir conta que se reuniu com os sócios da TBM Máquinas e definiram que Emir
assumiria a gestão da empresa, com autonomia plena, para tentar recuperá-la. Em
contrapartida, Emir teria um ano de prazo, ao final do qual poderia decidir o que fazer com a
firma.
Dessa forma, ao final de 2001, de acordo com a entrevistada, ocorreu a aquisição da
TBM Máquinas pela TBM Indústria. Apesar de terem sido feitas diligências nas dependências
da TBM Máquinas, para verificar sua solvência, a decisão pela aquisição da firma teve um
cunho menos racional e foi baseada mais na ideia de aliviar as responsabilidades que
recairiam sobre Raimundo Sabino, que já passava dos 75 anos de idade.
Esta atitude dos empresários revela uma TBM que se enquadra no perfil de empresa
familiar já que, segundo Bernhoeft apud (LEONE, 2005), um ponto positivo das empresas
familiares é a facilidade para implantar mudanças estruturais, mas em contrapartida há a
predominância de caprichos individuais. Também é possível relacionar o evento de aquisição
da TBM Máquinas pela TBM Indústria à observação de Donnelley (1967) que indica como
ponto negativo a dificuldade das empresas familiares em separar o emocional e o racional.
Assim, com a aquisição da TBM Máquinas, a TBM Indústria ampliou seus negócios
para a fabricação e prestação de serviços na área de desgaste. Em seu rol de produtos e
serviços passaram a constar chapas e blank’s antidesgaste, pinos-solda, pontas e adaptadores
fundidos, além da fabricação e reforma de caçambas.
Marina Sabino lembra que, no mesmo ano, os funcionários administrativos da TBM
Máquinas foram dispensados e todas as atividades foram absorvidas pelo pessoal da TBM
Indústria. Mesmo assim, continuaram a existir duas plantas fabris: a TBM Indústria em Santa
Luzia e a TBM Máquinas em Belo Horizonte.
60
Sobre este evento, Sandra Sabino aponta que a incorporação da TBM Máquinas trouxe
um alto grau de endividamento para a TBM Indústria. Os custos administrativos eram
enormes, mas a perspectiva de unificação com a operação da TBM Indústria parecia factível.
A empresa adquirida não possuía um diferencial competitivo. Por não ser ligada a uma usina
siderúrgica, recorria ao mercado para aquisição de matéria prima e só com isso tinha seu custo
elevado em 20%.
Ernani assegura que foi feita uma reestruturação na gestão operacional e que foi
quando Sandra começou a atuar nas áreas de custo e precificação, mudando sua base de
trabalho para a planta de Belo Horizonte, visando acompanhar de perto a operação da TBM
Máquinas. Ernani também se mudou para a TBM Máquinas e passou a administrar a área de
fábrica e o departamento comercial.
Sandra Sabino relembra que, em 2003, o grupo TBM fez a aquisição de uma máquina
de corte a plasma, que permitiria às empresas produzirem equipamentos com maior grau de
precisão e melhor aproveitamento das chapas de aço. Segundo a diretora, esse equipamento,
juntamente com o selo de qualidade ISO, viabilizou a participação da TBM Máquinas junto
ao “Projeto Minas” da CNH (Case New Holland), empresa líder na construção e montagem de
equipamentos para agricultura e construção (tratores), vinculada ao grupo Fiat. O projeto
visava desenvolver fornecedores em Minas Gerais para redução de custos de frete, uma vez
que se localizava em Contagem (MG) e a maioria dos seus fornecedores era de São Paulo.
Com isso, a TBM Máquinas passou a ser o principal fornecedor de caçambas para os tratores
da CNH.
Para Marina Sabino, a parceria entre CNH e o grupo TBM foi importantíssima para o
negócio, pois estreitou ainda mais a relação empresarial da TBM com a Usiminas, sua maior
fornecedora de matéria prima.
Ernani Procópio menciona que, em 2004, a TBM Indústria percebeu a necessidade de
se diferenciar ainda mais no mercado, através da produção de equipamentos feitos com aço
temperado. Quebrando um pouco a premissa de que toda tecnologia deveria ser desenvolvida
internamente, a empresa fez investimento na aquisição de um forno especial para têmpera de
lâminas. Ao final de 2005 o forno foi entregue pelo fabricante e, em 2006, foi instalado na
unidade de Santa Luzia.
61
Ernani considera que a TBM Máquinas apresentava melhores balanços, mas mesmo
com todo o esforço de gestão ao longo de 2004 e 2005, os resultados da firma continuavam
não se mostrando satisfatórios e continuava a exigir aportes financeiros da TBM Indústria.
Com isso, a TBM Indústria passou a trabalhar com um estoque cada vez menor e ciclos de
compra de matéria prima também cada vez menores, o que, na visão do entrevistado, não é
uma prática recomendável em seu setor. A empresa, que tinha histórico de possuir
praticamente dois faturamentos em caixa, se vê numa situação onde passa a depender de
financiamentos bancários.
Emir expõe que, os diretores do grupo TBM estipularam uma data limite (deadline)
para as operações da TBM Máquinas, com a condição da conquista de uma grande
concorrência para fabricação de um laminador para a Mannesman. A TBM Máquinas não
ganhou a disputa e, ao final de 2005, as irmãs Sandra, Cláudia e Marina fizeram um
levantamento dos custos operacionais e administrativos incorridos pela unidade da TBM
Máquinas. Elaboraram então um projeto de unificação das plantas produtivas.
Sandra Sabino alega que foi convocada uma assembleia de diretoria, onde foram
expostas as vantagens da unificação das unidades fabris. O projeto foi aprovado e ficou
decidido que, da TBM Máquinas, restaria apenas a linha de desgaste e produção de caçambas
(para atendimento da CNH).
Assim, em 2006, se iniciou a unificação e migração da estrutura fabril da unidade de
Belo Horizonte para a unidade de Santa Luzia (MG). Segundo a entrevistada, com uma planta
unificada e renovada, o espaço e o tempo de produção seriam mais bem aproveitados,
tornando mais ágeis as operações e processos.
Segundo os diretores da TBM, diversas mudanças foram feitas:
• Alteração na linha de produção e alteração de layout de fábrica.
• Eliminação de máquinas redundantes, como tornos e furadeiras múltiplas.
• Reforma de fundações de diversas máquinas.
62
• Fundações específicas foram construídas para agregar a parte de usinagem que
viria da unidade de Belo Horizonte.
• Construiu-se uma cabine de jateamento e pintura.
• Eliminação do intenso trânsito de empregados entre as plantas.
Marina Sabino recorda que houve todo um planejamento logístico e foi estabelecido
um cronograma de implantação, acompanhado diretamente pelos diretores. Por fim, em
setembro de 2006 a TBM Máquinas, totalmente absorvida pela TBM Indústria, deixou de
existir.
O relato da empresária aproxima a TBM das empresas profissionalizadas, pois,
segundo Donnelley (1967), as atividades de planejamento são precárias nas empresas
familiares. Bernhoeft apud (LEONE, 2005) também aponta como pontos fracos da empresa
familiar a ausência de estratégias claramente definidas; e a carência de investimentos em
tecnologia e melhoria de meios e processos.
A diretoria é unanime ao mencionarem que a foi significativa a redução de custos após
a mudança, pois já não se incorria em despesas de aluguel, deslocamento de funcionários,
transferência de matérias-primas, além de eliminar duplicidade de refeitórios, armazenamento
de produtos acabados, segurança armada, dentre outros.
Os diretores da TBM relatam que, em um processo gradativo, que não teve uma data
certa de início, os sócios Emir, Ernani, Sandra e Marina passaram a perceber que Cláudia
Sabino apresentava discrepâncias em relação à filosofia da empresa e sobre a forma ideal de
como conduzir os negócios. Após um processo extenso e moroso, de tentativas de
conciliação, realizaram, em maio de 2009, uma assembleia e votaram pelo seu desligamento.
O resultado foi de quatro votos contra um, e a empresa passou então a ser gerida por quatro
diretores. Sandra assumiu daquele ponto em diante o departamento comercial da TBM
Indústria.
63
4.2.7. Nos dias de hoje
Sandra Sabino relata que, atualmente, existe apenas a planta de Santa Luzia, com
vendedores e representantes em todos os estados do Brasil. A entrevistada alega que a
empresa é a segunda maior fabricante de ferramentas de perfuração do solo (FPS) e a segunda
também em fabricação de implementos (caçambas). Seus maiores concorrentes são ESCO em
implementos e Metisa em FPS.
