as organizações estão doentes sintomas de doença da empresa: estresse de trabalho lutas de poder...

As Organizações estão doentes

Sintomas de doença da empresa: • Estresse de trabalho• Lutas de poder• Ceticismo e resignação• Energia vital sufocada

Uma empresa doente não sobrevive!

ECO 834 - Gestão de Pessoas e Responsabilidade Corporativa

Gestão de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa

Edson Ferreira

edson.ferreira@sider.net

Pergunta

• O quê vocês esperam desse curso?

“Não se pode ensinar nada a ninguém; só é possível ajudar a pessoa a descobrir por si mesma”

Galileu Galilei (1564 -1642)

Pergunta

• Onde trabalha? O quê faz? Por quê está lá?

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

MODERN TIMES

CHARLIE CHAPLIN 1936

Reflexão

• No contexto do filme, o que a empresa proporcionava para seus empregados?

• ...o que proporcionava para seu dono?• Qual era o papel do presidente?

Reflexão

• Qual a finalidade de uma empresa? • E de uma ONG? • Qual a diferença entre elas?

Empresa

Em sueco• Empresa = narings liv = alimento para a

vida

Em chinês• 2 ideogramas: vida + significado

Reflexão

• As empresas estão cumprindo seu papel?• A quem pertence uma empresa? Por quê?

Organização do trabalho

Abordagem Científica

Abordagem Científica

• Frederick W. Taylor (1856-1915)• 1884 engº chefe da Midvale Steel Cº.• 1911 livro: Princípios da Administração

Científica

Abordagem Científica

A lógica: • Desmembrar tarefas para ter mais

produtividade • Especializar para reduzir variabilidade • Uma pessoa – uma tarefa• Os engenheiros desenhavam as tarefas e

os trabalhadores as executavam.

Abordagem Científica

Princípios declarados:

• Ciência em lugar de empirismo;• Harmonia em vez de discórdia;• Cooperação, não-individualismo;• Máxima produção e não-restrição de produção;• Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima

eficiência e prosperidade.• A administração deve se concentrar nas tarefas

estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas, a rotina, para o pessoal operacional.

Abordagem CientíficaResultados:

• Funções inexpressivas • Redução de habilidades • Músculos e cérebros “separados”

Observar a época e o contexto.

Comando-controle (Chicote e cenoura).

Burocracia

Max Weber (1864-1920)Alemão, jurista, economista e sociólogoLançou o conceito de burocracia como uma

alternativa de organização social: • Organização por valores e ação para

organização por objetivos e ação (legal-racional)• A partir da década de 1940 foi adaptado pelos

teóricos da administração para as organizações industriais

BurocraciaPrincípios:

• Estrutura hierárquica • Decisões tomadas no topo da pirâmide • Cadeia de comando como mecanismo de

coordenação (“Top-Down”)• Governança por um conjunto claro e coerente

de regras e procedimentos escritos cobrindo todos os cargos, definindo direitos e obrigações

• Competência técnica deve ser a base para o preenchimento dos cargos e promoção

• Relações impessoais.

Burocracia

Prever antecipadamente todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

A combinação da administração científica com a burocracia estabeleceu o padrão para a organização industrial.

Organizações como máquinas• A visão do universo como um sistema mecânico composto de peças

elementares determinou e moldou a nossa percepção da natureza do organismo humano, da sociedade e também da empresa.

• A teoria mecânica da administração obteve, é certo, muito êxito em aumentar a eficiência e a produtividade, mas provocou também uma animosidade generalizada contra as empresas administradas de maneira mecânica.

• O motivo é óbvio: a maioria das pessoas simplesmente não gosta de ser tratada como engrenagem de uma máquina.

• A metáfora da máquina não deixa espaço para as adaptações flexíveis, para o aprendizado e para a evolução, e não há dúvida de que as empresas administradas de maneira puramente mecânica simplesmente não têm condições de sobreviver no ambiente econômico de hoje em dia, que é complexo e orientado para o conhecimento e muda rapidamente.

Fritjof Capra, 2002Cid Alledi

Organização do trabalho

Abordagem Sócio-técnica

Abordagem Sócio-técnicaFred Emery e Eric Trist - Instituto Tavistock de LondresDécada de 1940 na Grã-BretanhaSistemas abertos Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) • Teoria Geral dos Sistemas• O organismo é maior que a soma de suas partes• O cientista condiciona o pombo ou o pombo condiciona o cientista?

O pensamento sistêmico no local de trabalho• Em lugar de enquadrar os cargos (pessoas) ao sistema técnico

ótimo, era necessário otimizar conjuntamente os sistemas técnico e social

• Sistema técnico segue as leis da física e da química, da engenharia

• Sistema social segue as leis da biologia, da psicologia e da sociologia

• A abordagem sócio-técnica requer que aqueles que realizam o trabalho detenham mais autoridade, controle, habilidades e informações do que em relação à abordagem científica.

