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De onde viemos e para onde vamos?
Brasil Pharma 2011
Brasil Pharma 2014
Investimentos Abertura de lojas
Capital de giroInfraestrutura (CSC, TI,CDs)
Corporativo
Crescimento contratado futuro:
- Maturação do portfolio de lojas- Alavancagem operacional- Captura das sinergias das integrações
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Onde acertamos?
Em prática diversas frentes de rentabilização da Mais Econômica (Sul)
Redução G&A: 80bps por ano
Realocação de portfólio das lojas: concentração no N e NE – regiões que mais crescem
Integração do administrativo (CSC) e SAP Back-office
Quatro redes líderes nas regiões onde atuam
Onde erramos?
Alta do estoque maior que a desejada
Regional Sul: operação mais complexa (barreira cultural) / não temos posição de liderança
Integração comercial subestimando dificuldades regionais e complexidades logísticas
O que não prevíamos?
Maiores investimentos em TI e infraestrutura
Cenário macro desfavorável: vendas mais fracas e aumento dos custos (mão de obra e aluguel)
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Integração parcial:Operação rodando com maior
atuação do sócio-fundador
Integração em curso:Melhoria contínua - captura das
sinergias ao longo dos anos
ComercialAdministrativo
CSCOperações
Status geral de nossas frentes de integração
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Norte 132
Nordeste 251
Centro-Oeste 142Sudeste
Sul 203
REGIÕESLojas Próprias
15
2
123 20
15
30
15
191
7
70
123
1
12
253 Lojas Próprias
123 Lojas Próprias
149 Lojas Próprias
458 Franquias
203 Lojas Próprias
05 Centros de Distribuição
Presença
97
Presença da Brasil Pharma em todas as regiões do Brasil: a maior rede farmacêutica do País em número de lojaspróprias e franquias
728 Lojas próprias
458 Franquias
1.186 lojas
7
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72881
109
90
333
Liderança em crescimento orgânico
Crescimento orgânico (# lojas próprias, liquidas de fechamentos) Brasil Pharma Abrafarma
Marca GenéricoHPC
Presença nas regiões que mais crescem¹
(CAGR07’-12’)
(1) Brasil Pharma e IMS Health.(2) Compreende todas as regiões do Brasil exceto a região Sudeste.
11Liderança em crescimento de vendas
(Cresc. faturamento bruto %)
Liderança em mix de venda: maior rentabilidade
(3T13)
12,4%
18,3%
16,0%
São Paulo Regiões BRPH Brasil
20
95
2012 3T139M132011201020092008
38,4%
45,8%
15,8%
60,7%28,5%
10,9%
1Regiões²
17,8%
13,3%
22,4%
14,0%
9M12 9M13
ABRAFARMA BRPH
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Lucro Bruto e Margem bruta
(R$ Milhões | % da receita bruta)
Receita Bruta
(R$ Milhões)
EBITDA Ajustado e Margem EBITDA Ajustada¹
(R$ Milhões| % da receita bruta)
(1) EBITDA Ajustado – exclui despesas não recorrentes em 2012, despesas com SOP e equivalência patrimonial
804,4 843,7 814,7 845,4916,2
3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
52,3 55,5
34,848,4 51,7
6,5% 6,6%
4,3%5,7% 5,6%
3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
247,1 265,3232,9
266,0 281,5
30,7% 31,5%29,0%
31,5% 30,7%
3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Venda nas mesmas lojas (SSS)
15,1%12,0% 10,8% 9,8% 10,7%
7,8%5,2% 4,3% 5,3% 6,5%
3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
SSS
SSS lojas maduras ( 36 meses ou mais )
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(R$ Milhões | % da receita bruta)
8,3%
6,8%
7,4%6,9%
6,2% 6,3%
5,7%6,0% 6,0%
3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Representatividade do G&A: processo longo e contínuo - diluição (alavancagem operacional) + redução de despesascom captura de ganhos do processo de integração
Redução de ~ 80 bps por ano
24,2% 24,9% 24,3%25,7% 25,1%
18,0% 18,6% 18,6% 19,7% 19,1%
6,2% 6,3% 5,7% 6,0% 6,0%
3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
SG&A
VendasG&A
Evolução dadiluição do G&A
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2° Série
