capital pessoas e criação estratégica meta gestão
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Fórum para estimular o debate sobre a
sustentabilidade e a competitividade das
organizações diante dos novos paradigmas globais.
Espaço para pensar e agir em busca de novas
diretrizes para o mundo corporativo brasileiro.
META GESTÃO
CAPITAL PESSOAS
Prof. Dr. Dante R Quadros
EMPRESAS HOJE
AMEAÇAS
Gary Hammel
INTERAÇÃO
INTERESSES
DIFERENÇAS
DIFICULDADES
ETC.
NEOCONSUMIDORConsumidor bem informado,
massa crítica Consumidores 3.0
EMERGENCIA DA CLASSE C90 Milhões de pessoas na
Classe C
PODER DAS MULHERESNo Brasil movimentam cerca
de 800 bilhões de reais/ano
EXPANSÃO DE VENDAS:Imóveis (Minha casa, minha
vida) e Automóveis
REDES SOCIAISExigências no atendimento
CENÁRIO ATUAL
PERSPECTIVAS
NOVO CICLO ECONÔMICO
Empresas brasileiras:-Saindo da crise-Cenário otimista-Índices de confiança-Novos consumidores-Estabilidade econômica-Busca por profissionais qualificados
Ciclo de Energia e InfraestruturaOportunidades:
-Pré-sal-Agronegócio-Esportes (Copa / Olimpíadas)-Grandes obras-Ascensão da Classe C-Megabancos
7
Para a Consultoria Bain & Company
O Brasil hoje: EUA - décadas de 40/ 50:
-Frota do país é equivalente à
americana em 1940
-Presença de telefone e rádio
(+82% de domicílios)EUA em 1960
-Número de aparelhos de TV se
equipara ao dos EUA em 1970
-Expectativa de vida se equipara
EUA 2008 BR em 72,9 anos
-Consumo de energia per capita
no BR equivale aos EUA na década de 40
(Folha de São Paulo 31.01.10)
DESAFIOS:
-Falta de qualificação profissional
-Falta de formação técnica
-Intensa mobilidade do mercado
-Dificuldade em planos de expansão
-Número insuficiente de empregados
-Falta preparo da mão de obra
-Oportunidades fora da empresa
CENÁRIO ATUAL
A questão agora
é comoATRAIR,
MANTER e
DESENVOLVER
TALENTOS.
• ESTRUTURA Vertical Horizontal
• TAREFAS Rotineiras Papéis
• INFORMAÇÃO Controle Compartilhamento
• ESTATÉGIA Competição Colaboração
• CULTURA Rígida Adaptável
(Richard Daft)
TENDÊNCIAS NAS
EMPRESAS
1. 10% dos empregados andam à procura de emprego no maior silêncio
2. 40% respondem, numa conversa franca, que não têm qualquer orgulho onde trabalham
3. 80% manifestam-se completamente indiferentes (estão contaminados pela apatia)
4. Só 20% mostram-se compromissados
5. Mais de 25% dos empregados nunca abrema boca para criticar a gestão (mas fazem facilmente nos corredores lançando intrigas e fofocas)
Fonte: Pesquisa da TMI - na Europa e nos EUA e Suécia citadas por Claus Moller
PESQUISA TMI
Apenas 21% dos profissionais são considerados engajados
79% não são “engajados“ em seu trabalho
61%- "não engajados", buscam apenas atingir os objetivos sem
ousadia ou riscos, e podem deixar a empresa caso surja a
oportunidade
18%- "ativamente desengajada” São funcionários que frequentemente mostram a sua atitude negativa com relação ao trabalho e ao empregador
PESQUISA GALLUP
Pesquisa no Brasil realizada em julho de 2006
84% dos profissionais que pedem demissão relatam que o principal
motivo de sua saída é o relacionamento com seu SUPERIOR imediato.
