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Disciplina:Remuneração e Benefícios

Prof Ms Keilla LopesMestre em Administração pela UFBA

Especialista em Gestão Empresarial pela UEFSGraduada em Administração pela UEFS

Contatos: E-mail: keillalopes@ig.com.br

Blog: keillalopes.wordpress.com

Elaboração de Plano de Cargos e Salários. Elaboração de Plano deCarreira. Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais,remuneração estratégica, funcional, por competência e remuneraçãovariável. Participação nos lucros e resultados. Princípios deLegislação Trabalhista.

Conteúdo programático: 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais;

remuneração estratégica (por competência; por habilidades,participação nos lucros e resultados,plano de bonificação anual,distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção decompra de ações da companhia) e princípios de legislaçãotrabalhista.

2.Elaboração de Plano de Cargos e Salários. 3.Elaboração de Plano de Carreira.

Ementa :

09/08 (sexta) – 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais,remuneração estratégica e princípios de Legislação Trabalhista.

10/08 (sábado)Manhã: 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais,

remuneração estratégica e princípios de Legislação Trabalhista.Tarde: 2.Elaboração de Plano de Cargos e Salários.

16/08 (sexta) - 2.Elaboração de Plano de Carreira 17/08 (sábado) -Manhã: 3.Elaboração de Plano de Carreira. Tarde: 3.Elaboração de Plano de Carreira e avaliação sobre Plano de carreira

24/08 (sábado)- Avaliação = a combinarI – PresençasII – A combinar

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Disciplina: Remuneração e Benefícios

AULA 1

Assunto: 1.Tipos e sistemas de remuneração:

Prof Ms Keilla LopesMestre em Administração pela UFBA

Especialista em Gestão Empresarial pela UEFSGraduada em Administração pela UEFS

Contatos: E-mail: keillalopes@ig.com.br

Blog: keillalopes.wordpress.com

Conteúdo da aula:

1. Sistemas tradicionais de remuneração:

1.1 Classificações das remunerações:

1.1.1 Remunerações financeiras 1.1.2.Remunerações não-

financeiras

2. Remuneração estratégica

2.1 Remunerações não-financeiras 2.2 Remuneração por competências e

por habilidades2.3 Distribuição ou participação do

lucro aos funcionários COMPLEMENTAR

2.4Plano de Bonificação Anual2.5 Distribuição de ações da empresa

aos funcionários2.6Opção de compra de ações da

companhia2.7 Por que alguns sistemas de

remuneração não dão certo?

Obs< Assunto “Princípios de Legislação Trabalhista” dentro dos assuntos anteriores.

Classificação das Remunerações ou recompensas organizacionais

(O caráter multivariado do salário)

Remunerações ou recompensasorganizacionais

FinanceirasSalários Diretos: salários, prêmios ecomissões

Salários Indiretos:Compulsórios: Férias, salário família,vale transporte,13º, adicionais(periculosidade, insalubridade, noturno,tempo de serviço), etcEspontâneos: Benefícios (alimentação,transporte, seguro de vida, auxílio-creche)vendas diretas e promocionais aosempregados, empréstimos, veículos,bolsas de estudos e assistência jurídicaNão financeiras????

Networking:

Como Conseguir uma Boa Conexão por David Bomzer

As pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharamseu último emprego através de networking, ou seja,trabalhando a rede de contatos. Há várias maneiras de se fazê-lo que inclui telefonemas, uma apresentação, ou o networkingface a face. Este último tem três tipos: entre duas pessoas, deuma pessoa para muitas, (numa reunião), e de muitas pessoaspara outras muitas pessoas (num congresso).

Existem muitas oportunidades de se fazer networking face a face,incluindo reuniões de associações profissionais, eventossociais e feiras de empregos. Lembre-se que é você quemdecide quais os tipos e lugares que funcionam melhor para darandamento à sua atividade de networking face a face.

Fonte: http://www.universia.com.br

ATENÇÃO

As remunerações não-financeiras são consideradas como remunerações

estratégicas (2.1)

2. Remuneração Estratégica ou Remuneração variável: Parcela da remuneração total, creditada

periodicamente(mensal, trimestral, semestral,etc),afavor do funcionário.

Geralmente é de caráter seletivo (para uma parte dosfuncionários).

E, depende dos resultados alcançados pelaorganização.

8-52

A remuneração variável ou estratégica, buscaincentivar os funcionários continuamente a fazer omelhor possível, a ultrapassar o desempenho atual ealcançar as metas e resultados desafiantesformulados para o futuro.

A remuneração estratégica é a saída para asorganizações que não podem aumentarconstantemente os salários para acompanhar osaumentos do custo de vida e os anseios dos seusfuncionários sem um correspondente aumento nodesempenho e na produtividade.

As novas abordagens em remuneração envolvemplanos de remuneração flexível por meio do alcancede metas e objetivos estabelecidosconsensualmente.