Principal: R$73 milhõesData de Emissão: 15 de setembro de2013Prazo Total: 7 anosCupom: IPCA + 7,48 a.a.Pagamento de Juros: SemestralVencimento: 15 de setembro de 2020
1° Série
Principal: R$213 milhõesData de Emissão: 15 de setembro de2013Prazo Total: 5 anosCupom: CDI+1,70 a.a.Pagamento de Juros: SemestralVencimento: 15 de setembro de 2018
2º Emissão de Debentures
Destinação de recursos:
(i) 50% para amortização do saldo das dívidas de curto prazo da Companhia ao longo de seus vencimentos contratuais
(ii) 50% para reforço de caixa e de capital de giro
R$ 287,7 milhõescaptados
(15,1% maior que aoferta inicial)
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SIG6 Gestão Procfit Proteus
=
SAP na Brasil Pharma - mais que uma implementação de sistema: a viabilização de uma transformação cultural
Definição de processo único no CSC
Impossibilidade de alterar processos já realizados: fim da cultura doajuste
Eliminação de atividades braçais para padronização de informações
Maior agilidade e confiabilidade de informações para tomada de decisões
Treinamento único para funcionários e novos colaboradores
Admissão ao Desligamento
Apuração e Recolhimento
Apuração de Resultados
Administrativo-Financeiro
Suporte Administrativo
Suporte de TI
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Contratação de consultoria especializada para suporte ao longo de todo o processo: IBM (amaior implementadora de SAP no mundo) + BlendIT
Alocação dos nossos melhores funcionários no projeto. Dedicação em tempo integral
Benchmarking - não cometer erros já cometidos: visita às diversas empresas que passaram pelomesmo processo para levantamento dos fatores críticos de sucessos e de fracassos
Diversos workshops dos departamentos envolvidos no escopo do SAP: discussão das melhorespráticas, sugestões e conselhos de funcionários que atuam no back-office das redes
Implementação faseada: uma rede por vez / um módulo por vez
Inclusão de um ciclo a mais de testes integrados
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Implementação faseada do SAP nas redes Brasil Pharma: processo mais demorado e custoso porem com menosrisco à operação
Até abril de 2014: “Go Live” nas redes Farmais, Santana e MaisEconômica, todas atualmente já incorporadas ao CSC
Outubro 2013: “Go Live” Rosário e Corporativo-SP.Mudança de sistema sem impactos negativos à operação
2014: “Go Live” na Big Ben e integração das atividades de back-officeno CSC
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• Um departamento comercial para cadarede
• Compras feitas de maneira segregadabaseada em políticas próprias de cadaregional
• Dificuldade em trabalhar campanhasnacionais com a indústria
• Estrutura única centralizada em São Paulo
• Fortalecimento do relacionamento com aindústria
• Revitalização dos CDs
• Negociação de campanhas comabrangência nacional
Integração Fase I
• Dep. centralizado, com estrutura emBrasília e São Paulo: maior proximidadecom a operação
• Criação de células de Compras regionais
• Foco em execução de lojas e redução deruptura
• Investimento em tecnologia e redefiniçãode processos logísticos
• Manutenção de forte relacionamento eparceria com a indústria
Nota: as compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.
Integração Fase II
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Aperfeiçoamento da estrutura Comercial: maior proximidade das nossas operações
Pedidos/negociações
Campanhas e trade marketing nacional
Atendimento a fornecedores nacionais
Inteligência de Compras
C
é l u l a
C e n t r a l -
B r a s í l i a / S ã o P
a u l o
Negociações com fornecedores regionais
Geração de demandas locais
Execução das ações de trade-mkt nas lojas
C é l u l a s r e g i o n a i s
Dep. Comercial IntegradoNegociações a nível nacional
Negociações a nível regional
(1) As compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.
