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COOPERAÇÃO EMPRESARIAL: A
UTILIZAÇÃO DA CRONOANÁLISE NA
FORMAÇÃO E NO FUNCIONAMENTO
DE UMA REDE
INTERORGANIZACIONAL
HILTON FREIRE DO NASCIMENTO (FMN)
hiltonfreire@gmail.com
Marcos Macri Olivera (UFCG)
macri.uniuol@gmail.com
IAPONYRA AFONSO QUERINO ALVES (UFCG)
iaponyraafonso@gmail.com
Daniel Rodrigues Marques (UFCG)
reiherodoto@gmail.com
A cooperação empresarial, via formação de alianças e parcerias de
empresas, tem obtido destaque dentre as alternativas existentes para
enfrentar mercados competitivos dinâmicos e mutáveis. Esse cenário
de possibilidades de associação em redde exige, por sua vez, atuações
dos sistemas de gestão e ferramentas operacionais, como a
cronoanálise, alinhadas aos objetivos de tal associação. Constituindo-
se num estudo descritivo e qualitativo, o presente artigo relata um caso
de cooperação empresarial, focando o papel da cronoanálise na
formação e no funcionamento de uma rede interorganizacional do tipo
top-down. O estudo foi realizado em uma rede da indústria de
vestuário localizada no Nordeste. Realizados os procedimentos
metodológicos - pesquisa bibliográfica, aplicação de entrevistas e
observação não-participante dos pesquisadores - identificou-se a
atuação da cronoanálise dentro do processo da fabricação verificando
que a empresa-mãe, fornecedora da rede, a utilizou como instrumento
de planejamento e organização da mesma, oferecendo suporte técnico
às contratadas desde sua constituição e colaborando com o seu
funcionamento através de uma filosofia de parceria operacional.
Conclui-se pela necessidade de um planejamento prévio que possa
minimizar os efeitos dessa ferramenta em termos de deslocamento de
volumes produtivos entre os participantes da rede.
Palavras-chaves: Cooperação empresarial; Cronoanálise; Redes
interorganizacionais; Indústria de vestuário.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
O processo de mundialização das economias, resultante da evidente crise do modelo
keynesiano de desenvolvimento e de outros fatores associados a essa problemática, tais como
a estagnação das principais economias do mundo do final dos anos 1970 (JOFFRIN, 2001), e
a potencialização das técnicas de comunicação resultaram em ambientes competitivos
exigentes e instáveis.
Assim, para manterem-se competitivas e poderem sobreviver, as organizações têm
procurado adaptar suas estruturas, como também modernizar seus processos de gestão, com a
finalidade de acompanhar o ritmo acelerado das mudanças percebidas (DRUCKER, 1996;
1999; 2003; WOOD JR, 1995; HAMEL, 2001).
Nesse contexto, autores como Casarotto e Pires (1998) ressaltam que a formação de
parcerias e associações entre empresas, como forma de atuar diante à crescente complexidade
das tarefas organizacionais e da exigência por resultados satisfatórios, aponta-se como
relevante alternativa de rivalização [grifo nosso]. A cooperação, através das redes
interorganizacionais, representa uma forma de organização intermediária entre a empresa e o
mercado que redefine os princípios das estruturas burocráticas e da hierarquia inflexível pela
necessidade premente de vinculação entre os processos referentes a coordenação da atividade
econômica (CÂNDIDO, 2001) – princípio este que possibilitou elevados graus de
desenvolvimento a regiões e países que se debruçaram sobre tal assunto.
Por outro lado, o ambiente industrial concentra boa parte desse tipo de associação, fato
este que imputa aos sistemas de gestão uma necessidade crescente de adaptar estratégias e
técnicas operacionais para atuar sob as novas condições apresentadas. Dentre tais técnicas, a
cronoanálise, como ferramenta de definição, manutenção e melhoria dos processos operados
em rede, apresenta-se como arma de competição, visto que sua gestão eficiente procura
promover a conquista e sustentação de vantagens competitivas, uma vez definido o campo de
competição no qual a organização pretende atuar (CONTADOR, 2003).