A remuneração variável não incluem somenteincrementar resultados, mas, também, incrementarcriatividade, inovação, espírito empreendedor einiciativa.

A nomenclatura varia entre: incentivossalariais;remuneração variável; participação nosresultados; salário flexível; remuneração pordesempenho;remuneração por habilidades;remuneração por competências; planos debonificação anual, distribuição de ações da empresaaos funcionários, opção de compra de ações daempresa; distribuição do lucro aosfuncionários;remuneração estratégica;etc

*

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

SISITEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

1- Foco no cargo.

2- A base do sistema é a avaliação de cargos

3- Ascensão salarial é através de promoções e outros cargos ou níveis;

4- Recompensa a responsabilidade

5- Remuneração como fator de custo

1- Foco na pessoa.

2- A base do sistema é o valor que cada um agrega a organização;

3- Ascensão salarial é com base na contribuição individual;

4 –Recompensa o desempenho, os resultados;

5- Remuneração como fator de alavancagem de resultados.

TIPOS MAIS COMUNS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA:

2.2 Remuneração por competências e por habilidades

2.3 Distribuição ou Participação do Lucro aosFuncionários

2.4 Plano de Bonificação Anual

2.5 Distribuição de Ações da Empresa aosFuncionários

2.6 Opção de Compra de Ações da Companhia

2. 2 - Remuneração por habilidades ou por competências.

Alguns autores trazem remuneração por habilidades eremuneração por competências como sendo a mesma coisa,prefiro os autores que as diferenciam visto o conceito daspalavras que descrevem cada uma das remunerações sãodiferentes:

Habilidades são mais comportamentais (pessoais: capacidadede trabalhar em equipe; C. de organização; C. de administrarconflitos; C. de gerir pessoas; C de compilar dados e/ou montarrelatórios.

Competências são mais técnicas (genéricas). Exemplos:

ExemplosI - Cientistas e professores:Neste tipo, o tempo de horas destinada aotrabalho não é controlado com afinco epouco importa, a remuneração é baseadano números de créditos acadêmicos comopublicações e títulos.

II - Médicos e mecânicos:O incentivo é na variedade de funções (sempre voltadas

para um conjunto de tarefas inter-relacionadas).

São aceitas como comprovações de novas habilidadescertificados de novos conhecimentos, diplomas,publicações e até testes de certificações e avaliações porcomissões.

Remuneração por competências e por habilidades

VantagensIdentifica,reconhece e valoriza os pontos fortes de cada

funcionário.Os treinamentos podem se tornar específicos incentivando o

funcionário a se tornar cada dia melhor no que melhor sabefazer.

Incentiva a outros colaboradores buscarem competências paraganhar o incentivo financeiro.

DesvantagensÈ possível ter dois funcionários no mesmo cargo com salários

diferentes.

O incentivo inicial, se torna rotineiro e a motivação desaparece.

Impedimentos da legislação trabalhista sobre remuneração por competências ou habilidades O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis do

Trabalho) veta diferenças salariais, ou seja, para ummesmo cargo exercido com igualdade de perfeiçãotécnica e produtividade não pode haver saláriosdiferentes.

A solução apontada é pagar um adicional a título deprêmio, semestral ou anual, como uma parcela salarialcondicionada e de caráter estritamente pessoal, paranão ferir a equiparação salarial. Paga semestralmenteou anualmente assume o caráter de gratificação ,quando o adicional é pago mês a mês, pode-se criar umproblema legal de continuidade. Não fica afastada ahipótese de o funcionário reclamar posteriormente osseus direitos na Justiça do Trabalho.

2.3 Distribuição ou Participação do Lucro aos Funcionários

A participação nos lucros é um sistema pelo qual umaorganização distribui, anualmente, entre seusfuncionários uma certa proporção de seus lucros.

A participação nos lucros e resultados (PLR) éregulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794de 1994. A Constituição Federal de 1946 játangenciava o assunto a partir da MP n.º 794, asempresas passaram a implantar programas departicipação nos lucros e resultados para atender àimposição legal. O tema (PLR) não é novo em nossono país, mas é mais usado apenas por grandesempresas e por esta razão pode ser considerado umadas novas abordagens de remuneração.

Na participação nos lucros e resultados (PLR), cadaempresa deve ter o seu sistema que privilegia metase resultados próprios, considerando a sua culturacorporativa e atendendo às suas características enecessidade específicas.

• É abatida do IR da empresa como despesaoperacional.

É isento de encargos trabalhistas e previdenciários.

Vale lembrar sobre Participação ou Distribuição do Lucro aos Funcionários:

A ênfase é nos resultados e não somente nos lucros.

Resultados podem ser denominados metas,indicadores de produtividade ou de qualidade,objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, massão sempre definidos como o principal alvo dasatividades do período. A condição básica é se osresultados previamente estabelecidos foremalcançados e se a empresa obtiver lucro no períodode tempo considerado, então haverá participação dopessoal em X% de determinada parcela do lucro, emfunção daqueles resultados alcançados.

