balanced scorecard - bsc - indicadores de desempenho

Balanced Scorecard - BSCIndicadores de DesempenhoDesempenho

Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Estratégica 2. Definições de Visão Estratégica3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico5. Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,

aprendizado e crescimento6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,

aprendizado e crescimento7. Objetivos Estratégicos8. Mapa Estratégico9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de

desempenho na gestão organizacional10. Iniciativas Estratégicas11. Estratégias para a implementação. 12. O processo de monitoramento e melhoria.

GESTÃO ESTRATÉGICA

PlanejamentoEstratégico

Balanced

Scorecard

Planos de Ação

• Cenários

• Análise ambiental

• Políticas

• Diretrizes

•Objetivos estratégicos

•Iniciativas estratégicas

•Indicadores

•Metas

• Planos

• Alinhamento com

• o orçamento

Foco Tradução Execução

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

• Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais

• Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente

• Posicionamento é a maneira como as pessoas

• Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais

• Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente

• Posicionamento é a maneira como as pessoas • Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem

• Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem

VANTAGEM COMPETITIVA

– Possui vantagem sobre o concorrente

– Reconhecida e valorizada pelo cliente

– Pode ser mantida por um bom período de

tempo

– Possui vantagem sobre o concorrente

– Reconhecida e valorizada pelo cliente

– Pode ser mantida por um bom período de

tempo tempo

George Day

tempo

George Day

ESTRATÉGIA

É criar uma posição EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

Trade-off

conjunto de atividades.

Michael Porter

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

• OS 5 ps DA ESTRATÉGIA

– Estratégia como um plano

– Estratégia como um padrão

– Estratégia como posição– Estratégia como posição

– Estratégia como perspectiva

– Estratégia como ploy – truque

– Mintzberg

DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA

A estratégia tem as duas dimensões: A estratégia tem as duas dimensões: –– Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas

–– EmergentesEmergentes

Estratégia Estratégia Não RealizadaNão Realizada Estratégia Estratégia

EmergenteEmergente

Estratégia Estratégia DeliberadaDeliberada

Estratégia Estratégia PretendidaPretendida Estratégia Estratégia

RealizadaRealizada

MINTZBERGMINTZBERG

Satisfação da sociedade

VISÃO ESTRATÉGICA

• Constitui uma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negócios, sendo de vital importância para estabelecer o rumo em tempos de incertezas e rumo em tempos de incertezas e de dificuldades.

• Representa em última instância aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.

A VISÃO PRECEDE A ESTRATÉGIA

A visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientação geral para quanto o mapa de orientação geral para se atingir os objetivos.

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

É um sistema de gestão que possibilita a tradução

da visão e das estratégias em objetivos estratégias em objetivos estratégicos monitorados

por indicadores.

Medir é importante:

“O que não é medido não

POR QUE USAR?

“O que não é medido não é gerenciado”.

Robert S. Kaplan & David P. NortonA Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997

AS ORIGENS DO AS ORIGENS DO BALANCED BALANCED

SCORECARDSCORECARD

• 1990 – Estudo patrocinado

pela KPMG

• 1996 – Publicação do modelo • 1996 – Publicação do modelo denominado BalancedScorecard

• Ter foco. Clareza dos resultados esperados.

• Convergência de esforços.

QUAL É O SIGNIFICADO EM USAR O BSC?

• Compromisso com o desempenho.

• Envolvimento e participação.

• Possibilidade de se tornar competitivo.

AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Barreira da visão

estratégica

Barreira gerencialBarreira gerencial

Barreira dos recursos

Barreira humana

AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Barreira da visão estratégica

95% das pessoas não entendem a estratégia da organização

Barreira gerencial

85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia

Barreira humana

Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à

estratégia

Visão

Tradução a partir de objetivos e

indicadores

ELIMINANDO BARREIRAS

Balanced Balanced

ScorecardScorecard

Recursos

Gestão da EstratégiaPessoas

Aprendizado, comunicação e

feedback contínuo

Planejamento de recursos e

orçamento vinculado à estratégia

Comunicação, desdobramento e

alinhamento

OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO FOCADA NA ESTRATÉGIA”

5 Transformar a Estratégia 2 Traduzir a

estratégia

1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança

5 Transformar a Estratégia em processo contínuo

4 Transformar a Estratégia em tarefacotidiana de todos

3 Alinhar a organização para criar sinergia

estratégiaem termos

operacionaisBalanced Scorecard

OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Traduzir a estratégia em termos operacionais

12

...para promover a transformação.