Este artigo aborda esta questão ao descrever um caso de cooperação empresarial,
focando o papel da cronoanálise na formação e no funcionamento de uma rede
interorganizacional no setor de vestuário.
Espera-se que o presente trabalho possa trazer contribuições substanciais que venham
a ampliar a base teórica, ainda escassa, referente à técnica da cronoanálise, dada sua
importância potencial para a melhoria do processo produtivo como um todo, bem como para a
consolidação da tendência contemporânea de superar a visão dessa ferramenta como mero
elemento de determinação da produtividade, afirmando-a como fator também importante para
os aspectos humanos e motivacionais.
2. Cronoanálise
Ao pesquisar-se sobre cronoanálise, percebe-se o fundimento do termo com
ferramentas que utilizam recursos de medição e melhoramento de operações produtivas.
Nesse sentido, pode-se observar a cronoanálise sob a perspectiva do estudo dos tempos,
definido como uma técnica de medida e análise de operações, através da cronometragem,
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realizada sob condições específicas, com a finalidade de converter os tempos observados em
padrões de mão-de-obra, com um nível definido de desempenho, que são expressos em
minutos por unidade de produção (HARDING, 1981; GAITHER e FRAZIED, 2002; SLACK,
2002). Ainda refletindo sobre as finalidades de tal ferramenta, Martins (1999) aponta que
estas incluem:
- Estabelecer padrões para os programas de produção;
- Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões;
- Estimar o custo de um produto novo;
- Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.
A cronoanálise utiliza a cronometragem como instrumento principal de medição,
sendo este o método de observação mais empregado na indústria (MARTINS, 1999;
FRANCISCHINI, 1998). Dentre os métodos de realização desta, incluem-se os tradicionais:
(a) método continuo – no qual o cronômetro parte da posição zero, no inicio do estudo e não é
parado ou zerado até o fim da medição; e (b) método de volta a zero – no qual os tempos
elementares são obtidos diretamente eliminando a necessidade de fazer subtrações de tempo,
pois permite-se a parada do cronômetro ou que este seja zerado durante as etapas do estudo
(NEWMAN, 1977). Dessa forma, sua utilização é enfatizada como o método ou procedimento
para a execução da cronometragem, fazendo parte da exposição comum dos autores.
Francischini (1998), por exemplo, indica sua sugestão para a execução da cronometragem
através dos seguintes passos:
1. Obter informações sobre a operação e o operador em estudo;
2. Dividir a operação em elementos e registrar a descrição com o processo do
método;
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador;
4. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados;
5. Avaliar o ritmo do operador;
6. Verificar se foi cronometrado um número suficiente de ciclos;
7. Determinar as tolerâncias;
8. Determinar o tempo-padrão para as operações.
Nesse contexto, o tempo é elemento fundamental para o processo da cronometragem.
Afinal, para a determinação do tempo-padrão, há dois tipos de tempos que devem ser
determinados sobre a mesma operação:
O tempo real – aquele que decorre quando é feita uma operação. Ele é obtido por
cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a
operador, e também para o mesmo operador em ocasiões distintas. (...) (b) o
tempo normal – é o tempo requerido para um operador completar a sua operação
operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal é aquela que
pode ser obtida e mantida por um trabalhador de eficiência média durante um dia
típico de trabalho sem fadiga indevida. (MOREIRA, 2002, p. 295).
Numa perspectiva mais ampla, a cronoanálise é elemento participante da composição
de fatores e relações que determinam o trabalho e a produtividade. Essa percepção tem
evoluído ao longo das décadas à medida que os estudos aprofundam suas observações sobre o
tema, como pode ser visto, para fins de delineamento de evolução histórica, nas figuras de
Buffa (1975) e Gaither e Frazied (2002):
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Figura 1 – Relação entre os fatores que determinam o conteúdo e o método da execução das tarefas.