O lucro é o condicionante básico para a distribuição, eo alcance de resultados é o condicionante subsidiário.Mas, ambos são condições determinantes. Se nãohouver lucro E resultados, não haverá PLR

O acordo de participação nos resultados assinadoentre a empresa e os empregados e deve conterexplicações claras as condições.Ex: uma parcela deX% do lucro servirá de bolo a ser cortado e rateadoentre aqueles que alcançaram determinadosresultados da seguinte forma.

2.4 Plano de Bonificação Anual É um dos tipos de remuneração variável. Trata-se de

um valor monetário oferecido ao final de cada ano adeterminados funcionários em função da suacontribuição ao desempenho da empresa. Odesempenho pode ser medido através de certoscritérios, como: lucratividadealcançada, aumento daparticipação no mercado,melhoria da produtividade,

etc.

2.5 Distribuição de ações da empresa aos funcionários ou Participação acionária.

A distribuição gratuita de ações da empresa adeterminados funcionários, como forma decompensação, é outra maneira de se fazerremumeração flexível.

Neste modelo o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.

2.6 Opção de Compra de Ações da Companhia -Planos de opções de ações - stock options

Muitas empresas estão proporcionando uma formadiferente de remuneração variável através da ofertade ações que são vendidas (por preço subsidiado) outransferidas aos seus funcionários, conformedeterminadas regras. O objetivo é fazer com que ofuncionário — o principal parceiro — se torne tambémacionista da organização por sua própria conta, mascom a ajuda da organização.

Trata-se de um modelo comum nos EUA (stockoptions) e dá ao funcionário o direito de comprar umlote de ações da empresa por um determinado preço.O direito de compra deve ser exercido dentro de umprazo previamente determinado.

O maior interesse destas organizações é minimizar osconflitos entre ‘principal’ e ‘agente’ (Teoria daAgência).

Nos últimos anos, tem crescido a preocupação com agestão econômico-financeira voltada para a criaçãode valor, evidenciando a importância de umaavaliação de desempenho baseada em fluxos delongo prazo, ao invés de resultados de curto prazo,como é o caso do lucro em um determinado período.

CURIOSIDADE“Restricted stocks”: A empresa dá um pacote de ações (não hácompra), mas estabelece algumas restrições ao uso. A maiscomum é a permanência do profissional por um determinadotempo (anos) na organização. Outra restrição é estabelecer umavalorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoadeixar a empresa ou se as ações não alcançarem a valorizaçãoprevista, não recebe (adeus fortuna, adeus bolada).“Phantom stocks”: Empresas que adotam esse planonormalmente são as de capital fechado ou aberto que nãoquerem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não temdireito à posse das ações. A companhia define a cota à qual eletem direito, mas não a entrega. Depois do período definido,elapaga ao profissional o equivalente à sua valorização. Essemodelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês paraDireito sobre Valorização de Ações (ou de capital).

Empresas que trabalham ou trabalharam com as modalidades mencionadas:

Empresas que utilizam a Opção de Compra de Ações daCompanhia como pagamento de remuneração variável.

Geralmente este incentivo é seletivo a alguns cargos.Muitos funcionários compram seus lotes e mantêmum patrimônio invejável em suas mãos.Contudo,empresas como A DuPont estende essa possibilidadea todos os funcionários, até mesmo do chão dafábrica, distribuindo ações para funcionários em váriaspartes do mundo para desenvolver um conceito decompanhia global entre eles.

Bancos como o Icatu e Pactual estão entre osprimeiros a oferecer a oportunidade de participaçãoacionária a seus funcionários. Declaram que oobjetivo do sistema é atrair os melhores profissionaisdo mercado.

O Grupo BTG Pactual, fundado em 1983 no RJ,tornou-se o principal Banco de investimentos daAmérica Latina. Os funcionários que se tornaramacionistas têm bons motivos para estar satisfeitos.Vinte executivos do banco detêm 37% do capitalacionário e o presidente, o maior acionista, declaranão ter dúvidas de que o principal estímulo ao fortecrescimento patrimonial é justamente aparticipação acionária, o bolo cresce com a adesãoe envolvimento dos funcionários.

Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo?

Referências Bibliográficas

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano dasorganizações.8 ed. São Paulo:Atlas,2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel de RecursosHumanos. São Paulo: Ed. Campos, 1999, Parte II – Agregando Pessoas -Capítulos 9,10 e 11.

HIPÓLITO, J. A. M., A gestão da administração salarial em ambientescompetitivos: análise de uma metodologia para construção de sistemas deremuneração por competências. São Paulo. FEA_USP,2000.Dissertaçãode mestrado.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH – Do operacional aoestratégico. São Paulo: Futura, 2002.

LIMONGE-FRANÇA,Ana Cristina e vários autores. As pessoas naOrganização, São Paulo,Editora Gente