brph_brph day_reuniao_publica_2013_27.11.13

7/23/2019 BRPH_BRPH Day_Reuniao_Publica_2013_27.11.13

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De onde viemos e para onde vamos?

Brasil Pharma 2011

Brasil Pharma 2014

Investimentos Abertura de lojas

Capital de giroInfraestrutura (CSC, TI,CDs)

Corporativo

Crescimento contratado futuro:

- Maturação do portfolio de lojas- Alavancagem operacional- Captura das sinergias das integrações



Onde acertamos?

Em prática diversas frentes de rentabilização da Mais Econômica (Sul)

Redução G&A: 80bps por ano

Realocação de portfólio das lojas: concentração no N e NE – regiões que mais crescem

Integração do administrativo (CSC) e SAP Back-office

Quatro redes líderes nas regiões onde atuam

Onde erramos?

Alta do estoque maior que a desejada

Regional Sul: operação mais complexa (barreira cultural) / não temos posição de liderança

Integração comercial subestimando dificuldades regionais e complexidades logísticas

O que não prevíamos?

Maiores investimentos em TI e infraestrutura

Cenário macro desfavorável: vendas mais fracas e aumento dos custos (mão de obra e aluguel)



Integração parcial:Operação rodando com maior

atuação do sócio-fundador

Integração em curso:Melhoria contínua - captura das

sinergias ao longo dos anos

ComercialAdministrativo

CSCOperações

Status geral de nossas frentes de integração



Norte 132

Nordeste 251

Centro-Oeste 142Sudeste

Sul 203

REGIÕESLojas Próprias

15

2

123 20

15

30

15

191

7

70

123

1

12

253 Lojas Próprias

123 Lojas Próprias

149 Lojas Próprias

458 Franquias

203 Lojas Próprias

05 Centros de Distribuição

Presença

97

Presença da Brasil Pharma em todas as regiões do Brasil: a maior rede farmacêutica do País em número de lojaspróprias e franquias

728 Lojas próprias

458 Franquias

1.186 lojas

7



72881

109

90

333

Liderança em crescimento orgânico

Crescimento orgânico (# lojas próprias, liquidas de fechamentos) Brasil Pharma Abrafarma

Marca GenéricoHPC

Presença nas regiões que mais crescem¹

(CAGR07’-12’)

(1) Brasil Pharma e IMS Health.(2) Compreende todas as regiões do Brasil exceto a região Sudeste.

11Liderança em crescimento de vendas

(Cresc. faturamento bruto %)

Liderança em mix de venda: maior rentabilidade

(3T13)

12,4%

18,3%

16,0%

São Paulo Regiões BRPH Brasil

20

95

2012 3T139M132011201020092008

38,4%

45,8%

15,8%

60,7%28,5%

10,9%

1Regiões²

17,8%

13,3%

22,4%

14,0%

9M12 9M13

ABRAFARMA BRPH



Lucro Bruto e Margem bruta

(R$ Milhões | % da receita bruta)

Receita Bruta

(R$ Milhões)

EBITDA Ajustado e Margem EBITDA Ajustada¹

(R$ Milhões| % da receita bruta)

(1) EBITDA Ajustado – exclui despesas não recorrentes em 2012, despesas com SOP e equivalência patrimonial

804,4 843,7 814,7 845,4916,2

3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

52,3 55,5

34,848,4 51,7

6,5% 6,6%

4,3%5,7% 5,6%

3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

247,1 265,3232,9

266,0 281,5

30,7% 31,5%29,0%

31,5% 30,7%

3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

Venda nas mesmas lojas (SSS)

15,1%12,0% 10,8% 9,8% 10,7%

7,8%5,2% 4,3% 5,3% 6,5%

3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

SSS

SSS lojas maduras ( 36 meses ou mais )



(R$ Milhões | % da receita bruta)