Fonte: Adaptado de Buffa (1975)
Na figura 1, na qual Buffa na década de 70 apresentava a relação entre os fatores que
determinam o conteúdo e o método da execução das tarefas, pode-se observar a cronoanálise
como um dos fatores que determinam o método de trabalho, à medida que compõe o estudo
de tempos e movimentos e, por sua vez, relacionando-se com o conteúdo da tarefa.
Uma opinião mais contemporânea sobre o assunto é apresentada por Gaither e Frazied
na figura 2 que aponta as variáveis que afetam a produtividade da mão-de-obra, na qual
observa-se a cronoanálise participando da definição do projeto de trabalho, não somente
colaborando na definição do ambiente físico, mas também apresentando-se como fator que
afeta a motivação do trabalhador, conforme destacado abaixo:
Conteúdo da
Tarefa
Métodos de
Trabalho
Movimento no
sentido de tirar
vantagens da
divisão de
trabalho
Limitações
especificadas pelo
projeto dos
produtos e
processos em uso
Limitações
especificadas
pelas quotas de
produção
Limitações
especificadas
pelos efeitos do
ritmo de trabalho
das maquinas e
transportadoras
Limitações
especificadas pelo
desejo de
uniformizar os
requisitos de
especialização em
relação às tarefas
Movimento no
sentido de tirar
vantagens da
satisfação do
operário com a
tarefa por meio de
sua ampliação
Limitações físicas
e econômicas
Controle de
ambiente de
trabalho
Dados
fisiológicos
Dados
psicológicos
Arranjo, fluxo de
trabalho, estudo
dos tempos e
movimentos
necessários
Fadiga e
programas de
trabalho
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Figura 2 – Variáveis que afetam a produtividade da mão-de-obra
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazied (2002)
Por fim, destaca-se que, apesar das consideráveis contribuições da cronoanálise
asseverada pela literatura pertinente, esta também gera comentários críticos que questionam
seus pressupostos e intensificam debates necessários à evolução das técnicas, conforme
aponta Slack (2002):
- Todas as idéias em que se baseia o tempo-padrão não podem ser definidas com
precisão, visto que é questionável a certeza de que alguém pode ter clareza sobre a
definição de trabalhadores qualificados, ou tarefas especificadas e, especialmente,
sobre nível de desempenho;
- Considerando a hipótese de que se consiga seguir tais definições, o que se provoca
é uma definição de trabalho excessivamente rígida, resultado contraditório com a
idéia atual de que a maioria dos trabalhos modernos exige algum elemento de
flexibilidade, o que torna-se difícil de alcançar com trabalhos rigidamente
definidos;
- A utilização de cronômetros para medir seres humanos é degradante e contra
produtivo, ou seja, na melhor das hipóteses, é uma atitude intrusiva; na pior, faz
com que as pessoas sintam-se como “objetos de pesquisa”;
- O procedimento de avaliação de ritmo implícito no estudo do tempo é subjetivo e,
normalmente, arbitrário e sem outra base, além da opinião da pessoa que realiza o
estudo;
Produtividade
O Ambiente Físico do
Trabalho
Desempenho do Emprego
no Trabalho
Qualidade de
Produto
Motivação
Automação Tecnológica
Materiais
Maquinas
Layout da Fábrica
Layouts de Trabalho
Projetos de Trabalho
Iluminação
Temperatura
Defeitos
Sucata
Retrabalho
Capacidade do
Empregado
Aptidão
Personalidade
Experiência
Treinamento
Interesse
Educação
Inteligência
Fatores como:
Organização formal
Grupos informais
Projeto de trabalho
Liderança
Condições
econômicas
Outros
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- O estudo do tempo é fácil de manipular, pois é possível para os empregadores
trabalharem com o tempo necessário até atingirem o que leve a um custo
particular, assim como funcionários experientes podem também “atuar” para
enganar a pessoa que mede os tempos.