...de modo que todos possam entendê-la.termos operacionais

Alinhar a organização à estratégia

Transformar a estratégia em tarefa de todos

Converter a estratégia em processo contínuo

345

...a partir do envolvimento e comprometimento de todos .

...por meio da contribuição individual para a implementação da estratégia

...por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégias

O PASSO A PASSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Passo 1Passo 1

Definir a Definir a orientação orientação

da da estratégiaestratégia

Passo 2Passo 2

Passo 3Passo 3

Construir o Construir o mapamapa

estratégicoestratégico

Passo 5Passo 5

Mapear Mapear iniciativas iniciativas prioritáriasprioritárias

Passo 7Passo 7

Avaliar o Avaliar o desempenhodesempenho

Passo 2Passo 2

Identificar Identificar os temas os temas

chaves que chaves que conduzem a conduzem a estratégiaestratégia

Passo 4Passo 4

Determinar Determinar indicadores indicadores

e metase metas

Passo 6Passo 6

DefinirDefiniro plano de o plano de

implementaimplementaçãoção

P

DC

APlanejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação

Até o passo 6Até o passo 6

Passo 8Passo 8

Corrigir os Corrigir os desviosdesvios

BSC NO CONTEXTO DA GESTÃODA ESTRATÉGIA

Análise dos Fundamentos Estratégicos

Missão, Visão e Valores

Formulação da EstratégiaHipóteses estratégicas

BALANCED SCORECARD

Ciclo de AprendizadoCiclo de Aprendizado

Ciclo de Monitoramento

Gestão da Estratégia e Aprendizado

Tradução da Estratégia

Comunicação ExecuçãoPlanejamento operacional e orçamentário

BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Visão e EstratégiaTradução da Estratégia em

objetivosIndicadores de

Metas

Análise integrada e interpretações

Ações Objetivo

Ciclo de MonitoramentoCiclo de Aprendizado

OK

COMPONENTES DO BSC

• Perspectivas

• Objetivos Estratégicos

• Mapas Estratégicos

• Indicadores

– de Resultados e de Tendências

• Iniciativas Estratégicas

• Plano de Ação

• Alinhamento com Orçamento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Objetivo = Resultado, alvo a ser alcançado

• Resultado deve ser mensurável

• Objetivo Estratégico = Resultado de natureza estratégica. Afeta todo o negócio da organização. Viabiliza a realização da visão estratégica.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

• Os objetivos representam os resultados que a

organização pretende alcançar

AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ +

Verbo SubstantivoAdjetivo

•Exemplos:

• Aumentar as vendas em Bagdá

• Alongar o perfil da dívida

DEFINIÇÃO DE METAS

• Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser

alcançados, mas não especificam o como.

– Devem expressar resultados

– Devem ser de responsabilidade da pessoa que a

estabeleceestabelece

– Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica

– Devem ser mensuráveis

• O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir

o alvo (visão).

BalancedBalanced ScorecardScorecard

converte a Estratégia em converte a Estratégia em um Sistema Integrado um Sistema Integrado

definido através de quatro definido através de quatro

A visão

Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva Financeira

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Iniciativas

Financeira

”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

PERSPECTIVAS

definido através de quatro definido através de quatro perspectivas de negócioperspectivas de negócio

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna“Para satisfazer

nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

Inovação mercadol.

Aprendizadocontínuo

Ativos intelectuais

Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva do Cliente

Imagem

Serviço

Preço/custo

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

Iniciativas

Cliente

Interna

Aprendizado eCrescimento

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

A visão

Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva do Cliente

Imagem

Serviço

Preço/custo

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

IniciativasIniciativas

Sociedade

PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna“Para satisfazer

nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

Inovação mercadol.