• Procuraram ampliar a consciência de cada trabalhador• O sistema de trabalho e não as tarefas discretas passou

a ser o elemento de análise• O grupo de trabalho e não cada pessoa passou a ser o

foco• Grupos de trabalho autônomos têm capacidade

reguladora muito maior que a supervisão (auto-controle)• Uma pessoa - muitas habilidades

Abordagem Sócio-técnica

Fatores intrínsecos que fazem o trabalho gratificante:

1. Variedade e desafios2. Espaço para tomar decisões3. Feedback e aprendizado4. Suporte e respeito mútuos5. Abrangência e significado6. Espaço para desenvolver-se. “Um futuro

brilhante”

Abordagem Sócio-técnica

Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

STAD

Equipes de trabalho autônomas

• Autonomia para decidir os processos e administrar os recursos

• Os maiores êxitos foram conseguidos em fábricas projetadas a partir do zero, usando os princípios sócio-técnicos nas décadas de 1970/1980

• EX:Montadora de caminhões da Volvo em Kalmar na Suécia

COMPARATIVO SISTEMA TRADICIONAL x STAD

TRADICIONAL STAD

PROJETO VOLTADO PARA DENTRO PROJETO CENTRADO NO AMBIENTE EXTERNO

UNIDADES FRACIONADAS E MUITO CONTROLADAS

UNIDADES COM AUTONOMIA

EXIGENCIAS AMBIGUAS DIREÇÃO E METAS CLARAS

INSPEÇÃO CONTROLE DE VARIAÇÃO NA FONTE

PREDOMINIO DO SISTEMA TÉCNICO INTEGRAÇÃO SOCIO-TECNICA

FLUXO LIMITADO DE INFORMAÇÕES FLUXO ACESSÍVEL DE INFORMAÇÕES

FUNÇÕES LIMITADAS E FRACIONADAS FUNÇÕES COMPARTILHADAS E ENRIQUECIDAS PELO INTERCAMBIO

PRATICAS DE RH RESTRITIVAS PRATICAS DE RH COM FLEXIBILIDADE

CULTURA CONTROLADORA CULTURA DE COMPARTILHAMENTO

PROJETOS ESTATICOS CAPACIDADE DE REPROJETO

Projeto de STAD1) ANALISAR NECESSIDADES DO AMBIENTE E ESTRATEGIA2) ANALISAR O PROCESSO DE TRABALHO3) ANALISAR O SISTEMA SOCIAL4) PROJETAR ORGANIZAÇÃO/ SISTEMA5) PLANEJAR A TRANSIÇÃO

6) IMPLEMENTAR

7) AVALIAR, REFLETIR, MELHORAR

A empresa viva

Arie de GeusShell década de 1980

Empresa longeva

• Stora (Suécia)• Em 1288 uma mina de cobre• Exploração florestal• Redução de minério de ferro• Papel e celulose• Química

Empresas longevas

Mitsui séc.XVII

Sumitomo Corp.• Mina de cobre em 1590

Reflexão

O que leva uma empresa durar tanto?

• Sua empresa tem história? • Você conhece a história da sua empresa?

Reflexão

Reflexão

Os fatores intrínsecos que fazem o trabalho gratificante estão presentes em seu trabalho atual?

Características das empresas longevas

• Forte noção de comunidade e de identidade coletiva, que

se constrói em torno de um conjunto de valores comuns;• uma comunidade na qual todos os membros sabem que

serão amparados em seus esforços para atingir os seus próprios objetivos.

• Abertura para o meio externo, a tolerância à entrada de

novos indivíduos e novas idéias e, em conseqüência, uma capacidade manifesta de aprender e adaptar-se às novas circunstâncias.

Arie de Geus, 1997 Cid Alledi

A empresa viva - Arie de GeusCaracterísticas das empresas longevas:• Coesão e identidade

– Capacidade de construir uma comunidade e uma personalidade para si

• Sensibilidade ao seu entorno– Capacidade de aprender e se adaptar

• Descentralização – Capacidade de relacionamento construtivo externo

• Conservadorismo financeiro– Capacidade de governar seu crescimento e evolução

Arie de Geus

“Como todos os organismos, a empresa viva existe primeiramente para procurar sua própria sobrevivência e desenvolvimento: para realizar seu potencial e desenvolver-se. Ela não existe unicamente para fornecer produtos aos seus

clientes ou para dar retorno aos seus acionistas, da mesma forma que você não existe

unicamente em função de seu emprego ou de sua carreira. Você existe para sobreviver e

prosperar”

A empresa viva - Arie de Geus

• Trata-se da busca de inovação na maneira pela qual as pessoas, o trabalho, a tecnologia e as informações podem ser reunidos em novas formas de organização capazes de realizar níveis significativamente mais altos de desempenho continuado e de satisfação pessoal.

• Sua empresa funciona como um mecanismo ou um como organismo? Por

quê?

Arquitetura Organizacional

Nadler; Gerstein; Shaw 1992

• O que é arquitetura?

Material estrutural

• O que é arquitetura organizacional?

Material estrutural

AO

• Arquitetura Organizacional é a arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas.

Arte??