Apesar da escassa base teórica acerca da cronoanálise, entende-se sua relevância para
o projeto de trabalho que comanda a realização das operações produtivas, assim como sua
incidência em aspectos que influenciam motivação e desempenho humano, atribuindo-lhe
considerável papel nas organizações contemporâneas.
3. Cooperação e Redes interorganizacionais
Em função da necessidade de adaptação às mudanças ambientais, intensifica-se a
necessidade de reorganização dos modos de gestão empresarial com a finalidade de
compatibilizar a organização com padrões mais avançados de qualidade e produtividade
(BASSO, 1998). De forma recorrente, os estudos realizados nas últimas décadas consideram
lógica a tendência de cooperação empresarial através de organizações atuantes em rede.
Considerando tal perspectiva, observa-se que esse tipo de gestão interorganizacional tem a
potencialidade de gerar economias de escala e curvas de experiência, consolidar recursos e
habilidades, criar massa crítica e conhecimento para ultrapassar o modelo tradicional em sua
performance técnica, tecnológica e econômico-financeiro (FARIAS FILHO, CASTANHA e
PORTO, 1998).
Considerada tal perspectiva, as alianças devem ser vistas como meio de alcance dos
objetivos estabelecidos estrategicamente pelas organizações, respeitando as condições e
interesses individuais da cada uma, sendo relevante a estratégia de trabalho conjunto, no qual
a parceria deve fazer parte da estratégia para que se alcance sucesso (GOMES, 1999).
Nesse sentido, Cândido e Abreu (2000), a fim de conceituar uma rede
interorganizacional, observam que esta é composta por uma estrutura na qual participam
empresas que, devido a limitações de tamanho ou estrutura não podem assegurar, de forma
isolada, as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, e que, além disso, de
forma genérica, são formadas por uma estrutura celular não rigorosa e por atividades que
introduzem constantemente novos materiais e elementos.
Dessa forma, observa-se que a cooperação se situa como mecanismo de obtenção de
melhoria de desempenho operacional e competitivo, cujo alcance não é permitido a essas
mesmas empresas caso atuem isoladamente.
Evidentemente que assunto de tal relevância da cooperação, traduzida na atuação de
empresas em rede, exigiu dos estudiosos um esforço continuo no sentido de classificar as
redes de empresas de forma que tal iniciativa colocasse à disposição uma gama satisfatória de
características destas. Ao realizar extenso levantamento sobre as tipologias de redes, Olave e
Amato Neto (2001) formataram o quadro seguinte que apresenta um compêndio sobre o tema
encontrado na literatura especializada:
AUTOR TIPOLOGIA
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Grandori e Soda (1995)
Redes Sociais: simétricas e assimétricas.
Redes Burocráticas: simétricas e assimétricas.
Redes Proprietárias: simétricas e assimétricas.
Casarotto e Pires (1998) Redes Top-down: subcontratação, terceirização, parcerias.
Redes Flexíveis: consórcios.
Wood Jr. e Zuffo (1998)
Estrutura Modular: cadeia de valor e terceirização de atividades de suporte.
Estrutura Virtual: liga temporariamente rede de fornecedores.
Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.
Corrêa (1999) e Verri
(2000)
Rede Estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as
atividades.
Rede Linear: cadeia de valor (participantes são elos).
Rede Dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si.
Porter (1998) Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo
ganho de eficiência coletiva.
Bremer (1996) e
Goldman (1995)
Empresa Virtual: ponto de vista institucional e funcional.
Institucional: combinação de melhores competências essenciais de empresas
legalmente independentes.
Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma
base de tecnologia da informação.