Emir Sabino conta que os gestores da empresa se reúnem por demanda da Diretoria.
Não existem reuniões periódicas programadas ou um protocolo de gestão (familiar) formal.
Isso acontece, na opinião da empresária, porque a convivência entre os membros da diretoria
é muito próxima, franca e de comunicação aberta; quando algum assunto surge e que precisa
de definição de mais de um membro da direção, uma reunião é convocada imediatamente,
conforme a disponibilidade do grupo. Praticamente todos os dias há uma reunião dos quatro
diretores efetivos. Se um deles, eventualmente, não possa estar presente, é comunicado
posteriormente sobre a deliberação e tem a oportunidade de expor sua opinião. Vidigal
(1996), aponta como recomendação para as empresas familiares, em termos de gestão e como
formas de conferir-lhes maior competitividade, o diálogo e a comunicação aberta e franca
entre todos os acionistas.
Marina Sabino revela que a empresa estima muito os valores organizacionais que
foram herdados da época de quando o Sr. Raimundo Sabino ainda participava ativamente da
gestão. Os principais valores são: Trabalho honesto; Trabalho sério; Busca pela simplicidade;
Austeridade.
Para Donnelley (1967), algumas das vantagens da empresa familiar são a imagem
externa da família como credibilizadora dos relacionamentos empresariais e comunitários e a
continuidade e coerência em relação aos objetivos e às estratégias das firmas em função da
administração familiar. Lodi (1998) indica que uma organização de sucesso precisa de uma
estratégia baseada em suas forças positivas. Para o autor, a estratégia das empresas
64
familiares16 deve ter lastro, principalmente, na imagem, tradição lealdade, agilidade e
influência.
Ainda na visão da diretora, a TBM tem a filosofia de contratar consultorias externas
sempre que necessário. As contratações têm sempre um segundo objetivo, que é a absorção do
know-how especializado das consultorias.
Ernani Procópio revela que, em 2010, a empresa implantou um programa de
participação nos resultados. Todos os funcionários, desde a diretoria aos operários de fábrica e
faxineiros, participam do programa.
Os sócios da TBM consideram desnecessária a contratação de diretores profissionais.
Pelo contrário, encaram isso como um aumento de custo desnecessário e acreditam na
competência individual de cada um dos sócios familiares.
Raimundo Sabino alega que a Tracbel continua sendo uma revenda que representa as
marcas Volvo Construction Equipment, Massey Ferguson, Michelin e Clark, mas não tem
nenhuma ligação com o grupo TBM.
Os diretores da TBM asseguram que, dos planos para o futuro próximo, constam a
aquisição de uma cabine de pintura especial e a construção de um novo galpão industrial. De
fato, revelam que já está em execução a construção de uma nova fábrica dentro da mesma
planta, visando aumento de capacidade produtiva, pois, segundo os entrevistados, tudo que é
produzido é escoado ao mercado. A planta atual ainda teria pequena capacidade de expansão,
com a criação de turno noturno.
16 Para informações complementares vide item “2.2.3 - Estratégia nas Empresas Familiares” desse estudo.
65
4.2.8. Linha do Tempo da TBM
Figura 03. Diagrama Esquemático da Evolução da TBM
4.3. Diferenciação
Marina Sabino considera a TBM uma empresa comprometida com o desenvolvimento
do estado e do país, pois investem na qualificação profissional de sua equipe, oferecendo
melhores condições de vida e de trabalho. Cita como exemplo disso, o oferecimento frequente
de treinamentos in-company totalmente custeados.
Segundo a entrevistada, a TBM investe também em projetos sociais, como é o caso da
Biblioteca Social, com variedade de livros, muitos doados pelos fundadores da empresa, pelos
próprios funcionários, clientes e fornecedores. O objetivo da biblioteca é ampliar o
conhecimento e cultura do público interno e seus familiares.
Outro projeto social que destaca é a realização anual de um bazar beneficente, com
ampla participação da comunidade e funcionários. A diretoria da TBM afirma que toda a
renda é destinada a entidades assistenciais, sem contar o alto benefício proporcionado aos
seus funcionários, através da integração dos grupos voluntários e da satisfação da prática do
bem. Projetos como esses, são tratados com seriedade dentro da empresa, enfatizam.
2000
Primeira Certificação
ISO 9001
04/10/1977
Fundação da
TBM Máquinas
23/12/2009
Nova Certificação
ISO 9001
1985
Ocorre a sucessão
na CEESA
26/12/1967
Fundação da Tracbel
29/09/1976
Marcos02/06/1984
Ingresso de Membros
Da Família na TBM
05/02/1990
Projetos
Relevantes
Legenda
1976
Criação da divisão industrial
TBM (Tracbel Manutenção)
Ernani começa a trabalhar na grupo.
1980
Ernani se torna
Superintendente Industrial
da TBM Máquinas
1986
Emir começa a
trabalhar na Tracbel
1988
Sandra ingressa na
TBM Máquinas
13/09/1991
Fundação da
TBM Indústria
1994
Cláudia ingressa na
TBM Indústria
1994
Marina ingressa na
TBM Indústria
1997
Ocorre a sucessão
Na TBM Indústria
1998
Venda da Tracbel
1991
Sandra ingressa na
TBM Indústria
2001
TBM Indústria compra
a TBM Máquinas
2003
Aquisição da
máquina de corte
a plasma
2005
Implantação do SuperForno
para têmpera de materiais
2004
Aquisição do
forno de têmpera
2006
Fusão das plantas fabris da
TBM Máquinas e TBM Indústria
2010
Implantação do
programa de
participação nos
resultados
66
Ernani Procópio assegura que a TBM tem a qualidade incorporada na sua cultura de
negócios. Para o empresário, toda a linha de produtos e serviços garante segurança,
operacionalidade e durabilidade aos seus clientes. Nas suas palavras, “É uma empresa que
trabalha para atender às necessidades de quem depende de qualidade na linha de produção.
Confiança, relacionamentos sólidos e certificados de qualificação confirmam isso”.
O entrevistado informa ainda que, pensando sempre na satisfação e nas expectativas
de seus clientes, a TBM investe em pesquisa e inovação de equipamentos. Cita como exemplo
disso o desenvolvimento de um aço especial denominado XS-400. Segundo Ernani, esse aço é
indicado especialmente para as minerações e/ou equipamentos de médio e grande porte, uma
vez que o material apresenta alta dureza (de 450 a 480 Brinell17) que, aliada à sua composição
química, resiste muito mais ao desgaste e a abrasão.
Ernani menciona que o desenvolvimento deste produto só foi possível após a aquisição
do forno de têmpera (em 2006) e o desenvolvimento de um novo processo produtivo, que
inclui um tanque de resfriamento e um forno para revenimento18, permitindo a obtenção de
uma dureza homogênea em toda a sua superfície, o que resulta maior vida útil das peças.
Sandra Sabino revela que outro diferencial da TBM é o atendimento único do
Departamento de Engenharia, especializado em planejamento e racionalização de custos.
Segundo a entrevistada, esse departamento é responsável pela seleção criteriosa dos materiais
utilizados nos produtos da empresa. Além disso, os processos de corte, conformação,
soldagem, usinagem, tratamento térmico, jateamento e pintura são objetos de estudo da
engenharia, que busca se espelhar nas melhores práticas mundiais, além de desenvolver seus
próprios processos.
Pesquisa e Desenvolvimento buscam soluções para o futuro e, por meio deles, obtém-
se inovações que proporcionam melhoria na qualidade e preços mais competitivos no
17 O teste de dureza Brinell foi proposto em 1900, pelo engenheiro sueco Johan August Brinell. É o primeiro ensaio de dureza normatizado e amplamente utilizado na engenharia e metalurgia (INTERNATIONAL STANDARTIZATION ORGANIZATION, 2005).
18 Revenimento é um tratamento térmico utilizado no aço para corrigir inconvenientes decorrentes da têmpera que tende a tornar o aço excessivamente rígido (pouca elasticidade) e frágil (pouca resistência ao choque) e a criar tensões internas (COLPAERT, 2008).
67
mercado (JUNG, 2004). Emir Sabino enfatiza que a TBM aplica Pesquisa e Desenvolvimento,
juntamente com seus parceiros, para formatar novos processos e materiais. Para isso, possui
um laboratório de análises que, além de medir o desempenho de materiais diversos, em
condições extremas, desenvolve projetos inovadores e de grande impacto. Engenheiros,
físicos, especialistas e mestres dedicam-se exclusivamente a essa tarefa.