Como se mede?

AO

• Arquitetura organizacional são os sistemas, estruturas, processos de administração, estratégias que constituem o modus operandi.

• Organização = Arquitetura organizacional + Pessoas

“As Organizações são um meio pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização pessoal e de integração social”

Fatores Contextuais da AO• As organizações como sistemas sociais abertos

e dinâmicos• Ambiente: faz exigências; impõe limitações;

oferece oportunidades• Recursos: materiais, humanos, conhecimento• História (DNA): decisões, comportamentos,

reações• Estratégia: decisões sobre o uso de recursos

escassos em função de um contexto de negócios

Componentes da Organização

• Trabalho: atividade à qual se dedica a Organização

• Pessoas: conhecimento, habilidades atitudes• Organização formal: estruturas, processos,

sistemas• Organização informal: implícita e tácita. Cultura

organizacional“Quanto maior o grau de congruência entre os

elementos, mais eficiente será a Organização”

Enfoque da AO

• Estrutura formal = organograma (relações estáveis e formais)

• Estilo da liderança• Impacto do ambiente• Relações informais• Distribuição do poder

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

Pergunta

Para que serve a GRH?

As etapas da GRH

ATIVIDADE FOCO DE ATENÇÃO

PERSPECTIVA TEORICA

FUNÇÃO

I EXECUÇÃO Atividades desconecta-das da estratégia

Ação Fazer EXECUTOR

II CONSTRUÇÃO

Fundamentos: acertando os elementos básicos

Consistência interna

Ajuste interno - Adequação

CONSTRUTOR

III REALINHA-MENTO

Adaptação às mudanças do ambiente – Reconfigura-ção

Mudanças Ajuste externo PERCEIRO DE MUDANÇAS

IV DIREÇÃO Desenvolvi-mento de capacidade funcional

Tensão construtiva entre opostos

Dualidade/ paradoxo

NAVEGADOR

I Etapa da Execução• Deptº de Pessoal• Cumprir formalidades(adequação) ou

desenvolver pessoas?• Respostas de prateleira: quantas pessoas foram

treinadas? Ferramentas de última geração foram implementadas?

• Mesmo com estrutura e ferramentas sofisticadas a execução não garante a consistência

• Os sistemas ( e instrumentos) estão desarticulados.

I Etapa da Execução

• As empresas que se detém nesse estágio têm o perfil paternalista e legalista

• Treinamento como recompensa• Mais comum em empresas familiares• As Políticas são inexistentes ou obscuras• A execução deveria estar ligada à

estratégia do negócio

II Etapa da Construção

• Os fundamentos de RH são ajustados para garantir coerência interna dos elementos da GRH.

Fundamentos da GRHRECRUTAMEN-TO E SELEÇÃO

Planejamento de RH; Recrutamento; Transferências; Dispensa e recolocação

T&D Indução; Treinamento (em serviço e fora); Análise de desempenho e de potencial; Desenvolvimento de liderança

GESTÃO DE CARREIRA

Planejamento de carreira; Orientação e acompanhamento (Coaching); Gestão de sucessão

GESTÃO DE DESEMPENHO

Gestão da motivação; Estabelecimento de Objetivos, Padrões e Orçamento

GESTÃO DE RECOMPENSAS

Remuneração e benefícios; Recompensas informais; Gestão da vida pessoal x profissional

RELAÇÕES INDUSTRIAIS E DE TRABALHO

Estado, Sindicatos e Associações

II Etapa da Construção

• Definição das Políticas• Voltada para dentro da Organização• A construção de fundamentos sólidos é

fundamental, porém se não houver mudança o construtor pode se transformar em mero administrador de seus sistemas. Pode estagnar na etapa da Execução.

ATRAIR; MOTIVAR E MANTER

III Etapa do Realinhamento• Voltada para fora da Organização• Compatibilizar a GRH com as mudanças no ambiente

competitivo• O desafio é a dinâmica da mudança, o realinhamento

para o futuro enquanto se administra o presente• O RH é parceiro de mudanças dos demais gestores• Também conhecida como Gestão Estratégica de RH• O RH tem que conhecer as mudanças externas e estar

envolvido na estratégia do negócio

III Etapa do Realinhamento• O perigo de fixar-se em mudanças: “Mudanças reais

exigem continuidade”. Manter enfoque e objetivos claros no Longo Prazo

• Quando muda o ambiente ou a estratégia, o processo de realinhamento de pessoas envolve o delicado descongelamento de uma configuração organizacional que pode estar bem afinada.

Descongelar-Congelar-Descongelar• Em time que está ganhando não se mexe? Se mexe?

IV Etapa da Direção

• As contradições(presente X futuro) podem corroer a credibilidade da GRH. Tensões entre a coerência interna e o ajuste externo.

• Desenvolver as capacidades da Organização e das pessoas para prosperar em um mundo em permanente mudança.

• O RH como navegador que transita entre forças contraditórias.