1
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Otimização dos dias de estoques
Diminuição da ruptura
Foco em execução nas lojas: menos tempo da força de vendasdedicada a atividades logísticas e maior foco no cliente
Estreitamento do relacionamento com a indústria
Trade Marketing: trabalho de mix, layout das lojas e execução de
campanhas a nível regional
Revitalização de 4 dos 5 CDs
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- Aprimoramento do processo deconferência eletrônica na entrada esaída das mercadorias
- Meta: recebimento de 100% dascompras via CD
- Melhor abastecimento das lojas paradiminuir ruptura
Mais Econômica - CD Canoas, RSInaugurado ou t. 2013
• 18.000 Sku’s | 12.500 m² de área útil• Sistema: Procfit
Indústria: 30% (receb. compras no CD)Distribuidor: 70% (receb. compras nas lojas)
Rosário - CD Brasília, DFInaugurado o ut. 2012
• 13.000 Sku’s | 4.800 m² de área útil• Sistema WMS x3
Indústria: 75% (receb. compras no CD)Distribuidor: 25% (receb. compras nas lojas)
Sant’Ana - Camaçari, BAInaugurado nov. 2012
• 15.000 Sku’s | 9.000m² de área útil• Sistema WMS x3
Indústria: 75% (receb. compras no CD)Distribuidor: 25% (receb. compras nas lojas)
- Aprimoramento do processo deconferência eletrônica na entrada esaída das mercadorias
- Meta: recebimento de 100% dascompras via CD
- Melhor abastecimento das lojas paradiminuir ruptura
- Implementação do WMS x3
- Aprimoramento do processo deconferência eletrônica na entrada esaída das mercadorias
- Meta: recebimento de 100% dascompras via CD
- Melhor abastecimento das lojas para
diminuir ruptura
CDs como alavancas decrescimento: foco na melhoria de
processos
Inauguração nos últimos 12meses
Investimentos em TI e aprimoramento dos processos logísticos: eficiência entre CDs e lojas com consequente diminuiçãoda ruptura das vendas
Foco de atuação 2013/14
Centro de Distribuição
Perfil dos CDs Melhorias a serem implementadas
4 novos CDs inaugurados nosúltimos 12 meses
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Indústria
Distribuidores
Lojas
Indústria
Distribuidores
75%
25%
100%
Atuação
Lojas
Conferência manual da mercadoria nas lojas ( quantidade / validade devencimento)
Ineficiências na entrega (distribuidor e CD): excesso de estoques emalgumas lojas, falta em outras
Conferência eletrônica por unidade nas lojas: processo demorado
Volume de estoque alto (lojas e CD) para evitar perdas por rupturas
Conferência das mercadoria nos CD por equipe especializada
Redução de falhas logísticas: mercadorias entregues nas lojas certasnas quantidades certas
Conferência eletrônica por volume único lacrado nas lojas: processorápido de recebimento da mercadoria
Redução do volume de estoque (lojas e CD)
50% do tempo do gerente de loja gasto em acompanhamento dorecebimento/conferencia de mercadorias
Ao menos 1 HC envolvido no processo de recebimento/conferencia demercadorias
Eventuais falhas no recebimento da mercadoria: divergência entreestoque real x virtual
Tempo do pessoal de lojas dedicado aos clientes e à logística
Max 20% do tempo do gerente de loja em atividades operacionais
Estoque equilibrado nas lojas: menos rupturas
Foco em atividades que gerem valor aos clientes
CentroDistribuição
CentroDistribuição
Benefícios
esperados
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Lojas
Indústria
Distribuidores
Investimento em TI para melhora do processo de suprimento de lojas eCDs
Ajuste de parametrização de sistemas para reposições automáticasentre lojas e CDs
Melhora do fluxo de informação entre Dep. de Compras e operação:compras mais assertivas e menor ruptura
Redução do volume de estoque (lojas e CDs) sem prejudicar vendas
ComprasIntegradas
CentroDistribuição
AtuaçãoBenefíciosesperados
TITI
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Mercado Norte Americano vs Brasil Pharma. Referência para o longo prazo.