Pesquisa
AON HEWITT/VALOR
Valor Carreira - outubro/2010
EMPRESAS
BEM AVALIADAS
86%-ÍNDICE DE ENGAJAMENTO
CONTRA
68%- demais
70%- Não procuram oportunidades
CONTRA
49%- demaisPontos
BÁSICOS
1-Construção de uma relação de confiança
2-Ênfase no desenvolvimento pessoal
Fatores
Investimentos em RH: 61% dos respondentes
informaram que os investimentos em RH irão
crescer em 2011
Investimentos em Treinamento: 81% das
companhias está previsto aumento de
investimentos em treinamentos
AMCHAM-IBOPE Perspectivas GP/2011
Os dados foram apresentados (07.out.2010), durante o evento
"Business Round-Up – Perspectivas 2011", Pesquisa Amcham-Ibope São Paulo entre 500 empresas associadas
Folha de Pagamento:
77% A folha de pagamento irá aumentar:
(67%), visando o aumento do quadro de colaboradores
(25%) aportes em plano de retenção e
(8%) condições de atratividade para enfrentar a guerra de
talentos
O apagão de talentos tem impacto expressivo para
35% das empresas, 48% que avaliou ser relativamente impactada e
16% que afirmou não sofrer com o problema.
Apagão de Talentos:
AMCHAM-IBOPE
Perspectivas para Gestão de Pessoas em 2011
Amcham/Ibope
Algumas alternativas para 2011:
1. Capacitação e desenvolvimento
estratégico em todos os níveis da empresa;
2. Importação de mão-de-obra como
solução a curto prazo;
3. Aplicação de endomarketing
(estimular entre os colaboradores o sentimento de pertencer ao grupo),
não investindo somente em
remunerações;
Tendências e soluções :
4. Otimização do recrutamento interno;
5. Desenvolvimento de plataformas de
treinamento virtual, (web training)
destinadas aos colaboradores, porém
com acompanhamento de uma
liderança eficiente;
6. Promoção e incentivo à diversidade,
criando uma cultura interna de
valorização a este aspecto como
fator de competitividade;
Amcham/Ibope
ENGAJAMENTO HAY CONSULTING
1-Vínculo afetivo com a atividade
2-Intenção de permanecer na empresa
3-Desejo de superação
COMPONENTE 1-EFICÁCIA DA
EMPRESA
1. Alta liderança
2. Direcionamento
3. Gestão de
talentos
4. Cultura de
inovação
5. Reputação
externa
COMPONENTE 2-CONDIÇÕES PARA O DESEMPENHO EFICAZ
1. Comunicação2. Cooperação e
Suporte3. Recursos4. Superior imediato5. Autonomia
COMPONENTE 3-SENTIMENTO
DE JUSTIÇA
1-Carga de trabalho
e equilíbrio
2- Carreira e
desenvolvimento.
3-Reconhecimento
e incentivos
é a forma da empresa difundir, “contaminar” seus
funcionários com sua visão, sua missão e seus
valores.Manter o time trabalhando em sintonia ...
L.Chiodi
“Diálogo, reflexão conjunta, observação cooperativa da experiência, ... e a produção de ideias novas e significados compartilhados”.
Humberto Mariotti
RECURSOS FACILITADORES
2- DIÁLOGO
1- ENDOBRANDING
• É possível soluções de alta qualidade:
• 1- Situar-se fora da mente (razão) e dentro
das emoções (coração) permitindo
sentimentos
• 2- Experimentar-se naquilo que é
prazeroso buscando integrar as exigências
do dia à dia.
3- HEARTSTORMING
4- WIKINOMICS
é a palavra criada para descrever um novo modo de organização da produção, marcado pela abertura,transparência, colaboração entre pares e ação global.
"wikis"-softwares ou páginas que podem ser editados por qualquer usuário.
Dante
VOCÊ ... Não é um simples funcionário
Não é só um membro da equipe
Não é só um empregado
Não é só um recurso humano
Tom Peters
O PODER DO EMPREGADO
processo pelo qual os gerentes delegam e
ajudam os empregados a adquirir e usar o
poder em suas decisões
5- POSICIONAMENTO PESSOAL
6- EMPOWERMENT
VOCÊ É UMA MARCA:
“ o que eu faço que
acrescenta valor
notável ao trabalho?”