4.4. Processos de Fabricação
Sandra Sabino, Vice-presidente Comercial e de Produção da TBM e Ernani Procópio,
Presidente de Operações, revelam que a empresa oferece serviços de Oxi-corte, corte a
plasma, soldagem, tratamento térmico, usinagem, jateamento e pintura, dentre outros.
Segundo a diretora, a diversidade das aplicações dos processos praticados pela TBM provê
soluções individuais, especialmente planejadas para oferecer o melhor desempenho
antidesgaste e menor custo/hora.
4.4.1. Oxi-corte
Sandra Sabino informa que é um processo de corte de chapas que tenham até as
seguintes dimensões: 5” (130 mm) de espessura; 3m de largura; 12m de comprimento.
4.4.2. Corte a plasma
O corte de chapas com tecnologia de plasma, segundo Sandra, permite cortes de alta
resolução e desempenho de chapas com até: 1.1/2” (38mm) de espessura; Chapas revestidas
com dureza de até 650HB.
Esta tecnologia, segundo Ernani Procópio, possibilita uma precisão de repetitividade
de +/- 0,05mm e posicionamento de +/- 0,01mm, além de excelente acabamento e reduzida
ZTA – Zona Termicamente Afetada.
4.4.3. Soldagem
Ernani Procópio relata que, para desenvolver processos e aplicar novas tecnologias de
acordo com as normas mundialmente aceitas e aplicadas, a TBM conta com um corpo técnico
qualificado e parcerias com fornecedores e instituições de pesquisa. Os estudos no campo da
68
soldagem, segundo Ernani, concentram-se na especificação de material (metal de base e
consumíveis), no projeto, preparação da junta a ser soldada e na qualificação dos
procedimentos (EPS19 e RQPS20). Entrevistado ainda garante que, para obter a fiel execução
dos projetos, a TBM investe na qualificação periódica dos soldadores e no desenvolvimento
de procedimentos de inspeção específicos.
O Diretor relata que os seguintes processos de soldagem são utilizados na TBM:
Eletrodo revestido (SMAW21); MIG-MAG (GMAW22); Arco submerso (SAW23).
4.4.4. Tratamento térmico: têmpera
Sandra Sabino conta que, com o objetivo de oferecer um produto diferenciado e com
ótima relação custo-benefício, a TBM desenvolveu, em parceria com fornecedores, uma linha
de produtos temperados. O tratamento térmico de têmpera nos aços, segundo a entrevistada,
permite a obtenção de uma microestrutura que proporciona propriedades de dureza e
resistência mecânica elevadas. Sandra explica que esse processo é obtido com o aquecimento
da peça à temperatura de austenitização24, sendo, em seguida, submetida a um resfriamento
rápido. A microestrutura resultante é composta predominantemente de martensita, que é a fase
em que o aço apresenta elevada dureza. A etapa final do processo, segundo a diretora,
consiste no revenimento25, que equaliza as propriedades mecânicas ao longo da peça,
aliviando as possíveis tensões geradas durante o tratamento. Para realizar esse processo, a
TBM utiliza dois fornos, informa Sandra, um de aquecimento e outro de revenimento, além de
um tanque de resfriamento, todos eles com 1m de diâmetro e 3m de comprimento.
19 EPS – Especificação de Procedimento de Soldagem 20 RQPS – Registro de Qualificação de Procedimento de Soldagem 21 SMAW – Shielded Metal Arc Welding 22 GMAW – Gas Metal Arc Welding 23 SAW – Submerged Arc Welding 24 Austenitização é o processo onde as moléculas de ferro e carbono começam a se misturar. Sobre esse
assunto recorrer a (BROOKS, 1992). 25 Revenimento é um tratamento térmico utilizado no aço para corrigir inconvenientes decorrentes da
têmpera que tende a tornar o aço excessivamente rígido (pouca elasticidade) e frágil (pouca resistência ao choque) e a criar tensões internas (COLPAERT, 2008).
69
4.4.5. Usinagem
Ernani Procópio enfatiza que a TBM conta com um grande parque de máquinas e com
profissionais treinados e especializados em usinagem, sendo assim capaz de oferecer serviços
de qualidade e precisão, de acordo com as necessidades e especificações de cada cliente.
Segundo o entrevistado, alguns equipamentos utilizados: Mandrilhadora Wotan com
mesa giratória de 1.800mm x 2.200mm, campo de placa de 2.800mm na diagonal e altura
máxima de 2.500mm; Tornos horizontais com barramentos de 7m, 5m e 3m; Torno vertical
com capacidade de usinar peças com até 2.000mm de diâmetro.
4.4.6. Jateamento e pintura
Marina Sabino relata que a TBM também faz serviços de jateamento com granalha de
aço e pinturas industriais com alta qualidade e preços competitivos.
Dimensões da cabine de jateamento, segundo Marina são: Comprimento: 13,1m;
Largura: 4,9m; Altura: 4,5m; Área aproximada do espaço físico: 64 m2.
A diretora diz que a empresa utiliza granalha de aço como abrasivo para o processo de
jateamento e, com isso, mantém sua política de preservação do meio ambiente e de melhor
qualidade de vida para seus funcionários.
4.5. Perfil dos Empresários
Abaixo é apresentado um quadro resumo com o perfil dos empresários entrevistados.
Vale salientar que toda a terceira geração atua na empresa há mais de 15 anos.
Nome Cargo Idade Sexo Responsabilidades Formação Quando
começou
a atuar
no grupo
Raimundo
Batista Sabino
Fundador 85 anos Masculino Não atua mais da
TBM
Engenharia
Civil (UFMG)
1967
Emir
Pettersen
Sabino
Presidente
Administrativ
o-Financeiro
59 anos Feminino Gestão da área
financeira, contas a
receber,
pagamento de
contas.
Administraç
ão (Newton
de Paiva)
1982
Ernani
Procópio Filho
Presidente
de
63 anos Masculino Gestão da área
operacional e
Engenharia
Mecânica
1977
70
Operações fábrica (IPUC-MG)
Sandra Sabino
Procópio
Vice-
presidente
Comercial e
de Produção
36 anos Feminino Gestão da área
produção,
operacional e
fábrica, projetos,
qualidade de
fabricação, controle
de matéria prima e
estoque,
informática,
comercial.
Engenharia
Mecânica
(PUC-MG),
MBA em
Gestão de
Negócios
(IBMEC).
1988
Marina Sabino
Procópio
Vice-
presidente
Administrativ
o
33 anos Feminino Gestão das áreas de
departamento de
pessoal, recursos
humanos, compras,
serviços gerais,
transportes e
logística, contas a
pagar,
almoxarifado,
qualidade,
contabilidade.
Pedagogia
(UEMG),
MBA em
Gestão de
Negócios
(IBMEC).
1994
Tabela 03. Perfil dos diretores da empresa estudada
71
5 RESULTADOS DA PESQUISA
O presente estudo foi desenvolvido pelo método de estudo de caso, tendo como objeto
a empresa TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA, e teve o interesse de investigar os
motivos que levaram a empresa familiar a não se profissionalizar. Nesse contexto, foram
comparados os prós e contras de uma empresa familiar profissionalizada e não
profissionalizada frente ao marco teórico. Foi utilizado um questionário semi-estruturado
(vide apêndice 8.1 e 8.2) e, em alguns momentos, utilizado o método de entrevista não
estruturada.
A TBM Indústria e Comércio Ltda, apesar de ter raízes ligadas ao patriarca Raimundo
Sabino, foi efetivamente criada por Emir Sabino e Ernani Procópio. A iniciativa primordial,
de começar a operar no setor de ferramentas de penetração no solo, ocorreu quando os
empresários ainda trabalhavam ligados ao grupo Tracbel, mas a efetiva ação ocorre somente
após a desvinculação do grupo. Não obstante, o resgate do período pré-TBM Indústria é
importante no contexto desse estudo, pois auxilia no entendimento dos princípios e valores da
empresa como, por exemplo, os casos bem sucedidos de sucessão entre as gerações.
As principais circunstâncias de fracasso na sucessão e consequente falência de uma
empresa familiar, segundo Lodi (1998, p. 7), são:
• Quando o empresário familiar consome suas energias na construção da
empresa e não tem tempo para educar os filhos.