“Os sistemas de GRH só tem um impacto sistemático sobre a essência da empresa

quando são integrados na infra-estrutura de gestão e ajudam a empresa a estabelecer

prioridades negociais importantes, tais como o lançamento de produtos, o serviço ao

consumidor, a gestão de recursos, etc.”Huselid

HRM Journal

Dualidades OrganizacionaisADMINISTRAR OS BENS DO PRESENTE

CONSTRUIR OS BENS DO FUTURO

CURTO PRAZO LONGO PRAZOCOMPETIÇÃO PARCERIAALAVANCAR RECURSOS EXISTENTES

DESENVOLVER NOVOS RECURSOS

BAIXO CUSTO ALTO VALOR AGREGADODIFERENCIAÇÃO EQUIPARAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃOUNIDADE CORPORAÇÃOINDIVIDUO GRUPOOPORTUNIDADE PLANEJAMENTO

ouou

LIBERDADE CONTROLE

MUDANÇA CONTINUISMOOUSADIA PRECAUÇÃOFLEXIBILIDADE PADRONIZAÇÃO

ESPECIALIDADES GENERALIDADESASSUMIR RISCOS EVITAR FALHASORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS

VIDA PROFISSIONAL VIDA PESSOALHIERARQUIA LIBERDADECONCENTRAÇÃO DELEGAÇÃO

Dualidades Organizacionais

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Dualidades OrganizacionaisLIBERDADE CONTROLE

MUDANÇA CONTINUISMOOUSADIA PRECAUÇÃOFLEXIBILIDADE PADRONIZAÇÃO

ESPECIALIDADES GENERALIDADESASSUMIR RISCOS EVITAR FALHASORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS

VIDA PROFISSIONAL VIDA PESSOALHIERARQUIA LIBERDADECONCENTRAÇÃO DELEGAÇÃO

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Cid Alledi

A curva sigmóide

Reflexão

• Em que estágio da curva está sua empresa? Quais as evidências que confirmam a sua resposta?

“Não se pode resolver os problemas com o mesmo grau de consciência com que foram criados...”

Einstein

Estratégias genéricas de Porter

DiferenciaçãoLiderança no Custo

Total

Enfoque

Vantagem Estratégica

Exclusividade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

No âmbito da toda a indústria

Em um segmento particular

Alv

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Reflexão

Você conhece qual é a estratégia de sua empresa?

Pergunta valendo ponto!

Como comparar as políticas e ações de contratação, motivação e retenção de pessoas em empresas que têm estratégias diferentes:

• Empresa de biotecnologia• Empresa de consumo

?

Reflexão

Você acredita na GRH de sua empresa?

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

Pergunta

• O que você gosta de fazer além de trabalhar? Por quê?

Motivação

• “A motivação representa aqueles processos psicológicos que causam o estímulo, a direção e a persistência de ações voluntárias dirigidas aos objetivos”

Mitchell, 1982

MOTIVO + AÇÃO

B.F. Skinner – Harvard

– Teoria do reforço positivo ou Behaviorista– 1938 - Livro “O comportamento dos

organismos”– Análise do comportamento: estímulo/

resposta– Os cães de Pavlov e os pombos de Skinner

Abraham H.Maslow – MIT – 1943

• As necessidades humanas obedecem a uma hierarquia.

• Quando um conjunto de necessidades é satisfeito, deixa de ser um fator de motivação.

Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas

FISIOLOGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

AUTO-REALIZAÇÃO

ESTIMA E DIGNIDADE

D.C. McClelland

1961 – “The achieving society “• As necessidades podem ser aprendidas

ou socialmente adquiridas através da interação com o ambiente:– Necessidade de poder– Necessidade de realização– Necessidade de afiliação

Teoria X/YDouglas McGregor – The human side of the enterprise – 1960 - MIT

Teoria X/Y : Considerações a respeito da natureza das pessoas

“X”1. As pessoas não gostam de trabalho e o evitam quando podem2. As pessoas precisam ser dirigidas, controladas e tratadas com

punição para direcionarem seus esforços em direção aos objetivos organizacionais

3. As pessoas preferem ser dirigidas, evitam responsabilidades, tem baixa ambição e querem segurança acima de tudo

Teoria X/Y

“Y”1. O esforço físico e mental no trabalho são tão naturais

quanto jogar ou descansar2. As pessoas se auto-motivam e se auto-controlam

quando estão comprometidas com os objetivos3. O grau de comprometimento com os objetivos é

proporcional às recompensas4. As pessoas não somente aprendem a aceitar

responsabilidades como também estão em busca de5. As pessoas estão dispostas a exercitar a criatividade na

solução das questões organizacionais6. As potencialidades intelectuais das pessoas estão

sendo sub-utilizadas

Teoria da Expectativa – Victor Vroom – 1964 - Yale

A motivação para escolher uma alternativa de ação depende de 3 fatores:

- do valor que se atribui ao resultado advindo da alternativa ("valência")

- da percepção de que a obtenção do resultado está ligada a uma compensação ("instrumentalidade")

- da expectativa que se tem de poder obter o resultado (que ele chama de "expectativa").