Quadro 1 – Tipologia de Redes de Empresas
Fonte: Olave e Amato Neto (2001)
A partir de uma análise das tipologias propostas, observou-se, conforme se apontará
adiante, que a rede de empresas objeto do estudo qualifica-se como uma rede top-down, de
acordo com a classificação de Casarotto e Pires (1998). Esse tipo de rede tem como
características uma situação na qual uma pequena empresa torna-se fornecedora ou
subfornecedora de uma empresa-mãe, resultando numa condição em que os pequenos
empreendimentos tornam-se altamente dependentes das estratégias e políticas da empresa-
mãe, tendo assim, pouca ou nenhuma flexibilidade e influência sobre as decisões e o destino
da rede (CASAROTTO e PIRES, 1998). Complementam os autores que esse tipo de redes
distingue-se das redes flexíveis em função da flexibilidade, propósito e forma de gestão, visto
que as redes flexíveis simulam a administração de uma grande empresa. A principal diferença
entre as redes top-down e as redes flexíveis pode ser visualizada na figura 3:
Figura 3 – Redes Top-Down e Flexíveis
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Fonte: Casarotto e Pires (1998)
Destaca-se que, de acordo com Lorange e Ross (1996), não existe uma melhor forma
de aliança, visto que o importante é escolher a forma mais apropriada para cada empresa de
acordo com suas condições e interesses, requisitos que exigem a identificação de parceiros
ideais, a aprovação de todos os envolvidos no processo, a definição de objetivos,
estabelecimento de um sistema de planejamento e controle e a implementação final.
Cabe enfatizar que a associação de empresas em rede possui vantagens e
inconvenientes (RIBAULT et al., 1995) que interferem no desempenho da mesma, à medida
que variam fatores preponderantes de sucesso como, por exemplo: clima propício para a
prática da cooperação entre as empresas, conhecimento recíproco das empresas, existência de
políticas de apoio, envolvimento e comprometimento dos integrantes da rede com os objetivos
coletivos, entre outros (LASTRES, 1999; LIPNACK e STAMPS, 1994 apud CÂNDIDO,
2001).
4. A indústria de vestuário
De acordo com Kilduff e Priestland (2001), as mudanças estruturais da economia
internacional têm como pilares básicos do desenvolvimento industrial os setores têxtil e do
vestuário, visto que ambos encontram-se bem próximos da vanguarda deste processo e
continuarão a dinamizar o cenário internacional (apud CRUZ-MOREIRA, 2003). Apontada a
devida relevância e realizando detalhamento da cadeia em função das tecnologias utilizadas
ao longo do processo, o Instituto de Pesquisas Tecnológicas localiza a indústria do vestuário
(confecções) com destaque na intensiva ocupação de mão-de-obra e automação, conforme
apresenta a figura 4:
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Figura 4 – Detalhamento da cadeia da indústria têxtil
Fonte: Adaptado de Instituto de Pesquisas Tecnológicas (1997 apud SANTOS, 2006)
Diante dos recentes desafios competitivos, a indústria têxtil apresenta tendências
estratégicas de clara definição: (a) modernização das plantas e focalização nas etapas de
processo de maiores competências básicas, sendo tal estratégia mais comum em empresas de
grande porte, intensivas em capital e que dão ênfase ao processo e ao volume de produção; (b)
diferenciação e segmentação de mercado, com ênfase na inovação de produto e formação da
marca, estratégia esta mais comum em empresas de vanguarda, dando ênfase ao produto e
sendo orientadas ao consumidor, com pequena escala de produção (CARVALHO e SERRA,
2004).