• Quando não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre
qual dos pretendentes deve assumir.
• Quando a atitude dos familiares é de dilapidação do patrimônio.
• Quando a família não estava preparada para entender a empresa.
• Quando, após a idade de ouro do fundador, não se consegue uma reorganização
satisfatória.
72
• Quando, na última fase da vida, o fundador deixa sua crise existencial dilacerar
a organização e a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.
Quando se confronta os argumentos supracitados com o contexto da TBM, percebe-se
uma inexistência correlacional.
A empresa demonstra um extremo cuidado com a preparação dos sucessores e sua
capacitação para dar continuidade ao negócio, dada a pouca idade com a qual a terceira
geração começou a atuar na empresa: Sandra Sabino aos 14 anos; Cláudia Sabino aos 19 anos;
Marina Sabino aos 17 anos.
Além disso, todos os sucessores passaram por grandes períodos de estágio, de no
mínimo dois anos, adquirindo conhecimento do negócio e das áreas até se firmarem como
gestores em uma delas.
É uma característica da TBM a retenção e reinvestimento do lucro. Os diretores, na
maior parte do tempo, vivem apenas com sua retirada mensal. Em casos de ótimos resultados
financeiros, ao final do ano, é feito primeiramente o provisionamento para os projetos do ano
subsequente e, só então, se dá a distribuição de lucro.
A empresa utiliza, de forma pouco significativa, recursos corporativos para fins
pessoais dos diretores. Em sua maioria, os casos se resumem ao empréstimo de veículos para
realização de pequenos carretos ou de profissionais para manutenções residenciais (pedreiros,
eletricistas, etc.). Toda a movimentação, entretanto, é acordada previamente entre os sócios,
com total transparência. Todos os sócios, eventualmente, utilizam desse benefício.
Esse aspecto é enfatizado por Leone (2005) como um grande ponto negativo das
empresas familiares. Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do
ponto de vista capitalista, ou seja, seu ótimo operacional não é alcançado, se comparadas com
outros tipos de organizações. Como exemplo, o autor cita o uso indevido da empresa por
membros da família, transformando-a num erário dos familiares, como, por exemplo,
utilização de recursos empresariais para fins pessoais.
73
Não há ingerência entre os diretores. Cada membro da família tem sua posição bem
definida e autonomia na gestão de suas áreas. Quaisquer discordâncias são discutidas em
reunião de diretoria e a resolução do conflito ocorre democraticamente.
5.1. Lista compilada dos benefícios da profissionalização da gestão
A partir das observações de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005), descritas
detalhadamente no segundo capítulo deste trabalho, compilou-se uma lista de argumentos do
que seriam as vantagens de uma empresa profissionalizada em relação a uma empresa
familiar.
1. Adoção de métodos de gestão mais impessoais e racionais.
2. Existência de critérios de gestão mais objetivos e explícitos.
3. Melhor demonstração de resultados ao mercado.
4. Problemas administrativos mais despersonalizados.
5. Diminuição dos conflitos nas “lutas pelo poder”.
6. Menor incidência de favoritismos e nepotismos.
7. Contratação de executivos pela competência e não pelo parentesco.
8. Existência de um acordo/protocolo familiar mais formal (governança
corporativa).
9. Existência de um conselho de administração.
10. Processos mais rigorosos e formais.
11. Seria menor a incidência de “caprichos individuais” na gestão.
12. Interesses dos executivos mais alinhados aos objetivos da empresa.
13. Maior consciência das necessidades de crescimento.
14. Maior aptidão para adoção de inovações.
15. Maior investimento em recursos humanos e tecnologia.
16. Maior velocidade na redefinição do posicionamento.
17. Melhor capacitação técnica dos executivos.
18. Diminuição dos conflitos de interesse entre a família e a empresa.
19. Menor resistência a mudanças.
20. Métodos de planejamento financeiro mais apurados.
21. Estratégias de marketing mais modernizadas/contemporâneas.
74
22. Existência de membros independentes em um conselho de administração.
23. Proibição de utilização de recursos empresariais para fins pessoais.
24. Aproveitamento mais eficiente dos administradores não familiares.
Para efeito da presente pesquisa, esses argumentos foram transformados em perguntas
que, por sua vez, foram submetidas a uma avaliação dos membros diretores da TBM. A
intenção desta técnica foi verificar se a visão dos membros familiares está alinhada ao marco
teórico. Dessa forma, procedeu-se à elaboração do questionário (vide apêndice 8.2) que foi
utilizado em conjunto com o roteiro de entrevista (vide apêndice 8.1) junto aos quatro
gestores da TBM: Emir Pettersen Sabino; Ernani Procópio Filho; Sandra Sabino Procópio;
Marina Sabino Procópio.
Apesar de cinco respostas serem possíveis26, observa-se que são três as possibilidades
principais:
1. Os gestores discordam do marco teórico e julgam, inconscientemente, que a
profissionalização não traria ganhos, ou seja, que a empresa tem um
desempenho superior em relação a uma empresa profissionalizada.
2. A empresa se coloca em um patamar de igualdade em relação a uma empresa
profissionalizada, ou seja, um processo de profissionalização não mudaria sua
forma de operar.
3. A empresa concorda com o marco teórico e, implicitamente, assume que
poderia melhorar seu desempenho ao se profissionalizar, ou seja, seu
desempenho é prejudicado por ser familiar, em relação às empresas
profissionalizadas.
26 Fez-se uso de um questionário com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de resposta psicométrica e é comumente usada em questionários de pesquisas de opinião. As respostas possíveis: 1-Discordo Plenamente, 2-Discordo Parcialmente, 3-Não Mudaria, 4-Concordo Parcialmente, 5-Concordo Plenamente.
75
11% das respostas, às 24 perguntas do questionário, indicam que a empresa acredita
que a profissionalização não traria nenhum benefício para si. 50% das respostas indicam que a
profissionalização não mudaria em nada a rotina da empresa. 39% das respostas indicam que
a empresa reconhece pontos em que poderia melhorar sua gestão, em relação ao marco
teórico.
Figura 04. Consolidação dos tipos de resposta às 24 perguntas do questionário.
De modo geral, observa-se que os gestores têm a percepção de que um processo de
profissionalização não traria ganhos reais à sua condição, pois se acredita que fazem uso das
melhores ferramentas e práticas de mercado. Os gestores acreditam estar em um mesmo
patamar das empresas profissionalizadas.
Os principais argumentos aferidos são:
• Proibição de contratação de familiares e amigos.
• Contratação pelo mérito da experiência e competência e não por favoritismos.
• Forte utilização de consultoria externa para assuntos que não são totalmente
dominados pela equipe interna.
76
• Despersonificação da família no âmbito empresarial. Dentro da empresa, todos
se tratam pelo nome ou pelo posto que ocupem. Não são utilizados termos
como mãe, pai, irmã.
• Investimento na capacitação técnica da família e de membros da equipe. A
empresa custeia cursos de graduação, pós-graduação e treinamentos
específicos para os membros da família e funcionários estratégicos.
• Democratização na resolução de conflitos. Na eventualidade de um conflito, é
convocada uma reunião de diretoria e as definições acontecem por voto,
proporcional à participação acionária de cada diretor.
• A passagem do poder ocorre de forma transparente e sem conflitos.
• Grande agilidade para redefinição de processos e tomada de decisão. A tomada
de decisão a que se referem se restringe às questões não familiares.
A partir dos relatos dos diretores pode-se perceber que uma característica relevante
acerca da gestão da TBM é o fato de que decisões empresariais, que envolvam membros da
família, sentem reflexos de aspectos emocionais, mais do que racionais. Como exemplo pode-
se citar a aquisição da TBM Máquinas, pela TBM Indústria, e a morosidade para a tomada de
decisão do desligamento de um dos membros da família da gestão direta da firma.
5.1.1. Avaliação Comentada das Respostas ao questionário
O questionário foi apresentado aos diretores da TBM onde deveriam responder às
perguntas sob a seguinte ótica: “Se sua empresa se profissionalizasse hoje...”. O objetivo foi
de verificar o alinhamento da percepção dos entrevistados, acerca dos benefícios da
profissionalização da gestão, em relação ao marco teórico, privilegiando as abordagens de
Lodi (1998), Leone (2005) e Donnelley (1967). Em momento algum foi exposto aos
entrevistados os conceitos de empresa familiar ou profissionalização. Foi possível perceber,
entretanto, que os entrevistados entendem que profissionalizar seria somente a ação de
substituir os atuais diretores por profissionais de mercado e a criação de um conselho de
administração, do qual a família faria parte.
