dez anos de evoluÇÃo de aspils: experiÊncias e desafios de polÍtica – o caso de confecÇÕes...
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DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA –
O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE
Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho - UFPB
Tabira Souza Andrade - UFPBMárcia de Lima Pereira - UFCG
Águida Cristina Santos Almeida - UFCG
PERFIL DO APL NA FASE RECENTE E A
COMPARAÇÃO COM 2002
IDENTIFICAÇÃO, PRODUÇÃO,
MERCADOS E EMPREGOS
TAMANHO DAS EMPRESAS E PESSOAL OCUPADO (2002 e 2009).
ANO
MICRO PEQUENA TOTAL
Nº de Entrevistas
Pessoal ocupado
Nº de Entrevistas
Pessoal ocupado
Entrevistas Ocupados
2009 25 (75,8%) 281 8 (24,2%)426
33 707
2002 14 (66,7%)110
7 (33,3%) 236 21 346
RELAÇÕES DE TRABALHO DENTRO DAS EMPRESAS
TIPOSMICRO PEQUENA2009 2002 2009 2002
Sócio Proprietário 12,8% 19,7% 3,3% 5,4%Contratos Formais 61,9% 62,4% 84,5% 91,3% Estagiário 2,8% 0,0% 0,0% 0,8% Serviço Temporário 2,5% 7,7% 1,4% 2,1% Terceirizados 12,5% 0,0% 9,9% 0,0%Familiares sem contrato formal
7,5% 10,3% 0,9% 0,4%
Total 100% 100% 100% 100%
ESTRUTURA DO CAPITAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
FONTE DE RECURSOSMICRO PEQUENA
2002 2009 2002 2009Dos sócios 100,0% 89,6% 78,6% 83,5%
Empréstimos de parentes e amigos 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Empréstimos de instituições financeiras gerais 0,0% 5,9% 2,9% 10,3%Empréstimos de instituições de apoio as MPEs 0,0% 0,2% 7,1% 0,0%
Adiantamento de materiais por fornecedores 0,0% 0,0% 11,4% 6,3% Adiantamento de recursos por clientes 0,0% 4,0% 0,0% 0,0%
Outra 0,0% 0,3% 0,0% 0,0%
DESTINO DAS VENDAS DA PRODUÇÃO
PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA)PORTE 2009 2002
MPEs
Contratar empregados qualificados;
Custo ou falta de Capital de Giro;
Produzir com qualidade; Vender a produção;
Vender a produção; Custo ou falta de capital de giro; Contratar empregados qualificados; Custo ou falta de capital para aquis.
de máquinas e equipamentos;
FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE COMPETITIVA DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA)
PORTE 2009 2002
MPEs
Qualidade do produto e da mão de obra;
Capacidade de atendimento (prazo);
Estratégias de comercialização;
Nível tecnológico dos equipamentos;
Qualidade do Produto e da mão de obra;
Capacidade de introd. Novos produtos/processo;
Desenho e estilo dos produtos; Estratégias de comercialização;
INOVAÇÃO, APRENDIZADO, COOPERAÇÃO
FREQUÊNCIA COM A QUAL DESENVOLVEU ATIVIDADES INOVATIVAS
2009 2002
64% não desenvolveu.11% realizou ocasionalmente.24% realizou rotineiramente.
70% não desenvolveu.14,8% realizou ocasionalmente.14,2% realizou rotineiramente.
PRINCIPAIS TIPOS DE INOVAÇÃO
2009 2002Produto novo para a empresa (55%)
Produto novo para o mercado nacional (27%)
Inovações no desenho de produtos (79%)
Processo tecnológico para a empresa (52%)
Processo tecnológico para o setor de atuação (21%)
Técnicas avançadas de gestão (45%)
Mudanças na estrutura organizacional (36%)
Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (47%)
Produto novo para a empresa (66%)
Produto novo para o mercado nacional (9,5%)
Inovações no desenho de produtos (19%)
Processo tecnológico para a empresa (52%)
Processo tecnológico para o setor de atuação (19%)
Técnicas avançadas de gestão (19%)
Mudanças na estrutura organizacional (48%)
Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (33%)
IMPACTOS DAS INOVAÇÕES (ITENS MAIS RELEVANTES EM ALTA/MÉDIA IMPORTÂNCIA)
2009 2002
Preservar a participação no mercado (84%)
Ampliação da gama e da qualidade dos produtos (81%) (produtividade 65%)
Expansão no mercado interno da empresa (71%)
Preservar a participação no mercado (71,5%)
Expansão no mercado interno da empresa (52,4%)
Melhoria na produtividade, ampliação da gama de produtos e melhoria na qualidade dos produtos (43%)
PRINCIPAIS ATIVIDADES INOVATIVAS DESENVOLVIDAS (ROTINEIRA E OCASIONALMENTE)
2009 2002
Aquisição de máquinas e equipamentos que implicaram em significativas mudanças tecnológicas (54%)
Programas de gestão da qualidade ou de modernização organizacional (51%)
P&D interno (52,4%) (36%).