COACH, MENTORING,
COUNSELING
• O feedback é limitado e estático,
ao invés de extenso e dinâmico. Marshal Goldsmith
• É quase sempre visto como negativo, porque ele sempre vai envolver
a discussão de erros, problemas e falhas que ocorreram no PASSADO.
Feedforward é visto de forma positiva
porque ele se baseia em soluções.
Alternativas possíveis de sucesso.
E não em situações, ocorrências já acontecidos.
Bem estar resultante da forte integração dos estados físico, mental, emocional e espiritual
Dimensões:1-Social 2-Emocional 3-Espiritual4-Ambiental
5-Ocupacional
6-Intelectual
7-Física
8-Cultural
7 - FEEDFORWARD
8 – WELLNESS Mueller School of
Medicine
É PRECISO INTENSIFICAR
1- COMUNICAÇÃOEncontros, Blogs, Pesquisas, Reuniões
2- VALORIZAÇÃOCompensação, Reconhecimento, Prêmios
3- CULTURAPolíticas de RH, Bem-estar
4- EQUIPESTrabalho, Recreação, Social, Comunitária
5- LIDERANÇAEmpowerment, Acompanhamento
6- ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Preocupação permanente
7- MANEJO DA GERAÇÃO Y
Convivência diversificada
8- APROVEITAMENTO DAS REDES SOCIAIS
9- OPEN INNOVATION
Conhecimento compartilhado
10- GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS
11- DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
12- VALORES – Princípios essenciais
CRIAÇÃO ESTRATÉGICA
PERSPECTIVAS 2011
Prof. José Eduardo Nasser
A disputa pelo mesmo consumidor, o baixo grau de
diferenciação entre os produtos e serviços ofertados,
a ameaça de entrada de concorrentes potenciais, a
pressão por produtos e serviços substitutos fazem
com que a intensidade da competição seja alta.
Obter vitórias estará, portanto, diretamente
relacionado à adoção de estratégias inovadoras e
superiores.
As empresas devem romper as fronteiras vigentes que
definem as formas de competição.
Estratégias 2011
Corporativas
• Reavaliação das Diretrizes do Negócio – Core competences
• Atuação e Foco em segmentos determinados de mercado
• Revisões Estratégicas e de investimento mais frequentes ,
• Ampliação do Escopo do Negócio por meio de Parcerias ou Alianças Estratégicas
Desempenho
• Necessidade de recuperar o conceito de performance de resultados,
• Alinhamento, em todos os níveis da organização,
• Estimular a cultura de resultados e de cumprimento de prazos,
• IPO Management - aplicação das melhores práticas.
Cadeia de
Valor
• Mudança de cultura departamental para cultura processual;
• Eliminação de desperdícios, o que agrega custo e o que agrega valor ?
• Um domínio completo sobre os processos, que propicie a melhoria contínua da organização.
Equilíbrioda oferta
• Analisar a concorrência, identificar suas vantagens - FCs,
• Equilibrar a sua oferta e portfólio, crescer por alianças,
• Arquitetura de marcas, buscar atributos de experiência,
• Encurtar ciclos de produtos e serviços – autocanibalização,
• Estabelecer um novo ciclo de valor ( INOVAÇÃO )
TI
• Tornar as operações mais eficientes, rápidas e com menos custos,
• Tenho em casa ou devo alugar?
• Otimizar Cadeia de Suprimentos,
• A Informação como inteligência nos negócios.
Gente
• Dar posse ao cliente, na sua estrutura organizacional,
• Educar para a cultura de resultados e de cumprimento de prazos ,
• Reconhecimento,recompensa, e comemoração,
• Investimento na Formação e Retenção de Talentos
Estratégias 2011
Estratégias 2011
Corporativas
• Reavaliação das Diretrizes do Negócio – Core competences
• Atuação e Foco em segmentos determinados de mercado
• Revisões Estratégicas e de investimento mais frequentes ,
• Ampliação do Escopo do Negócio por meio de Parcerias ou Alianças Estratégicas
EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DISNEY CONTEÚDOS DE ENTRETENIMENTO.
VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA
CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM
BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS
VOLVO SEGURANÇA
A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite
direcionar o foco e concentrar energias no que é necessário para que a
empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos
tempo de vida da empresa
nív
el d
e in
ova
ção
A melhor maneira de controlar o futuro é construí-lo
Peter Drucker
Core competences
Estratégias 2011
Desempenho
• Necessidade de recuperar o conceito de performance de resultados,
• Alinhamento, em todos os níveis da organização,
• Estimular a cultura de resultados e de cumprimento de prazos,
• IPO Management - aplicação das melhores práticas.
Missão/Visão
OBJETIVOS
METAS
TAREFAS
RESULTADOS
VALORES
PRÁTICAS
COMPORTAMENTOS
ESTRATÉGICO CULTURAL
O QUE... COMO...
É necessário fazer
(Direcionamento)
As coisas devem ser feitas
(Conduta,Dimensionamento)
A L I N H A M E N T OESTRATÉGICO
CULTURAL
Intenções da Organização
Proporcionam a direção
ao
rumo desejado
São as decisões para a
implementação dos
objetivos
São a execuções das
intenções
Estratégias 2011
Cadeia de
Valor
• Mudança de cultura departamentalpara cultura processual;
• Eliminação de desperdícios, o que agrega custo e o que agrega valor ?
• Um domínio completo sobre os processos, que propicie a melhoria contínua da organização.
Insumos Indústria Distribuidor ConsumidorRevenda
IBM
Compaq
HP
O Modelo DELL
X XUm Exemplo – Indústria de Microcomputadores
Questão:
Qual o Futuro do Sistema de Valor?
GERAÇÃO DE VALOR(transformação enriquecedora)
Equilíbrio da oferta
• Analisar a concorrência, identificarsuas vantagens - FCs,
• Equilibrar a sua oferta e portfólio, crescer por alianças,
• Arquitetura de marcas, buscar atributos de experiência,
• Encurtar ciclos de produtos e serviços – autocanibalização,
• Estabelecer um novo ciclo de valor ( INOVAÇÃO )
Estratégias 2011
Produto
Preço
Praça
Promoção
Physical
Processos
PessoasPercepção do Consumidor
ORGANIZAÇÃO
CONTROLÁVEIS
INOVAÇÃO DE VALOR
Mercado
Inexplorado
Inovação
com Valor Concorrência
Feroz
Demanda
estacionada
TI
• A Informação como inteligêncianos negócios.
• Tornar as operações mais eficientes, rápidas e com menos custos,
• Tenho em casa ou devo alugar?
• Otimizar Cadeia de Suprimentos.
Estratégias 2011
As Redes de Inovação Além dos Limites da Organização
Intensificação da
atuação em Redes
Sociais
Expansão e
Integração dos
Canais de Vendas
Novas Estratégias
de Relacionamento
com Clientes e
Públicos.
Uso intenso do
CRM e B.I.
Nova taxonomia
Antiga Nova
Processo Interações
Produtos e serviços Experiências
TecnologiaAmbientes colaborativos (on-
line e off-line)
Colaborador Indivíduo
Comunidade
Stakeholder Indivíduo
Gente
• Dar posse ao cliente, na suaestrutura organizacional,
• Educar para a cultura de resultados e de cumprimento de prazos ,
• Reconhecimento,recompensa, e comemoração,
• Investimento na Formação e Retenção de Talentos.
Estratégias 2011
ENDOBRANDINGDifusão da “alma”da empresa -
“contaminar” seus funcionários com sua
visão, sua missão e seus valores.
Pergunte a um
consumidor
O nosso CONHECIMENTO é
sobre o PASSADO e todas as
nossas DECISÕES são sobre
o FUTURO
ATITUDES FACE AS DECISÕES DO FUTURO
Indiferença
Reativo
pró-ativo
Muito obrigado pela sua
atenção !!
Prof.Nasser
jenasser@ecorporativa.com.br
www.ecorporativa.com.br
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