balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marques

Balanced ScorecardRui M. Marques

EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base

Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão

Exemplo e Conclusões

Tópic

os

7

Controlo de gestão | +

Planeamento EstratégicoPlaneamento Operacional

Orçamento Previsional

Instrumentos de PilotagemControlo OrçamentalBalanced Scorecard

Business Inteligence - BIEnterprise Resource Planning ERP

Balanced Scorecard BSC

Balanced Scorecard BSCKey Sucessfull Factors - KSF

Key Performance Indicators KPITargets (Objectivos) SMART

Performance Month to Date (MTD) vs. Período HomólogoPerformance Year to Date (YTD) vs. Período Homólogo

Benchmark (Referências)Dashboards & Reporting

Apuramento de DesviosReformulação da Estratégia

Medidas Correctivas

Ciclo de Deming (PDCA)7 Marketing

Service Profit ChainSistema Apoio, Desenvolvimento e Incentivos

15

2

4

3

EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base

Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão

Exemplo e Conclusões

Tópic

os

17

Instinto e Paixão Vs. Balanced Scorecard

They were more concerned with DNA than MBA when hiring people. Instead they tended to rely ontheir own intuition, informed but never governed by research.

See Feel Think Do ( the power of instinct in business) _ A. Milligan & Shaun Smith

18

Rapidez info = Medidas correctivas em tempo útil!

Financial reporting limitações

Vocacionado para uma visão histórica do desempenho.Afastado da estratégia do negócio e dos factorescríticos que condicionam os resultados futuros.

BSC = Indicadores financeiros e não financeiros

21

• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR ROBERT KAPLAN EDAVID NORTON (1992).

• A SUA APLICAÇÃO CONTEMPLA, POR REGRA, TODA A CADEIADE VALOR INTERNA, DESDE O PROCESSO DE INOVAÇÃO,PASSANDO PELAS OPERAÇÕES, ATÉ AO SERVIÇO PÓS-VENDA.

BALANCED SCORECARD

22

• CADEIA DE VALOR INTERNA:

• 1) CICLO DE INOVAÇÃO

– A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES;

– B) IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO;

– C) CRIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO A OFERECER.

23

• CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):

• 2) CICLO OPERACIONAL

– A) FABRICAÇÃO / PRESTAÇÃO DOS PRODUTOS OUSERVIÇOS;

– B) ENTREGA DOS PRODUTOS OU PRESTAÇÃO DOSSERVIÇOS.

24

• CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):

• 3) CICLO SERVIÇO PÓS-VENDA

– A) SERVIÇO DE APOIO AOS CLIENTES;

– B) SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES.

VISÃO E MISSÃOValores

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALObjectivos estratégicos

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSOINDICADORES ( ) e METAS

Financeira, Clientes, PI e AD

PLANOS DE ACÇÃOINICIATIVAS

Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento

2. Rendibilidade3. Criação de Valor

Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento: VN, Tx Cresc VN, Quota Mercado

2. Rendibilidade : RLV, ROE3. Criação de Valor : EVA

Proposta de ValorConjunto de atributos dos produtos e serviços de uma

organização, capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores das medidas

principais.Excelência operacional | Intimidade cliente | Lid. Produto

Perspectiva clientes Factores Críticos e

1. Captação2. Satisfação3. Fidelização

4. Rendibilidade

Perspectiva clientes Factores Críticos e

1. Captação n Ad2. Satisfação - NPS

3. Fidelização - Usage4. Rendibilidade - PMS

Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização Assegurar processos e não acumular funções

2. Racionalização Eliminar actividades não geradoras de valor

3. Qualidade Gerar elevados índices de aceitação prod/serviço

4. Eficiência e Eficácia Optimizar recursos = melhores resultados

Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização : Prazos de execução

2. Racionalização Custo unitário dos produtos3. Qualidade : Tx Rejeições, Conformidade com normas

4. Eficácia e Eficiência: Taxa de utilização da capacidade

Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e

1. Inovação2. Satisfação

3. Qualificação4. Tecnologia

Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e

1. Inovação n Ideias2. Satisfação - Prémios3. Qualificação H form

4. Tecnologia - ERP

38

MAPA ESTRATÉGICO

• “UM MAPA ESTRATÉGICO É COMO UMA ÁRVORE.• A FRUTA É O QUE VEMOS NO TOPO. É A PERSPECTIVA

FINANCEIRA DA EMPRESA.• DEPOIS VEMOS RAMOS, LIMOS E O TRONCO. TRATA-SE DA

PERSPECTIVA DO CLIENTE E DA VISÃO INTERNA.• NAS RAÍZES ESTÃO OS COLABORADORES. SÃO O SUPORTE DA

ORGANIZAÇÃO”.