24 21 22 25 24 23 24 185
67 7245
63 70 60 7553 67
96114
8692 95 95
106109 112
5362
6354 49 58
55 73 56
3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Fornecedores
Estoque
Ciclo de caixa
Contas à receber
13 21 19 21
113
6756
40
99
4638
38
40
19
17 19
1998 2008 2012 3T13
Fornecedores
Estoques
Ciclo de caixa
Contas à receber
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Treinamento da força de vendas: motivação e incrementodas vendas
Padronização do plano de remuneração variável da forçade vendas: cultura baseada em meritocracia
Endosso das redes com logomarca Brasil Pharma:fortalecimento de uma Cultura única nacional
Conclusão da integração da Guararapes com a Big Benn
Processo de transição dos sócios-fundadores
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Estratégia focada em pessoas: mais de 18mil funcionários em todo Brasil
Construção de uma cultura forte baseada nameritocracia: incentivo às vendas ediminuição de turn-over indesejado
Consolidação de uma Companhia perene eúnica: atração dos melhores talentos
Prêmio - Melhores em Gestão de Pessoas¹Melhores práticas em gestão de pessoas,deixando não apenas os funcionáriossatisfeitos e engajados, como influenciando
diretamente os resultados dos negócios.
Universidade Corporativa Brasil Pharma:inovação em treinamento. Em breve, umanovidade para todo o Brasil
1- Quinta colocação , na categoria empresas com mais de 15 mil funcionários.
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Reformas das lojas (“envelopamentos” ou ref. completas) para adequação deperfil de consumo dos pontos
Rentabilização da operação Mais Econômica
Crescimento rentável da base de lojas
Marcas fortes regionais: liderança em 4 regiões
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% do faturamento 3T13
44%
19%
19%
19%
21,0%
19,5%
14,0%
1,3%
% Fat Cres. YoY%
Foco de rentabilização 2013:fechamentos, readequação de mix emelhoras logísticas para retomada docrescimento
Foco atual na rentabilização da Mais Econômica
Rede ainda não 100% integradaporem com comprovada qualidade naexecução operacional
Foco de rentabilização 2012: capturados benefícios de readequação delayout das lojas, mix e maturação donovo CD
Regional Sul
Regional CO
Regional N + NE
Regional NE (Bahia)
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15 36 50 35 20 30 17 29 9 25 13
-3 -7 -9-8 -4
-8-1 -2
-8
-7
-12
12 29 41 27 16 22 16 27 1 18 1
1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Fechamentos
Aberturas brutas Fechamentos Estratégicos 2013- 16 Mais Econômica : rentabilização de portfolio- 9 da Guararapes/Big Ben: sobreposição
47 aberturas brutas nos 9M13: 70 esperadas para 2013Redução do ritmo de aberturas para não prejudicarrentabilidade em ano de condições macro desfavoráveis
Crescimento orgânico aliado à rentabilização da base de lojas
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Número de lojas: 149
Aberturas 9M13: 17
% Faturamento 9M13: ~20%
Característica da marca:
• Pioneirismo regional• Top of Mind na região• Posicionamento perante concorrentes: “atendimento diferenciado” • Oportunidade de crescimento no interior• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
• Disseminação do método de treinamento “Vendo Mais” para todarede Brasil Pharma
• Novo CD: capacidade logística para suportar o crescimentoorgânico dos próximos anos
• Ações de trade-mkt em parceria com a indústria
Desafios:
• Entrada de novos concorrentes no Centro Oeste
• Diminuição de ruptura e melhorias logísticas
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Número de lojas: 123
Aberturas 9M13: 7
% Faturamento 9M13: ~20%
Característica da marca:
• Maior rede de drogarias de Salvador• Top of Mind na região• Conhecimento do mercado regional melhor que concorrência• Oportunidade de crescimento no interior do Estado• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
• Método de treinamento “Vendo Mais” trazendo resultados positivos• Novo CD em maturação, com aumento significativo das compras