Aquisição de outras tecnologias (47,7%) (39%).
FONTES DE INFORMAÇÃO PARA O APRENDIZADO (ALTA IMPORTÂNCIA)
2009 2002INTERNAS Área de produção (70%) Área de vendas e marketing (58%) Departamento de P&D (27%)
EXTERNAS Clientes (64%) Outras empresas do setor (58%)
UNIVERSIDADES E INST. DE PESQUISA Centros de capacitação (27%) Universidades (21%)
OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO Informações baseadas na internet (61%) Feiras, exibições e lojas (45%)
Obs.: Predominância da informalidade.
INTERNASÁrea de produção Área de vendas e marketing Departamento de P&D (28,6%)
EXTERNASClientes (58%)Concorrentes Fornecedores
Obs.: Predominância da informalidade.
PERCENTUAL DAS MPE´S QUE COOPERAM
2009 2002
MPE´S que cooperam (30%) MPE´S que cooperam (33%)
PRINCIPAIS FORMAS DE COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA)
2009 2002
Venda conjunta de produtos (50%)
Participação conjunta em feiras (40%)
Reinvidicações (71,4%) (10%)
Desenvolvimento de novos produtos e processos (57,1%) (20%)
Design e estilo de produtos (57,1%) (30%)
PRINCIPAIS RESULTADOS DA COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA)
2009 2002
Novas oportunidades de negócio (50%)
Melhoria: na qualidade de produtos, na capacitação de recursos humanos e nas condições de comercialização (40%)
Novas oportunidades de negócios (85,7%)
Desenvolvimento de novos produtos (75,4%) (30%)
ESTRUTURA, GOVERNANÇA E
VANTAGENS ASSOCIADAS AO
AMBIENTE LOCAL
Fonte: Pesquisa Direta
VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL - MPEs
2009 2002
Infra-estrutura física (51,5%)
Proximidade com clientes e consumidores
Proximidade com clientes e consumidores (42,4%)
Infra-estrutura física
Disponibilidade de serviços técnicos especializados (36,4%)
Disponibilidade de serviços técnicos especializados
Perfil do APL de Confecções
PRINCIPAIS TRANSAÇÕES COMERCIAS LOCAIS
2009: as vendas de produtos e aquisição de serviços foram
os itens mais destacados e mais importantes, tanto para as
micro (48% e 32%) como para as pequenas empresas
(37,5% e 25%).
2002: as microempresas definiam a aquisição de
componentes, peças e insumos no local como uma
vantagem. Já as pequenas empresas identificavam a venda
de produtos e aquisição de serviços.
Perfil do APL de Confecções
RELAÇÕES DE SUBCONTRATAÇÃO
2009: quase metade das empresas desenvolve relações de
subcontratação, sobretudo, as microempresas (73%).
Enquanto as micro atuam mais como subcontratadas, as
pequenas destacam-se como subcontratantes.
2002: cerca de 43% das empresas do APL realizavam
relações de subcontratação, com maior incidência de
subcontratantes, em especial, as pequenas empresas.
Perfil do APL de Confecções
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INSTITUCIONAL
- Da mesma forma que constatado na pesquisa anterior, a maioria das empresas desconhece Políticas e Programas de apoio ao arranjo, com exceção do SEBRAE-PB;
- Porém, mesmo que continue sendo a instituição de maior visibilidade, mais da metade das empresas (60,6%) não participa dos programas oferecidos pela entidade;
- Instituição avaliada positivamente por 75% dos empresários. Ressalta-se também: CT Moda/SENAI, COOPNATURAL.
