ceo fgv organização

Organizações Inovadoras Sustentáveis

Por Moysés Simantob

Campinas - São Paulo 08.07.2011

Programa CEO FGV Módulo Estratégia, Mudança e Inovação

A proposta :

1– Apresentação do tópico e Reflexão com os participantes, organizados em pequenos grupos, para refletirem e trazerem para o contexto de suas experiências profissionais.

2- Discussão entre os membros de cada grupo com o objetivo de se posicionarem sobre o tópico tendo como base o processo de troca de experiências.

3- Apresentação de cada um dos grupos e discussão em plenário. É importante que alem de incentivar a participação de todos o palestrante faça comentários parciais e se possível um fechamento conclusivo da sessão.

Contando uma estória...

Organizações

Organizações Inovadoras

Organizações Inovadoras Sustentáveis

Quais são os países que mais inovam?

Por que inovar?

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

INOVAR OU ESTAGNAR

Aumento da Competição:

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes

e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa

interpretação de sinais.

líder ou seguidor?

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?

Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança

acelerada e com muitas indefinições

Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria

Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Estagnação Caos Limite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

Estratégias Similares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

inovação não é ciência

ou tecnologia

Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação é sociedade

& economia

Prof. Silvio Meira

OLD MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

MODERN MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

ADVERTISING

CONSUMER

CRM

Oceano Vermelho: ◦ Representa todos os setores já existentes ◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de

foice” – Alta concorrência

Oceano Azul: ◦ É o espaço de mercado do desconhecido ◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo ◦ Competição irrelevante

Lançamento de negócios

Impacto sobre a receita

Impacto sobre o lucro

14%

38%

61%

86%

62%

39%

Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com

ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo seu sistema de atividades para este fim.

A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores.

Estrat. Oceano Vermelho Competir no mercado existente Vencer os concorrentes Aproveitar a demanda existente Exercer o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação ou baixo custo

Estrat. Oceano Azul Criar mercados inexplorados Tornar a concorrência irrelevante Criar novas demandas Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação e baixo custo

Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.

A inovação faz parte da estratégia

das empresas brasileiras?

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

e um mundo mais complexo...

Peter Schwartz

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE Análise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtiv idade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Aj ustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Aj ustar o Estoque

<Vendas>

Correção de

Estoque

-

+

+

-

+

+

-

Entregas

+

+

+-

Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento

Causal Simulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

1 M

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

Vendas M

ilhare

s (

$)

0 60 30

Meses

Sai a linearidade entra em cena a

Dinâmica de Sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

Dif usãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtiv os

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtiv os>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente global As Variáveis

Management

Cockpit

uma coordenação

sincronizada de métodos

desenhados para

aumentar a probabilidade

de êxito de metas e

objetivos para a gestão da

inovação estratégica

Management Cockpit

E as métricas de avaliação são

compartilhadas

o desafio é

aprender

a ver

como vemos

Um olhar ao nosso redor

Presença

Autores: Peter M. Senge, Joseph Jaworski e Betty Sue

Flowers

INICIO

BetttySue Flowers lembra que : “os cenários costumam alterar a

consciência das pessoas….

…o segredo consiste em ver um futuro diferente, não como

inevitável, mas como carregado de possibilidades genuínas…”

“Por que os senhores não previram a crise financeira global, indagou a rainha da Inglaterra aos economistas da LBS”...

Transforme

o negócio

da sua vida

e a vida do

seu

negócio

[a fraqueza dos modelos mentais ]

inércia mesmice

...que é um tipo de resistência à mudança provocada por normas

e procedimentos internos

o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional...

... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas

com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais

válidas para as condições atuais

o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...

Nós estamos cercados de suposições

a respeito de porque certas coisas

existem e de como funcionam.

Acostumamos-nos a aceitar e a não

questionar estas suposições. Na

verdade, temos grande dificuldade de

enxergar e reconhecê-las. Com muita

freqüência, elas são invocadas como

razões e justificativas para que as

coisas sejam mantidas como estão,

imutáveis.

É preciso criar

seu próprio

radar de

tendências

2011

Top 20 Trends in 2011

O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA

Ao buscar o consenso

sobre quais são as

principais forças de

impacto, empresas

procuram agrupá-las

conforme as “famílias”

de forças

macroambientais

É preciso transformar a maneira de pensar

o cenário

parece bom e

pode ser ainda

melhor

inovação reversa

lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos

dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque

toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes

… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase

50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e

comercializados…”

Então, onde as empresas européias e

norte-americanas desenvolverão suas

pesquisas no futuro?

Onde for possível tornar local tanto o

desenvolvimento de produtos como o

fornecimento , e também as capacidades

estratégicas de marketing.

(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e

pressão por empregos na Europa e EUA )

Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs

Sascha Haselmayer:

O fundador dos Living Labs

Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a

inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação

de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.

Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que

podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.

Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a

efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação,

desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a

competitividade e crescimento.

Living Labs

Investigação

académ

ica

Cap

ital de R

isco

Modelo para testar e validar

Projectos e Public/Private E-Procurement

Programa Globais de Ph.D.

Programa de Corporate Research

Rede Institucional do Living Lab

IST/UTL

Operacionalização do Living Lab

A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab

Conceptualização Pre-lab Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas

Estudos de laboratório Neuroeconomia e Psicossociologia

Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios

Living Lab baseada na experiência do utilizador

Quase-experimentação

Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação

de mass-customization

Validação do mercado Validação do utilizador Validação de standards Validação de conceito

Temática

IST/UTL

Actividades de I&D em LivingLabs

Dimensão Finlandesa

LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)

Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.

Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR

MIT LivingLabs global network

Dimensão Nórdica

Dimensão Internacional

IST/UTL

O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.

Será preciso criar as condições

adequadas para sua geração, transferência, retenção e

aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

saber depende da capacidade de...

perceber, compreender

estático refletir, questionar

potencial agir, transformar

cinético

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

qual o desafio para a

organização?

Medidas

de Inovação

Processos

de Inovação

Habilidades

de Inovação

Ferramentas

de Inovação

Organizações Ambidestras

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

Mecanicista Orgânica

“Inovoduto”

Estratégias Similares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias

Diferentes

Nem org. industriais, nem pós-

industriais – ambas coexistem

Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.)

“Ve

lho

” C

ap

ita

l “N

ovo

” C

ap

ita

l

O mundo está cada vez

mais incerto funcionando

em regime imperfeito

produzindo serviços e

produtos cada vez mais

inacabados. O mundo está

em formato BETA.

EMPRESAS 21st

+ INOVADORAS E

SUSTENTÁVEIS OIS

Veja o que a pesquisadora

R. Moss Kanter

ensina: 5Fs

COMO

DESIGN

THINKING

Designer

Jornal

Tudo isso

pra quê?

DINÂMICA Rush

Innovation

E-Topia

Autor: William J. Mitchell

INICIO

Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão

mais próximos de sua localização.

O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um

decalque especial que fica na janela.

Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a

ignição.

O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente

que é automaticamente cobrado.

At&t

O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil

associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,

onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)

A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil

contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-

piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro

anos.

Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan

citado pela revista "Economist" prevê que o mercado

de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$

10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

China tem projeto de trem que anda

por cima de carros

Se for assim, (e será) o comportamento das pessoas pode

(até) mudar.