Ocupando papel relevante nesse cenário, a indústria de vestuário afirma sua
importância, inicialmente, em forma de dados apresentados no quadro 2, referentes a 2000,
que mensuram sua dimensão e atividade (IEMI, 2001):
Estabelecimentos que atuam no segmento 18.797
Empregos gerados Mais de 1 milhão e 200 mil
Toneladas de produção por ano Aproximadamente 1 milhão e 300 mil
Faturamento em 2000 Mais de U$ 27 bilhões
Média de empregados por empresa 66
Média de produção por empresa/ano 68
Indústria Química
Resinas
Fibras Artificiais
Agropecuária
Fibras Naturais
Fiação
Tecelagem
Confecções
Varejista
Lojas de
Departamento
Atacadista
Lojas
Especialistas
Mobiliário
Automotiva
Acessórios Médicos
Outras
Consumidor
Comércio Outras
Indústrias
Setores a
Montante
e
Setores a Jusante
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Média de faturamento por empresa/ano U$ 1,4 milhão
Quadro 2 – Dados da indústria do vestuário referentes ao ano 2000
Fonte: IEMI (2001)
Apesar dos números, no Brasil a indústria de vestuário, dentro de sua cadeia, exporta
menos do que a indústria de outros produtos têxteis, posição que se agrava à medida que
cresce a sensibilidade das vendas em relação às variações da moda (PROCHNIK, 2002).
Soma-se a tal cenário o aumento constante de importações e a concorrência acirrada dos
produtos asiáticos, formatando um ambiente de rivalidade inóspito para as empresas
nacionais.
Como alternativa, a indústria de vestuário tradicionalmente adota a medida de
subcontratar empresas, a fim de flexibilizar a produção, reduzir custos e responder aos picos
de demanda – possibilidade esta favorecida por uma certa descontinuidade entre as etapas
compreendidas no processo produtivo: criação de modelos, encaixe dos moldes, corte de
tecidos, costura e acabamento (SCHERER e CAMPOS, 1995). Esse tipo de subcontratação,
ou terceirização de processos produtivos, resulta na formação de redes de empresas dos mais
diversos formatos como estratégia de atuação frente aos desafios presentes.
5. Método da pesquisa e a rede de cooperação analisada
A presente pesquisa qualitativa caracteriza-se como descritiva, conquanto tem como
objetivo primordial descrever determinadas características do fenômeno objeto de estudo
(GIL, 1999). Para tanto, utilizou-se como instrumento de pesquisa um roteiro de entrevista
acompanhado de observação não-participante dos investigadores.
Nesse caso, os sujeitos da pesquisa foram: responsáveis pelas atividades de engenharia
e cronoanálise da empresa-mãe e os gestores responsáveis pela produção das pequenas
empresas contratadas.
Este artigo estuda uma rede de empresas do tipo top-down da indústria de vestuário. A
título de caracterização, aponta-se que a rede em estudo é formada por uma empresa-mãe de
grande porte que produz e comercializa roupa social (calça, terno, camisa, entre outros),
mantendo suas unidades produtivas em dois estados do Nordeste e sua matriz administrativa
na cidade de São Paulo.
A empresa terceiriza processos produtivos desde 1996, sendo o processo em estudo
(produção de calças sociais), terceirizado durante o período compreendido entre 1997-2005,
com a contratação de 3 empresas de pequeno porte que atuaram na mesma cidade da unidade
produtiva no qual realiza-se o processo em destaque. A empresa-mãe participou do processo
de formação da rede dando subsidio e apoio técnico às empresas contratadas desde seu
momento de criação.
6. Apresentação dos resultados
Em decorrência dos procedimentos mencionados e em resposta ao objetivo do artigo,
verificou-se que:
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A cronoanálise é parte das atividades do setor de tempos e métodos da empresa-mãe,
que se encontrava inserido no departamento de engenharia de produção e este, por sua vez, se
subordinava à gerência industrial. A equipe de trabalho era composta por quatro membros, a
saber: um gerente do setor, um cronoanalista e dois cronometristas. A empresa definiu as
funções partindo da idéia que o gerente do setor seria o que mais tem conhecimento a respeito
do processo total de fabricação; que o cronoanalista deveria possuir mais de cinco anos de
conhecimento a respeito do processo de fabricação da empresa associado às práticas de
cronometragem e análise de postos de trabalho; enquanto que o cronometrista deveria ter,
pelo menos, cinco anos de experiência prática em cronometragem independentemente do
produto. Todos conhecem e se utilizam dos estudos de tempos por ciclo de tarefa, por tempos
improdutivos e por micro-elementos, sendo estes os componentes do procedimento utilizado
para a execução da cronometragem.