8,3%

6,8%

7,4%6,9%

6,2% 6,3%

5,7%6,0% 6,0%

3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

Representatividade do G&A: processo longo e contínuo - diluição (alavancagem operacional) + redução de despesascom captura de ganhos do processo de integração

Redução de ~ 80 bps por ano

24,2% 24,9% 24,3%25,7% 25,1%

18,0% 18,6% 18,6% 19,7% 19,1%

6,2% 6,3% 5,7% 6,0% 6,0%

3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

SG&A

VendasG&A

Evolução dadiluição do G&A



2° Série

Principal: R$73 milhõesData de Emissão: 15 de setembro de2013Prazo Total: 7 anosCupom: IPCA + 7,48 a.a.Pagamento de Juros: SemestralVencimento: 15 de setembro de 2020

1° Série

Principal: R$213 milhõesData de Emissão: 15 de setembro de2013Prazo Total: 5 anosCupom: CDI+1,70 a.a.Pagamento de Juros: SemestralVencimento: 15 de setembro de 2018

2º Emissão de Debentures

Destinação de recursos:

(i) 50% para amortização do saldo das dívidas de curto prazo da Companhia ao longo de seus vencimentos contratuais

(ii) 50% para reforço de caixa e de capital de giro

R$ 287,7 milhõescaptados

(15,1% maior que aoferta inicial)



SIG6 Gestão Procfit Proteus

=

SAP na Brasil Pharma - mais que uma implementação de sistema: a viabilização de uma transformação cultural

Definição de processo único no CSC

Impossibilidade de alterar processos já realizados: fim da cultura doajuste

Eliminação de atividades braçais para padronização de informações

Maior agilidade e confiabilidade de informações para tomada de decisões

Treinamento único para funcionários e novos colaboradores

Admissão ao Desligamento

Apuração e Recolhimento

Apuração de Resultados

Administrativo-Financeiro

Suporte Administrativo

Suporte de TI



Contratação de consultoria especializada para suporte ao longo de todo o processo: IBM (amaior implementadora de SAP no mundo) + BlendIT

Alocação dos nossos melhores funcionários no projeto. Dedicação em tempo integral

Benchmarking - não cometer erros já cometidos: visita às diversas empresas que passaram pelomesmo processo para levantamento dos fatores críticos de sucessos e de fracassos

Diversos workshops dos departamentos envolvidos no escopo do SAP: discussão das melhorespráticas, sugestões e conselhos de funcionários que atuam no back-office das redes

Implementação faseada: uma rede por vez / um módulo por vez

Inclusão de um ciclo a mais de testes integrados



Implementação faseada do SAP nas redes Brasil Pharma: processo mais demorado e custoso porem com menosrisco à operação

Até abril de 2014: “Go Live” nas redes Farmais, Santana e MaisEconômica, todas atualmente já incorporadas ao CSC

Outubro 2013: “Go Live” Rosário e Corporativo-SP.Mudança de sistema sem impactos negativos à operação

2014: “Go Live” na Big Ben e integração das atividades de back-officeno CSC



• Um departamento comercial para cadarede

• Compras feitas de maneira segregadabaseada em políticas próprias de cadaregional

• Dificuldade em trabalhar campanhasnacionais com a indústria

• Estrutura única centralizada em São Paulo

• Fortalecimento do relacionamento com aindústria

• Revitalização dos CDs

• Negociação de campanhas comabrangência nacional

Integração Fase I

• Dep. centralizado, com estrutura emBrasília e São Paulo: maior proximidadecom a operação

• Criação de células de Compras regionais

• Foco em execução de lojas e redução deruptura

• Investimento em tecnologia e redefiniçãode processos logísticos

• Manutenção de forte relacionamento eparceria com a indústria

Nota: as compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.