feitas diretas da indústria• Ajuste de layout: reformas completas e “envelopamentos” para
adequação do ponto• Aumento do mix de vendas de HPC
• Ações de trade-mkt em parceria com a indústria
Desafios:
• Entrada de novos concorrentes em Salvador
• Diminuição de ruptura e melhorias logísticas
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Número de lojas: 253
Aberturas 9M13: 14
% Faturamento 9M13: ~40%
Característica da marca:
• Maior rede de drogarias do norte• Top of mind na região• Mix diferenciado• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
• Novo CD em Pernambuco (inaugurado em junho/13) atualmenteem estágio de maturação: suporte na logística e abastecimentodas lojas
• Concluída integração da Guararapes com a Big Ben: mudança defachada e ajuste de mix com significativo impacto nas vendas
• Investimento em mídia para fortalecer força da marca Big Ben emregiões de expanção no Nordeste
Desafios:
• Readequação do CD no Pará• Fortalecimento da concorrência na região
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Número de lojas: 203
Aberturas 9M13: 9
% Faturamento 9M13 ~20%:
Característica da marca:
• Posicionamento perante concorrentes: “preço baixo e economia” • Não possui liderança na região• Apelo popular
Melhorias em andamento:
• Novo CD inaugurado em outubro: foco em melhoria logística emenor ruptura
• Readequação do mix de vendas• Lojas “envelopadas” (reformas simples): ambiente interno com
visual “clean” porem manutenção do apelo popular• Releitura da fachada tradicional: mais moderna porem no padrão
tradicional , sem perda da identidade da marca• Reposicionamento de lojas: fechamento de pontos com baixo
desempenho
Desafios:
• Crescimento das vendas• Treinamento da força de vendas• Trabalhar ações de marketing com indústria
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Ajuste de layout
- 56 lojas “envelopadas” (reforma simples)
- 3 lojas com reforma completa (1 nova Loja Conceito)
Revisão de mix de produtos
Treinamento da força de vendas
Reposicionamento de lojas
-16 fechamentos nos 9M13 (12 no 3T13), mais aprox. 6 previstos até o fim do ano
-9 aberturas nos 9M13, sendo 7 no novo padrão (2 no 3T13)
Novo CD em Canoas:
- Futuro aumento do volume de compras diretas da Indústria e melhor capacidade de suprimento das lojas
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• Fachada tradicional
• Ambiente interno: poluição visual
Padrão antigo Padrão piloto Novo padrão
• Nova fachada amarela: perdada identidade da marca
• Ambiente interno: visual “clean”muito sofisticado
• Releitura da fachada tradicional
• Ambiente interno: visual “clean”com apelo popular
Reposicionamento estratégico
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Número de lojas: 458
Aberturas 9M13: 77
% Faturamento 9M13 ~ 0,5%:
Característica da marca:
• Maior rede de Franquias no varejo farmacêutico brasileiro• Presença em mais de 150 cidades• Presença em 7 estados• R$1 bilhão em vendas (sell-out)
Plano expansão:
• Aberturas previstas no Norte e Nordeste a partir de 2014• 8 a 10 aberturas por mês em 2013/2014
Modelo de negócios ganha-ganha:
- Brasil Pharma: leitura de mercado no sudeste e maior poder debarganha nas negociações com a indústria;
- Franqueados: know-how de mercado e treinamento da BrasilPharma e melhor condição de compras.
358 359388
458
2010 2011 2012 9M13
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Mercado alvo
• 10.062 lojas• Vol. Financeiro médio
~R$ 140 mil/mês
• Vol. Financeiro total
~R$ 1.4 Bi / mês~R$ 16.8 Bi / ano
Cat. 1
Cat. 2
Cat. 3
Cat. 4
Cat. 5
Cat. 6
Cat. 7
Cat. 8
312 lojas12,7% do mercado
660 lojas12,5% do mercado
1,023 lojas12,4% do mercado
1,627 lojas12,4% do mercado
2,887 lojas12,4% do mercado
5,548 lojas12,5% do mercado
11,172 lojas12,6% do mercado
41,052 lojas12,6% do mercado
R$ 1.267
R$ 592
R$ 377
R$ 237
R$ 134
R$ 70
R$ 35
R$ 10
Média de vendas mensais em R$’000
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