77
Acredita-se que este entendimento imperfeito, em relação ao marco teórico, não trouxe
perdas para esta pesquisa. Pelo contrário, pode-se afirmar que a empresa denota claros traços
de profissionalização, sem, contudo, perceber. Apesar disso, as respostas ao questionário
tiveram sempre a conotação “se eu contratasse no mercado um profissional para me
substituir...” por parte dos diretores da empresa à medida que respondiam às perguntas.
Portanto, faz-se necessária uma análise cuidadosa para se ter a correta interpretação.
Abaixo passa-se a avaliar as respostas de cada uma das perguntas.
Pergunta 01: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 05. Distribuição das respostas à pergunta 01 do questionário.
A pergunta 01 tem o objetivo de avaliar se os gestores da TBM entendem que um
processo de profissionalização estaria ligado àquela característica apontada por Lodi (1993),
qual seja, a adoção de métodos de gestão mais impessoais e racionais.
Pelas respostas, pode-se perceber que os entrevistados não correlacionam
profissionalização com o argumento apresentado. Para os diretores, utilizar métodos de gestão
impessoais e racionais é uma prática comum em seu dia-a-dia.
Os gestores avaliam a questão familiar como irrelevante. O que conta, segundo os
entrevistados, é o envolvimento emocional. Quando este envolvimento emocional não é
78
administrado corretamente entre os gestores, é causa de degradação da qualidade
administrativa. Como o fator familiar, segundo seu ponto de vista, não influi nos métodos de
gestão, estes não seriam afetados por um processo de profissionalização formal.
Pergunta 02: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 06. Distribuição das respostas à pergunta 02 do questionário.
As respostas à pergunta 02 mostram um alinhamento perfeito entre os membros da
diretoria. Para os empresários, a prática de elaborar critérios de gestão bem definidos, metas e
objetivos claros, além de difundi-los em toda a organização, é algo que fazem e que acreditam
que seja pelas empresas profissionalizadas. Assim, segundo a ótica dos diretores da TBM,
nada mudaria se profissionalizassem a gestão da empresa.
79
Pergunta 03: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 07. Distribuição das respostas à pergunta 03 do questionário.
A discrepância entre as respostas à pergunta 03 denota uma possível irrelevância do
assunto em relação à TBM, uma vez que a empresa, da forma como está constituída
atualmente, não faz divulgação de resultados ao mercado. Na eventualidade da empresa
passar por um processo de profissionalização, a diretoria acredita que a demonstração de
resultados estaria sujeita à forma adotada de profissionalização. No caso de constituição de
uma S/A, por exemplo, a obrigatoriedade seria legal, mas no caso da permanência do modelo
como LTDA, a demonstração ao mercado seria facultativa e seletiva.
Todos os diretores concordam, entretanto, que se houvesse a profissionalização, a
demonstração de resultados aconteceria de maneira mais formal e transparente, pois entendem
que existindo um gestor profissional intermediário seria algo natural. Não concordam,
todavia, quanto à imprescindibilidade de divulgação da informação ao mercado, enquanto
uma empresa constituída como sociedade limitada. A divulgação, por si só, segundo os
entrevistados, não traria nenhum ganho relevante.
80
Pergunta 04: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 08. Distribuição das respostas à pergunta 04 do questionário.
As respostas à pergunta número 04 do questionário mostram uma divisão das
impressões quanto ao ambiente interno da organização. Pode-se dizer que, metade dos
diretores assume que existem problemas administrativos que adquirem cunho pessoal, por se
tratar, especificamente, de uma empresa familiar (o que não aconteceria se fosse uma empresa
profissionalizada). Pode-se assumir que a outra metade acredita que um processo de
profissionalização não minimizaria ou traria mudanças significativas nesse tipo de questão.
81
Pergunta 05: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 09. Distribuição das respostas à pergunta 05 do questionário.
As respostas da pergunta 05 indicam que a 75% dos diretores não acreditam que um
processo de profissionalização seria capaz de resolver problemas do tipo “lutas pelo poder27”.
Não obstante, a TBM não apresenta este sintoma, ou seja, não há “lutas pelo poder” entre os
membros da família.
27 Este “poder”, segundo Lanzana e Costanzi (1999), é o poder de tomada de decisão que, nas empresas familiares, está distribuído entre os integrantes da família e, nas empresas profissionalizadas, fica a cargo dos administradores profissionais.
82
Pergunta 06: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 10. Distribuição das respostas à pergunta 06 do questionário.
A análise das respostas à pergunta 06 será feita a seguir, juntamente com as respostas à
pergunta 07.
Pergunta 07: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 11. Distribuição das respostas à pergunta 07 do questionário.
83
Os sócios-diretores da TBM têm um acordo tácito de não contratação de parentes ou
amigos. A eficácia e validade do argumento são percebidas nas respostas às perguntas 06 e 07
do questionário. Este é um dos princípios mais fortes da administração da companhia, e
certamente um dos seus fatores de sucesso.
A questão de paternalismo e nepotismo é apontada como umas grandes desvantagens
ou pontos negativos das empresas familiares, segundo Donnelley (1967), fato que não ocorre
na TBM. Metade dos diretores entende que essa característica não seria alterada pelo fato da
empresa se profissionalizar. 25% dos diretores acreditam que a característica seria reforçada
pelo processo de profissionalização, enquanto outros 25% acreditam que fazem isso de forma
melhor que uma empresa profissionalizada.
Pergunta 08: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 12. Distribuição das respostas à pergunta 08 do questionário.
A análise das respostas à pergunta 08 será feita a seguir, juntamente com as respostas à
pergunta 09 e 10.
84
Pergunta 09: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 13. Distribuição das respostas à pergunta 09 do questionário.
A análise das respostas à pergunta 09 será feita a seguir, juntamente com as respostas à
pergunta 08 e 10.
Pergunta 10: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 14. Distribuição das respostas à pergunta 10 do questionário.
85
Os proprietários da TBM descartam a possibilidade de profissionalização nos moldes
apontados por autores como Lourenzo (1999), Lansberg et al (1997) e Garcia (2001), ou seja,
modelos de profissionalização onde a propriedade da firma se distancia da gestão.
Mesmo assim, as respostas às perguntas 08, 09 e 10 apontam o alinhamento da direção
da empresa no sentido de que a prática de formalizar as relações entre os sócios seria
pertinente, na eventualidade de uma profissionalização da TBM. De certa forma, pode-se
inferir que a empresa reconhece o pouco grau de formalidade existente atualmente.
Para Weber (1974), fenômeno social que simula mais visivelmente a
institucionalização da racionalidade é a burocracia. Nesse contexto, segundo o autor, passam a
existir sistemas sociais formais, em que a autoridade decorre de normas legais exaustivamente
especificadas, tornando o comportamento de todos os funcionários altamente previsível e
controlado. A hierarquização das funções e a atribuição de responsabilidade aos funcionários
são geralmente rígidas e controladas por estatutos, de modo a evitar superposições e
imprevistos.
Não obstante, segundo as respostas à pergunta 10, os gestores da TBM demonstram
acreditar que a pouca formalidade em alguns processos é um diferencial competitivo, pois lhe
confere agilidade na tomada de decisão. Os empresários acreditam que, empresas com alto
grau de formalismo, acabam colhendo mais os frutos do burocracismo do que os de um
controle mais flexível.
Apesar da total autonomia que um diretor tem sobre a área da qual está à frente, a
possibilidade de trânsito e influência entre os diversos departamentos, pelos entes da família,
é considerada uma vantagem pelos administradores da TBM. Se fosse uma empresa
profissional, os entrevistados acreditam que a chance disso acontecer seria menor, devido ao
alto grau de competitividade e formalismo, notadamente presente nas empresas
profissionalizadas.
86
Pergunta 11: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 15. Distribuição das respostas à pergunta 11 do questionário.
Segundo Leone (2005), a predominância de caprichos individuais é um ponto fraco da
gestão das empresas familiares. A partir das respostas à pergunta 11, pode-se inferir que os
administradores da TBM reconhecem que existem atualmente caprichos individuais em sua
gestão, os quais poderiam ser amenizados caso sofresse um processo de profissionalização.
Pergunta 12: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 16. Distribuição das respostas à pergunta 12 do questionário.