Integração Fase II



Aperfeiçoamento da estrutura Comercial: maior proximidade das nossas operações

Pedidos/negociações

Campanhas e trade marketing nacional

Atendimento a fornecedores nacionais

Inteligência de Compras

C

é l u l a

C e n t r a l -

B r a s í l i a / S ã o P

a u l o

Negociações com fornecedores regionais

Geração de demandas locais

Execução das ações de trade-mkt nas lojas

C é l u l a s r e g i o n a i s

Dep. Comercial IntegradoNegociações a nível nacional

Negociações a nível regional

(1) As compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.

1



Otimização dos dias de estoques

Diminuição da ruptura

Foco em execução nas lojas: menos tempo da força de vendasdedicada a atividades logísticas e maior foco no cliente

Estreitamento do relacionamento com a indústria

Trade Marketing: trabalho de mix, layout das lojas e execução de

campanhas a nível regional

Revitalização de 4 dos 5 CDs



- Aprimoramento do processo deconferência eletrônica na entrada esaída das mercadorias

- Meta: recebimento de 100% dascompras via CD

- Melhor abastecimento das lojas paradiminuir ruptura

Mais Econômica - CD Canoas, RSInaugurado ou t. 2013

• 18.000 Sku’s | 12.500 m² de área útil• Sistema: Procfit

Indústria: 30% (receb. compras no CD)Distribuidor: 70% (receb. compras nas lojas)

Rosário - CD Brasília, DFInaugurado o ut. 2012

• 13.000 Sku’s | 4.800 m² de área útil• Sistema WMS x3


Sant’Ana - Camaçari, BAInaugurado nov. 2012

• 15.000 Sku’s | 9.000m² de área útil• Sistema WMS x3




- Melhor abastecimento das lojas paradiminuir ruptura

- Implementação do WMS x3



- Melhor abastecimento das lojas para

diminuir ruptura

CDs como alavancas decrescimento: foco na melhoria de

processos

Inauguração nos últimos 12meses

Investimentos em TI e aprimoramento dos processos logísticos: eficiência entre CDs e lojas com consequente diminuiçãoda ruptura das vendas

Foco de atuação 2013/14

Centro de Distribuição

Perfil dos CDs Melhorias a serem implementadas

4 novos CDs inaugurados nosúltimos 12 meses



Indústria

Distribuidores

Lojas

Indústria

Distribuidores

75%

25%

100%

Atuação

Lojas

Conferência manual da mercadoria nas lojas ( quantidade / validade devencimento)

Ineficiências na entrega (distribuidor e CD): excesso de estoques emalgumas lojas, falta em outras

Conferência eletrônica por unidade nas lojas: processo demorado

Volume de estoque alto (lojas e CD) para evitar perdas por rupturas

Conferência das mercadoria nos CD por equipe especializada

Redução de falhas logísticas: mercadorias entregues nas lojas certasnas quantidades certas

Conferência eletrônica por volume único lacrado nas lojas: processorápido de recebimento da mercadoria

Redução do volume de estoque (lojas e CD)

50% do tempo do gerente de loja gasto em acompanhamento dorecebimento/conferencia de mercadorias

Ao menos 1 HC envolvido no processo de recebimento/conferencia demercadorias

Eventuais falhas no recebimento da mercadoria: divergência entreestoque real x virtual

Tempo do pessoal de lojas dedicado aos clientes e à logística

Max 20% do tempo do gerente de loja em atividades operacionais

Estoque equilibrado nas lojas: menos rupturas

Foco em atividades que gerem valor aos clientes

CentroDistribuição


Benefícios

esperados



Lojas

Indústria

Distribuidores

Investimento em TI para melhora do processo de suprimento de lojas eCDs

Ajuste de parametrização de sistemas para reposições automáticasentre lojas e CDs

Melhora do fluxo de informação entre Dep. de Compras e operação:compras mais assertivas e menor ruptura

Redução do volume de estoque (lojas e CDs) sem prejudicar vendas

ComprasIntegradas


AtuaçãoBenefíciosesperados

TITI



Mercado Norte Americano vs Brasil Pharma. Referência para o longo prazo.