A participação da cronoanálise na formação da rede iniciava-se no momento da
constituição de uma nova contratada. Nesse passo embrionário, o cronoanalista fazia a
aferição dos tempos padrões com base em modelos padrões de fabricação já existentes. Esse
procedimento era realizado na unidade produtiva da empresa-mãe. A medida dos tempos de
cada tarefa era realizada com base no operador nível médio, ou seja, aquele que possuía nível
de habilidade e esforço normal.
Uma vez definido o espaço físico no qual se alocaria, a empresa contratada recebia a
título de parceria, a contribuição dos trabalhos de cronoanálise, através de um cronoanalista
enviado pela contratante, para desenvolver suas atividades em tempo integral nas suas
instalações. O trabalho nas instalações da contratada iniciava-se com o planejamento e
implementação do arranjo físico e fluxo (layout), onde este era projetado com base nos
tempos padrões dos modelos padrões anteriormente definidos pela contratante.
Após a definição do layout, iniciava-se a contratação dos primeiros funcionários, estes
eram do nível técnico e administrativo médio e seriam treinados e responsabilizados pela
organização do trabalho no tocante ao funcionamento das máquinas, equipamentos, volume
de produção e níveis de qualidade aceitáveis. Alguns eram ex-funcionários da contratante e já
detinham conhecimento e capacitação sobre boa parte do processo produtivo. Os funcionários
do nível operacional eram contratados em seguida, tomando-se como base aqueles que fariam
as primeiras operações do processo produtivo total.
Individualmente, o treinamento dos funcionários do nível operacional era realizado
pelo cronoanalista respeitando as opiniões do operador e dos profissionais responsáveis pela
manutenção e melhoramento dos padrões de qualidade. A evolução dos treinados era
acompanhada através de um gráfico exposto em um quadro que era afixado em um local
visível e de fácil acesso a todos. Ao atingir-se a eficiência estipulada pela cronoanálise,
através do cronoanalista, o operador passava a receber um prêmio de produção, em dinheiro,
incorporado ao seu contracheque.
Como equipe, o treinamento dos funcionários do nível operacional era realizado em
reuniões agendadas de acordo com a necessidade, comandadas pelo cronoanalista durante o
horário de expediente. Nessas reuniões, tratava-se de aspectos relacionados ao processo
produtivo total, como, por exemplo, problemas de máquinas, equipamentos, iluminação,
ventilação, relacionamentos, premiação, poli valência e até mesmo suportes técnicos e
administrativos.
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O treinamento dos funcionários do nível técnico e administrativo acontecia
separadamente ao dos funcionários de nível operacional, também era realizado pelo
cronoanalista e abordava aspectos do sistema e processo de produção em questão.
Com base nos dados cronoanalíticos, na evolução dos operadores, no desenvolvimento
técnico-administrativo e principalmente nos aspectos gerais das primeiras unidades do
produto, o cronoanalista participava do processo decisório, junto à empresa contratante e a
contratada, sobre metas produtivas a serem alcançadas e sobre a contratação de um gerente de
produção que receberia um periódico acompanhamento e um relatório gerado pelo
cronoanalista sobre o trabalho realizado até o momento. A partir daí, não era mais
considerada necessária a presença do cronoanalista em tempo integral nas instalações da
empresa contratada.
A partir da implantação do sistema de produção anteriormente descrito, a cronoanálise,
através do cronoanalista, sugeria uma série de comportamentos, procedimentos, mudanças e
adaptações no sentido de melhorar e manutender a rede de empresas. São eles:
O gerente de produção de cada unidade contratada deveria participar de uma
reunião semanal na empresa contratante. Além destes participavam da reunião as
pessoas responsáveis pelos departamentos envolvidos no processo da contratante,
no qual discutiam-se questões à respeito de qualidade, quantidade e prazo.