Aprendizadocontínuo

Ativos intelectuais

Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva Financeira

”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

ProcessosInternos

Financeira

Aprendizado eCrescimento

FINANCEIRAVisão e

Estratégia

Sociedade

Processos

FINANCEIRAQuatro medidas financeiras direcionam o negócio

A PERSPECTIVA FINANCEIRA

FINANCEIRA Estratégia

Aprendizado e

Crescimento

Processos Internos

negócio

� Disponibilidade Orçamentária� Capacidade de Investimentos� Redução de custos e melhoria da produtividade

SOCIEDADE

Visão e Processos

SOCIEDADEA base para a criação de valor é a perspectiva dos clientes e é representado pelas medidas:

A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Visão e Estratégia

Aprendizado e

Crescimento

Processos InternosFinanceira

dos clientes e é representado pelas medidas:

� Foco:�Satisfação dos clientes

� Perspectiva�?

PROCESSOVisão e

SociedadePROCESSOS INTERNOS

Esse sistema exige que a gestão dos processos

A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PROCESSOS

INTERNOS

Visão e Estratégia

Aprendizado e

Crescimento

FinanceiraEsse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias:

• Inovação

• Operação

• Pós-Vendas

Três medidas são consideradas:1. Qualidade2. Custos3. Tempo

Categorias de Processos

Processos de

Gera produtos

e serviços

Processos de

Aumenta valor

para o cliente

Cria novos

produtos/serviços

Processos de

Melhora a

Comunidade e o

Meio Ambiente

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

Processos deGestão

Operacional

Processos de negócios

Processos deGestão

de Clientes

• Seleção?• Conquista?• Retenção?• Crescimento?

Processos deInovação

• P&D• Lançamento?

Processos deRegulatóriose sociais

• Meio ambiente• Segurança• Emprego

• Comunidade

Visão e

Sociedade

Processos As categorias para o crescimento:

A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Visão e EstratégiaFinanceira

Processos Internos

As categorias para o crescimento:

• Capacidade dos funcionários

• Capacidade dos sistemas de

informações

• Motivação, empowerment, • e alinhamento

Capital Humano

Capital da Informação

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Capital da Informação

Capital Organizacional

Cultura Liderança AlinhamentoTrabalho

em equipe

POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS ?

• As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em

diversas Organizações e setores do mercado.

• No entanto, os autores admitem o uso de outras

perspectivas, quando essenciais para a estratégia da perspectivas, quando essenciais para a estratégia da

Organizações.

• Contudo, as medidas que aparecem no balanced

scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia

de relações causais que definem e retratam a história da

estratégia da unidade de negócios.

36

OUTRAS PERSPECTIVAS

• Porque criar?

– Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.

• Quando criar?

– Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de

informações estruturado em indicadores estratégicos para cada

perspectiva do modelo básico.

• O que deve ser evitado?

– Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no

contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse

sistema de gestão.

O BSC COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA

Esclarece e traduza Visão e a Estratégia

Comunica e estabelece vínculos

Feedback eaprendizado estratégico

Planejamento eestabelecimento de metas

MAPA ESTRATÉGICO

• Descreve o processo de transformação de ativos

intangíveis em resultados tangíveis para os

clientes e, por conseqüência em resultados

financeiros.

• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.

• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e

suas relações de causas e efeito.

• Os temas estratégicos definem as proposições de

valor para os clientes.

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos

estratégicos

VISÃO ESTRATÉGICA

Financeira

Objetivos estratégicos

Perspectivas

TERMINOLOGIA BÁSICA

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Flight Is on Time

Aprendizado

Cliente

Interno Relação de causa e efeito

MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO: “TornarVISÃO: “Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado”

Financeira

Cliente

Satisfação dos

Rentabilidade

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelênciaoperacional

Satisfação dosclientes Serviços com

preços competitivos Objetivo estratégico

Relação Causa e efeito

O que a estratégia

deve alcançar e

o que é crítico

para seu sucesso?

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessários

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos

estratégicos Programas de ação chave

necessários para se

alcançarem os objetivos

Como será medido e

acompanhado o sucesso do

alcance da estratégia?

Tema estratégico: Eficiência operacional

RentabilidadeFinanceira

TERMINOLOGIA BÁSICA

Objetivos

•Rápida preparação em solo

sucesso?