87
A pergunta 12 foi interpretada de forma diferente pelos diversos diretores da TBM.
Alguns consideraram como “Executivos”, os próprios acionistas. Outros diretores
consideraram que os executivos, em questão, seriam os gestores normalmente contratados do
mercado em processos de profissionalização. Sendo assim, a interpretação das respostas fica
comprometida devido às diferenças de entendimento.
Pergunta 13: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 17. Distribuição das respostas à pergunta 13 do questionário.
A maioria dos gestores da TBM (75%) acredita que a consciência da necessidade de
crescimento é latente na empresa e não haveria mudanças nesse aspecto caso a empresa se
profissionalizasse.
88
Pergunta 14: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 18. Distribuição das respostas à pergunta 14 do questionário.
As respostas à pergunta 14 apontam que 75% dos acionistas da TBM acreditam que a
aptidão para adoção de inovações não mudaria na eventualidade de um processo de
profissionalização.
A administração da TBM adota atividades de pesquisa e desenvolvimento cooperativo
com parceiros, para formatar novos processos e materiais. Existe um laboratório de análises
que, além de medir o desempenho de materiais diversos, em condições extremas, desenvolve
projetos e aloca engenheiros, físicos, especialistas e mestres.
Os entrevistados acreditam também que a manutenção de uma área dedicada à
pesquisa e desenvolvimento é algo caro e de retorno incerto e por isso muito dessas atividades
recaem sobre os próprios diretores. Sendo assim, têm a visão de que um processo de
profissionalização não traria mudanças nesse aspecto.
89
Pergunta 15: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 19. Distribuição das respostas à pergunta 15 do questionário.
Os diretores da TBM acreditam que se posicionam como uma firma “padrão de
mercado” em relação às práticas de investimento em recursos humanos e tecnologia e, por
isso, julgam que um processo de profissionalização não acarretaria um maior investimento
nesse segmento. Pelo contrário, a direção da firma crê que, se fosse profissionalizada nos
moldes tradicionais, os investimentos seriam menores.
Em 2010, a empresa implantou um programa de participação nos resultados. Todos os
funcionários, desde a diretoria aos operários de fábrica e faxineiros, participam do programa.
Os administradores afirmam que são poucas as empresas do mesmo porte que o seu que
possuem esse tipo de programa e com a mesma abrangência.
Ademais, segundo os entrevistados, a empresa tem cultura de patrocinar cursos e
seminários para seus funcionários e acionistas. Como exemplo, citam diversos funcionários
que tiveram, e têm cursos superior e técnico custeados pela companhia. Além disso, Emir e
Ernani, já participaram de diversos cursos de sucessão familiar, e as irmãs Sandra e Marina, já
cursaram MBA totalmente custeado pela TBM.
90
Pergunta 16: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 20. Distribuição das respostas à pergunta 16 do questionário.
Os gestores da TBM acreditam que possuem uma velocidade satisfatória na
redefinição de posicionamento mercadológico e que, nesse sentido, poucos seriam os ganhos
trazidos pela profissionalização da companhia.
Em relação há velocidade na tomada de decisão, de forma geral, os entrevistados
asseguram que a TBM é uma empresa bastante ágil, o que é um ponto forte das empresas
familiares segundo Leone (2005). A análise de conteúdo das entrevistas, entretanto, mostra
uma empresa com bastante agilidade para resolução de pequenos conflitos ou definições de
pequeno porte. Mas quando se avalia o tempo necessário para a aprovação ou início de um
projeto, tem-se a impressão de que o tempo é superior ao necessário às empresas
profissionalizadas. Vale citar o tempo decorrido até o desligamento de Cláudia Sabino do
cargo de direção da empresa. Os próprios diretores da TBM reconhecem que, no caso de uma
empresa de mercado, aquela decisão teria sido tomada mais rapidamente.
91
Pergunta 17: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 21. Distribuição das respostas à pergunta 17 do questionário.
As opiniões divididas dos entrevistados denotam um entendimento diverso sobre o que
seria capacitação técnica. Alguns diretores entendem que essa capacitação técnica estaria
ligada diretamente ao conhecimento do seu negócio e técnicas para a efetiva produção dos
bens produzidos pela TBM. Outros diretores entendem o conceito capacitação técnica como a
capacitação em métodos de gestão.
O consenso dos administradores é de que um processo de profissionalização
dificilmente traria profissionais com mais conhecimento sobre seus produtos e técnicas de
produção, mas possivelmente contribuiria para o aprimoramento de técnicas de gestão
empresarial. Quanto ao segundo argumento (técnicas de gestão), os empresários acreditam
que a melhoria da capacitação técnica se daria de melhor forma pela contratação de
consultorias especializadas. Mesmo assim, reconhecem que deveriam investir mais, também,
na melhoria da capacidade de gestão dos entes familiares.
92
Pergunta 18: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 22. Distribuição das respostas à pergunta 18 do questionário.
As respostas da pergunta 18 devem ser analisadas em conjunto com as respostas da
pergunta 23.
Os entrevistados acreditam que, na sua realidade, os maiores conflitos de interesse
entre os objetivos da empresa e da família, acontecem pela utilização de recursos corporativos
para fins pessoais. Apesar de pontuais e pouco significativos, ocorrem situações onde
funcionários da firma realizam serviços particulares para os sócios, além da utilização de
veículos e equipamentos com o mesmo fim.
Essas situações, apesar de raras, são comunicadas de forma transparente aos membros
da diretoria. A prioridade para utilização dos recursos é sempre da empresa, mas toda a
direção usufrui, esporadicamente, do benefício e todo o ônus fica a cargo da TBM.
93
Pergunta 19: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 23. Distribuição das respostas à pergunta 19 do questionário.
25% dos diretores acredita que um processo de profissionalização traria mais entraves
do que diminuição à resistência a mudanças. A grande maioria (75%) confia que esse aspecto
não seria afetado por uma profissionalização da gestão na TBM, ou seja, se veem como uma
firma dinâmica e capaz de se adequar às necessidades do mercado, percepção que também
pode ser aferida nas respostas da pergunta 14 (vide página 88).
94
Pergunta 20: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 24. Distribuição das respostas à pergunta 20 do questionário.
Os gestores reconhecem que seu planejamento financeiro não é o mais adequado e que
há chances de melhoria desse quesito. Caso a empresa se profissionalizasse, acreditam que
ganhos seriam percebidos quanto ao planejamento financeiro e tributário da firma.
Pergunta 21: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 25. Distribuição das respostas à pergunta 21 do questionário.
95
Segundo os entrevistados, a TBM é uma companhia que utiliza fortemente consultoria
de empresas especializadas em diversos segmentos. Um deles seria o Marketing. Mesmo
assim, devido à necessidade de aprovação de campanhas e peças publicitárias pela família,
antes da veiculação, acreditam que a profissionalização da gestão traria ganhos ao Marketing,
tornando-o mais contemporâneo.
Pergunta 22: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 26. Distribuição das respostas à pergunta 22 do questionário.
A divergência de opiniões em relação à pergunta 22 mostra uma clara diversidade de
ideias. Isso ocorre porque a empresa descarta a possibilidade de se profissionalizar e, sendo
assim, o assunto sobre membros independentes em um conselho de administração nunca foi
discutido internamente, nem sequer cogitado.
A opinião da família é de que um profissional de mercado custaria mais caro do que o
próprio membro familiar, e este não teria a mesma capacidade técnica (conhecimento do
negócio). Segundo os gestores, requerem-se muitos anos para se adquirir um nível de
conhecimento satisfatório acerca do negócio.
96
Pergunta 23: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 27. Distribuição das respostas à pergunta 23 do questionário.
Vide análise das respostas à pergunta 18 na página 82 deste estudo.
Pergunta 24: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:
Figura 28. Distribuição das respostas à pergunta 24 do questionário.
Devido à autonomia que cada membro da família tem em relação à área pela qual é
responsável, as opiniões sobre a pergunta 24 variaram tanto. 25% dos gestores acreditam que
97
já exigem o máximo dos gerentes não familiares, enquanto outros 25% acreditam que seria
possível exigir mais deles, caso a empresa se profissionalizasse. 50% acredita, entretanto, que
nada mudaria em relação ao aproveitamento das pessoas.