Teoria da Expectativa – Vroom

Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor

Teoria de Herzberg

Frederick Herzberg - 1968Two Factor Theory• Fatores de motivação: relacionados ao

conteúdo do trabalho.• Fatores de manutenção ou higiênicos:Sua

existência não leva à motivação mas sua ausência gera desmotivação.

Two Factor TheoryFatores higiênicos Fatores de motivação

Status Oportunidades de realização profissional

Ambiente social no trabalho Responsabilidade

Qualidade de supervisão Autonomia

Condições de trabalho Reconhecimento

Salário Desafios

Estudos recentesEdward Lawler e J.Lloyd SuttleNos níveis mais altos da escala, a força da

necessidade varia em função do indivíduo. Em alguns a necessidade de auto-realização é mais forte ao passo que para outros a necessidade de auto-estima predomina.

Douglas T. Hall e Kahlil NougaimA ascenção está mais correlacionada à mudanças

na carreira que à satisfação das necessidades de ordem mais baixa

O quê motiva as pessoas? Dolan* et al 1996

É o desejo de:• Atividade• Posse (possuir o trabalho)• Poder(controlar seu destino)• Pertencer• Adquirir competências• Sucesso• Reconhecimento• Sentido

*Los diez mandamientos para la gestión de personas

O quê desmotiva as pessoas? Dolan*

• Políticas organizacionais inadequadas

• Falta de expectativas e objetivos claros

• Excesso de regras• Processos de trabalho

inadequados• Falta de continuidade• Esforços inúteis

• Mudanças constantes• Competição interna• Escassez de informação• Controle excessivo• Insuficiência de recursos• Reações inibidoras• Criticas destrutivas• Reuniões improdutivas

*Los diez mandamientos para la gestión de personas

Trabalho

“An activity that produces something of value for other people”

O’TooleWork in America - 1973

Os 3 elementos do trabalho Nishibori

Contri

buir Pensar

Trabalhar

TRABALHO

Atividade física

Social

izaçã

oCriatividade

Trabalho X Esporte

• Autonomia e voluntarismo• O inesperado• Uma certa tensão• Ritmo (falhas?)• Comparações honestas (placar)• Feedback imediato• Resultados e Reconhecimento

MODERN TIMES

CHARLIE CHAPLIN 1936

Pergunta

• Quais são os fatores motivacionais destacados no filme?

Pergunta

Você concorda ou discorda com a afirmação abaixo?

“É mais fácil motivar as pessoas em serviços voluntários que em serviços

remunerados.”

Por quê?

Exercício valendo ponto!

1. Descrever em detalhes uma fase ou um contexto em que você se sentiu excepcionalmente bem em seu trabalho.

Exercício valendo ponto!

2. Descrever em detalhes uma fase ou um contexto em que você se sentiu excepcionalmente mal em seu trabalho.

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

Pergunta

• É possível conciliar alta produtividade com qualidade de vida no trabalho? Como?

Teste

• Teste sua qualidade de vida no trabalho

Estresse

Estresse é a reação de adaptação à mudanças, positivas ou negativas.

1. Alarme (na presença de um estressor)– Liberação de corticosteróides

2. Resistência ou defesa3. Exaustão/ Burn-out

Estressores

• Físicos: luz, ruído, vibração, poluição, espaço físico

• Individuais: sobrecarga de trabalho, conflito e ambigüidade de funções; discrepâncias entre objetivos

• Coletivos: falta de coesão; conflito; clima;pressões

• Organizacionais: clima organizacional; estilo de gestão; exigências descabidas

Estresse

• Eustresse• Distresse• Fatores individuais, como valores

pessoais, necessidades, habilidades, bem como personalidade e aspirações, definem a suscetibilidade de cada pessoa ao estresse

Locus de controle

Quem se percebe com baixa capacidade de controle do ambiente está mais vulnerável às situações estressantes.

• Locus de controle externo: atribuem os resultados às forças externas fora de seu controle

• Locus de controle interno: fazem uma conexão direta entre comportamento, incentivos e resultados que obtém (Teoria da Expectativa)

Sintomas do estresse

• Saúde física: distúrbios gastrintestinais; cardiovasculares; respiratórios; endócrinos; dermatológicos, etc.

• Saúde mental: irritabilidade; exaustão; perda de memória; desejo de mudança radical; depressão; procrastinação; sensação de falta de tempo; frustração; desconfiança, etc.

Auto-estima e estresse

“O excesso de trabalho impossibilita a contemplação adequada da beleza e da verdade.... deforma o ser humano”.

Aristóteles

Auto-estima e estresse• “Aquele que é mestre na arte de viver faz pouca

distinção entre seu trabalho e seu tempo livre, entre sua mente e seu corpo, entre a sua educação e sua recreação, entre seu amor e sua religião. Distingue uma coisa de outra, com dificuldade. Almeja, simplesmente, a excelência em qualquer coisa que faça, deixando aos demais decidir se está trabalhando ou se divertindo. Ele acredita que está sempre fazendo as duas coisas ao mesmo tempo.”