• David P. Norton

Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1

SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad

Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC

Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1

SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad

Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC

Área nuclear

Objectivo Indicador Meta Resultado Indicador de mercadoReal Desvio

CLIENTESRetenção

Incrementar aretenção de clientes

Tx retenção(1 C/A)

70% 66% -4%Tx retenção

IHRSA

Iniciativas

Lançamento e aperfeiçoamento do programa Retention

Mapa Estratégico Health Club

Pontos Críticos1. Ciclo de Vida

2. Dimensão3. Posicionamento

4. n

EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base

Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão

Exemplo e Conclusões

Tópic

os

http://monitorizaraperformance.blogspot.com/2011/01/25-most-used-key-performance-indicators.html

25 most used Key Performance Indicators (KPI)1. Sales2. Product category as % of total sales 3. Market share % 4. Gross Margin as a % of selling price 5. Average discount margin % of items sold 6. Average sales per customer7. Profit per Customer8. Nº of contacts with potencial clients9. Success of contacts %10. Duration from order creation to service delivery11. Average profit per project 12. % of projects on budget 13. % of projects on time 14. % of projects with post-project review 15. % of projects with high risk profile 16. Clients debt17. Average number of training hours per employee 18. % of employees gone through training19. Average training costs per employee 20. R&D spend as % of revenue 21. % of very satisfied clients22. Number of complaints 23. Defects per million opportunities24. % of action points derived from self audit, implemented within time planned25. % of change controls reviewed vs implemented

QUARTERLY REPORTING TO MANAGEMENT AND INSTRUCTORS

• Budget versus Actual spend

• Attendances versus targets

• Budgeted versus Actual cost per

head

• Top-performing programs

• Worst-performing classes and

plan of action

• Which instructors have left and

why

• Instructors’ certification rate

• Instructor satisfaction survey

• Number of instructors recruited

• Instructor training update

• Initiatives for studio improvements

• Marketing promotion results

• % of total attendance from GF

• % of real estate dedicated to GF

• Overall conclusion

51

EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base

Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão

Exemplo e Conclusões

Tópic

os

EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base

Trabalho prático (Pares)Apresentação e DiscussãoExemplo e Conclusões

Tópic

os

Health Club XPTO MTD = 2 26-02-11 Representação gráfica

Dashboard - controlo de gestão

KPI's globais (n=5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total VN (IVA Incluído) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) 7624 7413 7173 7683 8158 6680 4142 4095 8158 6680 4142 4095 R 7413 15037

Meta ( M ) 4342 4485 4383 5381 5477 5492 5662 5252 6118 7559 7939 7999 M 4485 8828

Homólogo ( H ) 3999 3892 4121 4900 5212 4900 6021 6231 6001 7002 8250 6542 H 3892 7891

(R - M) / M 76% 65% 64% 43% 49% 22% -27% -22% 33% -12% -48% -49% 65% 70%

(R - H) / H 91% 90% 74% 57% 57% 36% -31% -34% 36% -5% -50% -37% 90% 91%

EBITDA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) -191 -587 -2374 233 -2182 -4631 -6374 -7767 -2182 -4631 -6374 -7767 -587 -778

Meta ( M ) -235 -116 -207 650 726 -173 875 1311 1270 2336 2665 1810 -116 -350

Homólogo ( H ) -156 -282 -46 633 928 -297 1709 2690 1647 2355 3567 947 -282 -438

(R - M) / M -19% 407% 1045% -64% -401% 2575% -828% -692% -272% -298% -339% -529% 407% 122%

(R - H) / H 22% 109% 5069% -63% -335% 1458% -473% -389% -232% -297% -279% -920% 109% 78%

Rédito Médio por Sócio JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) 51,86 40,96 31,88 28,25 26,40 18,66 10,87 9,37 51,86 40,96 31,88 28,25 41 93

Meta ( M ) 32,41 32,84 32,48 36,66 36,62 36,71 37,33 35,00 38,59 41,99 42,18 41,92 33 65

Homólogo ( H ) 29,84 28,49 30,54 33,38 34,84 32,75 39,70 41,53 37,85 38,90 43,83 34,29 28 58

(R - M) / M 60% 25% -2% -23% -28% -49% -71% -73% 34% -2% -24% -33% 25% 42%

(R - H) / H 74% 44% 4% -15% -24% -43% -73% -77% 37% 5% -27% -18% 44% 59%

Tx Var S. Activos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) 23% 24% 21% 14% 16% 6% 15% 10% 9% -1% -3% 23% #VALOR!

Meta ( M ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!

Homólogo ( H ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!

(R - M) / M 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!

(R - H) / H 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!

Taxa Rotação JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) 14% 3% 0% 14% 5% 3% 7% 6% 3% 3% 8% 8% 3% 18%

Meta ( M ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%

Homólogo ( H ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%

(R - M) / M 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%

(R - H) / H 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%

KPI's globais Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Visitantes JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD

Real ( R ) 712 421 458 390 403 390 373 372 360 372 360 373 421 1133

Meta ( M ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90

Homólogo ( H ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90

(R - M) / M 953% 1159%

(R - H) / H 953% 1159%

rui.marques@manz.pt24/7

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