Meta

• 30 Minutos• 90%

necessários

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Flight Is on Time

• Programa de otimização da duração do ciclo

os objetivos

IniciativaIndicadores

•Hora de pouso•Partida pontual

estratégia?

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno

Rápida preparação em solo

TEMAS ESTRATÉGICOS

• É o foco que a organização pretende trabalhar.

• Podem estar relacionado a uma ou todas as

perspectivas.

• São limitados. 1 a no máximo 5 temas.

• Devem ser viáveis e coerentes com a visão

estratégica.

• Alavanca o destino da organização.

• Temas comuns: Liderança do produto; inovação;

Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e,

produtividade.

OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD

• "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)

• "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)

• Indicadores de Diagnóstico.

• Indicadores de Acompanhamento.

FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD

QUANTITATIVO

Números absolutos

Índices

QUALITATIVO

Conceitos

Binário

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

O que é um indicador de desempenho estratégico, na metodologia BSC?

É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando ruma à plena implementação da nossa

estratégia.

PROPÓSITO DOS INDICADORES NO BSC

1. Motivação Organizacional– Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao

comportamento desejado– Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que

precisam para atingir a estratégia da organização– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é – As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é

esperado

2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico– Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o

progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos

– Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia

ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC

• Comunicação Estratégica– O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica

ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?– Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar

“ruído”?• Repetibilidade e Confiabilidade

– Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?repetitiva?

• Freqüência de Atualização – A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como

serão tratados os ciclos anuais?• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

– É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador

– O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?

• Domínio sobre o indicador• Relevância• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado

INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE RESULTADO

Medem os resultados das

ações já tomadas

Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de

resultado

Indicadores de resultadoIndicadores de tendência

Premissa lógica

Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso

de uma pessoa

Taxa de redução do peso

Índice de realização do dos atividades físicas

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação de causa e efeito

existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência que devem preservar a mesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente

no Mapa.

RECOMENDAÇÕES PARA INDICADORES NO BSC

• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência indicador de resultado;

• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência;

• Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;

• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação;

• Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo;• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua

compreensão e operacionalização.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se a adoção de outros que, mesmo não completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados possam ao longo do tempo serem aprimorados

para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado

RESUMINDO...

Indicadores no BSC:– São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;

– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e – Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

– Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.

OBJETIVOAumentar a

Satisfação dos Usuários

Objetivos articulam os componentes da estratégia

1

COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC?

Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa)

IndicadorINDICADOR / META

2

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico

INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar um sistema automatizado de gestão de

usuários

4

Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna

entre o desempenho atual e o desejado

90%

90% de satisfação geral

Meta

MetaAtual

45%

Nível de Satisfação

Lacuna

3

AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

• Especificam o como:

– Atingir as metas definidas

– Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

• Podem expressar um projeto, programa ou estratégias

• Devem ser traduzidas em ações operacionais e em

orçamentos.

• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais

(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

• Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico

ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD

• As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo

• Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo

• Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

Tradução da Estratégia

Direcionadores

Fundamentos Estratégicos

Missão e Visão

Desencadear questões estratégicasFeedback

Estratégia

Temas Estratégicos

Proposição de valor

Partes interessadas

e clientes

Cenários

PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Ciclo de

Aprendizado

Ciclo de uso

Executar ações

AprovaçãoVínculo com o

orçamentoPlano de

Atividades

Planejamento e Orçamento

Objetivos Estratégicos

Indicadores e Metas

Iniciativas

Comunicar estratégia

Comunicação

Sob demanda

Monitorar aprendizado estratégico

Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas

Reuniões Trimestrais

Reuniões mensais

Inteligência

Corporativa

Alterações de

Contexto

PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO COM ORÇAMENTO

• 5W 2H

• Alinhamento por iniciativa

estratégica ou por ação.estratégica ou por ação.

BENEFÍCIOS DO BSC

• Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.

• Mudança de decisões do transacional para sistemas de

inteligência de negócios.

• Reúne todo o desempenho da organização e mede em

um sistema coerente.

• Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e

não-financeiras.

• Melhoria da comunicação e da performance.

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