5.2. Profissionalização sob a ótica dos empresários
5.2.1. Vantagens da Profissionalização
Com base nas entrevistas, percebe-se que, para os empresários, uma desvantagem da
empresa familiar é ter pessoas que, às vezes, são muito fechadas em seu próprio negócio e
têm dificuldade enxergar o mundo exterior. Segundo os entrevistados, profissionais de
mercado, normalmente, estão mais preocupados com sua posição e atualização tecnológica. A
vantagem da profissionalização seria justamente trazer pessoas com experiências diferentes
que poderiam agregar novos conhecimentos aos processos produtivos e de gestão atuais.
Alguns aspectos ou comportamentos de entes familiares, que não condizem com as
melhores práticas de mercado ou com um ótimo de competência, são aceitos devido ao laço
familiar. Em empresas profissionalizadas, segundo os administradores da TBM, a aceitação
de ineficiências é menor, logo pessoas que demonstrem tais tipos de comportamento seriam
rapidamente desligadas da companhia.
Os administradores consideram que um dos grandes problemas das empresas
familiares é a dificuldade de delegar poder. Apesar de julgarem que não incorrem nessa
questão, acreditam que a delegação de poder acontece de maneira mais natural nas empresas
profissionalizadas.
Na TBM, os gestores veem inovação e pesquisa como chaves de sucesso. Mas, em sua
visão, manter um departamento dedicado com esse objetivo é caro e praticamente inviável.
Assim, a parte de inovação fica, normalmente, a cargo dos diretores. Quando a tecnologia já é
conhecida e dominada no mercado, a opinião dos empresários é de que ela deve ser comprada.
Foi o caso da máquina de plasma e do forno de têmpera. Para os entrevistados, empresas
profissionalizadas têm mais aptidão para esse tipo de investimento do que as empresas
familiares.
O menor grau de formalidade apontado pelos administradores da TBM condiz com as
observações de Mintzberg & Quinn (2001) que, por sua vez, afirmam que os processos de
98
inovação acontecem de forma otimizada quando a empresa mantém-se flexível e,
eventualmente, foge dos padrões estabelecidos. Nesse contexto, segundo os autores, os
processos de informação e decisão ocorrem de forma mais flexível e informal, o que inclui
contornar a cadeia de comando, se for necessário, já que a condução do processo de inovação
precisa ser exercida por aqueles que detêm conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e
não por aqueles que detêm somente o poder de decisão.
Os diretores asseguram que, na TBM, novos projetos e ideias existem, mas o principal
impedimento é a necessidade de capital. Há, entre os familiares, uma grande aversão ao
endividamento e captação de dinheiro de terceiros (bancos). Consideram que, em firmas
profissionalizadas, esse paradigma é diferente, e mencionam que essa seria uma vantagem
competitiva. Em contrapartida, sobre essa mesma perspectiva, Haris & Raviv (1988) apontam
que a contração de dívida pode aumentar o risco de falência e a perda do controle de
empresas.
5.2.2. Vantagens da Não Profissionalização
A principal desvantagem da profissionalização da gestão, segundo o ponto de vista dos
entrevistados, é o alto custo de profissionais de mercado e a incerteza da sua capacidade de
trazer resultados.
Ainda nesse sentido, segundo os gestores da TBM, o conhecimento do negócio, além
de ser mais importante, é mais difícil de ser adquirido do que o conhecimento de técnicas de
gestão. Em vez de gastar com remuneração de profissionais de mercado, os administradores
alegam que é preferível utilizar os recursos para contratação de consultorias e treinamentos.
Segundo os entrevistados, o risco de ter um membro da família na gestão da firma é
um risco conhecido e controlado, mesmo com as ineficiências que por ventura um membro
possa apresentar. Os empresários afirmam que este risco é mais aceitável do que o de trazer
um profissional de alto custo sem garantia de resultados positivos.
Na TBM, a relação entre os membros da família é de total confiança, revelam os
sócios da empresa de forma unânime. Não se cogita atitudes imorais ou antiéticas por parte
dos membros familiares. Para os empresários, o mesmo nível de confiança seria impossível
99
junto a um profissional de mercado. Acreditam que a honra familiar está acima de qualquer
relação mercadológica profissional.
Ter o controle e ciência de tudo o que se passa na firma é uma vantagem, segundo os
gestores. Isso não quer dizer que a empresa tenha uma gestão centralizadora. Pelo contrário,
acreditam que têm alta capacidade de delegação de responsabilidades. A ideia é de que a
transparência das atividades acontecerá sempre no nível “desejado pelo acionista” e não em
um nível “oferecido pelo gestor”. Esse tipo de preocupação é compartilhado por Cerda
(2000, p. 2) que orienta sobre a necessidade de mecanismos “para evitar que os gestores
(insiders) promovam qualquer tipo de expropriação de valor em detrimento aos acionistas”.
Esse conflito de interesses é explicado pela teoria da agência, ou seja, quando uma das partes
não é independente em relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou
tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003).
Jensen & Meckling (1976) ensinam que a assimetria informacional é apenas uma das
consequências da divergência de interesses entre acionistas e gestores.
Os gestores acreditam que a imagem e credibilidade que a família passa perante
clientes e fornecedores dificilmente seriam superados por profissionais de mercado. Em sua
opinião, a família traz consigo o estigma de “dono”, o que transparece tradição e
confiabilidade. Nesse aspecto, o pensamento dos administradores está alinhado a Donnelley
(1967), que identifica a mesma característica como uma vantagem da empresa familiar.
Segundo a direção da empresa, o que motiva o empresário familiar não é apenas a
questão financeira. A empresa é um patrimônio vivo, algo construído com muitos anos de
vida e trabalho árduo, algo do que se tem orgulho. Os sócios questionam o real
comprometimento que teria um profissional de mercado em relação a um patrimônio alheio,
ou seja, sua motivação. Em sua opinião, apenas a remuneração não seria suficiente e,
novamente, o risco de ceder parte do controle da empresa para um terceiro contratado seria
maior que o retorno que se acredita que esse profissional poderia trazer.
100
A manutenção dos programas sociais28 que a empresa desenvolve é outro aspecto que
preocupam os gestores da TBM. Questionam se seriam continuados após um processo de
profissionalização. A manutenção dos princípios e valores da empresa29 poderiam não ser
perpetuados em um processo de profissionalização da gestão.
28 Como, por exemplo, a Biblioteca Social e o Bazar Beneficente. Vide item 4.3. 29 A entrevistada, Marina Sabino, destaca que os principais valores da empresa são: Trabalho honesto;
Trabalho sério; Busca pela simplicidade; Austeridade.
101
6 CONCLUSÃO
A partir deste estudo, pode-se concluir que a TBM Indústria é uma empresa com
condições de se profissionalizar, mas opta por não fazê-lo.
Os gestores da TBM desconhecem o conceito acadêmico de Profissionalização. Em
sua opinião, profissionalização significa, basicamente, a criação de um conselho de
administração, onde ficariam lotados os membros familiares, e a contratação de profissionais
de mercado, para substituí-los em suas funções. Essa visão é unanime entre todos os
entrevistados.
A partir das observações de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005) foi
elaborado um questionário que, por sua vez, foi aplicado aos entrevistados. Quando
confrontados com os supostos benefícios trazidos pela profissionalização da gestão, os
administradores demonstraram concordar com apenas 39% dos benefícios. Dos outros 61%, a
opinião é de que a empresa já pratica aquele tipo de ação, ou que não reconhece o item como
um benefício de um processo de profissionalização.
Quando se confronta a situação da empresa em relação à definição de Lodi (1993)
tem-se o seguinte contexto:
Profissionalização A TBM se enquadra? Comentários
Adoção de práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas.
SIM As evidências deste aspecto se concretizam pela adoção de padrões de mercado como a ISO e ABNT.
Integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores acionistas
SIM A família ocupa todos os cargos de diretoria. Todas as gerências, entretanto, são constituídas por profissionais de mercado.
Adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores
NÃO A empresa não possui nenhum tipo de conselho, código de conduta, acordo ou protocolo familiar. A diretoria da empresa assume funções de gestão.
Substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais
SIM A empresa contrata frequentemente consultoria especializada para aprimoramento de processos e técnicas de trabalho.
Substituição de formas de SIM A TBM proíbe a contratação de
102
contratação de trabalho antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutíveis
familiares e amigos. Além disso, possui programas de gestão e participação nos resultados.
Tabela 04. Enquadramento da TBM em relação às características de profissionalização
segundo Lodi (1993).