A modelagem padrão deveria sofrer pequenas alterações adaptativas às máquinas e
equipamentos da contratada, visto que os padrões estabelecidos pela contratante
eram elaborados utilizando equipamentos e tecnologias nem sempre disponíveis
pelas contratadas.
A cronoanálise deveria continuar oferecendo suporte às contratadas, atualizando os
tempos padrões e, conseqüentemente, adaptando layout e processo produtivo.
Os tempos padrões definidos pela cronoanálise deverão constar em um resumo de
controle da produção, definindo o volume a ser produzido por hora em cada
operação, dando subsídio para os supervisores de produção a respeito do processo
produtivo.
Um relatório de produção deveria ser gerado especificando as ordens de fabricação
que estavam nas contratadas, constando o tempo previsto de fabricação, o tempo
real e conseqüentemente a eficiência da contratada, servindo de ferramenta de
controle e disseminação da informação, conforme apresentado na Tabela 1:
Ordem de
Corte
Distribuição da Ordem de Corte ao longo do processo produtivo Tempo de
Produção (dia) Efic. %
da
Contrat Quant. PCP Almox. Corte Contratadas
Acabam. Expedição 1 2 3 Previsto Real
020P200 1000 0 0 100 500 300 100
010Y100 800 0 100 300 180 120 0
020W050 450 0 50 100 300 0 0
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Tabela 1 – Exemplo de Relatório Interno de Produção
Dessa forma, observou-se que a atuação da cronoanálise estendeu-se desde o processo
de formação da rede até o funcionamento e manutenção desta, funcionando como elemento de
estabelecimento e desenvolvimento de técnicas e padrões produtivos.
7. Considerações finais
O propósito inicial deste artigo foi descrever um caso de cooperação empresarial,
focando o papel da cronoanálise na formação e no funcionamento de uma rede
interorganizacional no setor de vestuário. Nesta, uma organização de grande porte terceirizou
parte de seus processos produtivos a empresas subcontratadas de pequeno porte, promovendo
diversos níveis de cooperação e objetivando reduzir o custo de produção através da
diminuição de mão-de-obra e de gastos com estrutura técnica, tecnológica e física.
Realizada a pesquisa, constatou-se a atuação da cronoanálise como sendo relevante no
funcionamento do sistema de cooperação empresarial, conforme descrito detalhadamente na
seção anterior. Observou-se ainda que a empresa-mãe utilizou-se da cronoanálise como
instrumento para a formação da rede, dando suporte técnico para que as contratadas
iniciassem suas atividades de forma planejada, organizada e coerente com os padrões e
técnicas utilizadas pela empresa-mãe, facilitando assim o alcance de objetivos e metas
qualitativas e quantitativas.
Cabe destacar também que estudos como o de Olivera e Lucena (2001), que
realizaram pesquisas na rede estudada, indicam que esse tipo de associação interfere na rotina
de funcionamento e trabalho dos componentes e/ou setores organizacionais da empresa-mãe.
Nessa situação torna-se comum, como ocorrido no caso relatado, que haja um
deslocamento de volumes produtivos da empresa contratante para as contratadas, o que
implica em eventuais reduções de quadro de pessoal, espaço físico, estrutura produtiva,
redução de estrutura administrativa de gerenciamento, além de variações de tempo total de
fabricação, produtividade e qualidade.
Mudanças desse porte terminam por indicar uma necessidade de planejamento pré-
funcionamento da rede para que tais implicâncias tenham seu impacto reduzido mediante
ações de adaptação da estrutura presente.
Ressalta-se que a aplicação desta pesquisa teórica numa organização em rede do tipo
top-down desperta questões quanto à amplitude dos seus benefícios para outras possibilidades
de redes cooperativas, particularmente aquelas que se diferenciam mais acentuadamente desse
estilo de cooperação, como as redes flexíveis, por exemplo. Essa observação abre vias para a
realização de trabalhos futuros que possam explorar essa linha de pesquisa, denotando ainda
mais a fecundidade do tema.
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