Domenico De Masi em O Ócio Criativo

Auto-estima e estresse

Auto-estima CorporativaRepresenta a cultura predominante na empresa e

seus valores. São características da auto-estima corporativa:

• Liderança harmonizadora (ideais das pessoas e resultados)

• Equilíbrio entre realizações econômicas, éticas e emocionais

• Definição de objetivos desafiadores, factíveis, de forma participativa

• Celebração criativa dos alcances

Auto-estima Corporativa

• Criação de vínculos autênticos de confiança mútua

• Coerência entre os valores que declara e as ações do dia-a-dia (“walk the talk”)

• Missão que inspire significado • Reputação no mercado• Compromisso com o entorno social e ambiental• Respeito pelas pessoas e crença em sua

capacidade e em seu potencial

A importância da liderançaEm sua obra do início da década de 1960 (“O lado

humano da empresa”), Douglas McGregor já descrevia os executivos humanistas como profissionais que, com o fim de gerenciar pessoas e obter resultados para a empresa, aplicavam conhecimentos extraídos das ciências humanas, como psicologia social, antropologia, ciência política e filosófica. A engenharia é, claramente insuficiente quando se trata de saber como gerenciar pessoas e projetos. A engenharia e as ciências humanas são mutuamente necessárias.

Simon Dolan em Estresse, Auto-estima, saúde e Trabalho, 2006

Saúde Econômica Saúde ética

Saúde Emocional

BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL

Valores economico-pragmáticos

Valores ético-sociais

Valores de desenvolvimento emocional

Valores Organizacionais

Teste

• Você tem controle sobre seu trabalho?

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

The 5th. Discipline

• Peter Senge – MIT - Center for Organizational Learning

• Livro: The Fifth Discipline – The art & practice of the Learning Organization - 1990

• “Organizações onde as pessoas expandem continuamente a capacidade de criar os resultados que elas verdadeiramente querem”

• Maior interconexão, maior complexidade nos negócios

The 5th. Discipline

• As organizações têm inabilidade de aprendizagem em função de arquitetura, de gestão, de definição dos cargos, do jeito de pensar e interagir (dentro e fora), de decidir, de ritmo, etc.

• Pessoas diferentes submetidas ao mesmo sistema tendem a produzir resultados similares.

Personal Mastery• Formulação da Visão pessoal, a par com o

levantamento realista do estado corrente de suas vidas (realidade corrente).

• “A disciplina da Maestria Pessoal se inicia com a “clarificação” das coisas que realmente importam para nós, em viver nossas vidas a serviço das nossas mais altas aspirações”.É representada pela tensão no elástico.

• Tensão criativa– Seja verdadeiro com sua visão pessoal– Tenha compromisso com a verdade

“Nossas ações construindo nosso destino”

Mental Models

• Essa disciplina, de reflexão e investigação é focada em desenvolver a conscientização sobre as atitudes e percepções que influenciam o pensar e a interação com o ambiente. Assim, as pessoas podem aumentar sua capacidade de governar suas ações e decisões.

• Os MM afetam o que vemos e determinam o que fazemos. Paradigmas.

“Nosso entendimento de como o mundo funciona”

Mental Models• “O sucesso a longo prazo depende de como as equipes

gerenciais mudam seus MM sobre a empresa, mercados e concorrentes”.

• “...por essa razão nós pensamos o planejamento como aprendizado e o planejamento corporativo como aprendizado institucional”.

SHELL CENARIOS

Arie de Geus - SHELL

Shared Vision

• É uma disciplina coletiva que foca em um propósito mútuo. As pessoas aprendem a cultivar um sentido de comprometimento em um grupo ou organização, desenvolvendo imagens acerca do futuro que querem criar e os princípios e práticas nas quais eles acreditam e que os levem até lá. É representada pela imagem do olho.

Shared Vision

• “A Visão da empresa não é verdadeira até conectar-se à Visão pessoal. Devemos permitir que múltiplas visões coexistam”

• “Os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais por uma Visão maior, da equipe; ao invés, a Visão compartilhada se transforma em extensão de suas visões pessoais”

Reflexão

• Qual é a Visão formulada por sua empresa? Qual é sua Visão pessoal? Há alinhamento entre elas?

Team Learning• É uma disciplina de interação do grupo. Através

de técnicas de Diálogo1 e Discussão2, os grupos transformam sua forma coletiva de pensar, aprendendo a mobilizar sua energia e ações para alcançar metas comuns. É representada pela imagem do vôo dos pássaros.

• Diálogo e discussão...”quando o grupo se torna aberto ao fluxo de uma inteligência maior...” David Bohm

• “No diálogo as pessoas começam a separar a sí próprias dos seus pensamentos”.