Diante desse cenário, exceto em relação ao distanciamento entre os cernes familiar e
corporativo, percebe-se que a empresa, de forma não consciente, reconhece e põe em prática a
maior parte das características, levantadas no referencial teórico, de uma empresa
profissionalizada.
É pertinente questionar a real importância da segregação entre as funções de
propriedade e gestão da empresa. No caso da TBM esse aspecto é irrelevante, uma vez que
existe harmonia entre os membros da família em relação à condução do negócio.
Talvez a questão mais importante não seja a obliteração entre família e empresa.
Talvez o mais importante seja a “não interseção” entre os dois contextos. Ou seja, se o núcleo
familiar não interfere negativamente no núcleo empresarial, não há motivos para se exigir que
estejam devidamente divorciados para conferir à firma a cunha de “empresa
profissionalizada”. Se subtraída essa premissa, que é fortemente defendida por Ricca (1993) e
Lourenzo (1999), possivelmente a TBM receberia o título.
O que parece levar a TBM a escolher uma estrutura menos formal, ou seja, por optar
por não se profissionalizar, é a flexibilidade advinda da informalidade familiar. Segundo
Leone (2005), a facilidade para implantar mudanças estruturais é uma vantagem da empresa
familiar.
De acordo com o que foi observado, os diretores da TBM são pessoas com experiência
em suas áreas de atuação, com no mínimo 16 anos de empresa. Além disso, não são
profissionais que conhecem apenas a área em que atuam, pois todos passaram por extenso
período de estágio em diversas áreas da firma, o que lhes confere uma visão ampla da
companhia.
Assim, do ponto de vista dos sócios proprietários e gestores da TBM, as contrapartidas
da decisão de não profissionalização da gestão da empresa podem ser sintetizadas da seguinte
forma:
103
• Não incorrer em despesas com a contratação de profissionais de mercado.
• Direcionamento de recursos financeiros para contratação de consultorias e
treinamentos (no lugar da contratação de profissionais de mercado).
• As pessoas encarregadas da gestão conhecem a empresa como um todo e não
apenas parte de um processo.
• Manutenção de uma estrutura menos formal de forma a garantir mais agilidade
para adequações às necessidades do mercado.
• Manutenção e continuidade dos princípios, valores corporativos e programas
sociais.
• Manutenção da imagem e credibilidade da família junto a clientes e
fornecedores.
• Confiança inquestionável acerca dos gestores familiares.
Apesar de serem significativas as contrapartidas da não profissionalização, a TBM
incorreu em sérios percalços por ser familiar, e não está livre da possibilidade de viver
problemas similares no futuro. Como exemplo cita-se dois eventos fundamentais:
• A aquisição da TBM Máquinas, pela TBM Indústria em 2001, ocorreu por
puro laço familiar. Em uma situação normal de avaliação de aquisição,
possivelmente o negócio não teria se concretizado.
• A demora no desligamento de um membro familiar com prioridades diferentes
dos demais. Em uma empresa não familiar, seria de se esperar que a decisão
fosse tomada mais rapidamente.
Macedo (2001) aponta para o fato de que, nas empresas familiares brasileiras, muitas
vezes, existem posturas centralizadoras, autoritárias e, por vezes, paternalistas dos dirigentes
em relação a seus subordinados. O processo decisório, segundo o autor, tende a ser
centralizado, incumbindo ao chefe a última instância na tomada de decisões. No caso da
104
empresa estudada, percebe-se que os processos decisórios, nas questões de grande impacto,
ocorrem de forma participativa, ou seja, todos os diretores são envolvidos.
Vale salientar que, sobre o último evento supracitado, o ponto negativo foi a demora
entre os fatos e a tomada de decisão. Mas, o desligamento de um dos membros da família, por
motivos profissionais e não emocionais, é uma prova contundente do nível de
profissionalismo da gestão da TBM.
A conclusão geral é de que a estrutura menos formal da empresa familiar, no caso da
TBM, propicia maior agilidade para tomada de decisões e se mostra como um diferencial
competitivo, segundo os entrevistados. Este argumento está em conformidade á teoria da
agência, uma vez que uma estrutura mais burocratizada tende a ser menos ágil. Há também o
receio quanto ao custo de contratação de gestores profissionais de mercado que, no caso da
TBM, é o principal impeditivo para que a empresa inicie um processo formal de
profissionalização.
Os aspectos aqui identificados, sobre profissionalização da gestão em empresas
familiares, são merecedores de maior aprofundamento e investigação científica, uma vez que
o método de estudo de caso, utilizado nessa dissertação, carrega, inerentemente, a dificuldade
de generalização. Assim, estimula-se a continuidade de investigação sobre os motivos de não
profissionalização da gestão em empresas familiares.
105
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8 APÊNDICES
8.1. Roteiro de Entrevista
Informações básicas
• Nome:
• Qual cargo ocupa?
• Em que ano começou a atuar na empresa?
• Qual sua formação acadêmica?
• Já trabalhou em outras empresas?
• Tem o hábito de fazer cursos ou treinamentos de atualização?
Principais Tópicos de Discussão
• Conte sobre a criação da TBM e sua trajetória. • Quais as decisões fundamentais na trajetória da TBM você considera que
foram mais marcantes? • Quais foram os projetos mais significativos desenvolvidos na TBM e como
foram conduzidos? • Você considera que a TBM desenvolve práticas de gestão compatíveis com
empresas não familiares do mercado? Quais são elas?
• É hábito da TBM formalizar decisões, procedimentos, políticas?
• Com que frequência sua empresa recorre a consultorias externas?
• Quais as vantagens, em relação a uma empresa profissionalizada, a TBM
apresenta por ser familiar?
• E de modo geral? Quais as vantagens de uma empresa profissionalizada
qualquer em relação a uma empresa familiar? (Se sua empresa se
profissionalizasse, quais seriam os benefícios?).
• Quais as desvantagens, em relação a uma empresa profissionalizada, a TBM
apresenta por ser familiar?
• E de modo geral? Quais as desvantagens de uma empresa profissionalizada
qualquer em relação a uma empresa familiar?
• Qual o motivo principal que leva as empresas a quererem se profissionalizar?
• Por que sua empresa opta por não se profissionalizar?
• Qual a contrapartida dessa decisão tão importante (não se profissionalizar)?
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8.2. Questionário
Marque os itens que do quadro de “Vantagens da Profissionalização da Gestão” você acredita que seriam realmente vantagens trazidas para sua empresa se ela se profissionalizasse hoje. Algum dos itens da tabela você considera desvantagem? Qual(is)? Você sentiu falta de alguma possível vantagem de uma profissionalização? Qual(is)?
Legenda:
1-Discordo Plenamente
2-Discordo Parcialmente
3-Não Mudaria 4-Concordo Parcialmente
5-Concordo Plenamente
# Se sua empresa se profissionalizasse hoje... 1 2 3 4 5
1. Seriam adotados de métodos de gestão mais impessoais e racionais.
2. Haveria critérios de gestão mais objetivos e explícitos.
3. Seria melhor a demonstração de resultados ao mercado.
4. Os problemas administrativos seriam mais despersonalizados.
5. Diminuiriam os conflitos nas “lutas pelo poder”.
6. Haveria menos favoritismos e nepotismos.
7. A contratação de executivos aconteceria pela competência e não pelo parentesco.
8. Existiria um acordo/protocolo familiar mais formal (governança corporativa).
9. Seria criado um conselho de administração.
10. Os processos seriam mais rigorosos e formais.
11. Seria menor a incidência de “caprichos individuais” na gestão.
12. Os interesses dos executivos estariam mais alinhados aos objetivos da empresa.
13. Seria maior a consciência das necessidades de crescimento.
14. Seria maior a aptidão para adoção de inovações.
15. Existiria maior investimento em recursos humanos e tecnologia.
16. A velocidade na redefinição do posicionamento mercadológico seria maior.
17. Os executivos teriam melhor capacitação técnica.
18. Diminuiriam os conflitos de interesse entre a família e a empresa.
19. Seria menor a resistência a mudanças.
20. Os métodos de planejamento financeiro seriam mais apurados.
21. As estratégias de marketing seriam mais modernizadas/contemporâneas.
22. Existiriam membros independentes em um conselho de administração.
23. Haveria a proibição de utilização de recursos empresariais para fins pessoais.
24. Os administradores não familiares seriam aproveitados de forma mais eficiente.
Tabela 05. Vantagens da Profissionalização da Gestão
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