Perfil do APL de Confecções
IMPORTÂNCIA DE POLÍTICAS FUTURAS
- Capacitação tanto técnica (83,3%), como gerencial (75,9%). Continuidade das ações do CT Moda/SENAI e SEBRAE;
- Soma-se as informações produtivas e tecnológicas (72,4%), a ecoeficiência (72,4%), a disponibilidade de crédito (70%) e os incentivos fiscais (86,2%).
Representam as principais demandas das empresas
locais.
INSTITUIÇÕES E SUAS POLÍTICAS (NO APL E
PARA O APL) – 2009/2002
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB- Suas ações ocorrem no âmbito da estratégia do
algodão agroecológico naturalmente colorido;
- Assim como na pesquisa anterior, identificou-se a existência de projetos formulados para o APL: Algodão Naturalmente Colorido Confecções;
- Participa em parceria com outras entidades da promoção do Roteiro da Moda;
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB
- O Roteiro da Moda integra um projeto maior do SEBRAE voltado ao turismo;
- Trata-se da mais recente estratégia competitiva do APL com o objetivo de criar um canal de distribuição voltado às vendas no atacado;
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB
- Estímulo à capacitação, como por exemplo, de técnicos em certificação orgânica;
- Produção do algodão agroecológico: resgate da cultura do algodão em Campina Grande/Paraíba e agregação de valor.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB
(Principais Parceiros):
- EMBRAPA: pesquisa e assistência;
- EMATER: assistência técnica aos plantadores de algodão;
- SENAI CT Moda: capacitação da mão de obra local na área tecnológica;
- IEL: capacitação na área de gerenciamento;
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB
(Principais Parceiros):
- FIEP: apoio econômico e financeiro;
- CINEP: contrapartida financeira para capacitação;
- COOPNATURAL: fomento à articulação de toda
cadeia produtiva e apoio financeiro.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
CT MODA (SENAI)
- O Centro de Tecnologia da Moda substituiu o LABVEST (Laboratório do Vestuário);
- Cursos de qualificação profissional (capacitação da mão de obra para área de produção);
- Dar suporte técnico (e apoio tecnológico, consultorias) às empresas na elaboração de modelagens e melhoria da eficiência produtiva das MPEs.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SINDVEST (PATRONAL)- Atuação junto ao CT Moda, solicitando cursos de
qualificação para os empresários que fazem parte do sindicato (capacitação tecnológica);
- Estímulo ao treinamento da mão de obra local (treinamento específico conforme o produto ofertado pela empresa);
- Lançamento de caderno de tendências da moda.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
COOPNATURAL- Antigo consórcio do algodão colorido Natural
Fashion;- Envolve empresários confeccionistas, lojas de
varejo, parcerias na comercialização (participação em feiras internacionais) das confecções e produtores do algodão naturalmente colorido;
- Seu diferencial consiste na atuação em toda a cadeia produtiva, desde o plantio até a venda do produto.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
SINDVEST (TRABALHADORES)- Organização de convenções coletivas, realização
de eventos anuais;
- Oferta de cursos de legislação trabalhista, de
diligência sindical e de negociação coletiva;
- Melhoria da qualificação da mão de obra (SENAI): cursos de determinados tipos de corte, de costura, entre outros.
Evolução da Infra-estrutura Institucional EMBRAPA- Pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de
variedades do algodão naturalmente colorido;
- Informações tecnológicas da produção;
- Atua em interação com as unidades empresariais (avanço na relação: diferentes cores do algodão);
- Cursos de extensão, por exemplo, da cultura do algodão (produtores e estudantes).
Evolução da Infra-estrutura Institucional
CINEP (Governo Estadual)
- Atualmente, busca-se a retomada das ações exercidas e pretendidas;
- Planejava, em 2003, financiar a aquisição e restauração de galpões e outras edificações desapropriadas pelo governo municipal para a construção de um Pólo Têxtil e de Confecções.
Evolução da Infra-estrutura Institucional
AMDE (Prefeitura Municipal) e CEAPE
- Banco do Povo/concessão de microcrédito): linhas de crédito social, com taxa de juros diferenciada;
- Indivíduos de baixa renda envolvidos na comercialização de confecções (inclusive, sacoleiras que compram nos APLs pernambucanos – ‘vazamento de liquidez’), micro e pequenos empreendedores em geral (costureiras de lingerie).