Team Learning

• Diálogo

– O Conhecimento fluindo através de

• Discussão

– Examinar com atenção

Team Learning

• Se eu consigo enxergar através do seu ponto de vista e você através do meu, nós dois podemos enxergar algo que não vimos sozinhos. (A mão)

• Certeza x incerteza• Abertura (Openness). Suscetibilidade de

influenciar-se

Systems Thinking

• Através dessa disciplina as pessoas aprendem a compreender melhor as inter-dependências e as mudanças. Ferramentas e técnicas como os arquétipos sistêmicos e simulações auxiliam as pessoas a mudar os sistemas efetivamente e a atuar em sintonia com processos mais amplos dos campos natural e econômico. É representada pelo círculo (feedback loop)

The 5th. Discipline• Para que as organizações mudem para melhor,

você deve dar às pessoas a oportunidade de mudar as formas de pensar e de interagir.

• A prática das disciplinas requer artefatos concretos tais como a infra-estrutura e novos métodos e ferramentas de gestão, que ajudem as pessoas a mudar a forma como realizam seu trabalho. As pessoas desenvolvem a aptidão de mudar e a organização níveis mais altos de diversidade, comprometimento, inovação e talento.

Mudança cultural na General Electric

• Reconhecimento de que mudanças culturais requerem mudanças nas crenças e atitudes das pessoas

• 1970 GE reconhecida pelo planejamento estratégico. Preferiu ser reconhecida como uma empresa que valoriza a mudança

“O desafio da mudança é a cultura” Jack Welch

Work-Out1)Work-Out lançado em 1989: eliminar burocracia e livrar

tempo para as pessoas• Foco no aspecto cultural da mudança: ajudar as

pessoas a mudar sua atitude em relação ao trabalho• Crottonville• RAMMP: Precisamos continuar fazendo as coisas desse

mesmo jeito? Incentivo à pensar diferente e questionar sempre. Dê às pessoas a chance de implementar suas idéias e elas mudarão seu comportamento.

• Antigo modelo: “Pergunte ao seu chefe e aprenda”• Novo modelo: “Observe, olhe para todos os lados...

seu chefe pode aprender com você”

FACIL DE IMPLEMENTAR

DIFICIL DE IMPLEMENTAR

ALTO IMPACTO NA ORGANIZA-

ÇÃO

1 2

BAIXO IMPACTO NA ORGANIZA-

ÇÃO

3 4

Payoff Matrix

GE2)Work-Out• Eliminar a cultura do “não inventado aqui”.Mudaram o

plano de incentivos, para recompensar as pessoas pela troca de idéias ao invés das críticas. Best practices/ Benchmarking

3)Mapas de processos• Mudar de pensar em eventos para pensar em

processos. Formaram equipes multifuncionais para aprender as técnicas de mapeamento de processos. Propunham metas desafiadoras para fazer as pessoas mudarem a forma de pensar. Criar senso de urgência e prover as ferramentas para mudar.

GE

4)Aceleração da mudança (CAP)• Treinamento em modelos e ferramentas

de gestão de mudanças. Formação de facilitadores

5)NPI New product introduction

6)Making customers winners

GE

7)Six sigma quality - 1995• O desafio era ser Six Sigma até o ano

2000• 3,4 defeitos por milhão• Ganhos de bilhões por ano• DMAIC = Define, Measure, Analyse,

Improve and Control• Reconhecimento considera objetivos de

Qualidade

Processo Integrado de Aprendizado da GE

• Envolver a todos, de dentro, de fora, de cima, de baixo e dos lados

• Identificar e disseminar as melhores práticas, onde elas estiverem

• Integrar as práticas de RH e alinhar com os objetivos do negócio

• Lançar metas desafiadoras e promover a inovação

Pergunta

“Não se pode ensinar nada a ninguém; só é possível ajudar a pessoa a descobrir por si mesma”

Galileu Galilei (1564 -1642)

Você concorda? Discorda? Por quê?

Pergunta

• Como é o processo de aprendizagem na sua organização? Ela tem inabilidade de aprendizagem?

Prática valendo ponto!

• The Learning Style Inventory

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH

Pergunta

• Por que os Valores são importantes?

• “Não é difícil tomar decisões quando você sabe quais são nossos valores”

Roy Disney, roteirista e produtor

Valor

“Valor é a convicção duradoura de que uma forma específica de comportamento ou finalidade na vida é individual ou socialmente preferível a outra forma de comportamento ou finalidade de existir”.

Rockeach, Milton The Nature of Human Values

Valores Organizacionais

Valores finais Excelência; Progresso; Perpetuação; Felicidade; Paz;

Sabedoria; Riqueza

Valores instrumentais

Éticos(Práxis e Poiéticos)

HONESTIDADE, RESPEITO, LEALDADE, SOLIDARIEDADE, SINCERIDADE, INTEGRIDADE, EQÜIDADE...

de Competência (Práxis e Poiéticos)

CRIATIVIDADE, ORDEM, FLEXIBILIDADE, EFICIÊNCIA, SAÚDE, IMAGEM, INICIATIVA...

Saúde Econômica Saúde ética

Saúde Emocional

BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL

Valores econômico-pragmáticos

Valores ético-sociais

Valores de desenvolvimento emocional

Valores Organizacionais

Reflexão

• Relacione quais os valores que você enxerga em sua organização. Quais desses valores têm relação com seus valores pessoais? Quais não tem?