24 21 22 25 24 23 24 185

67 7245

63 70 60 7553 67

96114

8692 95 95

106109 112

5362

6354 49 58

55 73 56

3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

Fornecedores

Estoque

Ciclo de caixa

Contas à receber

13 21 19 21

113

6756

40

99

4638

38

40

19

17 19

1998 2008 2012 3T13

Fornecedores

Estoques

Ciclo de caixa

Contas à receber



Treinamento da força de vendas: motivação e incrementodas vendas

Padronização do plano de remuneração variável da forçade vendas: cultura baseada em meritocracia

Endosso das redes com logomarca Brasil Pharma:fortalecimento de uma Cultura única nacional

Conclusão da integração da Guararapes com a Big Benn

Processo de transição dos sócios-fundadores



Estratégia focada em pessoas: mais de 18mil funcionários em todo Brasil

Construção de uma cultura forte baseada nameritocracia: incentivo às vendas ediminuição de turn-over indesejado

Consolidação de uma Companhia perene eúnica: atração dos melhores talentos

Prêmio - Melhores em Gestão de Pessoas¹Melhores práticas em gestão de pessoas,deixando não apenas os funcionáriossatisfeitos e engajados, como influenciando

diretamente os resultados dos negócios.

Universidade Corporativa Brasil Pharma:inovação em treinamento. Em breve, umanovidade para todo o Brasil

1- Quinta colocação , na categoria empresas com mais de 15 mil funcionários.



Reformas das lojas (“envelopamentos” ou ref. completas) para adequação deperfil de consumo dos pontos

Rentabilização da operação Mais Econômica

Crescimento rentável da base de lojas

Marcas fortes regionais: liderança em 4 regiões



% do faturamento 3T13

44%

19%

19%

19%

21,0%

19,5%

14,0%

1,3%

% Fat Cres. YoY%

Foco de rentabilização 2013:fechamentos, readequação de mix emelhoras logísticas para retomada docrescimento

Foco atual na rentabilização da Mais Econômica

Rede ainda não 100% integradaporem com comprovada qualidade naexecução operacional

Foco de rentabilização 2012: capturados benefícios de readequação delayout das lojas, mix e maturação donovo CD

Regional Sul

Regional CO

Regional N + NE

Regional NE (Bahia)



15 36 50 35 20 30 17 29 9 25 13

-3 -7 -9-8 -4

-8-1 -2

-8

-7

-12

12 29 41 27 16 22 16 27 1 18 1

1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

Fechamentos

Aberturas brutas Fechamentos Estratégicos 2013- 16 Mais Econômica : rentabilização de portfolio- 9 da Guararapes/Big Ben: sobreposição

47 aberturas brutas nos 9M13: 70 esperadas para 2013Redução do ritmo de aberturas para não prejudicarrentabilidade em ano de condições macro desfavoráveis

Crescimento orgânico aliado à rentabilização da base de lojas



Número de lojas: 149

Aberturas 9M13: 17

% Faturamento 9M13: ~20%

Característica da marca:

• Pioneirismo regional• Top of Mind na região• Posicionamento perante concorrentes: “atendimento diferenciado” • Oportunidade de crescimento no interior• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas

Melhorias em andamento:

• Disseminação do método de treinamento “Vendo Mais” para todarede Brasil Pharma

• Novo CD: capacidade logística para suportar o crescimentoorgânico dos próximos anos

• Ações de trade-mkt em parceria com a indústria

Desafios:

• Entrada de novos concorrentes no Centro Oeste

• Diminuição de ruptura e melhorias logísticas




Aberturas 9M13: 7



• Maior rede de drogarias de Salvador• Top of Mind na região• Conhecimento do mercado regional melhor que concorrência• Oportunidade de crescimento no interior do Estado• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas


• Método de treinamento “Vendo Mais” trazendo resultados positivos• Novo CD em maturação, com aumento significativo das compras

feitas diretas da indústria• Ajuste de layout: reformas completas e “envelopamentos” para

adequação do ponto• Aumento do mix de vendas de HPC

• Ações de trade-mkt em parceria com a indústria

Desafios:

• Entrada de novos concorrentes em Salvador

• Diminuição de ruptura e melhorias logísticas




Aberturas 9M13: 14



• Maior rede de drogarias do norte• Top of mind na região• Mix diferenciado• Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas


• Novo CD em Pernambuco (inaugurado em junho/13) atualmenteem estágio de maturação: suporte na logística e abastecimentodas lojas

• Concluída integração da Guararapes com a Big Ben: mudança defachada e ajuste de mix com significativo impacto nas vendas

• Investimento em mídia para fortalecer força da marca Big Ben emregiões de expanção no Nordeste

Desafios:

• Readequação do CD no Pará• Fortalecimento da concorrência na região




Aberturas 9M13: 9

% Faturamento 9M13 ~20%:


• Posicionamento perante concorrentes: “preço baixo e economia” • Não possui liderança na região• Apelo popular


• Novo CD inaugurado em outubro: foco em melhoria logística emenor ruptura

• Readequação do mix de vendas• Lojas “envelopadas” (reformas simples): ambiente interno com

visual “clean” porem manutenção do apelo popular• Releitura da fachada tradicional: mais moderna porem no padrão

tradicional , sem perda da identidade da marca• Reposicionamento de lojas: fechamento de pontos com baixo

desempenho

Desafios:

• Crescimento das vendas• Treinamento da força de vendas• Trabalhar ações de marketing com indústria



Ajuste de layout

- 56 lojas “envelopadas” (reforma simples)

- 3 lojas com reforma completa (1 nova Loja Conceito)

Revisão de mix de produtos

Treinamento da força de vendas

Reposicionamento de lojas

-16 fechamentos nos 9M13 (12 no 3T13), mais aprox. 6 previstos até o fim do ano

-9 aberturas nos 9M13, sendo 7 no novo padrão (2 no 3T13)

Novo CD em Canoas:

- Futuro aumento do volume de compras diretas da Indústria e melhor capacidade de suprimento das lojas



• Fachada tradicional

• Ambiente interno: poluição visual

Padrão antigo Padrão piloto Novo padrão

• Nova fachada amarela: perdada identidade da marca

• Ambiente interno: visual “clean”muito sofisticado

• Releitura da fachada tradicional

• Ambiente interno: visual “clean”com apelo popular

Reposicionamento estratégico




Aberturas 9M13: 77

% Faturamento 9M13 ~ 0,5%:


• Maior rede de Franquias no varejo farmacêutico brasileiro• Presença em mais de 150 cidades• Presença em 7 estados• R$1 bilhão em vendas (sell-out)

Plano expansão:

• Aberturas previstas no Norte e Nordeste a partir de 2014• 8 a 10 aberturas por mês em 2013/2014

Modelo de negócios ganha-ganha:

- Brasil Pharma: leitura de mercado no sudeste e maior poder debarganha nas negociações com a indústria;

- Franqueados: know-how de mercado e treinamento da BrasilPharma e melhor condição de compras.

358 359388

458

2010 2011 2012 9M13



Mercado alvo

• 10.062 lojas• Vol. Financeiro médio

~R$ 140 mil/mês

• Vol. Financeiro total

~R$ 1.4 Bi / mês~R$ 16.8 Bi / ano

Cat. 1

Cat. 2

Cat. 3

Cat. 4

Cat. 5

Cat. 6

Cat. 7

Cat. 8

312 lojas12,7% do mercado

660 lojas12,5% do mercado

1,023 lojas12,4% do mercado






R$ 1.267

R$ 592

R$ 377

R$ 237

R$ 134

R$ 70

R$ 35

R$ 10

Média de vendas mensais em R$’000

brph_brph day_reuniao_publica_2013_27.11.13

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