Evolução da Infra-estrutura Institucional
BNB e CEF
- Assim como na pesquisa anterior, verificou-se
a inexistência de linhas de crédito ou programas
específicos para o APL;
- As linhas oferecidas são de “natureza horizontal”,
ou seja, aplicam-se a MPE’s em geral, não
atendendo às necessidades específicas do APL de
confecções.
PROBLEMÁTICA DO APL E PROPOSIÇÃO DE
POLÍTICAS
PROBLEMÁTICAFalta de apoio institucional.
Com destaque para o Governo Estadual (ausência absoluta de qualquer incentivo fiscal ou qualquer outra política).
Concorrentes agressivos e competitivos.Com destaque para os APLs de Caruaru, Santa
Cruz e Toritama (APLs de Pernambuco).
Elevado custo de insumos.
Ausência de articulação:Entre os empresários.Entre os empresários e as instituições.
Em consequência da hipótese anterior, nota-se completa ausência de uma visão comum de futuro Os empresários que permanecem no APL vão
aleatoriamente buscando formas de “sobreviverem”.
Na ausência de apoio, articulação e visão comum de futuro se acaba “culpando” a todos os males “o APL pernambucano”.
PROPOSIÇÃO DE POLÍTICASA proposição de políticas se dividirá em duas
seções:Políticas para o APL em geral.
Políticas voltadas à expansão dos negócios com o algodão agroecológico naturalmente colorido.
POLÍTICAS PARA O APL EM GERALREDUÇÃO DO CUSTO DE PRODUÇÃO:
Incentivos fiscais aos confeccionistas (ex.: o Governo do Estado dar o crédito de ICMS aos clientes dos empresários creditados ao Supersimples).
Incentivos fiscais aos seus fornecedores (locais), a fim de reduzir o custo dos insumos.
Adequação da capacitação de mão-de-obra (criando meios para os alunos dos cursos profissionalizantes se engajarem nas empresas à medida em que são capacitados):Mão-de-obra direta.Média gerência.
COMERCIALIZAÇÃO
Construção de pólo fabril, com estrutura para loja de fábrica, para as indústrias de confecções e calçados.
Apoio na promoção de eventos (rodada de negócios, feiras, caravanas).
OUTRAS POLÍTICAS DE APOIO:
Formar caravanas de confeccionistas para visitarem feiras de tecnologia.
Apoio na elaboração de projetos a fim de buscar financiamento (por exemplo, junto ao BNB).
POLÍTICAS PARA O ALGODÃO COLORIDONeste caso deveria ser uma estratégia do
Governo Estadual em parceria com as demais instituições. As ações seriam sistêmicas (implementadas em conjunto).
COMO DEVE SER FEITO:
Deve se dar por meio da criação de novas cooperativas e associações (ou seja, simplesmente expandindo o atual modelo – o da COOPNATURAL).
OS EFEITOS DA EXPANSÃO:
Ampliação da escala:Na produção de peças do vestuário com algodão
agroecológico naturalmente colorido.Na produção do algodão agroecológico
naturalmente colorido.Envolvimento de um número ainda maior de
artesãos paraibanos.
Intensificar a pesquisa em torno do algodão colorido, a fim de melhorar a qualidade do tecido, a resistência do fio e ampliar o número de cores.
Criar novos canais de comercialização (internos e externos).
VANTAGENS DA ESCOLHA:
Criar dinamismo local (geração e apropriação de renda e excedente), minimizando os vazamentos, visto que: A produção do algodão seria feita por agricultores
locais (espalhados por todo o Estado). A construção das coleções também seria feita
localmente (pelo CT Moda). A confecção das peças (adornadas pelo artesanato
local) também seria feita pela mão-de-obra local.
A expansão da escala poderia atrair indústrias de fiação e tecelagem. Isto ocorrendo, toda a cadeia produtiva para a produção estaria localizada no arranjo.
Pode-se acrescentar ainda que o Governo do Estado poderia construir uma agressiva, ousada e, possivelmente bem sucedida propaganda a partir da estratégia do algodão agroecológico naturalmente colorido, em âmbito nacional e internacionalmente:
“COM O ALGODÃO COLORIDO E AGROECOLÓGICO A PARAÍBA PROMOVE
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL”
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