Pergunta

• Considerando os ideais da Sustentabilidade e da Responsabilidade Corporativa, quais valores Éticos e quais valores de Competência estão presentes?

Gestão por Valores

• GPV é um meio de integrar a gestão estratégica às políticas voltadas às pessoas e à construção de comprometimento.

GPV• Valores econômico-pragmáticosIncluem valores relacionados à eficiência, padrões

de desempenho e disciplina. Esses valores orientam atividades como planejamento, garantia de qualidade, contabilidade, etc.

• Valores ético-sociaisOrientam como os indivíduos devem se comportar

em grupo, no trabalho e nos relacionamentos• Valores emocionais – desenvolvimentoEssenciais para criar novas oportunidades de

ação.

Modelo Triaxial de Valores Garcia e Dolan 1997

Economico-pragmáticos:

Solução de problemas

Ético-sociais:

Conduta ética

Emocionais-desenvolvimento:

Equipe

A Confiança é o principal metavalor do modelo

GPVA GPV é bem sucedida quando:• Valores finais e valores instrumentais

compartilhados regem e são coerentemente expressos em estruturas e espaços específicos, novos processos de trabalho e diretrizes coerentes de seleção de pessoal, treinamento, incentivos, promoção, demissão.

• A coerência dos valores finais e dos valores instrumentais compartilhados gera sinergias no tocante a uma melhor saúde organizacional do ponto de vista econômico, ético e emocional

Cultura organizacional

“Um conjunto de pressupostos fundamentais inventados, descobertos ou desenvolvido por determinado grupo ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tenha funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, deve ser repassado a novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir esses problemas”

Edgar Schein – MIT - 1985

“O que merece mais atenção em uma aquisição é a mudança de cultura”

Fabio Barbosa - ABN Real

Valores e Cultura Organizacional

• Os Valores são o componente essencial da cultura organizacional e são quase sempre reconhecidos como fatores de diferenciação comercial e êxito.

• Os Valores são estruturas mentais intangíveis que – metaforicamente falando- não podem ou não devem ser manipulados.

DAS CRENÇAS AOS RESULTADOS

COMPORTAMENTO

ATITUDES

NORMAS

VALORES

RESULTADOS

CRENÇAS

EXPERIENCIA

Valores e Cultura Organizacional Kluckhon e Strodbeck -1961

Orientação dos Valores em torno dos quais as culturas se desenvolvem:

1. Qual é o caráter da natureza humana?2. Qual é a relação do homem com a natureza?3. Qual é o foco temporal da vida humana?4. Qual é a modalidade da atividade humana?5. Qual é a modalidade do relacionamento

humano?

Artefatos visíveis da cultura organizacional

• Símbolos• Linguagem• Rituais e cerimônias• Sagas e heróis

Pergunta

• Em relação à sua Organização:

• Quais são os Símbolos?• Qual é a Linguagem?• Quais e como são os Rituais e

Cerimônias?• Quais são as Sagas e quem são os

Heróis?

Valores e Visão

• Visão coletiva: imagem mental coletiva dos valores integrados na visão do futuro que a empresa deseja construir, entre o médio e o longo prazos; a decisão de criar os recursos para se atingir esse futuro e a coragem de se acreditar no mesmo.

• Inspirar a Visão por toda a organização é uma função de liderança.

Visão• Chegar no ano 2000 como uma empresa de

US$125 bilhões – WAL-MART• Transformar-se na empresa líder mundial de

produtos e serviços automotivos –FORD• "When I'm through...everyone will have one." -

Henry Ford on democratizing the automobile • "There's something going on here...something

that is changing the world...and this is the epicentre." - Steve Job of Apple Computers during its initial start-up

Mudança organizacional• As práticas gerenciais devem coerentes com o sistema

de valores e os pressupostos básicos (crenças) da organização. Dessa forma, os estilos de gestão, os processos decisórios, as definições estratégicas, as políticas de RH, os sistemas formais de planejamento e controle, as tecnologias utilizadas devem se harmonizar com a cultura da organização.

• As mudanças organizacionais mais significativas, quase sempre implicam em mudanças culturais e na medida em que a cultura não é considerada, o fracasso das mudanças tendem a ser mais freqüentes.

José R.Ferro - 1991

Valendo Ponto!

• Considerando a empresa de biotecnologia e a empresa de produtos de consumo (agressiva) do nosso exercício anterior, relacione os supostos Valores de ambas, na ótica do modelo triaxial. Mostre isso graficamente.

Pergunta

É possível orientar uma empresa tradicional na direção da Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa sem alterar sua cultura? Por quê? Quais e como seriam os artefatos a utilizar para promover a mudança?

Programa

• A Organização e a organização do trabalho

• Gestão de RH ou Gestão de Pessoas• GRH e Motivação• Qualidade de vida no trabalho• A Organização que aprende• Gestão Organizacional por Valores• Indicadores de GRH